Pcm E Prg Da Equal

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Pcm E Prg Da Equal

  1. 1. Project Cycle Management PCM Goal Oriented Project Planning GOPP Fonte Avviso Equal 2004
  2. 2. PCM <ul><li>si basa sull’analisi dei problemi, da cui poi scaturisce la logica dell’intervento; </li></ul><ul><li>si fonda sulla relazione di causa-effetto tra i problemi e quindi tra gli obiettivi; </li></ul><ul><li>non è una procedura da seguire “a tavolino”; essa è veramente utile se si coinvolgono nella fase di progettazione i soggetti che a livello locale sono interessati ai problemi individuati (primi fra tutti i beneficiari cui il progetto è rivolto). </li></ul>
  3. 3. Analisi del contesto <ul><li>analisi dei problemi </li></ul><ul><li>analisi degli obiettivi </li></ul><ul><li>identificazione degli ambiti d’intervento </li></ul>
  4. 4. Definizione del progetto di massima <ul><li>scelta degli ambiti d’intervento </li></ul><ul><li>definizione del progetto di massima con il Quadro Logico </li></ul>
  5. 5. 1. ANALISI DEL CONTESTO <ul><li>Ogni progetto deve proporsi di trovare risposte adeguate ai reali problemi di esclusione individuati. </li></ul><ul><li>Il primo passo consiste, pertanto, in una dettagliata analisi dei problemi dei beneficiari. Per condurre una corretta analisi è necessario interpellare direttamente i beneficiari circa i problemi che sentono maggiormente e che vivono con particolare disagio. </li></ul>
  6. 6. Perché condurre l’analisi del contesto? <ul><li>Una corretta ed approfondita analisi del contesto: </li></ul><ul><li>fornisce una descrizione completa della realtà in cui si vuole intervenire con riferimento alle condizioni di vita dei beneficiari; </li></ul><ul><li>stabilisce i nessi causali prima nell’ambito dei problemi e degli obiettivi; </li></ul><ul><li>“ fotografa” la situazione problematica nella quale i diversi soggetti interessati ( stakeholder ) si possono riconoscere e identificare. </li></ul>
  7. 7. La descrizione del contesto include i seguenti passi: <ul><li>l’analisi dei problemi; </li></ul><ul><li>l’analisi degli obiettivi (trasformazione dei problemi in obiettivi); </li></ul><ul><li>l’identificazione degli ambiti di intervento ( clustering ). </li></ul>
  8. 8. 1.1 Analisi dei problemi <ul><li>Il primo passo della progettazione consiste nell’identificazione dei problemi che esistono relativamente a un contesto o una situazione. </li></ul><ul><li>Il problema è una condizione negativa esistente nella realtà oggetto dell’analisi. </li></ul><ul><li>In questa prima fase è opportuno identificare, con l’aiuto di tutti i partner e dei beneficiari, i problemi legati alla condizione di discriminazione che si vuole affrontare. Può essere utile identificare soprattutto le cause che determinano lo specifico problema di discriminazione o difficoltà che è alla base dell’idea progettuale. </li></ul>
  9. 9. Attenzione <ul><li>Evitare di formulare i problemi in termini di “mancanza” – la cosiddetta “soluzione assente”- (ad esempio, “mancanza di strutture di orientamento e assistenza...”): in questo modo non si identifica il vero problema dei beneficiari dell’intervento, vale a dire che cosa essi non possono o non sono in grado di fare, ma si delinea già una delle possibili soluzioni al problema (“le strutture di orientamento e assistenza”, per l’appunto). </li></ul>
  10. 10. continua Attenzione <ul><li>Descrivere il problema in modo diretto, senza ricorrere ad una terminologia specialistica: un problema descritto in maniera esplicita (es. “gli immigrati non hanno alloggi”) aiuta l’analisi delle possibili cause ed effetti e favorisce l’individuazione del conseguente obiettivo. </li></ul>
  11. 11. continua Attenzione <ul><li>Astenersi dalle valutazioni personali (es. “l’Ente X è incompetente”; in questo caso il problema può essere invece “l’Ente X non è in grado di svolgere questa attività”). </li></ul><ul><li>Evitare le affermazioni generiche (es. “cultura insufficiente”); in questo caso è opportuno specificare meglio il problema, formulandolo ad esempio come “alto tasso di abbandono scolastico”. </li></ul>
  12. 12. <ul><li>Una volta identificato un numero ampio di problemi, è possibile costruire l’albero dei problemi, vale a dire un diagramma che illustri, in senso verticale dal basso verso l’alto, i legami causa-effetto tra i problemi identificati. </li></ul>
  13. 13. Fig. 1 - Albero dei problemi (sulla base dell’esempio “Ex detenuti e mondo del lavoro”). È utile controllare accuratamente i legami causa-effetto tra i diversi problemi in quanto costituiscono la base della futura progettazione.
  14. 14. 1.2 Analisi degli obiettivi <ul><li>In seguito alla costruzione dell’albero dei problemi, occorre trasformare tutti i problemi in possibili obiettivi da raggiungere, riformulando in positivo la situazione negativa precedentemente individuata. L’obiettivo, così inteso, rappresenta una condizione positiva da raggiungere. L’albero dei problemi diventa, così, un albero degli obiettivi ( v. fig. 2 ). </li></ul>
  15. 15. Fig. 2 - Albero degli obiettivi (sulla base dell’esempio “Ex detenuti e mondo del lavoro”).
  16. 16. <ul><li>È consigliabile esprimere l’obiettivo generale e lo scopo usando il participio passato (es. “sicurezza dei cittadini aumentata”, “occupazione ex detenuti aumentata”), perché, in tal modo, si esprime una condizione positiva effettivamente raggiunta, mentre usare un verbo all’infinito (es. “aumentare la sicurezza dei cittadini”, “accrescere l’occupazione”) o un sostantivo (es. “aumento dell’occupazione”), indica un’azione che è in divenire, che può essere, quindi, all’inizio o in un punto qualsiasi di un suo percorso, più simile, pertanto, ad un’attività che ad un obiettivo (inteso come condizione positiva raggiunta). </li></ul>
  17. 17. Attenzione <ul><li>Riformulare una condizione negativa (problema) in una condizione positiva (obiettivo) non significa identificare la soluzione o l’azione che risolve il problema stesso. </li></ul><ul><li>Esempio: se il problema è &quot;Impiegati comunali non a conoscenza della normativa X&quot;, l’obiettivo è &quot;Impiegati comunali informati sulla normativa X&quot; anziché &quot;Corsi di aggiornamento per gli impiegati comunali sulla normativa X&quot;. </li></ul>
  18. 18. 1.3 Identificazione degli ambiti d’intervento <ul><li>Costruito l’albero degli obiettivi, è opportuno raggruppare questi ultimi secondo ambiti di intervento omogenei. Ciò significa includere nello stesso ambito quegli obiettivi per raggiungere i quali è necessario mettere in campo competenze tecniche e istituzionali sostanzialmente simili. Il grafico che segue fornisce un esempio di come individuare tali ambiti di intervento (definiti anche cluster ). </li></ul>
  19. 19. Fig. 3 – Identificazione degli ambiti di intervento (sulla base dell’esempio “Ex detenuti e mondo del lavoro”).
  20. 20. Check list <ul><li>1. Raccolta dati e informazioni </li></ul><ul><li>Si sono adeguatamente intervistati i beneficiari? Si è chiesto loro: - quali sono i problemi intesi come stati di disagio/difficoltà? - sono disposti a partecipare attivamente alla progettazione? </li></ul><ul><li>Si sono individuati gli attori che potrebbero assumere un ruolo attivo in merito alle aree problematiche del progetto? </li></ul><ul><li>Sono state considerate tutte le fonti statistiche rilevanti? </li></ul>
  21. 21. continua Check list <ul><li>2. Formulazione dei problemi </li></ul><ul><li>Si sono formulati i problemi in termini di “cosa i beneficiari non possono o non sono in grado di fare”? </li></ul><ul><li>Si sono formulati i problemi in maniera chiara e precisa? </li></ul><ul><li>Si sono formulati i problemi in modo negativo e oggettivo? </li></ul>
  22. 22. continua Check list <ul><li>3. Connessione logica tra problemi e tra obiettivi </li></ul><ul><li>Sono stati ricontrollati i legami causa-effetto dell’albero dei problemi? </li></ul><ul><li>Sono stati ricontrollati i legami causa-effetto dell’albero degli obiettivi? </li></ul>
  23. 23. 2. DEFINIZIONE DEL PROGETTO DI MASSIMA <ul><li>A partire dall’albero degli obiettivi riportato in fig. 3, si tratta ora di definire con precisione l’intervento progettuale. </li></ul>
  24. 24. 2.1 Scelta degli ambiti d’intervento <ul><li>Dopo aver identificato i diversi ambiti di intervento, è necessario scegliere quali tra questi possono essere affrontati dal progetto. </li></ul>Formazione Orientamento Imprenditoria Politica industriale Servizi pubblici
  25. 25. <ul><li>La partnership potrà decidere che il progetto prenderà in considerazione gli ambiti formazione, orientamento e imprenditoria, mentre non potrà operare negli ambiti politica industriale e servizi pubblici. Questo perché gli obiettivi compresi negli ambiti formazione orientamento e imprenditoria sono raggiungibili grazie alle competenze tecniche e istituzionali espresse dalla PS. </li></ul><ul><li>I restanti ambiti di intervento - politica industriale e servizi pubblici - su cui il progetto non interverrà possono non essere, tuttavia, esclusi in via definitiva. </li></ul>
  26. 26. 2.2 Presentazione del Quadro Logic o – versione modificata per Equal <ul><li>Il Quadro Logico ( Logical Framework ) è una matrice di progettazione – ampiamente utilizzata nei programmi promossi dalla Commissione europea e da altri organismi internazionali - utile per definire in maniera chiara i diversi elementi di un intervento progettuale e per visualizzarli in modo efficace. </li></ul>
  27. 27. Il Quadro Logico ( vedi fig. 4 ) è articolato in tre colonne: <ul><li>la prima, la logica di intervento, descrive gli elementi fondamentali del progetto secondo una logica di causa-effetto dal basso verso l’alto . Ciò significa che le attività portano ai risultati, i risultati conducono al raggiungimento dello scopo del progetto e lo scopo contribuisce al raggiungimento degli obiettivi generali ; </li></ul><ul><li>la seconda presenta gli indicatori oggettivamente verificabili: un indicatore è ciò che si può oggettivamente osservare quando un risultato o un obiettivo è raggiunto; </li></ul><ul><li>la terza descrive le condizioni esterne , vale a dire quei fattori esterni al progetto che però condizionano il raggiungimento degli obiettivi progettuali. </li></ul>
  28. 28. Fig. 4 - Il Quadro Logico Precondizioni Attività Risultati Scopo del progetto Obiettivi generali CONDIZIONI ESTERNE INDICATORI LOGICA DI INTERVENTO
  29. 29. Logica di intervento Obiettivi Generali <ul><li>Rappresentano i miglioramenti e i cambiamenti di cui le strutture, i sistemi e gli operatori potranno giovarsi grazie alla riuscita e alla diffusione del modello innovativo proposto. </li></ul>
  30. 30. Logica di intervento Scopo del progetto (anche definito obiettivo specifico) <ul><li>Definisce il miglioramento della vita dei beneficiari finali o di un aspetto importante della loro vita. Di norma esso è la trasposizione in positivo del problema di discriminazione alla base del progetto. È consigliabile identificare con precisione uno o due al massimo di questi miglioramenti dal momento che è difficile che progetti, sebbene complessi, producano più di uno o due effettivi miglioramenti. </li></ul><ul><li>E’ importante che il progetto prenda in considerazione, già nella fase di ideazione, tutti quegli elementi che possono favorire la durata nel tempo di questo beneficio. Molto spesso infatti, il miglioramento ottenuto viene meno dopo un certo periodo proprio perché non si è tenuto conto di fattori importanti quali la capacità imprenditoriale dei beneficiari stessi o la mentalità degli altri attori sociali, ecc.. Questo aspetto della durata nel tempo del beneficio è ciò che nell’approccio PCM si chiama sostenibilità . </li></ul>
  31. 31. Logica di intervento Risultati attesi (anche definiti obiettivi) <ul><li>Definiscono cosa i beneficiari finali saranno in grado di sapere, fare, o essere grazie alle attività del progetto. I risultati non si riferiscono alle infrastrutture realizzate ma ai servizi offerti nell’ambito di tali infrastrutture. </li></ul>
  32. 32. Logica di intervento Attività <ul><li>Sono le azioni che saranno realizzate nell’ambito del progetto per raggiungere i risultati previsti. </li></ul><ul><li>In sintesi, le attività conducono ai risultati, che a loro volta portano allo scopo del progetto, e lo scopo del progetto contribuisce a raggiungere gli obiettivi generali. </li></ul>
  33. 33. Indicatori <ul><li>È’ necessario dimostrare l’efficacia delle innovazioni che si intendono introdurre. Un indicatore è ciò che si può osservare nella realtà nel momento in cui si raggiunge un obiettivo (o un risultato). Esso, di norma, è costituito dai seguenti elementi: </li></ul><ul><li>una variabile </li></ul><ul><li>un target-group </li></ul><ul><li>un tempo di osservazione </li></ul><ul><li>un valore di riferimento. </li></ul>
  34. 34. continua Indicatori <ul><li>Ad esempio, l’indicatore dell’obiettivo “Immigrati extracomunitari inseriti nel mondo del lavoro” potrà essere: aumento dal 40 al 50% (valore di riferimento) del tasso di occupazione (variabile) degli immigrati residenti nel Comune X (gruppo di riferimento) entro 3 anni dalla fine del progetto (tempo di riferimento). È possibile definire indicatori per tutti e quattro i livelli del Quadro Logico, tuttavia è importante, soprattutto ai fini del monitoraggio e della valutazione intermedia, definirli per lo scopo e i risultati. </li></ul>
  35. 35. Condizioni esterne <ul><li>Gli interventi progettuali, a causa di risorse o competenze limitate, non possono operare in più settori allo stesso tempo. Questo fa sì che per raggiungere certi obiettivi, il progetto debba ipotizzare che si verifichino altre condizioni esterne e indipendenti dal progetto. </li></ul><ul><li>Ad esempio: i progetti formativi per i disoccupati sono finalizzati ad aumentarne l’occupazione, eppure, affinché questo obiettivo sia raggiunto, tali progetti fanno implicitamente affidamento sul fatto che altre condizioni (ad es. aumentata richiesta di manodopera da parte delle imprese, ecc.) si verifichino in modo del tutto indipendente dal progetto di formazione. Questo rapporto tra elementi interni al progetto e condizioni esterne è ben visibile nella fig. 6. Le precondizioni sono quelle condizioni che devono pre-esistere per rendere fisicamente fattibili le attività. </li></ul>
  36. 36. Fig. 6 - Le condizioni esterne nel Quadro Logico Obiettivi generali Scopo del progetto Risultati Attività Precondizioni Condizioni esterne Condizioni esterne Condizioni esterne + + +
  37. 37. 2.3 Definizione del progetto di massima con il Quadro Logico <ul><li>Il primo passo per la definizione del progetto di massima è l’identificazione dello scopo del progetto. </li></ul><ul><li>Di norma, lo scopo è situato, nell’albero, al livello gerarchico immediatamente superiore al più alto (o ai più alti) dei risultati/obiettivi compresi negli ambiti di intervento prescelti ed esprime un beneficio per i beneficiari finali. </li></ul>
  38. 38. continua 2.3 Definizione del progetto di massima con il Quadro Logico <ul><li>Stabilito lo scopo del progetto, si possono identificare gli obiettivi generali , i quali di norma si trovano, nell’albero degli obiettivi, ad un livello superiore rispetto allo scopo. </li></ul><ul><li>I risultati (obiettivi), di norma, occupano nell’albero degli obiettivi, il livello inferiore allo scopo del progetto. </li></ul><ul><li>Per ciascun risultato si devono individuare le attività necessarie per conseguirlo. </li></ul>
  39. 39. Check list <ul><li>1. Ambiti di intervento </li></ul><ul><li>Gli ambiti di intervento scelti corrispondono effettivamente alle possibilità di intervento della PS? </li></ul><ul><li>2. Definizione del progetto di massima con il Quadro Logico </li></ul><ul><li>Lo scopo del progetto esprime effettivamente il miglioramento della condizione sociale o lavorativa dei beneficiari finali coinvolti? </li></ul><ul><li>Si è tenuto conto di tutti quegli aspetti che garantiscono la durata nel tempo di questo miglioramento? </li></ul><ul><li>I risultati sono formulati in termini di nuove competenze, atteggiamenti, acquisiti dai beneficiari finali? </li></ul><ul><li>Questi nuovi atteggiamenti e competenze sono sufficienti per garantire il miglioramento della condizione sociale o lavorativa dei beneficiari finali coinvolti? </li></ul><ul><li>Esistono altri fattori, esterni al progetto, che contribuiscono al miglioramento della condizione sociale o lavorativa dei beneficiari finali coinvolti? </li></ul><ul><li>Le attività previste sono effettivamente innovative? </li></ul><ul><li>Si è verificato che gli indicatori scelti mostrino aspetti tangibili e misurabili? </li></ul>
  40. 40. 3.1 Le tappe per la preparazione di una proposta progettuale <ul><li>Chiara identificazione del problema di discriminazione </li></ul><ul><li>Identificazione dei problemi dei beneficiari e del contesto </li></ul><ul><li>Collocazione dei problemi individuati in un diagramma di causa-effetto (albero dei problemi) </li></ul><ul><li>Trasformazione dei problemi (condizione negativa attuale) in obiettivi (condizione positiva futura) </li></ul><ul><li>Identificazione di aree di obiettivi omogenei (ambiti di intervento) </li></ul><ul><li>Scelta degli ambiti di intervento su cui il progetto interverrà </li></ul>
  41. 41. continua 3.1 Le tappe per la preparazione di una proposta progettuale <ul><li>Definizione dello scopo del progetto (inteso come beneficio per i beneficiari) </li></ul><ul><li>Definizione degli obiettivi generali (impatto su strutture e sistemi) </li></ul><ul><li>Definizione dei risultati (che cosa i beneficiari saranno in grado di sapere, fare, o essere grazie alle attività del progetto?) </li></ul><ul><li>Definizione delle attività (attività innovative per raggiungere i risultati) </li></ul><ul><li>Identificazione delle condizioni esterne </li></ul><ul><li>Definizione degli indicatori </li></ul>

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