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Gestion deltalentohumano

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Guia didactica del modulo de gestion del talento humano

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Gestion deltalentohumano

  1. 1. GUÍA DIDÁCTICA Y MÓDULO MARTHA LUZ BENJUMEA ARIAS FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES Colombia, 2008
  2. 2. COMITÉ DIRECTIVOFray Marino Martínez PérezRectorHernán Ospina AtehortúaVicerrector Administrativo y FinancieroDirector de PlaneaciónJosé Jaime Díaz OsorioVicerrector AcadémicoFrancisco Javier Acosta GómezSecretario General Gestión del Talento Humano Martha Luz Benjumea Arias Decana Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y Contables Maria Victoria Agudelo Vargas Corrección de estilo: FUNLAM Diseño: FUNLAM Impresión: Departamento de Publicaciones FUNLAM www.funlam.edu.co TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS Medellín – Colombia 2008 2Gestión del Talento Humano
  3. 3. CONTENIDOPRIMERA PARTE: PROTOCOLO ACADÉMICOPRESENTACIÓN 71. IDENTIFICACIÓN 10Ficha técnica 102. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS 122.1. Objetivo general 122.2. Objetivos específicos 123. UNIDADES TEMÁTICAS 13UNIDAD 1 13UNIDAD 3 13UNIDAD 4 134. METODOLOGÍA GENERAL 145. EVALUACIÓN INTEGRAL 165.1. Sistema de evaluación 165.2. Actividades de reconocimiento 165.3. Actividades de profundización 17INTRODUCCIÓN 19JUSTIFICACIÓN 211.LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LA GESTIÓN PORCOMPETENCIAS 241.2Objetivos de la gestión del talento humano 321.3. Responsabilidades del área de talento humano 33 3Gestión del Talento Humano
  4. 4. 1.4. Las competencias 341.5. El análisis, descripción y diseño de cargos 36 462.LA VINCULACIÓN Y COMPENSACIÓN DEL PERSONAL 472.2. Requerimientos administrativos y legales para la contratación del personal. 592.3. Elementos que constituyen la compensación del personal 60 633.1. La capacitación y el desarrollo del personal 653.2 Los beneficios sociales “programas de bienestar social y laboral” 733.3La higiene y seguridad en el trabajo 784. EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOHUMANO: LA AUDITORÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN 944.1. El seguimiento y la evaluación del desempeño 95INDICADORES DE TALENTO HUMANO 113ALCANDE DE = NO. PROGRAMAS CUMPLIDOS___ 113PERFILES TOTAL AJUSTE PLANEADO 113DESARROLLO SESIONES PLANEADAS 114DESEMPEÑO TOTAL EVALUADO 114DE ASISTENCIA NO. EMPLEADOS CONVOCADOS 114 Bienestar social 115 Salud ocupacional 115 Relaciones laborales 115 Motivación 115ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIÓN 123BIBLIOGRAFÍA FUNDAMENTAL 125GLOSARIO 127 4Gestión del Talento Humano
  5. 5. LISTA DE CUADROSCuadro 1. Cambios y transformaciones en el área detalento humano 30Cuadro 2. Pruebas 55Cuadro 3. Beneficios de la capacitación 67 5Gestión del Talento Humano
  6. 6. Cuadro 4. Composición del COPASO 87Cuadro 5. Beneficios de la evaluación de desempeño 101Cuadro 6. Formulario de evaluación de desempeño por el Método de escala gráfica 106Cuadro 7. Formulario del método de frases positivas y Negativas 107Cuadro 8. Formulario del método de frases descriptivas 108 6Gestión del Talento Humano
  7. 7. PRESENTACIÓN 7Gestión del Talento Humano
  8. 8. Apreciado estudiante, bienvenido al programa de Administración de Empresascon énfasis en Economía Solidaria de la Fundación Universitaria Luis Amigó.Este módulo ha sido escrito teniendo presente al estudiante que ingresa en lametodología a distancia, la cual se constituye en uno de los nuevos retos yalternativas para la formación de profesionales capaces de intervenirproblemáticas sociales contemporáneas, desde la aplicación de la ciencia y latecnología con criterios éticos y de calidad.La educación a distancia responde a la necesidad de ofrecer un proceso deformación que supere obstáculos representados en grandes distanciasgeográficas y escasez de tiempo de personas deseosas de tener lasoportunidades de desarrollo humano que brinda la educación superior.Dicha metodología exige a cada estudiante un esfuerzo investigativo, creativo einnovador soportado por la voluntad del compromiso que demanda nuestrasociedad.Por esto, para el alcance de los objetivos en este proceso formativo, más queconstruir un texto, se ha tratado de presentar un instrumento de comunicaciónacadémica y dinámica entre la institución y el estudiante, en el que se diferenciandos partes fundamentales: la guía de estudio y trabajo, el módulo de aprendizaje.La guía considera las orientaciones sobre el desarrollo del curso en cuanto definelos elementos necesarios para la interlocución entre estudiantes y asesor,describiendo en la metodología las actividades a realizar para cada encuentro,bibliografía complementaria, proceso de evaluación y compromisos adquiridos porel estudiante. El módulo desarrolla el contenido conceptual básico que permite al 8Gestión del Talento Humano
  9. 9. estudiante la comprensión de los problemas potenciales en el campoadministrativo.Seguros de que en dicho material se encuentran los referentes necesarios para eldesarrollo de un proceso académico con calidad, le deseamos éxitos en estenuevo ciclo de su formación profesional. 9Gestión del Talento Humano
  10. 10. 1. IDENTIFICACIÓNFicha técnica CURSO GESTION DEL TALENTO HUMANO AUTORA MARTHA LUZ BENJUMEA ARIAS INSTITUCIÓN FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ UNIDAD ACADÉMICA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Perfil y diseño del cargo, Selección, PALABRAS CLAVE Remuneración, Capacitación y desarrollo, Bienestar laboral, Salud Ocupacional, Evaluación de desempeño ÁREA DE CONOCIMIENTO PROFESIONAL CRÉDITOS 3 (TRES) CIUDAD MEDELLÍN FECHA 15 DE DICIEMBRE DE 2007 ACTUALIZACIÓN ADICIÓN DE TEMAS 10Gestión del Talento Humano
  11. 11. APROBADA POR 11Gestión del Talento Humano
  12. 12. 2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS2.1. Objetivo generalReconocer el modelo administrativo de la gestión humana como un elementoimportante en las organizaciones, permitiendo al estudiante desarrollar lascompetencias necesarias para intervenir la dinámica empresarial.2.2. Objetivos específicos Identificar los fundamentos teórico-prácticos de la Gestión del Talento Humano que determinan las competencias esenciales para que las personas puedan desempeñarse con un alto nivel de rendimiento y efectividad. Describir los procesos básicos de la gestión del Talento Humano relacionados con la vinculación y compensación del personal. Reconocer los factores relacionados con el mantenimiento de la gestión humana que promueven la competitividad y el clima óptimo para el progreso de los empleados. Identificar las herramientas necesarias para hacer el seguimiento y la evaluación del desempeño humano. 12Gestión del Talento Humano
  13. 13. 3. UNIDADES TEMÁTICAS UNIDAD 1 La gerencia del talento humano en la gestión por competencias • UNIDAD 2 La vinculación y compensación del personal. UNIDAD 3 El mantenimiento del talento humano. UNIDAD 4 El seguimiento y evaluación del desempeño humano. 13Gestión del Talento Humano
  14. 14. 4. METODOLOGÍA GENERALPara garantizar el buen desarrollo del curso se establecerán los criterios definidosen el Reglamento Estudiantil con relación a evaluación y seguimiento delportafolio personal de desempeño, entre otros.En los encuentros presenciales se hará claridad sobre aquellos conceptos quehan presentado alguna dificultad en los estudiantes; para ello se utilizaránexplicaciones precisas sobre el tema, ejemplos y aplicación de éstos al áreaadministrativa. Adicionalmente, se responderán inquietudes sobre los ejerciciospropuestos para ser desarrollados por los estudiantes en el tiempo destinado altrabajo independiente.El estudiante debe realizar las actividades de forma consecuente con losencuentros presenciales, para garantizar el logro de los objetivos propuestos en elcurso. Estas actividades están distribuidas de la siguiente manera:El encuentro inicial, que tendrá como preámbulo un proceso previo dediagnóstico de los conocimientos previos con que cuentan los estudiantes. Esteelemento sirve de base para definir los compromisos en lo referido a laautogestión del alumno, también se ilustrará la globalidad de las nocionesconceptuales y procedimentales de las temáticas a desarrollar.Los encuentros transitorios que permiten constatar los desarrollos y logros delos alumnos y potenciar el intervalo final del proceso. En ellos se recogen lasinquietudes y se profundizan en aspectos conceptuales y procedimentales,igualmente se socializa la elaboración académica de los alumnos y finalmente se 14Gestión del Talento Humano
  15. 15. proponen las actividades de la etapa final. Este encuentro sirve también paraevaluar el logro de objetivos y el desarrollo de los indicadores metodológicos.El encuentro final, en donde se retoman nuevamente los objetivos propuestosen el curso con un propósito integrador que permita verificar el nivel de logrosalcanzado.El docente entregará la certificación final de la nota ocho (8) días después determinado el curso. 15Gestión del Talento Humano
  16. 16. 5. EVALUACIÓN INTEGRAL5.1. Sistema de evaluaciónLa evaluación del rendimiento académico es un proceso crítico, intencionado ysistemático de recolección, análisis, comprensión e interpretación de informaciónque permite a los actores educativos valorar el estado en que se encuentra laformación integral de los estudiantes.La evaluación busca valorar las aptitudes, actitudes, conocimientos, habilidades ydestrezas del estudiante frente a un determinado programa docente, y hacer unseguimiento permanente que permita establecer el cumplimiento de los objetivoseducacionales propuestos.Un sistema de evaluación debe aportar no sólo al proceso de aprendizaje, sinoque debe ayudar al estudiante a forjar su personalidad, comprometiéndoloactivamente en un proceso de auto evaluación. Lo fundamental es desarrollar laresponsabilidad personal del estudiante y, por ende. la responsabilidadprofesional del egresado, así como su capacidad para aprender a investigar, locual le permitirá alcanzar mayores niveles de realización.5.2. Actividades de reconocimientoEsta fase permite saber acerca de los conocimientos previos que cada uno de losestudiantes posee con respecto a la gestión del talento humano; para ellose plantean unos conceptos introductorios. 16Gestión del Talento Humano
  17. 17. 5.3. Actividades de profundizaciónEsta fase se dedica a implementar didácticas que generen la apropiación clara deconceptos y su asimilación del estudio de casos, talleres y análisis deexperiencias en las organizaciones buscando desarrollar las siguientescompetencias:Competencia Interpretativa: Capacidad para comprender la información; teorías yconceptos.Competencia Argumentativa: Capacidad para justificar o encontrar razones parasostener algún tipo de planteamiento.Competencia Propositiva: Capacidad para formular propuestas encaminadas a lasolución de situaciones problémicas. 17Gestión del Talento Humano
  18. 18. 18Gestión del Talento Humano
  19. 19. INTRODUCCIÓNLas organizaciones actuales en la búsqueda constante hacia la competitividad yla excelencia deben transitar nuevos escenarios que les permita orientar todossus esfuerzos hacia la valoración del conocimiento, el permanente cambio y laglobalización. Estos retos implican necesariamente una visión diferente del rol delas personas en las empresas.En consecuencia, es necesario que la formación de profesionales se prepare paraafrontar los nuevos enfoques que implica la gerencia del talento humano toda vezque las instancias empresariales requieren de personas idóneas y adaptables quepuedan afrontar estos cambios.En esencia las empresas tienen una función económica, ambiental y social queorigina la rentabilidad, la sostenibilidad de los recursos y el trabajo, este últimodebe dar respuesta al “paradigma” de la responsabilidad que promueve lavaloración del empleo y autoempleo en condiciones dignas y justas contribuyendode manera significativa al mejoramiento de la calidad de vida de las personas y aldesarrollo social y crecimiento económico del país.El papel de la gerencia del Talento Humano precisa el concepto deadministración general que persigue la satisfacción de los objetivos contandopara ello con una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.Como se puede considerar, el esfuerzo humano resulta trascendental para elfuncionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuestoa proporcionar su esfuerzo, la organización logrará los objetivos; en caso 19Gestión del Talento Humano
  20. 20. contrario, no podrá sostenerse en el tiempo. De aquí que todas lasorganizaciones deben dirigir su atención al talento humano.Es de vital importancia gerenciar el talento humano aplicando el procesoadministrativo que planea la consecución de personal con criterios técnicosbasados en las competencias requeridas, la organización de recursos que sedisponen para cualificar sus acciones, la dirección y coordinación para mantenerun personal altamente motivado y el control para medir y evaluar el desempeño,permitiendo siempre acciones de mejoramiento.Éste texto es una aproximación a lo que debe ser la gestión del talento humano,entendiendo la gestión no solo como el número de actividades que se realizansino también los objetivos que se alcanzan y la forma en que las personascontribuyen a esto. 20Gestión del Talento Humano
  21. 21. JUSTIFICACIÓNLos retos que enfrentan las empresas en cuanto a las exigencias individuales soncada vez mayores, el surgimiento de las nuevas tecnologías impone unacompleta concordancia con las oportunidades del entorno, las estrategiasempresariales y las características particulares de las organizaciones.Dadas las condiciones actuales, las características y expectativas de losempleados en las organizaciones están cambiando a pasos acelerados:• Se valora mucho la autonomía del empleado.• Los empleados tienen mayor movilidad laboral• Las nuevas formas de contratación hacen que los vínculos entre la empresa y el empleado se debilitePara esto, la gerencia del talento humano debe considerar algunas accionescomo:• Aplicar una gestión proactiva que fomente la capacitación y el desarrollo personal de los individuos• Alinear los resultados de la empresa con los propósitos individuales a fin de obtener mayor productividad en sus procesos• Fomentar y apoyar la flexibilidad dentro de la empresa para responder con rapidez a los cambios del entorno.La gestión del talento humano es el proceso administrativo aplicado a acrecentary conservar los conocimientos, las habilidades, actitudes positivas y valores de losmiembros de la organización, en beneficio del individuo, de la organización y lacomunidad en general. 21Gestión del Talento Humano
  22. 22. En la medida que las organizaciones se muevan en un entorno competitivo lagestión del talento humano se hace más importante, pues será la herramientaresponsable de dinamizar aspectos significativos como la flexibilidad,adaptabilidad y éxito de la organización.La necesidad de profesionales especializados en la gestión de las políticas deltalento humano en las organizaciones ha ido creciendo con más fuerza y seevidencia en los últimos años ya que se constituye en la prioridad fundamentalpara lograr el nivel de competitividad que se requiere en las empresas.La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementoscomo la tecnología y la información; sino que "la clave de una gestión acertadaestá en la gente que en ella participa".Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido yadentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente,entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión enella.Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión porCompetencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento delCapital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia lascompetencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de laempresa. 22Gestión del Talento Humano
  23. 23. 23Gestión del Talento Humano
  24. 24. 1. LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS “La administración de recursos humanos agrega valor cuando ayuda a la gente a incrementar y mantener sus niveles de rendimiento” Spencer & Spencer, 1993 OBJETIVOS 1. Comprender los fundamentos históricos que dieron origen a la prácticas empresariales para gestionar el talento humano 2. Analizar los objetivos de la gestión del talento humano y la importancia de estos en la gerencia de empresas. 3. Explicar el modelo de la gestión humana con un enfoque basado en competencias. 4. Identificar las actividades necesarias para el análisis, descripción y diseño de cargos. 24Gestión del Talento Humano
  25. 25. 1.1. La Gestión del Talento HumanoEl concepto de gestión está asociado a la acción de dirección mediante la cual semanejan, en forma integrada, recursos procesos y decisiones en la búsqueda deun objetivo.Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas porpersonas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de susorganizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el Capital máspreciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos einstalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas seconsideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación paradesempeñar sus funciones, el éxito sería imposible.La gestión del talento humano se basa desde una concepción administrativa sebasa en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como tambiéncontrol de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, ala vez que la organización representa el medio que permite a las personas quecolaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa oindirectamente con el trabajo.La gestión humana se define como una fase de la administración que se ocupa dela utilización de la energía humana, intelectual y física para lograr los propósitosde una empresa organizada, donde se permite llevar a cabo los procesos devinculación, desarrollo, integración y motivación de las personas de unaorganización. 25Gestión del Talento Humano
  26. 26. La administración del talento humano en algunas empresas recibe el nombre deRelaciones Industriales, Manejo de personal, administración de Recursoshumanos, Relaciones laborales etc.Algunos autores consideran en afirmar que la administración de personal en unaorganización desarrolla y debe adelantar funciones de asesoría que permitan ellogro de los objetivos de la empresa.Fundamentos teóricos y contextuales de la gestión del talento humanoLa historia como fundamento del conocimiento permite identificar muchas de lascausas por las cuales los estados, sociedades, organizaciones e individuos, vivenlos efectos económicos, políticos y culturales en la sociedad.La gestión humana asume un rol funcional y estratégico, elementos básicos paracomprender la dinámica social en la cual se insertan los individuos para laproductividad en el desarrollo empresarial y de sus efectos en la calidad de vida;así como en la manera de afectar el entorno interno y externo, en la medida enque se constituyen en el lenguaje de acción y políticas que afectan a otrosindividuos y organizaciones. Este proceso evolutivo y de desarrollo se da acordea las demandas del entorno y la dinámica de las organizaciones.El entorno externo está dado por las múltiples variables: económicas, sociales,políticas, tecnológicas, laborales, de mercados y en general por la competenciade otras empresas que operan en el medio. Mientras que las variables próximaso que intervienen directamente con la organización también llamadas internas:filosofía institucional, las políticas, los objetivos, el rol de los directivos, el papel de 26Gestión del Talento Humano
  27. 27. los sindicatos, el personal del área de talento humano y el personal vinculadodeterminan los modelos de gestión.Cambios y transformaciones en la gestión del talento humanoNo se puede hablar en forma separada de la gestión del talento humano y delorigen de la teoría científica de la administración; la exigencia de la clasetrabajadora a fin de que se reglamentara el trabajo, no solo bastaría aplicar lospreceptos legales, pues las relaciones que se establecían requerían estudio,entendimiento y elaboración de una serie de principios para la buena practica delos mismos,La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas demercados finanzas, producción y en forma empezaron a aparecer losdepartamentos de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad deponer en manos los expertos una función importante de elaboración de nominas ypago de seguro social.Anteriormente las características del área de gestión del talento humano secentraban en: • Concentración en la función de recursos humanos • Especialización de las funciones • Varios niveles jerárquicos • Introversión y aislamiento • Rutina operacional y burocrática • Preservación de la cultura organizacional 27Gestión del Talento Humano
  28. 28. • Énfasis en los medios y procedimientos • Búsqueda de la eficiencia interna • Visión orientada hacia el pasado y el presente • Administración de recursos humanos • Hacer todo de manera aislada – individualismo • Énfasis en los controles operacionalesActualmente el enfoque se basa en: • Apoyo en el negocio medular del área • Gerencia de procesos • Aplanamiento y downsizing • Benchmarking y extroversión • Consultoría y visión estratégica • Innovación y cambio cultural • Énfasis en los objetivos y resultados • Búsqueda de la efectividad organizacional • Visión orientada hacia el futuro y el destino de la empresa • Asesorar la gestión con personas • Colaboración entre los gerentes y equipos • Énfasis en la libertad y la participación. 28Gestión del Talento Humano
  29. 29. Cuadro 1. Cambios y transformaciones en el área de talento humano Era de la Era de la Era de la InformaciónIndustrialización Clásica Industrialización (Después de 1990) (1900 a 1950) Neoclásica (1900 a 1950)• Comienzo de la • Expansión de la • El mercado de industrialización y industrialización y el servicios sobrepasa el formación del mercado de mercado industrial proletariado candidatos (bienes• Transformación de los • Aumento del tamaño manufacturados). talleres en fabricas de las fabricas y el • Adopción de unidades• Estabilidad, rutina, comercio mundial. de negocios para mantenimiento y • Inicio del dinamismo sustituir las grandes permanencia del ambiente: organizaciones.• Adopción de inestabilidad y cambio • Dinamismo, estructuras • Adopción de turbulencia y cambios tradicionales y estructuras híbridas y extremos. departamentalización de nuevas soluciones • Cambios en la forma funcional y divisional organizacionales. de contratación• Modelo mecanicista • Modelos menos • Adopción de burocrático mecanicistas. estructuras orgánicas• Estructuras altas y • Estructuras planas y y adhocráticas. gran amplitud de control mas reducido. • Modelos orgánicos control • Necesidades de ágiles, flexibles y• Necesidades de orden adaptación. variables. y rutina • Necesidades de cambio. Modo de tratar con las personasLas personas elaboran Las personas son Las personas son seresproductos, son inertes y recursos organizacionales humanos preactivos eestáticas. que deber ser inteligentes que deben serÉnfasis en las normas y administrados. potencializados.en los contratos rígidos Énfasis en los objetivos Énfasis en la autonomía ypara regular a las organizacionales. el compromiso.personas. Las personas son Se precisa en el concepto dirigidas. de automotivación y autocontrol. Formato de trabajo 29Gestión del Talento Humano
  30. 30. Relaciones Industriales Administración de Gestión del Talento Recursos Humanos HumanoCentralización total de las Responsabilidad de la Descentralización haciaoperaciones en el órgano línea y función de staff. los gerentes y susde RH. equipos. Principales ActividadesAdmisión, desvinculación, Reclutamiento, selección, Cómo pueden loscontrol de asistencia y capacitación, gerentes y sus equipospuntualidad, legislación administración de elegir, entrenar, liderar,laboral, disciplina, salarios, beneficios, motivar, evaluar yrelaciones sindicales, higiene y seguridad, compensar a susorden. relaciones sindicales. participantes. Misión del ÁreaVigilancia, coerción, Atraer y mantener los Crear la mejor empresa ycoacción, castigos, mejores empleados. la mejor calidad en elaislamiento social de las trabajopersonasDpto. Dpto. de Dpto. de Dpto. de Equipos de Gestión delde Relaciones Recursos Gestión del Talento Humanopersonal Industriales Humanos Talento Humano Personas vistas como Personas vistas como Personas vistas como mano de obra recursos humanos talentos y socias del trabajo colaborativoEl principal desafío de las organizacionesA pesar de las diversas perspectivas sobre el tema, el elemento unificador decualquier definición lo distingue de manera singular la gestión estratégica, esdecir; la forma cómo se integran las personas en el sistema Organizacional paravincularse directamente a la estrategia empresarial, con el fin de movilizar lascapacidades y el talento hacia el logro de los objetivos de desarrollo corporativo ysocial. 30Gestión del Talento Humano
  31. 31. El sentido y razón de ser de la política en la gestión del desarrollo humanoconsiste en orientar el potencial de los conocimientos de la inteligencia de laorganización, de los valores y la comunicación a un propósito de entregarservicios de calidad a los clientes para contribuir con el mejoramiento ysatisfacción de su vida.La política constituye el más alto nivel de identidad de la visión de los líderes y,muy especialmente, del gerente de la gestión humana, quien debe conducir, conlas directrices de su área, la organización a un estado mayor de satisfacción y decalidad de vida laboral a través de la toma de decisiones estratégicas, ya que sumisión profesional por excelencia se fundamenta en constituirse en un facilitadordel desarrollo humano integral, en el director de políticas de desarrollo de laorganización.La gestión humana requiere una visión sistemática permanente y dinámica de laorganización, para atender la demanda de personal en los diferentes frentes detrabajo que afectan la gestión de la empresa y de lo cual depende en gran medidala respuesta de ésta a sus clientes.Las organizaciones modernas deben fundamentarse en una gestión humanaintegral, centrada en el conocimiento científico social, para investigar la maneracomo el sistema humano se relaciona, aprende de su propia capacidadproductiva, reconoce el desarrollo de su historia e incrementa su conocimiento apartir del reordenamiento del error. 31Gestión del Talento Humano
  32. 32. 1.2 Objetivos de la gestión del talento humano• Crear, mantener y desarrollar un grupo de personas con habilidad y motivación para lograr los objetivos de la organización.• Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de talento humano y alcance de objetivos individuales.• Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que se puedan ejercer sobre la organización.• Cumplir con las disposiciones legales.• Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión• Proporcionar competitividad a la organización• Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo• Administrar el cambio• Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsablesPara lograr estos objetivos es necesario tener en cuenta:• Apoyo irrestricto de la alta gerencia en todas las políticas de personal.• En todos los niveles de la organización, se deben reflejar las políticas de personal que fija la gerencia, y es función del departamento de personal: vigilar el cumplimiento de dichas políticas.• Establecer comunicación e información entre los niveles institucional, intermedio y operacional. Es imprescindible el intercambio de ideas entre las distintas jerarquías de la empresa. 32Gestión del Talento Humano
  33. 33. 1.3. Responsabilidades del área de talento humanoEn las grandes empresas los procesos de gestión del talento humano se hacencada vez más complejos, por lo que se requiere organizar en áreas las diferentesactividades que se llevan a cabo. Estas pueden ser directivas y operativas:1.3.1 Directivas: Corresponden a las actividades básicas del procesoadministrativo:a. Planeación: Se refiere al proceso de determinar y satisfacer los requerimientosde personal, con el fin de lograr los objetivos de la organización.b. Organización: Se define como un modelo de actividades, diseñado parapermitir que cada uno de los cargos del departamento tenga razón de existir, conobjetivos claros, con la autoridad definida, con la determinación de obligaciones yresponsabilidades y el entendimiento en las relaciones que debe tener paracoordinar sus tareas con otras dependencias.c. Dirección: es el aspecto mediante el cual, todos los empleados puedencomprender, aceptar y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de losobjetivos de la empresa. Procura que la gente se sienta satisfecha de lascondiciones laborales y realice su trabajo eficientemente.d. Seguimiento: se entiende como el análisis y la comparación de las actividadesdesarrolladas con los planes y programas establecidos previamente. Es la mediday corrección del desempeño de las actividades de los subordinados para asegurarque los objetivos y planes de la empresa se estén llevando a cabo. 33Gestión del Talento Humano
  34. 34. 1.3.2 Operativas: corresponde a las actividades específicas que se llevan acabo en el área de gestión del talento humano:a. Análisis, descripción y diseño de cargosb. Elección e inclusiónc. Contrataciónd. Capacitación y desarrollo de personal (formación integral)e. Compensaciónf. Beneficios Socialesg. Higiene y seguridad en el trabajoh. Evaluación del desempeñoi. Relaciones Laboralesj. Desarrollo Organizacionalk. Sistemas de información y auditoría del talento humano1.4. Las competenciasLas competencias son el conjunto de características intrínsecas del individuo quese demuestran a través de conductas y que están relacionadas con eldesempeño superior o exitoso en el trabajo.Un perfil o modelo de competencias es una descripción de los requisitosnecesarios para desempeñar un cargo en el máximo nivel de rendimiento(desempeño).Una persona competente es una persona que sabe actuar de manera pertinenteen un contexto particular, eligiendo y movilizando unos recursos, con ciertoscriterios deseables. 34Gestión del Talento Humano
  35. 35. Están relacionadas con el saber, saber hacer y saber estar o ser. • Saber: conjunto de conocimientos técnicos y de gestión como la capacidad lectora, economía, finanzas, mercadeo, etc. • Saber hacer: conjunto de habilidades fruto de la experiencia y del aprendizaje como el pensamiento creativo, la solución de problemas, la toma de decisiones, la asimilación y comprensión de conceptos, la capacidad de aprender y razonar. • Saber estar o ser: conjunto de actitudes personales, comportamientos, personalidad y valores: auto responsabilidad, autoestima, sociabilidad, auto dirección, integralidad, entre otras.La gestión por competencias requiere de un proceso de planeación y método quele permita a la organización proyectar las necesidades y requerimientos del áreade gestión del talento humano.Para ello deberá preguntarse:¿En donde estamos ahora?¿A dónde queremos llegar?¿Cómo lograr llegar allá?¿Qué hicimos y donde estamos ahora?La respuesta a estos interrogantes supone necesariamente un diagnóstico quepermita: 35Gestión del Talento Humano
  36. 36. • El análisis condiciones externas y las condiciones organizacionales, así como las características de los empleados. • Definir la visión y formular los objetivos del área, basados en la eficiencia y equidad. • Definir la estrategia de talento humano seleccionando Las actividades y los recursos necesarios para llevarlas a cabo. • Analizar los resultados evaluando las nuevas condiciones de acuerdo a los objetivos definidos.Las competencias se relacionan con el talento humano ya que constituyen todoslos conocimientos, habilidades prácticas y actitudes, requeridas para desempeñarun cargo o actividad laboral en el máximo nivel de rendimiento, por lo tanto,distinguen a los mejores en la distribución del rendimiento laboral.En algunos casos es preferible establecer competencias por áreas funcionales dela organización. Por ejemplo, las personas que trabajan en el departamento desistemas requieren competencias distintas a las personas que trabajan en eldepartamento de contabilidad. Las competencias por áreas describen lascompetencias que deberían tener las personas que trabajan en esa área.1.5. El análisis, descripción y diseño de cargosEl desarrollo de una estructura organizacional da como resultado los cargos quedeben ser cubiertos en la organización. 36Gestión del Talento Humano
  37. 37. 1.5.1 El análisis de cargosEs el procedimiento por el cual se determinan los factores de requisitosintelectuales, físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo de las personasque deben ser contratadas para ocuparlos.Consiste en un proceso de obtención, análisis y registro de informaciónrelacionados con los cargos. Este se lleva a cabo mediante la investigación de lasactividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que seael tipo o nivel de empleo.Es importante definir la relación y diferencia entre puesto y cargo, debido a que enalgunos textos se utiliza indistintamenteCargo: conjunto de acciones organizadas, con un propósito definido, que realizauna persona en una organización, en una determinada posición, en relacionesinternas y externas con el fin de conseguir y aportar valor a la organización.Ejemplo: el gerente, la secretaria, la recepcionista, entre otros.Puesto: La manera en que se divide y agrupa la actividad de trabajo, compuestode tareas y elementos (técnicos y logísticos). Hace referencia al objeto de trabajoy no al sujeto. Ejemplo: la gerencia, la secretaría, la recepción, etc.El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, conlos requisitos que el cargo exige a su ocupante.La información generada por el análisis de cargos se utiliza como base endiversas actividades relacionadas con la gestión del talento humano: • En la inclusión y selección de personal ya que es la base sobe la que se decide que tipo de personas que se contratan. 37Gestión del Talento Humano
  38. 38. • Para el pago de salarios y compensaciones porque permite una clara comprensión de lo que cada empleado representa para estimar su valor y la compensación adecuada, ya que se relaciona directamente con la capacidad requerida, el nivel de educación y los riesgos de seguridad. • Con la evaluación de desempeño porque permite comparar el desempeño real de cada empleado con el rendimiento deseado. • También se utiliza la información del análisis de cargos para diseñar los programas de capacitación y desarrollo de personal. • El análisis de cargos también es de gran utilidad para asegurar que todas las actividades que se deben realizar están en efecto asignadas en las posiciones específicas.Métodos de análisis y descripción de cargosObservación directa: siempre es necesario observar si alguien está realizando sulabor con el mejor esfuerzo y la mayor calidad, así como recolectar la informaciónobtenida para analizar si es conveniente alguna mejora o cambio, sin embargo alno existir contacto directo con la persona que está trabajando, puede hacer quelos datos no sean tan verídicos como se puede suponer.Método de cuestionario: aquí es muy importante pedirle al encargado de realizarun trabajo que llene un cuestionario donde especifique todas las característicasde su cargo, de manera que se consiga información útil para el análisis delmismo.Método de entrevista: es en este punto donde conversan frente a frente elanalista de un cargo y un empleado y se obtiene información veraz por medio de 38Gestión del Talento Humano
  39. 39. un diálogo y acercamiento directos. Es importante que la comunicación sea claray bien dirigida.Pasos para el análisis de cargosPaso 1: Determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos (lasnecesidades logísticas e instrumentales del puesto).Es importante identificar el uso que se dará a la información para determinar eltipo de datos que se deben reunir y la técnica que deberá utilizarse.Paso 2: Reunir información previa, como es el caso de los organigramas,diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran laforma en que el cargo se relaciona con otros y cuál es su lugar en la organización.Una tabla de proceso ofrece una comprensión más detallada del flujo de trabajoque la que se puede tener con un organigrama. En su forma más simple, undiagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del cargo.Paso 3: Seleccionar varias posiciones representativas que serán analizadas. Estoes necesario cuando hay muchos similares por analizar y cuando tomademasiado tiempo el análisis, por ejemplo, las posiciones de todos los empleadosdel área financiera, administrativa, de producción, mercadeo, entre otras.Paso 4: Analizar realmente el cargo obteniendo los datos sobre las actividadesdel mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajoy los requerimientos humanos (físicos y psicológicos). 39Gestión del Talento Humano
  40. 40. Paso 5: Revisar la información con los participantes. El análisis de cargos ofreceinformación sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información debe serverificada con el empleado que lo desempeña y el superior inmediato del mismo.El verificar la información ayudará a determinar si ésta es correcta, si estácompleta y si es fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de"revisión" puede ayudar a obtener la aceptación del ocupante del puesto conrelación a los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad demodificar la descripción de las actividades.Paso 6: Desarrollar una descripción y especificación del cargo. En la mayoría delos casos, una descripción y especificación de un cargo son los resultadosconcretos del análisis de la posición; es común que se desarrollenposteriormente. La descripción del cargo es una declaración por escrito quedescribe las actividades y responsabilidades inherentes, así como lascaracterísticas importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y losriesgos de seguridad. La especificación del cargo resume las cualidadespersonales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizarel trabajo, y podría ser un documento separado o en el mismo documento que ladescripción del cargo.Generalmente el análisis de cargos requiere un esfuerzo conjunto entre elespecialista de talento humano, el supervisor o jefe de área y el empleado; paraello se puede utilizar la técnica de la entrevista que sugiere respuestas a lassiguientes preguntas:¿Qué cargo ocupa?¿Cuáles son los principales deberes del cargo? ¿Qué hace exactamente elocupante?¿En que lugares trabaja? 40Gestión del Talento Humano
  41. 41. ¿Cuáles son los requisitos de educación, experiencia, capacidad, certificación?¿En que actividades participa?¿Cuáles son los deberes y responsabilidades del cargo?¿Cuáles son las exigencias básicas o criterios de desempeño que caracterizan eltrabajo?¿Cuáles son las condiciones de trabajo, higiene y seguridad y ambientales en lasque se desarrolla la labor?¿Cuáles son las exigencias físicas, mentales y emocionales para el desempeñode la labor?¿Existen peligros o condiciones de trabajo poco comunes a los que se estáexpuesto durante el desarrollo de la labor?1.5.2 La descripción y diseño de cargosEs una relación escrita de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes,condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión de un puesto; productodel análisis del cargoUn cargo puede definirse como una unidad de organización que conlleva ungrupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de losotros cargos.La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas delcargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución deesas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lohace). 41Gestión del Talento Humano
  42. 42. Existen diversos métodos para la descripción de cargos la mayoría contieneinformación relacionada con: • Las variables de Identificación del cargo: o Datos generales: relacionadas con el nombre del cargo, nivel laboral, grupo o clasificación en la empresa, dependencia, jefe inmediato, reemplazo en caso de ausencias. o Variables de Control: responsable de la descripción del cargo, responsable de la aprobación, fecha de elaboración, fecha de la última actualización del cargo. • Finalidad del cargo: es el resumen del cargo en el cual se describe la naturaleza general listando solo sus funciones o actividades principales. • Proceso en que interviene: En este campo se especifica el nivel de complejidad de cada una de las tareas o actividades que se realizan. Ejemplo: para el cargo de cajero el arqueo de efectivo y la confirmación de cheques, entre otras. • Los sectores claves de resultado: son el producto de realizar efectivamente cada una de las actividades anteriores asegurando el rendimiento máximo; es decir para el arqueo de efectivo y la confirmación de cheques el resultado deberá ser la precisión en el manejo de efectivo, en cheques y su contabilización. • Relaciones: muestra las interacciones del empleado con otras personas dentro y fuera de la organización. Se describe a qué persona reporta, a 42Gestión del Talento Humano
  43. 43. quién supervisa, con quién trabaja y fuera de la empresa con que personas o clientes tiene un contacto permanente. • Responsabilidades y deberes asociados al cargo: se presenta una descripción detallada de las responsabilidades y deberes reales del cargo. • Autoridad: Se definen los límites de autoridad del empleado, incluyendo sus limitaciones y la toma de decisiones, la supervisión directa de otros empleados y en algunos casos las limitaciones presupuestarias. • Condiciones de trabajo: Es la lista de las condiciones de trabajo especiales a las que está expuesto el empleado. Pueden incluirse elementos como nivel de ruido, condiciones de calor, entre otros. • Perfil del cargo por competencias: La descripción de cargo es el instrumento que se utiliza luego para definir el perfil del cargo. El perfil es el conjunto de características generales y específicas que debe tener alguien para desempeñar de buena forma el cargo. La descripción de cargo se obtiene por observación u otras técnicas; en cambio el perfil es producto de un trabajo de análisis, en donde se examina qué requisitos, características, rasgos o competencias deben tener las personas para poder desempeñar bien el cargo; es decir, qué rasgos subyacen detrás de las responsabilidades propias de un cargo específico. Por lo tanto el perfil es en definitiva el que establece las características que se buscará en los postulantes.El perfil de un cargo basado en competencias debe establecer: 43Gestión del Talento Humano
  44. 44. o Educación: se describe la formación mínima necesaria o Formación: los conocimientos específicos o Experiencia: el tiempo y tipo de experiencia requerida o Ejes de interacción o roles: descripción de las competencias funcionales y específicas relacionadas con el saber, el saber hacer y el saber estar o ser.Hoy en día se tiende a centrar el perfil casi con exclusividad en la partepsicológica; sin embargo el perfil debe considerar mucho más que esto, como elnivel y tipo de estudios que se requiere, requisitos de salud, experiencia previa,rasgos que pueden ser incompatibles, etc.La determinación de la presencia o ausencia de las características que forman elperfil se realiza normalmente a través de varias formas. Por ejemplo por elexamen del currículum, a través de certificados legales, por medio de referencias,examen físico, etc. Y la presencia de rasgos psicológicos propiamente tales, através de un examen psicológico.En relación al examen físico, la forma usual de encararlo es mediante un examenmédico. También aquí es conveniente segmentar y especificar el examen médico,porque los requisitos para cada cargo pueden ser diferentes. 44Gestión del Talento Humano
  45. 45. 45Gestión del Talento Humano
  46. 46. 46Gestión del Talento Humano
  47. 47. 2. LA VINCULACIÓN Y COMPENSACIÓN DEL PERSONAL “En el mundo actual, el capital humano tendrá mayor poder que otros recursos porque son las personas quienes crean el conocimiento” ANDY GROVE (fundador y director general de Intel Corporation)OBJETIVOS 1. Identificar el proceso que se realiza para la vinculación (incorporación y selección) del talento humano. 2. Analizar los requerimientos administrativos y legales para la contratación de personal. 3. Describir los elementos que constituyen la compensación del personal.2.1 El proceso de incorporación y selección de personal 47Gestión del Talento Humano
  48. 48. El análisis de puestos proporciona información sobre lo que representa el puestoy los requisitos humanos que se requieren para desempeñar las actividades enlas organizaciones. Esta información es la base sobre la que se decide qué tiposde personas se seleccionan y contratan.2.1.1 La incorporación de personalEs el proceso mediante el cual la organización atrae o busca un cierto número deempleados potenciales para vincularlos a la organización. Estas actividadestienen como objetivo identificar personas cuyas competencias cumplan con losrequisitos exigidos por la organización en cada puesto de trabajo. Hace referenciaa la consecución del Talento Humano óptimo para la organización. a. Elementos y fuentes de la convocatoria para la incorporaciónLa convocatoria es la actividad mediante la cual la empresa informa que disponede un cargo vacante en la organización. Esta convocatoria puede hacersemediante un proceso de inclusión interno, externo o mixto:La convocatoria es interna cuando, al presentarse una determinada vacante, laempresa intenta llenarla mediante reubicación de sus empleados, los cualespueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) otransferidos con ascensos (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puedeimplicar:• Transferencia de personal• Ascensos de personal• Transferencias con ascensos de personal• Programas de desarrollo personal 48Gestión del Talento Humano
  49. 49. • Planes de "profesionalización" (carreras) de personal Ventajas Desventajas Es más económico para la empresa, Exige que lo empleados nuevos evita gastos tales como: anuncios de tengan potencial de desarrollo para prensa u honorarios de empresas de ascender. reclutamiento, costos de recepción Puede generar conflictos de intereses, de candidatos, costos de admisión, ya que al ofrecer oportunidades de entre otros. crecimiento en la organización, tiende Es rápido, evita las frecuentes a crear una actitud negativa en los demoras que implica la inclusión de empleados que no demuestran personal externo, la expectativa por condiciones o no logran esas el día en el que se publicará el oportunidades. anuncio de prensa, etc... Cuando se administra de manera Presenta mayor índice de validez y incorrecta, puede presentarse la de seguridad, puesto que ya se situación formulada por Laurence J. conoce al candidato. Peter en su libro The Peter Principle “el principio de Peter” dice que en una Es una poderosa fuente de empresa, entidad u organización las motivación para los empleados, pues personas que realizan bien su trabajo estos vislumbran la posibilidad de son promocionadas a puestos de progreso en la organización. mayor responsabilidad una y otra vez, hasta que alcanzan su nivel de Aprovecha las inversiones de la incompetencia. empresa en entrenamiento de personal. 49Gestión del Talento Humano
  50. 50. Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.Fuentes para la convocatoria externa.La convocatoria externa opera con candidatos que no pertenecen a laorganización. Cuando existe una vacante, la organización intenta llenarla conpersonas ajenas a la empresa.Las principales fuentes externas son: • Consulta de los archivos de candidatos: los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no fueron escogidos en procesos anteriores han de tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en la empresa. • Candidatos presentados por empleados de la empresa: es un sistema de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. Es la más cercana a la propia organización, en la práctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros colegas difíciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, parientes o familiares quienes probablemente presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes.Algunas de las desventajas según la opinión de algunos expertos, de esta fuentede inclusión, es que consideran que son mayores sus desventajas por lasfricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado elcandidato o cuando ya en el desempeño de sus labores, disminuye la objetividad 50Gestión del Talento Humano
  51. 51. de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega aun ascenso, etc.Entre otras fuentes utilizadas se tienen: • Carteles o anuncios en la portería de la empresa: es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localización de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de inclusión, visualización fácil de los carteles y anuncios, etc. • Contacto con Sindicatos y asociaciones gremiales: Este medio tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso. • Instituciones educativas: las universidades, escuelas técnicas y otras instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jóvenes con moderadas peticiones salariales. Comúnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos. • Anuncios en la prensa: los periódicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor número de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la organización y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Esta práctica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. • Agencias de empleo: estas compañías ofrecen un puente entre las vacantes de sus Clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. 51Gestión del Talento Humano
  52. 52. • Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idóneo para identificación de expertos de alto nivel. Ventajas Desventajas Trae "sangre nueva" y nuevas Generalmente tarda más que el experiencias a la organización. La reclutamiento interno. entrada de nuevo personal ocasiona Es más costoso y exige inversiones y siempre una importación de ideas gastos inmediatos en anuncios de nuevas y diferentes enfoques acerca prensa, honorarios de agencias de de los problemas internos de la especializadas, gastos operacionales, organización. etc. Renueva y enriquece los talentos En principio, es menos seguro que el humanos de la organización. proceso interno, ya que los candidatos Aprovecha las inversiones en externos son desconocidos. capacitación y desarrollo de personal Por lo general, afecta la política efectuadas por otras empresas o por salarial de la empresa, al actuar sobre los propios candidatos. su régimen interno de salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de personal no está en equilibrio. 52Gestión del Talento Humano
  53. 53. El proceso de incorporación mixto.La empresa no hace solo un proceso interno ni sólo externo. Ambos debencomplementarse siempre ya que, al utilizar la inclusión interna, se debe contratarun reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posiciónvacante. Si es reemplazado por otro empleado, este hecho produce otra vacanteque debe llenarse.Cuando se realiza una incorporación interna siempre existe una posición quedebe llenarse mediante una convocatoria externa, a menos que este cargo sesuprima.Será determinante en la efectividad, la anticipación con que hayan sido planeadaslas necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercadode trabajo, planear e iniciar los programas entrenamiento en tiempo oportuno ycubrir las vacantes con la suficiente anticipación.b. Pautas para la incorporación: • La centralización: Todos los sistemas y procedimientos de contratación deben estar concentrados en el departamento de personal, si por este pasan todos los registros de empleo, habrá unidad de criterio de selección, otorgando seguridad y validez de que el personal contratado es de óptima calidad. • Sistema de administración del talento humano: consiste en adecuar la gestión del talento humano a las continuas necesidades en materia de personal. • Pautas Administrativas: se refiere a la forma de seleccionar y las condiciones en que el personal será contratado. • El talento y las iguales oportunidades de empleo • Las condiciones del mercado laboral 53Gestión del Talento Humano
  54. 54. • Solicitud de empleados • Formación de un archivo2.1.2 La selección de personalProceso mediante el cual se elige entre un conjunto de solicitantes las personasque con más probabilidad se ajustan a las características de los procesos detrabajo, teniendo en cuenta las condiciones externas e internas de la propiaOrganizaciónEl objetivo del proceso, es proporcionar elementos adecuados a la personaencargada de su desarrollo para lograr elegir el candidato apropiado para eldesempeño del cargo y se le ubique de acuerdo a los requerimientos del mismo.El proceso de selección se inicia cuando se produce una vacante y elconsecuente requerimiento formal por parte de las áreas de la organización.Como la selección del talento humano es un sistema de comparación y de tomade decisiones, necesariamente para poder llevarlo a cabo se necesita de unpatrón o criterio básico predeterminado, para que tenga alguna validez. Es poresto que en este proceso se tienen en cuenta los siguientes pasos:Pasos para la selección de personala. La hoja de vida: Primera información general que se obtiene acerca delcandidato. Consiste en el análisis y escogencia de las hojas de vida que cumplancon el perfil requerido. 54Gestión del Talento Humano
  55. 55. b. La pre-entrevista de selección o entrevista preliminar: Si el departamento de personal encuentra aceptable la hoja de vida, se llama al interesado a una entrevista preliminar. El objetivo es seleccionar candidatos que reúnan los requisitos mínimos para desempeñar con éxito el cargo. Se tiene en cuenta la presentación personal, nivel sociocultural, desenvolvimiento, etc. c. La solicitud de empleo: es el formulario diseñado por la empresa empleadora. Se entrega al aspirante cuando se toma la decisión de continuar con el proceso de selección de dicho candidato. d. Pruebas de empleo: se realizan no solo para describir sino para predecir lo que una persona estará en posibilidad de hacer. Estas pruebas pueden ser psicológicas, de inteligencia, aptitudes y de personalidad. Cuadro 2. Pruebas TIPO DE PRUEBA APLICACIÓN Personalidad, habilidad lógica y raciocinio;SICOLÓGICA: Se enfocan a la Creatividad y habilidad de juicio.personalidad, no siempre el desempeño Cultura General.va ligado a la personalidad. Habilidad Profesional.CONOCIMIENTO: Más certeras porque Conocimiento en la supervisión, liderazgo,detectan los conocimientos del aspirante habilidad verbal, espacial y numérica.acorde con el cargo. Coordinación física, visualización espacial.DESEMPEÑO: Debe realizarse de Mide la respuesta al ambiente de trabajo.acuerdo al cargo que se va a Habilidad para trabajar con nombres ydesempeñar. números. Pruebas más comunes en nuestro medio 55 Gestión del Talento Humano
  56. 56. Test proyectivos. Pruebas de completación, interpretativos, de producción, deobservación, de asociación de palabras; técnicas de estimulación visual, juegos,entre otros. • Test de Rorscharch. Interpretación de las manchas de tinta sobre una hoja. • Test de Murray o TAT. Interpretación de imágenes. • Test de Koch. Test del árbol • Test de Aptitud Diferenciadas (DAT). Mide aptitudes verbales, numéricas, espacial, mecánica, perceptiva y razonamiento abstracto. • Aptitudes Básicas para Informática (ABI). Mide la aptitud para el empleo de equipos de sistemas, capacidad para analizar problemas y buscar soluciones y las similares al DAT. • Test de Recompensas Impresos (R.I.). Aplicable a funciones técnicas y prácticas que implican los aspectos del razonamiento espacial. • Escala de Inteligencia de Wechsler para adultos (WAIS). Evalúa la capacidad intelectual del aspirante, relaciona la edad mental con la cronológica. • Perfil Completo de Personalidad (CPP). Miden los rasgos de la personalidad orientados hacia el logro de resultados o hacia la realización profesional, auto confianza, autodisciplina, sociabilidad, lealtad, agresividad, independencia, entre otros.e. Entrevista de selección: consiste en la verificación de la información obtenidahasta el momento y reunir datos no calificados en el proceso anterior.Los pasos que se siguen para realizar una adecuada entrevista son: 56Gestión del Talento Humano
  57. 57. • Definir los objetivos de la entrevista. • Estructure el cuestionario. • Lugar de la entrevista. • Tiempo destinado a la entrevista • Determinar la estructura de la entrevista. • Creación del ambiente adecuado para la entrevista • Cierre de la entrevista • Dar información sobre el puesto. • Permitirle al aspirante la realización de preguntas. • Explicarle al candidato los pasos que se van a seguir después de la entrevista. • Evaluación de la entrevista.Otros Tipos de Entrevistas • Entrevista modelada: Es una entrevista bien planeada y organizada, diseñada para evitar muchas fallas y limitaciones de los procedimientos ordinarios, haciendo posible una cobertura sistemática y completa de toda la información para predecir el éxito o fracaso probable del solicitante. • Entrevista no dirigida: en esta el solicitante tiene mucha libertad para expresarse y para dirigir el curso de la discusión. • Entrevista de presión: intenta colocar al entrevistado en un papel defensivo y trata de confundirlo deliberadamente. Las preguntas se hacen abruptamente y el entrevistador se muestra hostil. • Entrevista de Consejo: Esto implica que un grupo de entrevistadores quienes se sientan como un consejo hacen preguntas y observan al candidato. 57Gestión del Talento Humano
  58. 58. • Entrevista de grupos: consiste en hacer que alrededor de media de docena de candidatos se reúnan para discutir en grupo.f. Visita domiciliaria. en el medio se acostumbra a realizar las visitasdomiciliarias como otro factor de valoración para la elección del candidato, ellaconsiste en la observación del entorno familiar del empleado, estado de lavivienda, las relaciones sociales del aspirante, con el fin de detectar ciertoscomportamientos que puedan afectar el desempeño del futuro empleado.g. Elección del candidato. En este punto, se puede tomar la decisión de elegir elmejor candidato con base en la entrevista y las pruebas adicionales, debenotificarle que ha sido elegido o rechazado. Para el primer caso, es convenienteavisarle con algún tiempo de anterioridad para que realice las diligenciasnecesarias para empezar a laborar, tales como exámenes médicos, certificados,recomendaciones, y otras.h. Inducción y entrenamiento del nuevo empleado en el puesto de trabajo.Es muy importante darle una buena orientación al nuevo trabajador, en ella se leaclararan dudas no resueltas durante la entrevista, se le indican las condicionesgenerales “inducción” (organización como un todo) y específicas “entrenamiento”(puesto de trabajo). 58Gestión del Talento Humano
  59. 59. 2.2. Requerimientos administrativos y legales para lacontratación del personalEs importante que el Administrador del Talento Humano conozca las bases de lalegislación Laboral Colombiana, porque su desconocimiento es la causa de losgrandes conflictos al interior de las organizaciones.Requisitos que se generan con la nueva contratación de personal.a. Exámenes médicos. Con ello se pretende verificar el estado de salud delnuevo trabajador con la finalidad de evitar futuros problemas a raíz deenfermedades preexistentes al momento de la contratación.Están prohibidos por parte de la Corte Suprema de Justicia, sala de CasaciónLaboral, los exámenes médicos del VIH (SIDA) y pruebas de embarazo, so penade incurrir en sanciones debido a que son considerados pruebas discriminatoriasen la contratación de personal.b. El contrato de trabajo. Es el acuerdo verbal o escrito que se pacta entre laempresa y el empleado con el fin de formalizar la relación laboral. Los contratospueden variar según la forma (verbal o escrito) finalidad (servicios, laboral) y eltiempo (fijo o indefinido) c. Afiliación al sistema de seguridad social. Es el trámite que realiza laempresa para vinculación al empleado a la Administradora de Riesgosprofesionales (ARP), al Fondo de Pensiones y a la Empresa Prestadora de Salud(EPS). 59Gestión del Talento Humano
  60. 60. d. Caja de Compensación Familiar. Es la vinculación que se le hace alempleado a una entidad que brinda servicios de educación, recreación, salud, yen general bienestar al trabajador y su grupo familiar.La empresa sostiene una relación recíproca con esta y otras entidades, toda vez,que debe cancelar los aportes parafiscales que corresponden a una contribuciónmonetaria y a la vez social del 9% sobre los salarios de los trabajadores, la cualse distribuye así: 4% para la Caja de Compensación, 3% para el InstitutoColombiano de Bienestar Familiar y el 2% para el Servicio Nacional deAprendizaje “SENA”.2.3. Elementos que constituyen la compensación del personalSe entiende por compensación todo pago en dinero, especie o beneficios socialesque recibe el empleado a razón de la utilización de la capacidad laboral por partede la empresa.Cuando la empresa no posee un esquema de compensación es probable quetampoco haya implementado otros procesos relativos al área, para ello esnecesario llevar a cabo un proceso estructurado que permita una políticaretributiva acorde a los requerimientos legales y del mercado laboral.El diseño de la estructura salarial puede realizarse a través de los siguientespasos: • Realizar un análisis y descripción de cargos de la empresa o del sector sobre el cual se desea implementar un esquema de compensaciones. 60Gestión del Talento Humano
  61. 61. • Evaluar los cargos considerando su grado de importancia para la organización. • Clasificar los puestos para permitir la comparación entre las distintas áreas y funciones • Establecer un rango por cada cargoSalario. Es la remuneración o pago en dinero y/o especie pactado en el acuerdoo contrato de trabajo y se cancela periódica y permanentemente mientras existala relación contractual de trabajo.El salario representa la recompensa entre las capacidades del trabajador y lacomplejidad del cargo, cuando no hay una congruencia entre estas, el empleadosiente que no es bien remunerado y poco valorado por la organización.El salario debe ser cancelado oportunamente, según la periodicidad pactada en elcontrato de trabajo; su incumplimiento constituye falta grave y causal determinación del contrato con justa causa por parte del trabajador. Igualmentedebe ser cancelado directamente al trabajador en el sitio de labores o a quiénéste designe por escrito.Subsidio de transporte. Monto establecido por el gobierno, obligatorio paratodos los trabajadores que devenguen hasta 2 smmlv., que vivan a más de 1.000metros del sitio de trabajo.Vestuario y calzado. Corresponde a la dotación de uniformes e implementos detrabajo que son necesarios para que el trabajador pueda desarrollar su labor. Sedebe entregar a todos aquellos trabajadores que devenguen hasta 2 smmlv cadacuatro meses en las fechas de abril 30, agosto 31 y diciembre 20. El régimenlaboral prohíbe compensar esta dotación en dinero. 61Gestión del Talento Humano
  62. 62. Otros elementos que constituyen la remuneración del personalEl salario lo integra una serie de elementos adicionales al salario nominal, comoson las primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajosuplementario, porcentaje sobre ventas, comisiones o participación de utilidades.Las prestaciones sociales son los beneficios legales y dineros adicionales alsalario que el empleador debe reconocer al trabajador vinculado medianteContrato de trabajo por sus servicios prestados. Es el reconocimiento a su aporteen la generación de ingresos y utilidad en la empresa o unidad económica., conellas el empleado puede atender necesidades o cubrir riesgos originados duranteel desarrollo de su actividad laboral.Prima de servicios: Equivalente a 15 días de salario por el tiempo laboradodurante el semestre. Esta prestación se paga el 30 de junio y el 20 de diciembre,o a la terminación del contrato de trabajo.Vacaciones: consiste en el descanso remunerado que paga el empleador altrabajador equivalente a 15 días hábiles por cada año de servicio.Auxilio de cesantía: Este beneficio tiene como fin brindarle al trabajador unmedio de subsistencia a la terminación del contrato de trabajo.Intereses de cesantía: En enero de cada año, el empleador debe pagardirectamente al trabajador intereses sobre las cesantías a una tasa del 12%anual.Nota: Este tema se abordará más ampliamente en la asignatura de derecholaboral y salarios, pues lo que se pretende es hacer una breve introducción a los 62Gestión del Talento Humano
  63. 63. temas sobre la compensación del personal, para que sirva de marco dereferencia en los cursos posteriores. 63Gestión del Talento Humano
  64. 64. 3. EL MANTENIMIENTO DEL TALENTO HUMANO: LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO DEL PERSONAL, LOS BENEFICIOS SOCIALES Y LA HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO. “Una realidad tan cambiante como la nuestra, hace que nuestros empresarios, acordes con las circunstancias del día a día, busquen nuevas estrategias con el fin de propender por el desarrollo integral de sus colaboradores”. Manual de Balance Social OBJETIVOS 1. Analizar la importancia de la capacitación y desarrollo del personal como elementos esenciales de la gestión humana. 2. Describir los diferentes beneficios sociales que deben llevar a cabo las empresas para el mejoramiento de la calidad de vida del empleado y su grupo familiar. 3. Identificar los principales factores relacionados con la higiene, salud y seguridad en el trabajo. 64Gestión del Talento Humano
  65. 65. 3.1. La capacitación y el desarrollo del personalEl mundo actual de la globalización obliga a las organizaciones hacer máscompetitivas con el fin de lograr su supervivencia. Esta supervivencia traeconsigo una mayor exigencia en la calidad de los procesos y productos, lainnovación permanente, el estímulo en precios, la utilización de tecnología devanguardia, un mejor servicio al cliente; todo ello sería inadmisible si laorganización no cuenta con un personal altamente calificado que solo es posiblelograr con programas de capacitación y desarrollo.Los programas de capacitación y desarrollo de personal tienden a desarrollar enlos empleados nuevas habilidades, conocimientos y aptitudes que les permitandesempeñarse eficientemente en sus cargos actuales y futuros. Igualmente elmejoramiento de destrezas, la formación de valores y actitudes que habilitan alindividuo para comportarse dentro y fuera del ambiente laboral.Importancia de los programas de Capacitación y Desarrollo • Incremento de la Productividad • Planeación del talento humano: Estos programas ayudan a las organizaciones a satisfacer futuras necesidades de personal. • Desarrolla una alta moral • Preserva la salud y reduce los accidentes • Reduce la necesidad de supervisión • Compensación indirecta: se considera que las oportunidades de participar en programas educativos son parte de la remuneración, puesto que son 65Gestión del Talento Humano
  66. 66. generalmente las empresas las que pagan dichos programas que optimizan sus conocimientos y aptitudes.3.1.1 Capacitación de Personal Consiste en un proceso educativo generalmente a corto plazo en el que se utilizan procedimientos organizados y sistemáticos, por medio del cual, los niveles directivos, mandos medios y operativos obtiene conocimientos prácticos para un objetivo específico de la organización.Cuadro 3. Beneficios de la capacitación ORGANIZACIÓN EMPLEADO RELACIONES HUMANAS- Rentabilidad más alta - Capacita al empleado - Mejora la comunicación- Mejoramiento en el en la toma de entre grupos econocimiento del puesto. decisiones y solución de individuos.- Motivación de los problemas. - Ayuda a la inducción.trabajadores - Empleado más Permite el cumplimiento- Ayuda a los empleados a eficiente. de las políticas.identificarse con los - Forja líderes organizacionalesobjetivos de la organización - Incrementa el nivel de - Mejora el clima- Crea mejor imagen satisfacción en el organizacional- Mejora las relaciones puesto.entre jefes y colaboradores - Permite el logro de metas individuales. 66Gestión del Talento Humano
  67. 67. Procedimiento para establecer el Programa de capacitacióna. Estudio de las necesidades. Este permite determinar las necesidades de lasáreas y personas en capacitación, para lograr un desarrollo a corto y medianoplazo. Este se determina con base en el diagnóstico de los problemas actuales ycambios en el entorno (nuevos productos, cambios en la legislación, nuevastécnicas de producción, nuevos programas de sistemas, entre otros).El diagnóstico se puede realizar usando los siguientes métodos. • Observación directa: Los jefes inmediatos están en contacto permanente con sus colaboradores y ellos pueden detectar las falencias de los integrantes del grupo y sugerir las necesidades de capacitación. • Análisis de cargos: Con una revisión del cargo se puede dar cuenta la administración de la organización sobre los cambios en el entorno y el cómo se están desarrollando las tareas. • Tormenta de ideas: Se reúne el grupo de trabajo con el encargado del talento humano o el jefe del departamento y se dan ideas de posibles temas de capacitación para el grupo de trabajo, al fin y al cabo son los empleados quienes conocen sus debilidades y fortalezas.b. Objetivo de la capacitación. Con base en las necesidades se establecen losobjetivos de la capacitación (que se quiere lograr con ella).c. Tema de la capacitación. Teniendo definida las necesidades y los objetivos dela capacitación, se procede a definir el tema adecuado y su contenido para quesatisfagan las necesidades de la organización y del personal participante. 67Gestión del Talento Humano
  68. 68. d. Herramientas de aprendizaje. Son las diferentes formas de como se puedetransmitir el mensaje para que logre el objetivo de la capacitación. • Participación: Aprendizaje rápido y duradero por la participación de quién aprendió. • Repetición: Técnica de repetir conceptos para memorizarlos, especialmente en ventas por el gran número de referencias que se manejen. • Relevancia: Cuando el programa de capacitación contiene temas de interés para el capacitado, éste muestra mayor interés por alcanzar los objetivos del programa. • Transferencia: La posibilidad de aplicar rápidamente los nuevos conocimientos en el desempeño de sus labores. (Ejemplo: un nuevo programa de sistemas) • Retroalimentación: Proporciona información sobre el progreso en el aprendizaje y logra motivar a los aprendices si ven los resultados de su esfuerzo.Modelo de programa de capacitación PROCAPA LTDA. Programa de capacitación.Necesidades. La empresa ha adquirido un nuevo software para elinventario de materias primasObjetivo. Capacitar a los empleados del almacén que reciben lasmaterias primas y los insumos de producción.Costo. Gratuito, lo asume la compañía que provee los insumos 68Gestión del Talento Humano
  69. 69. PROCAPA LTDA. Programa de capacitación.Duración. 3 díasLugar. Instalaciones de la empresa.Fecha y hora. Febrero 15 al 17 del 2008 en el horario de 8:00 a.m. a4:00 pmCapacitador. Camila Pérez Rojas, Ingeniera de sistemas de laempresa proveedora.Participantes. El Jefe y los auxiliares del almacénTema. Conocimiento y operación del software de inventario dematerias primas.Técnica de la capacitación. Directamente en el puesto de trabajoEvaluación. Práctica, aplicación de los conocimientos en el puestode trabajo.e. Evaluación de la capacitación. La capacitación y desarrollo implican cambiosal nivel del comportamiento, se busca la eficiencia de los empleados, el esfuerzoeconómico y la espera del cumplimiento de los objetivos, lo cual hacer unseguimiento de ésta y realizar una evaluación a todos los participantes en elprograma. 69Gestión del Talento Humano
  70. 70. Modelo de evaluación de la capacitación.NOMBRE DE LA EMPRESA: __________________________________TEMA DE LA CONFERENCIA: _________________________________CONFERENCISTA: __________________________________________FECHA: ___________________________________________________Objetivos. Evaluar al conferencista.1. ¿El tema tratado está acorde con sus intereses y necesidades?Si__ No__2. ¿Cómo califica al conferencista en las siguientes actividades?TOPICO E MB B R M2.1 ¿ Estableció objetivos?2.2 ¿La metodología utilizada?2.3 Uso de los medios didácticos2.4 Trato con los participantes2.5 Claridad de la exposición2.6 Preparación de la sesión2.7 Cobertura del tema2.8 Centró la atención del grupo3.1.2 Desarrollo de PersonalAndrew F. Sikula define el desarrollo de personal como "un proceso educativo alargo plazo en el que se utiliza un procedimiento sistemático y organizado, pormedio del cual, el personal obtiene conocimientos conceptuales y teóricos parapropósitos generales". 70Gestión del Talento Humano
  71. 71. La mayoría de los empleados encuentran desmotivación cuando después de untiempo siguen realizando la misma labor, esto implica que quieren progresar en lamedida en que avanzan en nuevos puestos que les implica mayorresponsabilidad y en muchos de los casos mayor remuneración.El objetivo de los programas de desarrollo es mejorar las competencias de loscolaboradores y prepararlos para futuros puestos, es decir; prepararlos parahacer carrera en la organización.Este proceso se lleva a cabo mediante las siguientes etapas: • Evaluación de las competencias y valores individuales. • Definición de las fortalezas, necesidades de desarrollo y opciones para el progreso de carrera. • Elaboración de un plan de desarrollo individual. • Reunión con las directivas para decidir el curso de acción, basado en el análisis anterior. • Puesta en marcha del plan donde se especifica las metas de desarrollo y el curso de acción para lograr esas metas 71Gestión del Talento Humano
  72. 72. 3.1.3 El Plan de CarreraUn "Plan de Carrera" es un esfuerzo integral y permanente de identificación,capacitación y retención de empleados, con el potencial necesario paradesempeñar un papel clave en la empresa a mediano y largo plazo.Para llevar a cabo este programa o "Plan de carrera" se debe tener en cuenta:a) Una política gerencial estratégica, coherente y sólidab) Un apoyo decidido y constante de la alta direcciónc) Sistemas de retención de personal adecuados (por ejemplo: compensacionesacordes con el desempeño, reconocimiento al mérito, el "feed-back" necesariod) Un entorno laboral dinámico y motivadore) Oportunidades y apoyo en situaciones de riesgo.Un "Plan de carrera" debe ofrecer a un individuo sobresaliente, de potencialelevado, la posibilidad de encontrar un reto profesional de manera permanente,que lo conduzca a dar lo mejor de sí mismo, para bien de la empresa y para supropia conveniencia, dentro de un marco de una estrategia de negocio ambiciosay competitiva.El activo fundamental con que cuenta una empresa a la hora de generar unaventaja competitiva es su personal, su grupo de colaboradores, y sonprecisamente las ventajas competitivas las que permitirán a las empresaspermanecer y sobresalir en la época de la globalización. 72Gestión del Talento Humano
  73. 73. Los programas de gestión humana, como los "planes de carrera" y sus similares,no son únicamente para profesionales o empleados de carácter administrativo ode niveles gerenciales: deben practicarse también en los niveles de personaloperativo. Esto es importante considerando que desde el punto de vista del valory del desarrollo del factor humano, debe tener la misma importancia y mantener elmismo interés, el gerente comercial como el vendedor.Es necesario conservar y retener a los mejores empleados, y para lograrlo serequiere practicar políticas que incluyan una serie de incentivos, los cuales, en lapráctica, dependerán de la personalidad y comportamiento del empleado. Dentrode sus incentivos amerita recordar los siguientes: reconocimiento, respeto,retribución económica, poder, control y promoción.3.2 Los beneficios sociales “programas de bienestar social ylaboral”Los programas de bienestar social y laboral como mecanismos de motivacióntienen como objetivo la realización de los intereses individuales de loscolaboradores para que se sientan motivados y generen una alta productividad ala organización, toda vez que un motivo es algo que inicia el desempeño,buscando la acción de la persona para el logro de los objetivos organizacionales ypor ende los personales.La finalidad de la motivación es lograr un propósito común, asegurando que,hasta donde sea posible, los deseos y las necesidades de la organización y las delos empleados estén en armonía. 73Gestión del Talento Humano

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