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Pm Iref L1

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Pm Iref L1

  1. 1. Il Project Management nelle strutture di formazione Iref – 29 giugno 2006 Progetto Opera complessa, unica (non di serie), limitata nel tempo, rivolta a raggiungere un obiettivo specifico attraverso attività correlate che richiedono un impiego di varie risorse. Caratteristiche tipiche dei progetti sono: Hanno una vita finita Non sono ripetitivi; Producono un risultato ben determinato; Incertezza in COSTI e TEMPI di realizzazione; Coinvolgimento di numerosi "attori". Altre definizioni correlate Programma: un’iniziativa di lungo termine, di norma implicante più di un progetto; Compito (work package): un impegno a breve termine, che insieme ad altri compiti può costituire un progetto. 1
  2. 2. Progetto Le aziende che operano tipicamente (ma non sono le uniche) per "progetti" sono: società costruttrici di grandi opere civili; società produttrici di grandi impianti; società coinvolte nella realizzazione di sistemi informativi; La formazione rientra in questa tipologia società operanti nella cantieristica navale; ? società realizzatrici di grandi progetti in campo aeronautico e spaziale; società di ingegneria, operanti nel campo della progettazione, a cui è però spesso affidata anche la direzione lavori (ad es. di opere civili). Project Management Gestione sistemica di un’attività complessa, unica e di durata limitata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e limitate, con vincoli interdipendenti di tempo, costo e qualità 2
  3. 3. Project Management Vantaggi del Project Management: Miglioramento dei processi di decisione aziendali; Miglioramento della comunicazione tra cliente, azienda e fornitori; Ausilio nel raggiungimento della qualità globale; Maggiore trasparenza delle azioni; Riduzione dei rischi; Aumento dell'efficienza aziendale. La diffusione del Project Management è cresciuta sia in Italia che nel resto del mondo. Cenni storici Le piramidi, il Colosseo, la Grande muraglia ‘900 H.L. Gantt mise a punto un digramma a barre temporali ’30 La Procter & Gamble introduce una figura di responsabile di prodotto II guerra mondiale: Progetto Manhattan 1957 Walker elabora il CPM per Du Pont 1958 Polaris introduce il PERT Ai giorni nostri WBS + OBS 3
  4. 4. Molti modi di concepire il progetto Bilanciare due esigenze Leadership Problem Solving Gruppi DIMENSIONE Negoziazione SOCIO- CULTURALE DIMENSIONE Obiettivi TECNICA WBS Budget Report Passi per la pianificazione Passo 1 : WBS - Cosa si deve fare ? Passo 2 : OBS - Chi sono i responsabili ? 1 OBS progetto 1.1 1.2 1.3 Uff. Gare Uff. Acquisti Sub-suppliers Uff. Tecnico 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2 Ditta X Ditta Y Ditta Z Passo 3 : RAM – Assegnazione responsabilità Passo 4 : Definizione dei tempi WBS - Cena di gala Diagramma di Gantt Organizzazione Acquisti Preparazione Inviti Scelta sala Scelta menù Personale Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Sala Cucina Cottura Servizio Resp. Progetto Dott. Galante Attività 1 Segreteria Sig.a Salvi Attività 2 Ufficio P.R. D.ssa Paoli Squadra Cucina Attività 3 1° Chef Ufficio Servizi Attività 4 Sig. Ulivi Impresa di Trasporto Attività 5 Squadra Camerieri Passo 5 : Piano dei costi Passo 6 : Controllo del progetto Passo 7 : Chiusura del progetto 4
  5. 5. Work Breakdown Structure Un esempio: 5
  6. 6. WBS - Work Breakdown Structure: cos’è? Con la Work Breakdown Structure ogni macroattività si scompone in microattività o work packages. Ad ogni attività è assegnata una data e ora di inizio e di fine, la persona che deve svolgerla, i costi relativi. Se un'attività può essere svolta soltanto dopo che ne è stata fatta un'altra, le due attività vengono collegate. Le attività devono corrispondere alle operazioni da svolgere (cercare, fare, montare, smontare, comunicare, calcolare, dedurre, analizzare, sintetizzare, presentare). WBS E’ una tipica struttura topologica "ad albero“; Le unità elementari di questa struttura sono i work packages o tasks, attività che possono essere misurate in modo oggettivo e con ben definita responsabilità esecutiva; Una volta definita la WBS è opportuno evitare cambiamenti nella sua struttura. 6
  7. 7. WBS – rappresentazione grafica La WBS è una scomposizione gerarchica del progetto nei suoi elementi ed azioni costitutivi, generata allo scopo di migliorarne la gestione e il controllo. 1 1.1 1.2 1.3 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2 WBS - I Works Packages Sono gli elementi che compongono la WBS (progetti, fasi e attività). Gli aspetti che caratterizzano i WP sono: I contenuti e gli obiettivi; Le componenti di costo/ricavo (budget); Il responsabile; La durata delle attività; I documenti di progetto (interni e/o esterni). 7
  8. 8. WBS - Articolazione Schema Gerarchico di rappresentazione dei singoli momenti di un progetto. Si articola generalmente in: Progetto Fasi Attività I Livello Attività II Livello Progetti, Fasi e Attività Progetti: insieme di fasi rivolte a raggiungere un obiettivo specifico Fasi: insieme di attività della medesima specie Attività: insieme di operazioni, comportamenti e decisioni teso alla realizzazione di un progetto e identificabile con un risultato intermedio 8
  9. 9. Descrizione Solitamente per la definizione delle fasi e delle attività si procede ad una descrizione sintetica verbale Problemi di scomposizione Suddividere il lavoro in attività più piccole può comportare la definizione di centinaia o migliaia di elementi troppo complessi da gestire. Tipicamente si cerca di contenere i work packages entro 200-300, con circa 1/2 settimane di durata, ovviamente questo comporta un’estrema ramificazione sui grandi progetti 9
  10. 10. Un esempio: Manuale NASA Un esempio: Manuale NASA 10
  11. 11. Esempio di WBS Progetto Ispettorati Analisi organizzazione Ipotesi di intervento Intervento Ricognizione Individuazione Obiettivi miglioramento Nuove procedure Analisi posizioni Definizione aree di intervento Modulistica Analisi Ispettorato A Valutazione ipotesi Mansionario Ruoli e mansioni Procedure Carichi di lavoro Analisi ispettorato B Analisi ispettorato C WBS - conclusioni La corretta definizione della WBS assicura: che ogni parte del progetto sia stata prevista e legata al tutto; che gli obiettivi generali del progetto siano raggiunti attraverso il raggiungimento di obiettivi secondari di più semplice controllo; la corretta e completa suddivisione del budget; la completa attribuzione delle responsabilità; la sicura individuazione di tutti gli obiettivi. 11
  12. 12. Milestone (Pietra Miliare) E’ un risultato specifico che si verifica durante la realizzazione di un’attività, di una fase o di un progetto. Una milestones può essere vista come uno scopo intermedio raggiunto, Milestones Devono rappresentare momenti importanti del progetto Devono essere facilmente controllabili Prodotto Documento Manuale Verbale Etc. Devono essere in numero limitato 12
  13. 13. Tabella di individuazione ATTIVITA’ MILESTONE A 1 B 2 C 3 D 4 E 5 WBS - esercitazione 13
  14. 14. Le strutture organizzative per Project Management e a Matrice Struttura per Project manager Quando si vuole mantenere un elevato grado di sofisticazione tecnica e contemporaneamente si punta ad obiettivi di risultato si ricorre alla struttura per progetti Il principale carattere di questa struttura è che focalizza l’attenzione su singoli progetti che mutano di volta in volta Responsabili funzionali gestiscono il personale finché non viene assegnato ai progetti PjM sono responsabili del risultato parziale del progetto delle persone a loro assegnate 14
  15. 15. L’evoluzione dei modelli organizzativi aziendali Struttura a matrice E' un'evoluzione della struttura per progetti, quando i progetti diventano un elemento stabile dell’assetto organizzativo Gli organi specializzati per funzioni non gestiscono attività operative, ma aggregazioni di professionalità PM sono responsabili del risultato parziale del progetto e delle persone a loro assegnate 15
  16. 16. Meccanismi di gestione Sistema informativo integrato, che permetta a tutti i responsabili di conoscere lo stato dei progetti Ampio uso di strumenti di coordinamento e integrazione culturale I sistemi di HRM devono rispettare regole comuni e sono finalizzati a promuovere la collaborazione Comunicazione a 360° Caratteri Salienti Il principale carattere di questa struttura è la doppia dipendenza gerarchica di alcuni soggetti Two-Boss Manager(TBM) A capo dei TBM abbiamo i Matrix Manager (responsabili di funzione e di progetto) La struttura è autocoordinata Nascono conflitti sull’allocazione delle risorse Possono nascere problemi di focalizzazione del personale 16
  17. 17. Varianti di schema a matrice Matrice orientata funzionalmente = le risorse restano in capo ai capi funzione Matrice orientata ai progetti= il potere decisionale spetta ai Responsabili di Progetto Matrice bilanciata = le risorse dipendono da due soggetti simultaneamente Struttura a matrice: conclusioni VANTAGGI SVANTAGGI/COSTI gestisce la conflitti complessità sull’allocazione crea un mercato delle risorse interno difficoltà di realizzazione “guscio vuoto” 17
  18. 18. Matrice e Pjm Queste due strutture richiedono una particolare cultura gestionale atteggiamento aperto al cambiamento comunicazioni aperte e frequenti sentirsi parte di un progetto sfidante Matrice e Pjm Il conflitto e la concorrenza devono essere usati in modo costruttivo L’incertezza delle situazioni organizzative deve essere considerata fisiologica Le differenze di potere devono essere ridotte al minimo Occorre fiducia negli altri che non devono essere visti come minaccia al proprio potere 18
  19. 19. Test – Percezione gerarchia Perché in Italia Matrice e Pjm sono poco diffuse? L’ international Organization Observatory rileva che la diffusione della struttura a matrice tra le prime 1.000 imprese In Italia e Francia alla fine degli anni ‘90 era la seguente: FRANCIA 8% ITALIA 7% 19
  20. 20. Percezione della gerarchia % accordo USA GB Sve NL DK F I La maggior parte delle aziende lavorerebbe meglio 4 14 5 14 14 24 42 se i conflitti fossero eliminati per sempre E’ importante per un manager disporre di risposte 18 31 12 21 20 51 62 precise alle domande dei collaboratori Se un manager concede ai collaboratori maggiore 20 39 39 52 56 70 54 libertà di iniziativa, deve rinforzare i sistemi di controllo E’ spesso necessario bypassare la linea gerarchica 75 71 74 62 61 58 25 per ottenere risultati Bisogna evitare a tutti i costi una struttura in cui una 50 76 67 59 69 84 83 persona ha due capi diretti Organization Breakdown Structure & Responsability Assignment Matrix 20
  21. 21. OBS - Organization Breakdown Structure: cos’è? La OBS è una scomposizione gerarchica delle responsabilità di progetto, generata allo scopo di individuare univocamente i responsabili dei vari elementi del lavoro previsto. Project Manager Uff. A Uff. B Ditta M Ditta N Resp. xxx Resp. yyy Resp. www Resp. zzz Resp. mmm Resp. nnn Dr. Angeli Ing. Antinori Dr. Bianchi D.ssa Baldi Ing. Mori Ing. Naselli OBS - Organization Breakdown Structure: perché? Per ufficializzare le persone impegnate nella gestione del progetto. Per facilitare il Project Manager nel lavoro di coordinamento e monitoraggio. Per responsabilizzare gli ‘attori’ del progetto. Per migliorare la comunicazione fra le parti in campo Per impostare la matrice di responsabilità (RAM) di progetto Project Manager Uff. A Uff. B Ditta M Ditta N Resp. xxx Resp. yyy Resp. www Resp. zzz Resp. mmm Resp. nnn Dr. Angeli Ing. Antinori Dr. Bianchi D.ssa Baldi Ing. Mori Ing. Naselli 21
  22. 22. RAM - Responsibility Assignment Matrix: cos’è? La RAM è l’ufficializzazione delle responsabilità di progetto. Nasce dall’incrocio della WBS e della OBS e obbliga ad assegnare una responsabilità univoca e nominale per ciascuno degli elementi di lavoro individuati nella WBS. RAM - Responsibility Assignment Matrix: perché? Per ufficializzare le responsabilità delle fasi di progetto e delle deliverable. Per responsabilizzare gli ‘attori’ del progetto sul dettaglio del lavoro di progetto Per facilitare il Project Manager nell’indirizzamento al responsabile della particolare fase/deliverable. Per evitare l’insorgere del ‘fenomeno degli alibi’ Per chiarire a tutti i livelli di responsabilità Per aumentare il livello di ‘presenza costruttiva’ nel progetto 22
  23. 23. Matrice attività - responsabilità Project Manager CHI Project Manager Cliente CHE COSA 3.3 3.2 Acquisti Produzione Vendita Marketing 3 PROGETTO 1.2.3 3.1 2 1.2.2 1.2 1 1.2.1 1.1 OBS e RAM - esercitazione 23

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