Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
2012Sturen op CijfersKengetallen voorPersoneelsmanagement
Sturen op CijfersKengetallen voor Personeelsmanagement
Colofon:Sturen op Cijfers Kengetallen voor PersoneelsmanagementAuteur; G. KerstholtISBN:Uitgever: Talitha bv . i.sm. Carew...
PersoneelsmanagementDe filosofie van HRM is dat mensen binnen een organisatie geen kostenpost vormen, maar behorentot de b...
InhoudInhoud.................................................................................................................
Hoofdstuk 6. De Organisatie .......................................................................... 39Plannen.............
Hoofdniveau’ s................................................................................................ 87Empowerme...
7InleidingOngemotiveerde medewerkers vormen een van de grootste kostenposten binnen or-ganisaties. Het hieraan gerelateerd...
Kengetallen voor Personeelsmanagement8Nieuw onderzoek toont aan dat matige prestaties van ongemotiveerde medewerkersde col...
9Hoofdstuk 1 Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) inPersoneelsmanagementKPI’s zijn variabelen om prestaties van onderne...
Kengetallen voor Personeelsmanagement10Een kritieke succes factor is datgene wat een organisatie vooruit brengt, wat de be...
11voor eenvoudige autofinancieringen. Deze “maak tijd” (= productie) kan je in relatiezien tot het aantal medewerkers op d...
Kengetallen voor Personeelsmanagement12
13Hoofdstuk 2. Visies in PersoneelsmanagementDe “ouderwetse methode”:De functie moet vervult worden. Het bedrijf definieer...
Kengetallen voor Personeelsmanagement14Bekende Valkuilen Functieomschrijvingen zijn niet actueel, wat leidt tot verkeerde...
15Waar dit uiteindelijk toe leidt is: dat elke medewerker in staat is zijn eigen “BalancedScore Card” te schrijven en deze...
Kengetallen voor Personeelsmanagement16
17Hoofdstuk 3. Doelen stellen, Communiceren enSamenwerkingVolgens Sirota’s onderzoek (Salary.Com Research) zegt 73% van de...
Kengetallen voor Personeelsmanagement18Volgens het concurrentie-krachten-model van Michael Porter ontstaat er concurrentie...
19medewerkers gelukkig en tevreden willen zijn op hun werk; dat zij er echt van genietennaar het werk te gaan; dat zij str...
Kengetallen voor Personeelsmanagement20
21Hoofdstuk 4. De balans tussen persoonlijke ambitieen organisatieambitieElke medewerker bereikt een punt waarop deze mede...
Kengetallen voor Personeelsmanagement22Deze ambities kunnen eerst worden toegespitst op de huidige werkzaamheden binnende ...
23Volgens Simon Dolan (2007): ‘Wanneer anderen ons vertrouwen en ons de vrijheid geven tehandelen, zal ons zelfrespect toe...
Kengetallen voor Personeelsmanagement24Waarom als een vertrouwenspersoon?Omdat er géén leren en delen plaats zal vinden wa...
25Tijdens dit afstemmingsproces moet de manager zich gedragen als een betrouwbare eninformele coach en sociale ondersteuni...
Kengetallen voor Personeelsmanagement26Eigenlijk, hoort een medewerker op basis van de bovenstaande inventarisatie de volg...
27De Persoonlijke Balanced Score Card is een uitstekend instrument voor het vindenvan balans tussen uw werk en privé en om...
Kengetallen voor Personeelsmanagement28Volgens Robin Sharma:‘Echt geluk komt slechts uit één ding voort: realisatie van do...
29Hoofdstuk 5. De Persoonlijke Balanced ScorecardZelfkennis is een essentiële factor in het persoonlijke strategievormings...
Kengetallen voor Personeelsmanagement30Zelfsturing, zingeving, plezier, passie en enthousiasme worden dus hierdoor gunstig...
31In de economie omvat een Balanced Scorecard het geheel van missie, visie, kernrol-len, kritische succesfactoren, doelen,...
Kengetallen voor Personeelsmanagement32Figuur 5.1: Personal Balanced Scorecard-elementenWIE BEN IKWAAR GA IKNAARTOE?WAT MA...
33De eerste drie elementen benoemen de persoonlijke ambitie.Het is een persoonlijke notitie over uzelf en bedoeld om u met...
Kengetallen voor Personeelsmanagement34omgeving, gezondheid, etc. Het is een concrete vertaling van uw innerlijke verlan-g...
35Bij veel beroepen zie je tegenwoordig een aanzet tot “intervisie gesprekken”. Dezezijn grotendeels bedoeld om juist deze...
Kengetallen voor Personeelsmanagement36Het in balans brengen van de persoonlijke ambitie metpersoonlijk gedragDe volgende ...
37Figuur 2: Balancering tussen persoonlijke ambitie en persoonlijk gedragZoals uit het voorgaande blijkt heeft de persoonl...
Kengetallen voor Personeelsmanagement38De vragen die in dit bezinningsproces centraal staan, zijn: Hoe passen mijn ideale...
39Hoofdstuk 6. De OrganisatieHuman Resource Management (HRM) is te zien als een specifieke invulling van hetpersoneelsmana...
Kengetallen voor Personeelsmanagement40Er is eigenlijk maar één optie om het inkomen te verbeteren, namelijk het verbetere...
41klant en voor het bedrijfsresultaat? Zorg ervoor dat u prioriteiten stelt en iedereen, dusook het personeel(!), van het ...
Kengetallen voor Personeelsmanagement42Motiveren van medewerkersVan alle uitdagingen waar werkgevers en/of managers mee te...
43In HRM ligt de nadruk op de ontwikkeling van de individuele medewerker. Ontwikke-ling van zijn talenten bevordert zijn m...
Kengetallen voor Personeelsmanagement44weinig aandacht besteed aan de omschrijving van het gedrag dat beloond zou moetenwo...
45Cruciale factorHuman resource management is een vorm van personeelsbeleid dat grote impact kanhebben op bedrijfsresultat...
Kengetallen voor Personeelsmanagement46
47Hoofdstuk 7. Borging van Kwaliteit met HRMBorging kan alleen plaatsvinden door planmatig en cyclisch continue te werken ...
Kengetallen voor Personeelsmanagement48KwaliteitssysteemKWALITEITSSYSTEEMKRITISCHE PUNTENBORGINGSPUNTEN(MAATREGELEN)TOETSE...
49Op basis van bovenstaande kan snel beoordeeld worden of een bedrijf actief bezig ismet het borgen van de proceskwaliteit...
Kengetallen voor Personeelsmanagement50
51Hoofdstuk 8 Kostenaspecten van personeelIedereen beseft dat personeel een kostenaspect kent. Lonen moeten betaald worden...
Kengetallen voor Personeelsmanagement52Van Bruto naar Werkgeverslasten (totaal loon)Brutoloon + Vak. Geld + ZVW bijdrage +...
53Loonsverhoging 2009 2,6% nieuwe CAOTotaal 37,8%Daarnaast ontstaat er recht op:eenmalige verhoging € 58,33 = afh. van die...
Kengetallen voor Personeelsmanagement54In dit voorbeeld zie je dat de eerste medewerker méér is gaan werken dan origineelb...
55Het op tijd inzichtelijk maken van deze kostenaspecten is een typische taak van deafdeling PZ. Goed HRM beleid stuurt op...
Kengetallen voor Personeelsmanagement56
57Hoofdstuk 9 Medewerkers empowerenEr zijn verschillende manieren om medewerkers te activeren. Een van de meestdoeltreffen...
Kengetallen voor Personeelsmanagement58De R.E.T. methodeDeze methode heet de R.E.T. en het staat voor “Rational Emotive Th...
59De R.E.T. zegt dat onze gedachten grotendeels bepalen in welke mate wij een situatieals een probleem ervaren. Ook zegt d...
Kengetallen voor Personeelsmanagement60Stap 1. Beschrijf de A (activating event). Wat is de gebeurtenis of de situatie die...
61Enkele irrationele gedachten: ‘alles of niets, zwart of wit!’1. Fanatiek perfectionisme. Fanatiek perfectionisten vinden...
Kengetallen voor Personeelsmanagement62De eerste variabele is hoeveel informatie iemand nodig heeft om een beslissing teku...
63Belangrijk om te bedenken is: het gaat om zelfperceptie, iemands zelfbeeld. Het ge-drag dat de respondent als positief e...
Kengetallen voor Personeelsmanagement64In plaats van Radar grafieken, worden de resultaten ook wel in lijngrafieken getoon...
65Bijlagen
Kengetallen voor Personeelsmanagement66
671=> De kengetallenKen- & Stuurgetallen VoorbeeldInkomsten= Output plus Opbrengsten = OmzetOmzet per werknemer In euro’sO...
Kengetallen voor Personeelsmanagement68Afwezigheidsgraad Uren afwezig als percentageVerzuimgraad Uren verzuim absoluut en ...
69aan functieVerzuim wegens bedrijfsongeval Wegens werkstressUren opleiding gegeven Gegeven/Gepland/Vereist ratioOpleiding...
Kengetallen voor Personeelsmanagement70Op basis van bovenstaande cijfers is een organisatie goed door te lichten en zijn b...
712=> Aanvullende identiteitsvragen.Wie ben ik is een legitieme speurtocht (zelfonderzoek) naar uw persoonlijke identi-tei...
Kengetallen voor Personeelsmanagement72 Wat zijn mijn ambities en diepste aspiraties ten aanzien van de gemeenschapwaarin...
73 Wat is de situatie m.b.t. mijn beroep, materiele bezittingen, gezin, levens-partner, vrienden en anderen? Waarom ben ...
Kengetallen voor Personeelsmanagement74
753=> What Workers WantBron “Human Motivation in the Workplace: What Workers Want”; door David SirotaPh.D.,Sirota Consulti...
Kengetallen voor Personeelsmanagement76 They are not being infantile when they complain of a lack of strong and deci-sive...
774=> “Six Thinking Hats” van Edward de Bono;Edward de Bono is een gevierd Brits psycholoog en managementauteur. Zijn boe-...
Kengetallen voor Personeelsmanagement78De theorie van Zes Denkhoeden kan heel goed in klassen gebruikt worden om leer-ling...
795=> The Four Roles in the Creative Processvan dr. Roger Von Oech;Von Oech schreef in de 70er jaren een boek “A Whack on ...
Personeelsmanagement george kerstholt-2012
Personeelsmanagement george kerstholt-2012
Personeelsmanagement george kerstholt-2012
Personeelsmanagement george kerstholt-2012
Personeelsmanagement george kerstholt-2012
Personeelsmanagement george kerstholt-2012
Personeelsmanagement george kerstholt-2012
Personeelsmanagement george kerstholt-2012
Personeelsmanagement george kerstholt-2012
Personeelsmanagement george kerstholt-2012
Personeelsmanagement george kerstholt-2012
Personeelsmanagement george kerstholt-2012
Personeelsmanagement george kerstholt-2012
Personeelsmanagement george kerstholt-2012
Personeelsmanagement george kerstholt-2012
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Personeelsmanagement george kerstholt-2012

1,067 views

Published on

Completely revised and updated 2012 edition, is available as a printed book from the publishers as well.

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Personeelsmanagement george kerstholt-2012

  1. 1. 2012Sturen op CijfersKengetallen voorPersoneelsmanagement
  2. 2. Sturen op CijfersKengetallen voor Personeelsmanagement
  3. 3. Colofon:Sturen op Cijfers Kengetallen voor PersoneelsmanagementAuteur; G. KerstholtISBN:Uitgever: Talitha bv . i.sm. Careworld bv., Soest.Contact: via email george.kerstholt@careworld.nlDruk: www.prijsprinter.nlHet copyright van deze uitgave ligt bij de auteur en wordt namens de auteur gehand-haafd door Careworld bv te Soest.Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerdgegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elek-tronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier zondervoorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system or trans-mitted in any form or by any means electronic, mechanical, photocopying, recordingor otherwise, without the prior written permission from the publisher.
  4. 4. PersoneelsmanagementDe filosofie van HRM is dat mensen binnen een organisatie geen kostenpost vormen, maar behorentot de baten. Een beter gebruik van de mogelijkheden van de medewerkers leidt tot betere prestatiesvan de organisatie.
  5. 5. InhoudInhoud....................................................................................................................... 4Inleiding .................................................................................................................... 7(KPI’s) in Personeelsmanagement............................................................................ 9KPI’s versus CSF’s.............................................................................................. 9Human Resources KPI’s .................................................................................. 10Waarom sturen op cijfers?................................................................................. 10Hoofdstuk 2. Visies in Personeelsmanagement............................................... 13De “ouderwetse methode”: .............................................................................. 13De “nieuwerwetse methode”:........................................................................... 13Functioneringsgesprekken ................................................................................. 13Beoordelingsgesprek.......................................................................................... 13Bekende Valkuilen.............................................................................................. 14Competentie ontwikkeling ................................................................................. 14Hoofdstuk 3. Doelen stellen, Communiceren en Samenwerking ................... 17Hoofdstuk 4. De balans tussen persoonlijke ambitie en organisatieambitie .. 21De overgangsfase ............................................................................................... 21Kosten................................................................................................................. 22Ambitiegesprekken............................................................................................. 22De implementatie............................................................................................... 24Bruikbare Ambitievragen: ................................................................................ 25Organisatiestress & Burn-out............................................................................. 26Beloning.............................................................................................................. 27Hoofdstuk 5. De Persoonlijke Balanced Scorecard .......................................... 29Zelfmanagementmodel ...................................................................................... 30Het in balans brengen van de persoonlijke ambitie met persoonlijk gedrag.... 36
  6. 6. Hoofdstuk 6. De Organisatie .......................................................................... 39Plannen............................................................................................................... 40Motiveren van medewerkers ............................................................................. 42Belonen............................................................................................................... 43Cruciale factor .................................................................................................... 45Hoofdstuk 7. Borging van Kwaliteit met HRM ................................................. 47Enkele voorbeelden van borging in een organisatie .......................................... 47Beleid .............................................................................................................. 47Kwaliteitssysteem............................................................................................. 48Personeel en Organisatie.................................................................................. 48Huisvesting en Installaties................................................................................ 48Hoofdstuk 8 Kostenaspecten van personeel...................................................... 51Voorbeeld begroting personeelslasten .............................................................. 52Salarishuis........................................................................................................... 55Handboek Loonheffingen................................................................................... 55Salarisadministratie............................................................................................ 55Hoofdstuk 9 Medewerkers empoweren ................................................................ 57De R.E.T. methode.............................................................................................. 58De DISC methode................................................................................................ 61Bijlagen ................................................................................................................... 651=> De kengetallen........................................................................................ 672=> Aanvullende identiteitsvragen. .............................................................. 713=> What Workers Want............................................................................... 754=> “Six Thinking Hats” van Edward de Bono;.............................................. 775=> The Four Roles in the Creative Process van dr. Roger Von Oech; ......... 796=> The Six Enemies of Greatness and Happiness........................................ 837=> Personal Empowerment Training........................................................... 87
  7. 7. Hoofdniveau’ s................................................................................................ 87Empowerment voor jezelf.................................................................................. 89Personal Empowerment van Joost M................................................................. 918=> Literatuur:............................................................................................... 93
  8. 8. 7InleidingOngemotiveerde medewerkers vormen een van de grootste kostenposten binnen or-ganisaties. Het hieraan gerelateerde verlies wordt, op basis van onderzoek in 2006,voor Nederland geschat op 15 miljard euro per jaar. Dit heeft te maken met mentaalen /of fysiek verzuim, stress en wantrouwen binnen de organisatie.Mentaal verzuim is het aanwezig zijn op het werk maar niet (innerlijk) betrokken zijnmet het werk, onder andere vanwege een gebrek aan passie en zingeving en daardoorniet optimaal functioneren. Mentaal verzuim is dus niet hetzelfde als mentale afwezig-heid vanwege bijvoorbeeld familie omstandigheden!Enkele feiten op een rij, op basis van onderzoek in Nederland in 2004-2006: Een organisatie met honderd medewerkers, met 25% mentaal verzuim, heefteen schadepost als gevolg van mentaal verzuim van minimaal 2,5 miljoen europer jaar (NRC); 60 tot 80% van alle ziekteverzuim heeft niets te maken met ziekte, maar metdemotivatie, gebrek aan plezier en innerlijke betrokkenheid (NRC); Medewerkers geven aan dat 10 tot 15% van hun capaciteit onbenut blijft(NRC). Ze besteden veel tijd aan dagdromen, uit het raam staren, roddelen enkletsen met collega’s, computerspelletjes op internet, koffie drinken, ruziemaken, etc.; Slecht functionerende medewerkers kosten Nederland ongeveer 7 miljardeuro per jaar (SHL); Een manager besteedt gemiddeld 30% van zijn tijd aan het oplossen van con-flicten. TNO Arbeid becijferde in 2004 dat jaarlijks zestig tot honderdduizendmensen zich ziek melden wegens een conflict; Bijna 15% van alle werknemers zegt wel eens last te hebben van Burn-outverschijnselen (Intermediair, 2-03-2012)
  9. 9. Kengetallen voor Personeelsmanagement8Nieuw onderzoek toont aan dat matige prestaties van ongemotiveerde medewerkersde collega’s kunnen besmetten en de moraal van de volledige afdeling of organisatieomlaag kunnen brengen!Van de ongeveer 35000 medewerkers die onderzocht zijn in dit onderzoek, denkt 33%van de managers en 43% van de niet-managers dat hun organisatie matig presterendemedewerkers niet op de juiste manier aanpakt. Dit heeft een enorme negatieve invloedop de arbeidsproductiviteit, volgens David Sirota,‘Het heeft te maken met het gefrustreerd raken door collega’s. Dit is het resultaat van mismanage-ment. Medewerkers willen graag dat het management meer gefocust is op prestaties. Als een medewer-ker matig presteert doet dit afbreuk aan de prestaties van iedereen in de organisatie.’Kerngetal of KengetalEen Kerngetal is een absoluut getal of verhoudingsgetal dat is uitgedrukt in geld- of infysieke eenheden en dat de toestand van of de ontwikkeling op een bepaald beleidster-rein weergeeft.Een kengetal is een getal dat inzicht geeft in de situatie en/of de ontwikkeling van eenbeleids-of productieproces.
  10. 10. 9Hoofdstuk 1 Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) inPersoneelsmanagementKPI’s zijn variabelen om prestaties van ondernemingen (of afdelingen of personen) teanalyseren, zij vormen een managementinstrument.Om in de dagelijkse praktijk rekening te houden met de abstracte lange-termijn-doelen, stellen ondernemingen doelen voor de korte termijn. Men creëert zo operatio-nele doelstellingen. Aan de hand van deze doelstellingen kan men beoordelen of eenonderneming er in slaagt om de geplande strategie waar te maken.Bij de operationele doelstellingen zoekt men de Key Performance Indicators, waarmee hetmanagement haar prestaties kan beoordelen.Een KPI voldoet meestal aan het SMART-principe: Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch TijdsgebondenKPI’s versus CSF’s (Critical Success Factor)Een “Critical Success Factor” (CSF) is géén Key Performance Indicator (KPI)! Kri-tieke Succes Factoren zijn zaken die van cruciaal belang zijn om een strategie succes-vol uit te kunnen voeren.KPI’s zijn meetmethoden die management doelstellingen kwantificeren, zodatde uitvoering van de strategie gemeten kan worden.
  11. 11. Kengetallen voor Personeelsmanagement10Een kritieke succes factor is datgene wat een organisatie vooruit brengt, wat de be-drijfsvoering maakt of breekt. Medewerkers moeten zichzelf elke dag afvragen:“Waarom zouden klanten voor ons willen kiezen?”, en het antwoord ligtin de Kritieke Succes Factoren.Voorbeeld: KPI = Aantal nieuwe klanten. KPI = Levering binnen 24 uur met “track-and-trace” KPI = Factuur per email direct na verzending met alle details CSF = Gebruik van een call-centre om offertes uit te brengen. CSF = Gebruik van eigen bezorgservice in plaats van externe vervoerderHuman Resources KPI’sHierbij analyseert men ontwikkelingen met betrekking tot het personeel. Omzet versus personeel Kwaliteit van Rekrutering Werkzaam versus Dagen Opleiding Productie per medewerker Benodigde tijd om een vacature in te vullen Medewerkers tevredenheidEen uitgebreide lijst is opgenomen in de bijlagen. Per bedrijf kunnen natuurlijk aan-vullende of bedrijfsspecifieke KPI’ s worden benoemd.Waarom sturen op cijfers?Voor een bank kan men bijvoorbeeld kijken naar het de tijd die een administratievehandeling vergt. Eentje die vaak voorkomt, zoals het maken van kredietvoorstellen
  12. 12. 11voor eenvoudige autofinancieringen. Deze “maak tijd” (= productie) kan je in relatiezien tot het aantal medewerkers op die afdeling. Daarmee zet je de huidige productieaf tegen de maximale capaciteit op een afdeling.Bij bijvoorbeeld een gemeente kan je kijken naar de tijd die de verwerking van eeneenvoudige bouwaanvraag kost in relatie tot het aantal aanvragen per jaar.Dan kan blijken dat het automatiseren van de administratieve processen eenmalig weleen investering vergt, van stel 100.000 euro, maar dat daardoor 5 x zoveel aanvragenafgehandeld kunnen worden in dezelfde tijd.De voor de hand liggende conclusie leidt er vaak óók toe dat personeel boventalligwordt. Als gevolg daarvan wordt herscholing en/of herplaatsing, of wellicht zelfsafvloeiing noodzakelijk.Het loont voor elk bedrijf de moeite minstens 1x per 5 jaar kritisch naar de diverseKPI’s voor personeelsmanagement te kijken. Uit hoofde van continuïteit én bedrijfs-zekerheid én goed HRM valt aan te bevelen dit een halfjaarlijks integraal deel van debedrijfsvoering te laten zijn. Op die manier creëer je als organisatie namelijk een goedproces waarmee je tijdig de personeelssamenstelling en de kwaliteiten kan sturen naarde toekomst. Die integrale visie komt de medewerkers en het bedrijf ten goede!
  13. 13. Kengetallen voor Personeelsmanagement12
  14. 14. 13Hoofdstuk 2. Visies in PersoneelsmanagementDe “ouderwetse methode”:De functie moet vervult worden. Het bedrijf definieert daarom een functie omschrijvingwaarin de werkzaamheden, soms tot in detail, worden beschreven én een functieprofielwaaruit is af te leiden wat de minimale eisen zijn waaraan een medewerker moet vol-doen om de werkzaamheden redelijk naar behoren te vervullen. Al jaren wordt dezemethode bij veel organisaties toegepast.De “nieuwerwetse methode”:Op basis van de visie van de onderneming en de manier zij functies vervult wil zien,worden competentieprofielen gedefinieerd, waarin beschreven wordt over welke compe-tenties de uitvoerder van de werkzaamheden (de medewerker) moet beschikken omtot een optimale functie-uitoefening, (en daardoor een positief bedrijfsresultaat)te komen.FunctioneringsgesprekkenEen goed functioneringsgesprek heeft als doel: het geven van feedback op prestatiesen gedrag met als doel de medewerker te doen groeien in zijn/haar functioneren.Daarmee staat dit gelijk aan terugkoppeling en reflectie in de nieuwerwetse methode.BeoordelingsgesprekTijdens een beoordelingsgesprek wordt door de werkgever zijn beoordeling over hetfunctioneren van de medewerker medegedeeld. Uiteraard wordt deze beoordeling ookin het personeelsdossier vastgelegd.
  15. 15. Kengetallen voor Personeelsmanagement14Bekende Valkuilen Functieomschrijvingen zijn niet actueel, wat leidt tot verkeerde medewerkersop verkeerde plekken. Functieprofielen zijn niet actueel. Met name als de wijzigingen in schooltypenniet zijn bijgewerkt, worden onjuiste opleidingseisen gesteld aan medewerkersmet alle, vaak negatieve, gevolgen van dien. Competentieprofielen zijn niet afgestemd op de actuele situatie of volslagenonduidelijk.. “Communicatief” en “Kennis van Social Media” zijn nietSMART genoeg om in een competentieprofiel te worden opgenomen. Functioneringsgesprekken zijn niet wederzijds en niet gericht op de ontwikke-ling van de medewerker en zijn carrière, maar worden misbruikt om kritiek tespuien op zijn functioneren, wat een beoordeling inhoud. Beoordelingsgesprekken worden misbruikt om persoonlijke meningen en kri-tiek te ventileren en onjuiste of gekleurde informatie wordt opgenomen in hetpersoneelsdossier.Competentie ontwikkelingIndien de medewerker niet over de vereiste competenties beschikt moeten deze ont-wikkeld worden door middel van een Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) en PersoonlijkActie Plan (PAP).De POP omschrijft de te behalen doelen, de PAP omschrijft de weg daartoe.Het huidige onderwijs is vanaf 2006 geheel gebaseerd op de nieuwerwetse methode.Alle MBO en HBO opleidingen werken met POP en PAP en Portfolio’s voor de stu-denten. Dat is een belangrijke ontwikkeling voor studenten maar zeker ook voor allebedrijven.
  16. 16. 15Waar dit uiteindelijk toe leidt is: dat elke medewerker in staat is zijn eigen “BalancedScore Card” te schrijven en deze in verschillende situaties te hanteren, waardoor heteigen “aanpassingsvermogen” aanzienlijk wordt versterkt.Deze persoonlijke ontwikkeling wordt verstevigd door actief te werken met de:“Six Thinking Hats” van Edward de Bono;“The Four Roles in the Creative Proces” van dr. Roger Von Oech; en“Personal Empowerment Training”.In Hoofdstuk 9 en in de bijlagen wordt dit verder uitgewerkt.
  17. 17. Kengetallen voor Personeelsmanagement16
  18. 18. 17Hoofdstuk 3. Doelen stellen, Communiceren enSamenwerkingVolgens Sirota’s onderzoek (Salary.Com Research) zegt 73% van de medewerkerswerkzaam bij organisaties die actief de matige presteerders aanspreken, dat zij positiefbetrokken zijn bij het werk.Om voordeel te halen uit al deze bevindingen moeten organisaties aan matig preste-rende medewerkers duidelijk kenbaar maken: welke prestaties van hen (wel) worden verwacht, hun ambitie met de organisatieambitie afstemmen en hen laten gaan wanneer zij ondanks coaching niet verbeteren.Bij het afstemmen van de persoonlijke ambitie op de organisatieambitie gaat om hetbereiken van een betere afstemming tussen de persoonlijke en de organisatie doelenen wederzijdse (!) waarde-toevoeging. Wederzijdse waarde toevoeging is de vraag diealle partijen stellen: “wat betekent dit voor mij en wat levert het mij op?”Het is daarom van groot belang om de optimale balans te vinden tussen depersoonlijke ambities en de organisatieambities om op daarmee de arbeidsproductivi-teit te vergroten en innerlijke betrokkenheid, toewijding, plezier en passie op het werkte stimuleren.Dit stimuleren heeft te maken met het bereiken van een hogere graad van compatibili-teit tussen persoonlijke doelen en organisatiedoelen en wederzijdse waarde toevoeging.
  19. 19. Kengetallen voor Personeelsmanagement18Volgens het concurrentie-krachten-model van Michael Porter ontstaat er concurrentievoordeel als een bedrijf goedkoper kan produceren dan zijn concurrenten óf als hetbedrijf toegevoegde waarde kan leveren waarvoor de klant extra wil betalen!Mensen werken niet met toewijding en geven géén energie aan iets waarin zijniet geloven of waarmee zij het niet mee eens zijn.Helderheid en uniformiteit van persoonlijke en organisatiewaarden en principes zijndaarom essentieel voor de actieve betrokkenheid van medewerkers.Onderzoek toont aan dat wanneer een medewerker input heeft met betrekking tot degemeenschappelijke ambitie die zijn of haar werk beïnvloedt, deze persoon meer ge-motiveerd en ontvankelijk voor organisatieverandering is. De conclusie ligt dan ookvoor de hand: laat medewerkers deels zelf bepalen op welke wijze de werkzaamhedenworden uitgevoerd en de productie stijgt, (of er komen minder fouten voor o.i.d.),doordat de medewerkers meer betrokken zijn.Ervaring leert ons dat identificatie met de organisatie het belangrijkste motief is voormedewerkers om zich actief te wijden aan de organisatiedoelen en om hun eigen po-tentieel (zelfontwikkeling) te verhogen.Daarom is het van groot belang om de optimale balans te vinden tussen de persoon-lijke ambitie en de organisatieambitie, om zo de arbeidsproductiviteit te vergroten eninnerlijke betrokkenheid, toewijding, plezier en passie op het werk te stimuleren.Medewerkers willen en zullen juist graag toegewijd samenwerken voor de or-ganisatie wanneer er samenhang is tussen hun persoonlijke ambitie en die vande organisatie.Iedereen heeft verschillende persoonlijke waarden en principes die we moeten probe-ren te begrijpen en linken aan de organisatiewaarden. De ervaring met het toepassenvan het persoonlijk en corporate-branding-concept heeft aangetoond dat de meeste
  20. 20. 19medewerkers gelukkig en tevreden willen zijn op hun werk; dat zij er echt van genietennaar het werk te gaan; dat zij streven naar balans tussen werk en privé en dat zij zich100% willen inzetten voor de organisatie.Een onderzoek van Towers Perrin vond dat terwijl medewerkers graag meer willenbijdragen op hun werk, het gedrag van hun managers en de cultuur van de organisatiehen actief ontmoedigen om dit te doen.Dit geeft te denken. Het betekent dat er binnen organisaties een grote reserve aanonbenut medewerkers prestatie potentieel is, wat tot betere financiële resultaten zou(kunnen) leiden wanneer organisaties hieruit wél zouden putten.Denk aan wat Peter Drucker zei: ‘Veel van wat wij management noemen bestaat uit het moei-lijker maken voor medewerkers om te werken’.Hier komen ook de tekorten van het ouderwetse model pijnlijk aan het licht. In hetoude model wordt veelal jaarlijks een functioneringsgesprek gehouden tussen de me-dewerker en de leidinggevende. Door slechte voorbereiding van de gesprekken, on-duidelijkheid van de spelregels en van het doel van deze gesprekken, leiden zij vaak totspanning en frustratie!Een goed functioneringsgesprek heeft als doel: het geven van feedback op prestatiesen gedrag met als doel de medewerker te doen groeien in zijn/haar functioneren.Dit houdt wel in dat zowel bij de werkgever als bij werknemer bekend moet zijn wat goedfunctioneren inhoudt.In 2000 deed Peter Drucker de volgende uitspraak: “De grootste verdienste van het manage-ment van de 20e eeuw is de vijftigvoudige verbetering van de productiviteit van de fabriekswerker.De grootste uitdaging van het management voor de 21e eeuw is om de productiviteit van de kennis-werker op een vergelijkbare wijze te verbeteren.”Hiermee geeft hij aan dat er echt iets wezenlijks moet veranderen op de werkvloer.
  21. 21. Kengetallen voor Personeelsmanagement20
  22. 22. 21Hoofdstuk 4. De balans tussen persoonlijke ambitieen organisatieambitieElke medewerker bereikt een punt waarop deze medewerker zich afvraagt:‘Wat wil ik nu?”Voordat een organisatie de medewerkers confronteert met de volle impact van perso-neelsmanagement “nieuwe stijl” kan men beter een overgangsfase van 1 á 1,5 jaarinlassen waarbinnen de medewerkers geleerd wordt met de nieuwe structuren om tegaan.De overgangsfaseDe organisatie moet in het bezit zijn van een visie op ontwikkeling en de bedrijfspro-cessen die vervuld moeten worden. Binnen deze processen moeten de verschillendefuncties benoemd zijn en de werkzaamheden worden beschreven. Gedurende deovergangsfase moeten deze worden geïnventariseerd en (her)beschreven.Bij veel bedrijven is al sprake van functies, functieomschrijvingen en functiewaarde-ringen, in dat geval moeten deze in het licht van veranderende bedrijfs- en marktom-standigheden worden getoetst.Voordat je een personeelslid met een nieuwe visie op HRM en de gevolgen daarvan(RET, Pop, Pap, Bono, von Oech, Personal Empowerment, Balanced Score card, etcetera) kan confronteren, is het vaak heel zinnig eerst zogenaamde Ambitiegesprekkente voeren.Hierin wordt het personeelslid gestimuleerd eerst te kijken naar wat hijzelf eigenlijk wilen wat hij verwacht van de werkgever om dit te bereiken. Denk hierbij aan opleidings-mogelijkheden, verschuivende werktijden, ouderschapsverlof en dergelijke.
  23. 23. Kengetallen voor Personeelsmanagement22Deze ambities kunnen eerst worden toegespitst op de huidige werkzaamheden binnende huidige manier van werken. Dat maakt het voor zowel de medewerker als het be-drijf aanzienlijk eenvoudiger om te kijken op welke wijze bijscholing/herscholing enherinrichting van de werkzaamheden kunnen leiden tot het bereiken van de organisa-tieontwikkeling.KostenUiteraard leidt de uitkomst tot een kostenaspect. Het is expliciet de taak van de perso-neelsmanager deze kostenaspecten voor het hele bedrijf en per afdeling en per mede-werker in beeld te brengen! Ook omdat juist deze kosten vaak worden vergoed doormiddel van belastingmaatregelen of uit scholingsbijdragen en sectorfondsen. Ookdeze inventarisatie hoort door de personeelsmanager gemaakt te worden!AmbitiegesprekkenManagers moeten hun medewerkers aanmoedigen hun persoonlijke ambitie te formu-leren en hen laten nadenken op de balans tussen hun eigen ambitie (personal brand)en die van de organisatie (corporate brand).Stel daarom voor om een ambitiegesprek binnen de organisatie in te voeren, tussen delijnmanager of leidinggevende en zijn of haar medewerkers, conform Rampersad, zieverderop.Verdrijf de angst uit de organisatie door het Ambitiegesprek tussen lijnmanager enmedewerker te introduceren. Op deze manier geeft de lijnmanager de medewerkershet gevoel dat ze er écht toe doen en dat zij als mensen gewaardeerd worden.Als gevolg hiervan creëren zij een sterke basis voor vertrouwen waarop creativiteit engroei kan bloeien.Ralph Waldo Emerson zei: ‘Vertrouw mensen en ze zullen waar naar u zijn; behandel hengroots en zij zullen groots zijn.’
  24. 24. 23Volgens Simon Dolan (2007): ‘Wanneer anderen ons vertrouwen en ons de vrijheid geven tehandelen, zal ons zelfrespect toenemen en zullen we productiever worden. Dit is de basis voor empo-werment… Mensen met zelfrespect ervaren zichzelf beter, zij zijn en voelen zich levend, zij zijn meerbereid verder te reiken en voor anderen te zorgen.Zij maken makkelijker interpersoonlijke relaties, zij voelen zich niet alleen, zij managen hun levenmet gemak en staan ontspannen tegenover hun eigen lot, tegenover hun eigen geluk.’Het ambitiegesprek is een periodiek, informeel, vrijwillig en vertrouwelijk gesprektussen de lijnmanager en zijn of haar medewerkers dat maximaal één uur duurt, enwaarbij de persoonlijke ambitie van de medewerker en de organisatieambitie het on-derwerp zijn. (Natuurlijk kan je afhankelijk van de organisatie en de relatie met delijnmanager deze gesprekken ook met een andere manager of PZ functionaris hou-den.)Waarom informeel?Omdat men meer zal leren van informele dan van formele gesprekken!Het is aan te raden het gesprek structureel minimaal eens in de zes maanden te hou-den, bij voorkeur vaker. Zeker bij ambitiegesprekken waarbij opleidingstrajecten ge-volgd worden kan je zo ook de studievoortgang goed in het oog houden.De uitkomsten van deze informele gesprekken zijn zeer vertrouwelijk, moeten uit depersonele dossiers gehouden worden en mogen zeker niet tégen de medewerkers ge-bruikt worden.Het opstellen van een “Afspraken protocol voor Ambitiegesprekken” is dan ook ze-ker aan te bevelen.De lijnmanager of de leidinggevende speelt een cruciale rol in het welzijn en de be-trokkenheid van de medewerkers. Hij of zij moet in dit proces optreden als een ver-trouwenspersoon, informele coach en rolmodel.
  25. 25. Kengetallen voor Personeelsmanagement24Waarom als een vertrouwenspersoon?Omdat er géén leren en delen plaats zal vinden wanneer er wantrouwen en angstheerst.Om in staat te zijn te praten over de persoonlijke ambitie van de medewerker heeftmen een vertrouwelijke, informele en vriendelijke sfeer nodig. Een sfeer van vertrou-wen en open communicatie. Dit is belangrijk omdat menselijke waarden worden be-sproken.De ervaring leert dat een vertrouwensrelatie gecreëerd kan worden wanneer de mana-ger van te voren zijn of haar persoonlijke ambitie formuleert en deze deelt met demedewerkers.De implementatieBovenstaande procedure volgend ontstaat de volgende cyclus: januari/februari voerenvan beoordelingsgesprekken; april/mei voeren van ambitiegesprekken (de nieuweinschrijvingen moeten vaak in Juni binnen zijn!); juli/augustus voeren functionerings-gesprekken; september/oktober voeren van ambitiegesprekken (sommige opleidingenbeginnen in januari!). Tussentijds formeel of informeel overleg uiteraard waar nodig.In het Persoonlijk Actie Plan komt de persoonlijke ambitie van de betreffende mede-werker , zoals beschreven in het Persoonlijk Ontwikkeling Plan ter discussie. Ditbevat zowel privézaken als werk gerelateerde aspecten; tenminste die privézaken dieeen invloed hebben op de prestatie op het werk en die de medewerker wenst te delenmet zijn/haar manager.Persoonlijke Ontwikkeling Plannen omvatten doelen die de medewerker wil bereikenen welke trajecten daarvoor gevolgd moeten worden, gebaseerd op de persoonlijkeambities.Het Persoonlijk Actie Plan koppelt dit aan de bedrijfsdoelstellingen en omschrijft destappen en de termijnen en de voorwaarden waaronder aan deze ontwikkeling, en óókaan de carrière-ontwikkeling, wordt meegewerkt.
  26. 26. 25Tijdens dit afstemmingsproces moet de manager zich gedragen als een betrouwbare eninformele coach en sociale ondersteuning bieden aan de medewerkers. Hij doet ditdoor een goede luisteraar te zijn, hulp te bieden en iemand te zijn waar de medewer-kers op kunnen en willen vertrouwen.Bruikbare Ambitievragen:(Uiteraard moet de manager die het gesprek voert dan wel weten wat de ambities endoelstellingen van het bedrijf zijn en welke visie het bedrijf hanteert op de inzet van demedewerkers!) Sluit uw persoonlijke ambitie aan op de organisatieambitie? Zitten zij op eenlijn en/of spreken zij elkaar tegen? Kunt u zich hiermee vereenzelvigen? Moet uw ambitie niveau of dat van de organisatie misschien omlaag (of om-hoog!) worden geschroefd? Passen uw waarden bij de kernwaarden van de organisatie? Komen uw belangrijkste persoonlijke waarden hierin tot hun recht? Bestaat er een win-winsituatie tussen uw belangen en die van de organisatie? Welke vaardigheid heeft u nodig om een steunpilaar voor duw team te zijn? Wat wilt u zelf bereiken? Zijn uw ontwikkelingsverwachtingen en die van de organisatie op elkaar afge-stemd? Wat motiveert u? Wat demotiveert u? Bent u er trots op voor deze organisatie te werken? Waar streeft u naar? Wat zijn uw zorgen? Heeft u overwogen om een andere baan te zoeken?Verwacht geen perfecte match of overeenstemming, maar hoe meer overeenstemminghoe beter.
  27. 27. Kengetallen voor Personeelsmanagement26Eigenlijk, hoort een medewerker op basis van de bovenstaande inventarisatie de volgende conclusie tetrekken: U moet op basis van de resultaten van dit afstemmingsproces besluiten of u blijft én worsteltof vertrekt.Wanneer uw ambitie helemaal niet overeenkomt met de organisatieambitie en dit waarschijnlijk ooknooit zo zal worden, is het vinden van een andere baan waar er een betere overeenstemming is de besteoptie. Dit voorkomt stress en burn-out.Vaak is dit de beste oplossing voor zowel de medewerker als voor de organisatie. Organisaties verzet-ten zich hier vaak tegen omdat kennis en ervaring vertrekt en het aantrekken en inwerken van nieu-we medewerkers kostbaar is. Als dat zo is dient het bedrijf te werken aan een beter HRM beleid.Organisatiestress & Burn-outOrganisatiestress (vaak de oorzaak van een “Burn-out”) definieer je als ‘schadelijkelichamelijke en geestelijke reacties die zich voordoen wanneer de functievereisten niet overeenkomenmet de vaardigheden, middelen en behoeften van medewerkers’.Burn-out is een lichamelijke, mentale en emotionele reactie op constante hoge niveausvan stress. Het zorgt voor gevoelens van hopeloosheid, machteloosheid, cynisme,wrok en falen – en voor stagnatie en aflopende arbeidsproductiviteit.Onderzoek toont aan dat het niveau van stress bij medewerkers zal toenemen wanneerzij een gespannen relatie hebben met hun manager of collega’s.Organisaties die de verbanden tussen medewerker stress en gezondheid begrijpenkunnen hun medewerkers helpen stress te managen en balans in hun werk en privé tevinden. Wanneer zij dit doen zal de arbeidsproductiviteit en motivatie toenemen.
  28. 28. 27De Persoonlijke Balanced Score Card is een uitstekend instrument voor het vindenvan balans tussen uw werk en privé en om stress en burn-out te verminderen. Hetbesproken afstemmingsproces is een mogelijkheid om warmte, plezier, passie, toewij-ding, zelfsturing en motivatie te creëren, wat vaak nog ontbreekt.BeloningHet management heeft twee mogelijkheden om motivatie te belonen: Extrinsiek (zoals salaris, geld) Intrinsiek (zoals erkenning, waardering en lof).Intrinsieke motivatie is plezierig voor jezelf, extrinsieke motivatie is dit niet.Intrinsieke motivatie komt van binnenuit, door iets te doen waar je van geniet, terwijlextrinsieke motivatie betekent dat mensen een beloning zoeken, zoals geld.Geld heeft zijn invloed op motivatie van medewerkers verloren, omdat het een kortetermijn incentive is. Daarom moeten organisaties medewerkers ook intrinsiek belonen!Een klimaat van leren, uitdagingen, plezier, geluk, vertrouwen, creativiteit, zelfontwik-keling, respect en innerlijke betrokkenheid is vaak belangrijker voor medewerkers dansalaris. Waardevolle energie wordt verspild aan het besteden van tijd aan activiteitendie geen waarde creëren en aan dagdromen. Er zijn vele belangrijke en leuke dingen tedoen in het leven. De uitdaging is om tijd te respecteren, zodat we een voller en be-vredigender leven kunnen leiden.
  29. 29. Kengetallen voor Personeelsmanagement28Volgens Robin Sharma:‘Echt geluk komt slechts uit één ding voort: realisatie van doelen, of deze nu persoonlijk, professioneelof anders zijn. U bent het gelukkigst wanneer u voelt dat u groeit. Wanneer u voelt dat u bijdraagt envoortgaat in de richting van uw dromen, zult u merken dat u een grenzeloze energie en vitaliteit bezit.Tijd die besteed wordt aan activiteiten die weinig bieden afgezien van een tijdelijk gevoel van ontspan-ning (kijken naar de televisie is hier het beste voorbeeld van) is tijd die voor altijd verloren is. Ont-spanning is essentieel, maar kies wel voor de meest effectieve manier van vernieuwing en besteed uw tijdaan productieve zaken die u langzaam zullen leiden over het pad van bekwaamheid. Geluk komtvan doen, niet van slapen.’Om goed antwoord te krijgen op de vragen in een Ambitiegesprek is het noodzakelijkdat medewerkers begrijpen wat de kern is van een Persoonlijke Balanced Score Card(PBSC), daarom het volgende hoofdstuk. Dit kan aan de medewerkers als“eigen handleiding” worden uitgereikt enige weken voordat het eerste ambitiegesprekplaatsvindt.
  30. 30. 29Hoofdstuk 5. De Persoonlijke Balanced ScorecardZelfkennis is een essentiële factor in het persoonlijke strategievormingsproces. Hier-voor zijn diverse redenen aan te wijzen.De eerste reden is mensen in staat te stellen afstand te nemen van hun mind-sets (dedenkkaders, veronderstellingen en opvattingen die hun belevingswereld kleuren) enhen effectief te laten luisteren naar hun innerlijke stem. Zo scheppen ze voor henzelfde mogelijkheid hun eigen gedrag te verbeteren en een eigen toekomst te creëren.Mensen worden creatiever naarmate ze bewuster worden van hunzelf, innerlijke pro-cessen en drijfveren. Door het eigen leven te doorgronden, ofwel door een beter zelf-beeld en grotere zelfkennis wordt ons lerend vermogen groter. Zelfkennis omvat hierbewustzijn van onszelf.Het opschrijven en omschrijven van uw persoonlijke ambitie is dus een speurtochtnaar uw identiteit. Het begrijpen van uw identiteit is de sleutel tot actie.De tweede reden is dat de overeenstemming tussen enerzijds de persoonlijke missie,visie en kernrollen en anderzijds het eigen gedrag, resulteert tot innerlijke rust, re-ductie van energieverspilling en innerlijke sturing door de eigen innerlijke stem.De derde reden is dat zodra er een effectieve balans is, tussen de belangen van demedewerkers en die van de organisatie, de medewerkers met meer toewijding encommitment meewerken en meedenken aan de ontwikkeling en operationaliseringvan de organisatiestrategie.
  31. 31. Kengetallen voor Personeelsmanagement30Zelfsturing, zingeving, plezier, passie en enthousiasme worden dus hierdoor gunstigbeïnvloed.De ontwikkeling van de persoonlijke en de organisatie ambitie vindt tegelijkertijdplaats bij het beantwoorden van de vraag:“ Wat willen voor de organisatie én waar gaan we sámen naar toe? ”.Dan vragen we ons namelijk tegelijk óók af:“wat we voor onszelf willen en welke win-win situatie bestaat er tussen deze beidebelangen”.Achter ons gedrag gaan altijd innerlijke drijfveren (behoeften) schuil, die bestuurdworden door, of gerelateerd zijn aan, onze mind-sets.Deze eigen behoeften en die van de organisatie moeten op elkaar worden afgestemd.De praktijk leert dat, áls men een helder persoonlijk doel heeft, dit betekenis en rich-ting geeft aan iemands leven. Door een eigen Persoonlijke Balanced Scorecard teformuleren en hier over na te denken krijgt men dus meer vat op eigen leven en leertmen zichzelf eindelijk goed kennen.Tenslotte: het hoort gewoon zo. Verknoei geen tijd meer met strategievorming enorganisatieverandering volgens de huidige traditionele en de cosmetische benadering.Het gaat in eerste instantie om het herformuleren van de eigen ambities, doelen,principes, normen en waarden en deze aan te wenden, eerst voor uzelf dan vooranderen om wie u geeft en dit moet allemaal ten goede komen aan de ideeën waaruzelf achter staat!.ZelfmanagementmodelHet Zelfmanagementmodel, genaamd de Persoonlijke Balanced Scorecard (PBSC),zie figuur 5.1.
  32. 32. 31In de economie omvat een Balanced Scorecard het geheel van missie, visie, kernrol-len, kritische succesfactoren, doelen, kritische prestatie-indicatoren, streefcijfers enverbeteracties, verdeeld over de initiatieven financieel, klanten, interne processen enkennis & leren.Het is een methode om door middel van KPI’s de prestaties van een onderneming(of afdeling) te koppelen aan de organisatie-effectiviteit.Dit zelfmanagementmodel komt vrijwel overeen met het Persoonlijk OntwikkelingPlan en het Persoonlijk Actie Plan. Immers de ‘ontwikkeling = ambitie’ wordt gede-finieerd en moet leiden tot een plan van aanpak (actie plan) om deze ontwikkeling terealiseren.In het beste geval leidt deze persoonlijke ontwikkeling van de medewerker tot eenoptimale uitvoering van de werkzaamheden waarvan de organisatie profiteert..Maar koester geen valse illusies, een 100% match komt zeer zelden, en dan nogvaak tijdelijk, voor.
  33. 33. Kengetallen voor Personeelsmanagement32Figuur 5.1: Personal Balanced Scorecard-elementenWIE BEN IKWAAR GA IKNAARTOE?WAT MAAKTMIJ UNIEK?WAT IS MIJNDOEL? WATWIL IK ?HOE KAN IKRESULTATENMETEN?HOE WIL IKRESULTATENBEREIKEN?©Hubert Ram-persad
  34. 34. 33De eerste drie elementen benoemen de persoonlijke ambitie.Het is een persoonlijke notitie over uzelf en bedoeld om u met vastberadenheid enenergie in beweging te krijgen. Het bereid u voor op actie en stimuleert uw innerlijkebetrokkenheid .Door deze persoonlijke ambitie op te schrijven zet u uzelf een spiegel voor. Hier-door wordt de duidelijkheid concreter, krijgt u meer creatieve ideeën, gaat u beterleren en wordt u hierdoor succesvoller.(U heeft het zélf opgeschreven!!). Let er opdat u uw eigen ambitie zo “SMART” mogelijk opschrijft.Daarom moet iedereen in de organisatie gestimuleerd en aangemoedigd worden deeigen PBSC te formuleren, om op deze wijze zelfkennis te ontwikkelen.Een beter zelfbeeld en grotere zelfkennis leiden tot een groter en beter eigen leer-vermogen.Daarom moeten we onszelf drie zaken continue afvragen:“Wie ben ik? Waarom ben ik hier op aarde? En waarheen ga ik naartoe? “Deze vragen hebben met de persoonlijke ambitie te maken. Deze eigen missie envisie moeten positief en in de tegenwoordige tijd te worden geformuleerd, alsof allesnu gebeurt. Uw persoonlijke missie (statement: ‘ik wil…’) bevat uw levensfilosofieen uw levensdoel, en geeft aan waarvoor u leeft en wat uw diepste doelen zijn. Hetfungeert als een kompas dat richting aan uw leven geeft.Om een persoonlijke missie onder woorden te brengen moet u nagaan wat u graagdoet en wat u bevrediging en plezier schenkt. Uw persoonlijke visie geeft een be-schrijving over waar u naartoe wilt gaan, welke waarden en principes u op weg daarnaartoe begeleiden, wat u in uw leven wilt (helpen) realiseren, welke ideale kenmer-ken u graag wilt bezitten, welke eigenschappen u zou willen hebben wanneer u pre-cies kon zijn wie u wilde, en wat uw ideaal is betreffende uw beroepssituatie, leef
  35. 35. Kengetallen voor Personeelsmanagement34omgeving, gezondheid, etc. Het is een concrete vertaling van uw innerlijke verlan-gens.Het is uw innerlijke stem en uw diepere overtuigingen over hoe het leven zou moe-ten zijn. Het speelt dus een hoofdrol!.Bij de persoonlijke doelen gaat het om de vraag: welke meetbare persoonlijke re-sultaten wil ik op korte termijn bereiken? Ze beschrijven een persoonlijk resultaatdat u wilt bereiken om uw persoonlijke visie te verwezenlijken. Ze worden afgeleidvan uw persoonlijke kritische succesfactoren en vloeien ook voort uit uw persoonlij-ke sterkte/zwakte analyse. Uw persoonlijke doelen vormen realiseerbare mijlpalenen worden via persoonlijke prestatie-indicatoren en streefcijfers meetbaar gemaakt.De persoonlijke verbeteracties zijn maatregelen om uw persoonlijke missie, visieen doelen te realiseren. Ze hebben betrekking op verbetering van uw persoonlijkecompetenties en uw gedrag. Het “hoe” staat hier centraal, dus: Hoe wil ik mijn per-soonlijke resultaten bereiken? Hoe kan ik mijn persoonlijke doelen realiseren? Hoekan ik mijn gedrag verbeteren? Welke verbeteracties moet ik hiertoe uitvoeren? Hoezorg ik ervoor dat ik voortdurend leer, ook in collectief verband? Hoe kan ik mezelfbeter leren kennen?Uw persoonlijke ambitie is vooral bedoeld om meer zicht te krijgen op uzelf en opuw sterke en zwakke kanten in uw persoonlijk functioneren. Ze zijn bedoeld ominzicht te creëren in uw zelfbeeld. Dat zelfbeeld beïnvloedt uw houding en gedragten opzichte van anderen en uw emotionele intelligentie (EQ). Het inventariserenvan uw sterke ne zwakke kanten, is bedoeld om méér te weten. Immers, we wetenniet wat we niet weten. Erger nog: We weten niet dat we dit niet weten. Door onzeblik naar binnen te richten en over onze daden na te denken (door zelfonderzoek)komen we steeds meer over onszelf te weten en kunnen we hierdoor beter functio-neren.
  36. 36. 35Bij veel beroepen zie je tegenwoordig een aanzet tot “intervisie gesprekken”. Dezezijn grotendeels bedoeld om juist deze onduidelijkheden zichtbaar en bespreekbaarte maken; waardoor het leerproces versnelt."Wie ben ik?" is een identiteitsvraag. Het is een legitieme speurtocht (zelfonder-zoek) naar uw persoonlijke identiteit (de unieke positie die u wenst in te nemen), eenontdekkingstocht naar zelfkennis.Het gaat hierbij om de volgende vragen: Wie ben ik? Wat is mijn identiteit? Wat is mijn zelfbeeld? Hoe kijk ik naar mezelf? Wat voor iemand ben ik? Waar sta ik voor? Waar geloof ik in? Welke waarden en principes gaan mij het meest aan het hart, zijn het diepstgeworteld in mijn leven ? Bijvoorbeeld: eerlijkheid, anderen helpen etc. Welke van deze waarden raken in conflict met elkaar en met mijn sterkekanten? Hoe creëer ik betekenis in mijn leven, en zorg ik dat het niet alleen om geldverdienen gaat? In hoeverre is materiele welstand belangrijk voor mij? Waar sta ik en waar wil ik heen? Zijn bovengenoemde dingen over 10 jaar nog van belang?(Aanvullende vragen staan in de bijlage!)Al deze vragen hebben betrekking op het zijn en het worden. Deze oefening laat udiep over uzelf nadenken en maakt u bewust van uzelf en uw kernovertuigingen.Door aandachtig en geconcentreerd te luisteren naar uw innerlijke stem, die de bo-vengenoemde vragen systematisch voor u beantwoordt, kunt u uw belemmerendeovertuigingen ontdekken en veranderen.
  37. 37. Kengetallen voor Personeelsmanagement36Het in balans brengen van de persoonlijke ambitie metpersoonlijk gedragDe volgende stap op weg naar duurzame verandering is het in lijn brengen van depersoonlijke doelen met het persoonlijk gedrag.Het gaat hierbij om de wisselwerking tussen enerzijds uw aspiraties, intenties, bedoe-lingen, principes, normen en waarden en anderzijds de interpretaties van anderen.(Stel uzelf maar de vraag: “Wat doe ik nu en waarom en hoe wordt dat door de an-der ervaren…)Er bestaat altijd een, vaak moeilijk te accepteren, spanningsverschil tussen de wijzewaarop u uzelf ziet, (wat uw zelfbeeld is, wie u wilt zijn) en de wijze waarop anderenu zien en beoordelen. (Nog los van het feit dat de beoordeling door anderen ookafhankelijk is van de ‘mind-set’ van de ander op dat moment).Om te kunnen zijn zoals u in uw persoonlijke ambitie hebt verwoord, dient u ook teweten hoe anderen u zien en wat ze van u denken. Uw zelfkennis wordt hierdoorvergroot, waardoor u in staat bent de effectiviteit van uw handelen te verbeteren.Het gaat dus om de balans tussen enerzijds de persoonlijke ambities en an-derzijds het persoonlijk gedrag (het huidig handelen) die moet worden be-reikt.
  38. 38. 37Figuur 2: Balancering tussen persoonlijke ambitie en persoonlijk gedragZoals uit het voorgaande blijkt heeft de persoonlijke ambitie ook met de mind-setste maken. Achter de mind-sets gaan namelijk drijfveren (innerlijke behoeften) schuil,die tot uitdrukking komen in het persoonlijk gedrag.Achter onze gedragingen gaan dus drijfveren schuil.Onze belangrijkste drijfveer is: gelukkig worden, waarvoor een goede gezondheid eneen evenwichtige geest de belangrijkste voorwaarden zijn.Ons gedrag wordt dus eerder door onze innerlijke behoeften bepaald dan door de(uiterlijke) omgeving. Voor echte verbeteringen en veranderingen is het echt nodigeerst een balans tussen onze behoeften en de omgeving te vinden.
  39. 39. Kengetallen voor Personeelsmanagement38De vragen die in dit bezinningsproces centraal staan, zijn: Hoe passen mijn idealen, ambities, intenties, behoeften en diepste verlan-gens op mijn huidig handelen? Sluit mijn persoonlijke ambitie aan op mijn gedrag? Zijn er tegenstrijdigheden hierin? In hoeverre worden mijn denkbeelden door mijn gedrag beïnvloed, en viceversa?Het afstemmen van persoonlijke ambitie en persoonlijk gedrag zorgt ervoor dat uwdaden in balans zijn met uw geweten. U krijgt hierdoor een beter inzicht in eigengedrag, eigen sterkten en zwakten en de persoonlijke doelen. Zo zie je dat de per-soonlijke visie niet alleen steunt op inzicht in jezelf maar ook in de werkelijkheid.Voortdurend leren en kennis opdoen van mensen, theorieën, technieken, methoden,etc. zijn daarom onontbeerlijk! (Je blijft leren!).Deze balans vormt de eerste belangrijke stap in het proces om te komen tot duur-zame organisatieverbetering en -verandering.Als de Ambitie of Zelfontwikkeling in beeld is gebracht kan bekeken worden op welkewijze deze ambitie het best kan aansluiten bij de uit te voeren werkzaamheden nu enin de toekomst (!). De uitkomst moet leiden tot opleiden, bijscholen, omscholen, ofwellicht overplaatsen binnen of buiten de organisatie.Voor die medewerkers die moeite hebben met het schrijven van een Balanced Scorecard is een RET training als ver in dit boek beschreven, vaak een goede tussenoplossing.
  40. 40. 39Hoofdstuk 6. De OrganisatieHuman Resource Management (HRM) is te zien als een specifieke invulling van hetpersoneelsmanagement. Letterlijk gaat het over het ontwikkelen van de mens als bronvan kennis en vaardigheden en als individu.De filosofie van HRM is dat mensen binnen een organisatie geen kostenpost vormen, maar behorentot de baten. Een beter gebruik van de mogelijkheden van de medewerkers leidt tot betere prestatiesvan de organisatie.Er is in HRM sprake van een langetermijnvisie op personeelsmanagement.Er zijn verschillende instrumenten om de doelen te verwezenlijken, zoals werving enselectie, functieomschrijvingen, beoordeling, inrichting van functies, opleidingsplan-nen, beloningsstrategieën et cetera.Ze staan allemaal in directe relatie tot elkaar, maar moeten worden gevoed vanuit hetbestaande beleid van de organisatie. Het is dan ook essentieel dat personeelsmanage-ment verankerd is in het beleid van een organisatie, zodat het optimaal kan bijdragenaan het realiseren van de doelstellingen.Om het inkomen van de organisatie te verbeteren, moet je weten hoeveel omzetwordt gemaakt, met welke activiteiten en op welke wijze men efficiënter kan werken.Het financieel jaarverslag toont hoeveel omzet is gerealiseerd en welke kosten daar-voor aijn gemaakt.Als we de boekhouding uitsplitsen, weten we ook nog wáár de winst wordt gemaakt.
  41. 41. Kengetallen voor Personeelsmanagement40Er is eigenlijk maar één optie om het inkomen te verbeteren, namelijk het verbeterenvan de efficiëntie. Dit kan door meer omzet te genereren met relatief minder kosten.Bij het toepassen van HRM zullen de kosten per medewerker eerder toenemendan afnemen, doordat meer geld wordt besteed aan training en opleiding.Maar óók de productiviteit zal toenemen, en óók de kwaliteit van de dienstver-lening.Het ziekteverzuim neemt af, en óók het verloop van het personeel en dearbeidstevredenheid zal toenemen.Er is ook een tweede optie: Het creëren van toegevoegde waarde waarvoor de klantwil betalen (zie het concurrentie-krachten-model van Michael Porter). Toegevoegdewaarde wordt óók gecreëerd door personeel. Daarvoor dient het management inzichtte hebben in de KPI’s. Vooral retail-organisaties zijn erg gebaat bij het in kaart bren-gen van de verschillende stappen in het verkoopproces. Immers bij elk schakelpunt iser een moment waarop toegevoegde waarde kan worden gecreëerd.Maar we de laten het theoretisch kader van dit model verder hier buiten beschouwingPlannenHet maken van een plan voor de (eigen) toekomst helpt bij het onderbouwen vanbeslissingen met betrekking tot kansen die er zijn in de markt en het helpt vooruit tedenken (proactief), in plaats van alleen reactief bezig te zijn.Niet zelden blijkt dat grote problemen in samenwerking voortkomen uit een totaalverschillende kijk op wat de partijen belangrijk vinden in hun werk.Alleen, mooie woorden alleen helpen echt niet. Ze moeten stuk voor stuk wordenvertaald in concrete doelen. Bijvoorbeeld op het gebied van de balans tussen werk enprivéleven: welke betekenis heeft dat voor ieder van ons? Wat voor gevolgen heeft datvoor arbeidstijden, openingsuren, personele bezetting, wat zijn de gevolgen voor de
  42. 42. 41klant en voor het bedrijfsresultaat? Zorg ervoor dat u prioriteiten stelt en iedereen, dusook het personeel(!), van het begin af aan bij het proces betrekt.Het is belangrijk dat de doelstellingen en activiteiten in een tijdpad worden gezet. Zekunnen worden vastgelegd in een jaarplan of een meerjarenplan. Ze moeten“SMART” worden gemaakt. Hieruit kunnen vervolgens voor alle medewerkers in depraktijk concrete werkafspraken worden afgeleid.Zo komen we dus terug bij het personeelsmanagement.Personeelsmanagement wordt omschreven als het geheel van beleidsmaatregelen enactiviteiten dat erop gericht is mensen in de organisatie adequaat in te zetten, zodat zeeffectief en efficiënt bijdragen aan het verwezenlijken van de organisatiedoelstellingen.Dit is net zo belangrijk voor een kleine praktijk als voor een grote organisatie. Demedewerker zet zich in om organisatiedoelstellingen te verwezenlijken, maar heeftdaarnaast ook zijn eigen doelstellingen en ambities op het terrein van persoonlijkeontwikkeling, arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden.(Deze zijn geïnventariseerd tijdens het Ambitiegesprek!)Mensen zijn er voor de organisatie, maar de organisatie is er ook voor ‘haar’mensen.Het potentieel van een medewerker wordt bepaald aan de hand van zijn of haar kennisen vaardigheden. Een opleiding die aansluit bij de toekomstige behoefte, zo mogelijkal aangevuld met (relevante en kwalitatieve!) ervaring, leidt tot een zo hoog mogelijkpotentieel van de nieuwe medewerker, wat weer goed aansluit bij de toekomstige be-hoefte van de organisatie. Dit garandeert echter nog niet dat de arbeidsprestaties goedzullen zijn. De derde factor die van invloed is op arbeidsprestaties is motivatie(Donald E.Campbell: Incentives: Motivation and the Economics of Information).
  43. 43. Kengetallen voor Personeelsmanagement42Motiveren van medewerkersVan alle uitdagingen waar werkgevers en/of managers mee te maken krijgen, is hetmotiveren van medewerkers waarschijnlijk de meest moeilijke. Het vereist inzicht inde drijfveren van mensen én het vermogen een omgeving te scheppen waarin diedrijfveren tot hun recht komen.“Motivatie”, het woord is afgeleid van het Latijnse ‘movere’: in beweging brengen.Motivatie zorgt ervoor dat iemand wordt aangezet tot actie. Motivatie is een veelvor-mig fenomeen, waarover al veel theorieën zijn ontwikkeld.“Motiveren is een werkwoord”…het vraagt dus om inspanning.Daarnaast is er een brede waaier van andere factoren die de motivatie beïnvloeden.Deze factoren kunnen aangrijpen op de intrinsieke (‘push’) of op extrinsieke moti-vatie (‘pull’).In het geval van intrinsieke motivatie werken mensen vanuit zichzelf, ze handelen zondertussenkomst van andere personen of factoren en ze worden van binnenuit geprikkeldtot handelen.Bij extrinsieke motivatie werken mensen omdat ze door iets buiten henzelf daartoe wor-den aangezet en is de bron van het handelen gelegen in factoren buiten de persoon.Zij worden dus van buitenaf geprikkeld.‘Push’-factoren zijn bijvoorbeeld de behoefte aan waardering en succes, de inhoud vanhet werk en de behoefte aan en verwezenlijking van persoonlijke groei.‘Pull’-factoren zijn bijvoorbeeld: compensatie in de vorm van loon, secundaire arbeids-voorwaarden, financiële voordelen en meer autonomie en vrijheid.
  44. 44. 43In HRM ligt de nadruk op de ontwikkeling van de individuele medewerker. Ontwikke-ling van zijn talenten bevordert zijn motivatie, vergroot zijn arbeidstevredenheid enverbetert zijn arbeidsprestaties.De instrumenten hiervoor zijn onder meer: participatie van de medewerker in hetopstellen van persoonlijke ontwikkelingsplannen, training en opleiding, loopbaanplan-ning, het afspreken van individuele doelstellingen en het geven van feedback op pres-taties en gedrag door middel van functioneringsgesprekkenHet is niet de werkgever die de medewerker moet motiveren, maar hij is wel degenedie in samenspraak met de werknemer kan achterhalen waardoor deze wel wordtgemotiveerd.Actief zoeken naar een manier waarop de doelstellingen en ambities van de mede-werker parallel lopen aan die van de organisatie, creëert een ‘win-win’-situatie..BelonenDe meest gebruikte methode om medewerkers te motiveren en gedrag te beïnvloeden,is ze te belonen. Naast materiële beloning kan men gebruikmaken van immateriëlebeloning.Belonen is een relatief begrip. Wat voor de één een gewaardeerde beloning is, kan voor deander oninteressant zijn.Ook erkenning, waardering, autonomie, macht en status kunnen als beloning wordeningezet. Bij het belonen is het belangrijk dat de beloning door de medewerker ook alszodanig wordt gewaardeerd. Beloning kan en zou moeten worden ingezet om iedersdoelstellingen te realiseren. Vaak is dit niet het geval. Er wordt over het algemeen
  45. 45. Kengetallen voor Personeelsmanagement44weinig aandacht besteed aan de omschrijving van het gedrag dat beloond zou moetenworden.In veel CAO ’s staat dat het gebruikelijk is dat het salaris bij goed functioneren jaar-lijks wordt aangepast conform het salaris van het volgende dienstjaar. Bij onvoldoendefunctioneren heeft de werkgever de mogelijkheid het salaris niet aan te passen. Hijdient dit tijdig en met redenen omkleed aan te geven aan de werknemer. Indien dewerknemer het niet eens is met het oordeel van de werkgever, kan hij zich wenden toteen van de CAO partijen voor bemiddeling.Dit impliceert dat bij werkgever en werknemer bekend moet zijn wat “goedfunctioneren” inhoudt. Er staat alleen nergens een definitie…..wat nu?Hierover moeten dus jaarlijks nieuwe afspraken worden gemaakt. Door te werken meteen beleidsplan kunnen uit de bedrijfsdoelstellingen redelijk eenvoudig concrete doel-stellingen voor de medewerkers worden afgeleid. Door samen met de medewerkerindividuele doelstellingen vast te stellen, worden ze beter geaccepteerd.Bij het vaststellen van criteria aan de hand waarvan vastgesteld wordt of aan doelstel-lingen is voldaan, is het belangrijk dat deze: SMART geformuleerd zijn, dus: meetbaar zijn én ook daadwerkelijk de verschillen tussen medewerkers meten, dat ze ook werkelijk de prestatie meten én dat de medewerker ook werkelijk controle heeft over de criteria.Als dit niet het geval is, zal een systeem van afspraken en beloning eerder frustrerendwerken dan motiverend. Ook hier geldt dus dat een SMART geformuleerd kader leidttot acceptatie en wederzijdse verantwoording!Zie overigens ook de bijlage 3 over de invloed van de beloning!
  46. 46. 45Cruciale factorHuman resource management is een vorm van personeelsbeleid dat grote impact kanhebben op bedrijfsresultaten, op de bedrijfscultuur, op het werkplezier, het ziektever-zuim en op het verloop van personeel.De cruciale factor die bepaalt of HRM succesvol is, zijn de betrokkenen zelf.Dat betekent dat het bedrijf tijd en energie moet vrijmaken om na te denken over dekoers en expliciet moet besluiten samen te werken aan de doelstellingen.Iedereen moet bereid zijn een stukje individuele vrijheid in te leveren, door ook hetbeleidsplan als uitgangspunt van eigen handelen te nemen.Leidinggeven is vaak en vooral het goede voorbeeld geven.
  47. 47. Kengetallen voor Personeelsmanagement46
  48. 48. 47Hoofdstuk 7. Borging van Kwaliteit met HRMBorging kan alleen plaatsvinden door planmatig en cyclisch continue te werken aaneen actief HRM.Bij voorkeur door 2x per jaar ambitiegesprekken en functionerings- en beoordelings-gesprekken te voeren. Alleen zo kan de ambitie van de medewerker door middel vaneen ontwikkeling en actie plan (POP & PAP) worden aangesloten op de ambities (lees:wensen) van de organisatie.Deze gesprekken geven zo ook diverse keren per jaar de gewenste terugkoppeling aande medewerker. Hierdoor ontstaat niet alleen grip voor de organisatie op de mede-werker maar voor de medewerker ook grip op de eigen ontwikkeling en acties.Enkele voorbeelden van borging in een organisatieBeleidBELEIDKRITISCHE PUNTENBORGINGSPUNTEN(MAATREGELEN)TOETSEN/AANTONEN(OPERATIONALITEIT)beleid (financieel,kwaliteit, veiligheid )beleidsplan (idem) jaarverslag (idem)personeelsbeleid arbeidsvoorwaarden CAOpersoneelshandboekondernemingsraadmedezeggenschapsraadsociaal jaarverslagarbeidsovereenkomstenOR-verslagbeleidsdoelstellingen actieplannen notulen, verslagen
  49. 49. Kengetallen voor Personeelsmanagement48KwaliteitssysteemKWALITEITSSYSTEEMKRITISCHE PUNTENBORGINGSPUNTEN(MAATREGELEN)TOETSEN/AANTONEN(OPERATIONALITEIT)Operationele werkwjzekwaliteitssysteemkwaliteitshandboekinterne-auditprocedureAccreditatie certificaat,verslagen interne auditsstageverslagenfunctioneren kwaliteits-functionarisFunctiebeschrijving enfunctioneringsgesprekkenplaats in de organisatieopleiding en vormingverslagen functionerings-gesprekpersoneelsdossierinterne audits auditprocedure auditplan auditrapporten,kwaliteitsjaarverslagPersoneel en OrganisatieP & OKRITISCHE PUNTENBORGINGSPUNTEN TOETSEN/AANTONENstructuur organisatie organigram functiebeschrij-vingenpersoneelsdossiersvakbekwaamheid personeel functie-eisenopleidingsplan,beoordelingssysteemdiplomas personeelsdossieropleidingsverslagenbeoordelingsverslagenaanwezigheid personeel dienstrooster aanwezigheidsregistratieHuisvesting en InstallatiesHUISVESTING: KRITI-SCHE PUNTENBORGINGSPUNTEN(MAATREGELEN)TOETSEN/AANTONEN(OPERATIONALITEIT)beschikbaarheid huisvestingen installatiesnormen (P-bladen)ARBO-eisenPlattegrond, vergunningen,inspectierapporteninrichting ergonomie-richtlijnenARBO-richtlijnenPeriodiek Bedrijfs-Geneeskundig Onderzoek
  50. 50. 49Op basis van bovenstaande kan snel beoordeeld worden of een bedrijf actief bezig ismet het borgen van de proceskwaliteit en als onderdeel daarvan personeelsbeleid.Helaas zien wij bij veel MKB bedrijven dat het hier aan schort. Toch is juist daar eengoed inzicht in cijfers essentieel. Vooral omdat het MKB het grootste deel van deproductiviteit in de BeNeLux verzorgd. Een MKB-er die elke maand zijn balans be-studeerd om beter te presteren moet hier ook zijn personeelsbeleid bij betrekken!In de bijlage treft u een lange lijst aan met kengetallen die wij bij een van onze op-drachtgevers elke maand moesten aanleveren náást de financiële cijfers. Daarbij wer-den aanvullende cijfers per afdeling aangeleverd en individueel uitgesplitst voor hetverkooppersoneel, de vertegenwoordigers en accountmanagers. Hun productiviteithad immers direct effect op de verkoopbonussen als deel van hun salaris! Het goedeaspect van de integrale HRM visie bij dit bedrijf was dat de hoogte van de bonussenprobleemloos het salaris van de managers kon overtreffen!Voor verkopers van levensverzekeringen, een verzekerd kapitaal, wordt bijvoorbeeldgerekend met verkocht kapitaal uitgedrukt in 1000-en. Schadeverzekeringen wordenverrekend op basis van premie-inkomen. Om hier toch gecombineerd op te kunnensturen definiëren maatschappijen vaak een “equivalent premie inkomen” zodat devertegenwoordigers precies kunnen zien hoe zij onderling presteren maar ook hoe huntussenpersonen zich verhouden in hun portfolio Ook hier geldt dus “Sturen op Cij-fers”.Iedereen die serieus met dit onderwerp aan de slag wil, adviseer ik het boek “Ken- enstuurgetallen voor personeelsmanagement: cijfers voor diagnose en besturing”(Baarda, P.R. ; Kouwenhoven, J.A. ; Werkhoven, C.P.M). Dit gaat gedetailleerd in opdeze stof.
  51. 51. Kengetallen voor Personeelsmanagement50
  52. 52. 51Hoofdstuk 8 Kostenaspecten van personeelIedereen beseft dat personeel een kostenaspect kent. Lonen moeten betaald wordenen ook de belastingdienst int graag op tijd de premies & belastingen. Elke ondernemermoet zicht hebben op de juiste salariskosten en helaas worden deze al te vaak niet juistopgenomen in de begrotingen. Daarom een voorbeeld:Op basis van de cijfers 2011 kan je ruwweg stellen dat:Van Bruto naar NettoVan Bruto naar naar Netto (werknemers)Bruto maandloon – WG Aandeel – loonheffing = nettoloon€ 1.100,00 - € 3,25 - € 153,00 = € 943,76 (-14%)Van Bruto naar Werkgeverslasten (totaal loon)Brutoloon + Vak. Geld + ZVW bijdrage + wachtgeld + WW wg + WAO wg+WAO uni + WGA wg = Werkgevers Lasten€ 1.100,00 + € 88,00 + € 77,55 + € 19,91 + € -,- + € 62,70 +€ 0,77 + € 3,25 = € 1.352,18 (=123 %)Maar, verhoog je nu het salaris:Van Bruto naar Netto (werknemers)Bruto maandloon – WGA – loonheffing = nettoloon€ 4.500,00 - € 11,98 - € 1.572,00 = € 2.916,02 (-35%)
  53. 53. Kengetallen voor Personeelsmanagement52Van Bruto naar Werkgeverslasten (totaal loon)Brutoloon + Vak. Geld + ZVW bijdrage + wachtgeld + WW wg + WAO wg+WAO uni+ WGA wg = Werkgevers Lasten€ 4.500,00 + € 360,00 + € 194,99 + € 73,48 + € 112,04 + € 231,40+ € 2,84 + € 11,98 = € 5.486,73 (=122%)Dan zie je dat het effect van een verhoging van het brutosalaris, door de lastenverho-ging voor de zwaardere inkomens leidt tot een aanzienlijke absolute verhoging van dewerkgeverslasten! Procentueel valt die stijging wel mee, maar die kosten die je directmoet betalen beïnvloeden de cashflow negatief.En deze kosten zijn nog exclusief de kosten voor de verschillende emolumenten, zoalspremievrij pensioen en ook de extra kosten van huisvesting, zoals grotere kamers,duurdere inrichting en dergelijke. Met andere woorden, de werkelijke personeelslastenliggen vaak veel hoger dan alleen het maandloon. Ook kosten van telefonie (mobielvan de zaak), laptop, auto van de zaak moeten worden doorberekend. Wij hebbenloonkosten gezien die oplopen tot 180% van het maandloon! Dat daar actie op werdgenomen mag duidelijk zijn.Daarom hieronder nog een praktijkvoorbeeld op basis van een CAO -2008-2009, voor3 werknemers.:Voorbeeld begroting personeelslastenDe werknemer heeft recht op:SalarisVakantietoeslag 8,0%Eindejaarsuitkering 5,5% nieuwe CAOSociale lasten 12,76%Pensioenpremie 9,0%
  54. 54. 53Loonsverhoging 2009 2,6% nieuwe CAOTotaal 37,8%Daarnaast ontstaat er recht op:eenmalige verhoging € 58,33 = afh. van dienstverbandwerkuren per dag 7,2 = 36 uur per weekwerkdagen per jaar bij 1 FTE 260,0werkuren per jaar bij 1 FTE 1872,0Kosten-plaats Functieaantaluren perweek FTEjaarsala-ris2008socialelastenpensioenpremieBureau-1 Adm. Medewerkster 18 0,50 25.626 3.588 2.050Bureau-2 Adm. medewerkster 18 0,50 16.666 2.333 1.333Bureau-2 Adm. medewerkster 36 1,00 62.107 8.695 4.969Totaalbegrootin 2008Brutomaandsalaris 1-10-2008 Uurloonaantaluren perweek FTEjaar salaris2008jaarsalaris2008 +CAO31.263 1.721 16,54 24,0 0,67 23.436 24.10020.333 1.259 16,14 18,0 0,50 17.151 17.65275.770 4.697 30,11 36,0 1,00 63.967 65.678jaarsalaris2008 +CAOsocialelastenpensioenpremietotaalbegroting2009nieuwekosten-plaats stijging24.100 3.075 2.169 29.344 bureau-1 1,217593417.652 2.252 1.589 21.493 bureau-2 1,217595765.678 8.380 5.911 79.969 bureau-3 1,2175919Begroting 2009
  55. 55. Kengetallen voor Personeelsmanagement54In dit voorbeeld zie je dat de eerste medewerker méér is gaan werken dan origineelbegroot, van 0,5 naar 0,67 FTE. Daardoor stijgen de loonsom en de werkgeverslasten.Wat dit voorbeeld duidelijk laat zien, is dat de CAO verhogingen leiden tot een lasten-verzwaring voor de werkgever van gemiddeld 22%! Daarmee wordt direct duidelijkwaarom veel werkgevers er voor kiezen zich niet te houden aan een CAO. Dat werktin de praktijk zelden goed uit, aangezien CAO’ s veelal branche-breed verplicht zijn.In dit geval betekent het, dat de omzet met ca. 30% moet stijgen om enkel verhogin-gen uit hoofde van de CAO (22%) en de inflatie (4%) te compenseren en een geringe(4%) omzetstijging te realiseren.De afdeling HRM/Personeelszaken heeft dus ook een belangrijke taak in het behou-den van de winstgevendheid en werkgelegenheid en continuïteit!Het is dan ook zaak, naast de kerngetallen uit de bijlage, altijd zicht te hebben op degrootheden achter de salarisontwikkeling van het bedrijf . Tel eens de medewerkers,breng vervolgens in kaart: hun bruto salaris, de reguliere en buitengewone werkgevers-lasten en hun emolumenten en declaraties. Totaliseer deze per afdeling en bekijk deverschillen. Vaak zijn er direct afwijkingen te constateren.Het wegnemen van oorzaken van de afwijkingen is een eenvoudige methode om totkostenbesparingen te komen.Een groot bedrijf met ruim 60 vertegenwoordigers constateerde dat de managers ineen wagen reden van 65.000 euro en de vertegenwoordigers in wagens van maximaal35.000 euro. Na een discussie in de RvB werden alle contracten herzien; voor iedereeneen auto van maximaal 35.000 euro. Immers als die auto goed genoeg is voor eenvertegenwoordiger, die zijn salaris én dat van de anderen verdient op basis van ruim70-duizend kilometer per jaar, dan is die auto zeker goed genoeg voor een manager diedeze auto slechts gebruikt voor woon-werk verkeer en een incidentele dienstreis..Twee jaar later werden alle auto’s voor de managers volledig afgeschaft en was er voorhen en andere kantoormedewerkers een algemene auto-pool..
  56. 56. 55Het op tijd inzichtelijk maken van deze kostenaspecten is een typische taak van deafdeling PZ. Goed HRM beleid stuurt op dergelijke cijfers. Immers, meer uren werkenkan duiden op meer werk, verschuivende taakverdelingen maar ook op verzuim.Aangezien ziek zijn leidt tot verminderde premieafdracht, of zelfs andere verzeke-ringspremies, wellicht zelfs loonsuppletie, is alertheid hierop geboden.SalarishuisDe materie rondom lonen, premieheffingen en loonbelasting is complex. Zowel CAOregels als fiscale regels hebben direct invloed op de loonkosten. Het invoeren van een“salarishuis” waarbij de werknemers kunnen kiezen uit bijvoorbeeld vrije dagen ofloon, een auto van de zaak of carpoolen, fietsenregeling of OV-bijdrage, biedt hier-voor vaak goede oplossingen. Accountants, salarisadministrateurs, brancheorganisatiesen vakbonden adviseren graag over deze materie. Stagiaires zijn handig om cijfers inbeeld te brengen en analyses tee laten maken.Handboek LoonheffingenDe fiscus verstrekt overigens jaarlijks het “Handboek Loonheffingen” waarin de actu-ele regelgeving voor het komende jaar gedetailleerd wordt besproken. Deze uitgave isook online beschikbaar.SalarisadministratieSalarisadministrateurs hebben aparte diploma kwalificaties, zie hiervoor het register bijCoöperatie Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens in Amersfoort,www.associatie.nl
  57. 57. Kengetallen voor Personeelsmanagement56
  58. 58. 57Hoofdstuk 9 Medewerkers empowerenEr zijn verschillende manieren om medewerkers te activeren. Een van de meestdoeltreffende is opleiden. En ja, op het moment dat een medewerker zich kwalificeert,door het volgen van opleidingen, halen van certificaten of diploma’s en / of EVC’ s,dan hoort daar een beloning tegenover te staan.Het betalen van een (deel) van de studiekosten, het geven van een eenmalige bonus ofeen salarisverhoging of structurele schaalverbeteringen hoort daar ook bij!Een andere methode, zeker als medewerkers bedreigd worden met overplaatsing ofmisschien zelfs (gedwongen) ontslag is een empowerment training. Hierbij wordenhun vaardigheden versterkt waardoor zij beter met de veranderingen kunnen omgaan.Deze verbeterde omgang leidt tot aanzienlijk minder stress en daardoor zal de mede-werker sneller en beter in de veranderende situatie functioneren.Veel gebruikte trainingen zijn die van Pop/Pap, Balanced Score Card, de R.E.T.-methode, en de Zelfmanagementmethode die eerder aan orde kwam. Inde bijlagewordt uitgebreid ingegaan op Empowerment, hier bespreken we eerst deR.E.T. methode en daarna de DISC methode.Steeds meer mensen gaan over tot Individuele Coaching vanwege de toegevoegdewaarde die het kan hebben. Een voordeel van coaching is onder andere dat je leertjezelf te coachen. Door jezelf te observeren, en de juiste vragen te stellen, voorkom jedat je in oude fouten stapt en het zorgt ervoor dat je jezelf blijft ontwikkelen.Voor deze zelf-coaching is een goede methode beschikbaar die iedereen zelf kan toe-passen. Deze methode wordt door veel coaches gebruikt en aangeleerd bij cliënten.Deze methode kan uitstekend gebruikt worden om medewerkers een aanzet te geventot verdere ontwikkeling, vooral als dit een nieuwe ontwikkeling is binnen het bedrijf.
  59. 59. Kengetallen voor Personeelsmanagement58De R.E.T. methodeDeze methode heet de R.E.T. en het staat voor “Rational Emotive Therapy”. Ditwordt tegenwoordig “Rational Effectiveness Training” genoemd.Emoties leiden tot op grote hoogte een eigen leven. Allerlei gevoelens en het negatieveof positieve zelfbeeld dat wij vaak hebben van onszelf, berusten op “self talk”.Wat is aangeleerd kan in principe ook worden afgeleerd, mits we scherp analyserenwat er aan de hand is.Hoe komt het dat op sommige momenten alles hopeloos en uitzichtloos lijkt en wegeen kant meer op kunnen?De Rationele Effectiviteit Training (RET) geeft antwoord: dat doen we zelf!We denken onszelf als het ware de put in: we stellen ons verkeerd op tegenover deonaangename kanten van het leven.Op een andere manier gaan denken en voelen, is niet gemakkelijk en vereist veel oefe-ning. Een voorbeeld:“Je staat op een stoep. Er komt een grote hond aan. Die hond kan jou bijten! Jij rentweg naar een winkel.”“Ik sta op het strand. Er komt een hoge golf aan. Wat een fantastische golf! Lekkerspelen in de zee. Ik duik het water in!”De vraag….Komt het “probleem”(de attitude of reactie) naar boven door de situatie waarin jeverkeerd, d.w.z. wordt het probleem veroorzaakt door iets buiten jou? Of wordt dereactie veroorzaakt door de emotie, overtuigingen, opvattingen, ideeën en ervaringendie je hebt (opgebouwd) over deze situatie?
  60. 60. 59De R.E.T. zegt dat onze gedachten grotendeels bepalen in welke mate wij een situatieals een probleem ervaren. Ook zegt de R.E.T. dat die gedachten te beïnvloeden zijn.Zijn onze gedachten effectief, zijn ze rationeel, klóppen ze eigenlijk wel? Of zijn zegevoed door (negatieve) ervaringen uit het verleden, interpretaties, vooroordelen,fantasieën over wat zou kunnen gebeuren?De R.E.T. pakt deze gedachten eruit, zet ze in de schijnwerpers en bediscussieert ze.Door de open en eerlijke discussie leert degene die deze gedachten geproduceerdheeft opnieuw te beoordelen welke gedachten hem of haar verder helpen en welkebelemmerend werken.De RET in schema: het A-B-C-D-E schema* Activating Event AActiverende gebeurtenis) Gebeurtenis* Belief BWat zeggen we tegen onszelf ?) Ideeën en gedachten* Consequence CGevoelens, gedrag, “ervaren” probleem* Debate DDiscussieer over deze gedachten* Evaluate EEvalueerDe RET in acht stappenAan de hand van acht stappen kun je je zelf verder coachen met behulp van de R.E.T..Onder iedere stap staat een eenvoudig voorbeeld. De acht stappen hieronder zijn toete passen op iedere reële probleemsituatie waar je jezelf in bevindt
  61. 61. Kengetallen voor Personeelsmanagement60Stap 1. Beschrijf de A (activating event). Wat is de gebeurtenis of de situatie die hetongewenst gevoel en gedrag oproept ? Bijvoorbeeld: “Er komt een hond aan.”Stap 2 Beschrijf de C. Wat is het ongewenste niet-productieve gevoel en het daarmeesamenhangende gedrag ? Bijvoorbeeld: “Ik word bang en vlucht”Stap 3. Beschrijf de B. Wat zijn de gedachten waarmee je C veroorzaakt ? Beschrijf deinterpretaties, maar vooral ook de evaluaties. Bijvoorbeeld: “De hond is groot , en bijtmisschien wel in mijn been en dan kan ik niet meer tennissen.”Stap 4. Formuleer de gewenste C. Hoe wil je je voelen in zo een situaties en hoe wil jeje gaan gedragen ? Kies een reële gewenste C; wees je bewust dat dit haalbaar moetzijn, en door anderen geaccepteerd moet worden. Bijvoorbeeld: “Ik zou willen dat iknet als de anderen niet bang zou zijn”Stap 5. Daag de irrationele gedachten waarmee je het ongewenste gevoel en gedragveroorzaakt uit en stel ze ter discussie. Bijvoorbeeld: “Hoe gevaarlijk is het nu eigen-lijk, hoeveel van mijn vrienden zijn gebeten? Laat ik eens zien hoe mensen de hondaanhalen”Stap 6. Vervang de irrationele gedachten, die onder B zijn gevonden, door rationelegedachten. De antwoorden op de vragen bij stap 5 leveren de bouwstenen aan voorhet formuleren van deze meer rationele gedachten. Bijvoorbeeld: “Zo gevaarlijk is hetniet, iedereen haalt de hond aan en niemand wordt gebeten.”Stap 7. Beproef het resultaat. Test (in fantasie of werkelijkheid) uit of je door de nieu-we B’s, de meer rationele gedachten, beter op de situatie kunt reageren. Hoe voelt hetom er zo tegen aan te kijken?Stap 8. Maak een oefenprogramma en voer het uit om de meer rationele en productie-ve denkwijze in je gedrag in te voeren.
  62. 62. 61Enkele irrationele gedachten: ‘alles of niets, zwart of wit!’1. Fanatiek perfectionisme. Fanatiek perfectionisten vinden dat ze geen fouten mogenmaken.2. Het ramp denken. Onheilsfantasten zien altijd weer verschrikkelijke gevaren op zichafkomen. Zwart wit denken overheerst.3. Lage frustratietolerantie. Zij reageren snel emotioneel als iets tegenzit, mogelijketegenslag groeit in de fantasie uit tot onoverkomelijke bezwaren.4. De liefdesjunk: verslaving aan respect en liefde. Het is voor hen absoluut noodzake-lijk dat mensen hen mogen en hun gedrag goedkeuren.5. Eisen aan anderen en de wereld. De anderen moeten zich gedragen naar onze op-vattingen en de wereld moet anders, beter, rechtvaardiger zijn.De R.E.T. sluit in beginsel goed aan bij de techniek van het NLP.De DISC methodeBij de DISC Methode wordt niet alleen de mening van de medewerker gevraagd, maarwordt ook gekeken nar hoe anderen die medewerker beoordelen Hiervoor is altijdeen extern gekwalificeerd bureau nodig. Denk niet als bedrijf “oh dat doen we zelfwel”, zelf doen leidt tot schadeclaims. Niet zelf doen dus!De DISC methode is met name bruikbaar als het bedrijf al de eerste stappen in me-dewerkers-empowerment gezet heeft. Nu kan een medewerker zelfstandig zichzelfevalueren en kan dat worden afgezet tegen het gewenste gedrag en profiel in de nieu-we werksituatie. DISC is relatief snel te gebruiken.De DISC test laat deelnemers om een score te geven aan hun gedrag, gebaseerd opbeschrijvingen in korte zinnen. Op deze manier ontstaat een zelf-score test op tweeassen.
  63. 63. Kengetallen voor Personeelsmanagement62De eerste variabele is hoeveel informatie iemand nodig heeft om een beslissing tekunnen nemen. Dit geeft de score op iemands risico-voorzichtigheid oriëntatie.De tweede variabele meet hoe mensen prioriteiten geven in de taak-mens tegenstel-ling: dingen voor elkaar krijgen versus sensitiviteit hoe mensen zich voelen over diedingen.De combinatie van deze variabelen leidt tot een kwadrant met vier primaire gedrags-voorkeursstijlen van DISC:Hoe beoordeel jij jezelf?Taak en Risico oriëntatie —>de Dominante stijl,Mensen en Risico oriëntatie —> de Beïnvloedende stijl,Voorzichtig en Mensen oriëntatie —> de Stabiele stijl,Voorzichtig en Taak oriëntatie —> de Consciëntieuze stijl.
  64. 64. 63Belangrijk om te bedenken is: het gaat om zelfperceptie, iemands zelfbeeld. Het ge-drag dat de respondent als positief ervaart, kan door anderen (vooral diegenen meteen tegenovergestelde gedragsstijl) als negatief of hinderlijk worden ervaren. Daaromzijn sommigen blij als je komt, en anderen als je weggaat…Hoe beoordelen anderen jouw stijl?Die anderen kunnen je gedrag op deze manier ervaren:Dit zijn natuurlijk voorbeelden van hoe gedrag door anderen ervaren kan worden.Vele andere factoren bepalen een relatie, maar dit geeft wel een beeld van mogelijkeergernissen of uitdagingen vanuit de DISC gedragskenmerken.
  65. 65. Kengetallen voor Personeelsmanagement64In plaats van Radar grafieken, worden de resultaten ook wel in lijngrafieken getoond,zoals hieronder.Altijd gaan de uitkomsten gepaard met eens schriftelijke toelichting.Net als alle testresultaten geven ook deze een momentopname men hebben zij ookaltijd een beperkte levensduur. Mensen leren en ontwikkelen zich, daardoor wordenbij de volgende test de resultaten anders.Men mag nooit vergeten, dat ieders perceptie (hoe iets wordt ervaren) wordt gekleurddoor zijn of haar eigen voorkeuren. Wat voor de één een uitdaging is, is voor de andereen regelrechte bedreiging, sommigen zien kansen in een bepaalde situatie, anderenalleen irritatie en oponthoud. Gedrag dat iemand als vriendelijk ervaart, is voor ande-ren een reden weg te lopen. Stimuleren of uitdagen, informeren of achterklap, in-stemmen of ontkennen, verzetten of accepteren, experimenteren of vermijden, ervoorgaan of duiken, het kunnen verschillende reacties zijn op een en dezelfde situatie. Dietrigger (situatie) kan werkelijk of in verbeelding zijn, gedragsmatig of situationeel.Welkom in de wereld van dynamische HRM in veranderende organisaties…
  66. 66. 65Bijlagen
  67. 67. Kengetallen voor Personeelsmanagement66
  68. 68. 671=> De kengetallenKen- & Stuurgetallen VoorbeeldInkomsten= Output plus Opbrengsten = OmzetOmzet per werknemer In euro’sOmzet per uur Stuks/euro’s per werkuurKosten per uur Totale salariskosten, huisvestingskosten,kantoor en productie, en overigeToegevoegde waarde per werknemer(FT)In euro’sHR Kosten/LoonkostenOmzet ontwikkelingen versusLoonkostenAfgelopen 36 maanden, index of gemid-delden, voortschrijdend.Uitgaven = loonkosten Plus investeringen OOK in lonenLoonkosten per Werknemer Gemiddeld uurloonKosten uurloon zie ook branchecijfersKosten hoger of lager dan gemiddeld Zie branchecijfersKosten hoger of lager dan vorig jaar In procenten en absoluut bedragAandeel loonkosten / Totale kosten RatioCapaciteit = aantal medewerkers Aantal FTETheoretische maximumcapaciteit perFTEWerkdagen x urenPotentieel maximumcapaciteit FTE Volgens CAOPotentieel te werken in FTE Volgens CAONormaal gepresteerde uren Werkelijk geproduceerde urenOveruren totaal en Overuren per FTE Gemiddelde dit bedrijf en branche-gemiddeldePrestatiegraad Gewerkte uren/potentiële uren
  69. 69. Kengetallen voor Personeelsmanagement68Afwezigheidsgraad Uren afwezig als percentageVerzuimgraad Uren verzuim absoluut en als percentageZiektegraad Uren ziekte/dagen in en buiten wachttijdAantal in dienst InstroomAantal uit dienst UitstroomPersoneelssamenstellingMannen voltijd versus parttime Absoluut en als %Vrouwen voltijd versus deeltijd Absoluut en als %Man/Vrouw ratio Absoluut en als %Voltijd versus deeltijd AantallenAfhankelijk van bedrijf verder uitsplitsennaar functie type en of functieschalenLeeftijdsopbouw <30>30<50>50Tijdelijk in dienst, versus uitzendkrach-ten, interim, zzpAbsoluut en als %Kwaliteit van medewerkers Eindniveau plus vakdiploma’s plusEVC’sBedrijfsanciënniteit Hoeveel jaar in dienstFunctie anciënniteit Hoeveel jaar in deze functieGemiddelde ziekfrequentie/functie Hoe vaak een ziektemelding per functieSpan of control leidinggevende Per functie in aantallen, desnoods uit-werken!Arbeidstevredenheid In klassen!Tevreden over doorgroei mogelijkheden (leer- en doorgroei ambities)Tevreden over werkgeverschap WerknemerstevredenheidTevreden over leidinggevende Werknemerstevredenheid gekoppeld
  70. 70. 69aan functieVerzuim wegens bedrijfsongeval Wegens werkstressUren opleiding gegeven Gegeven/Gepland/Vereist ratioOpleidingskosten Gewenst versus verstrekt (desnoodsuitwerken) (vergoed de werkgever ach-teraf of vooraf, wat is het rendement)Opleidingskosten per werknemer In euro’s/branchegemiddeldenDeelname graad aan opleiding AantalOpleiding gaande/geslaagd Aantal/aantalDoorlooptijd opleiding UrenDoorlooptijd recrutie & selectie Dagen/UrenInstroom AantalIntern vervulde vacatures AantalDoorstroom andere functies Volgens planMutatie doorstroom komend jaar AantalVerloningCashverloning PercentielCashverloning Onkosten percentielAandeel variabel t.o.v. vastPayroll Administratie Bedrag en als %Verloning op tijd %Tevredenheid over loon en salaris admi-nistratieAantal contacten en tijd in urenTevredenheid over verwerking aanvul-lende afsprakenPensioenbrieven, cao kortingen edServicegraad P&O Aantal FTE per werknemer van desalarisadministratie
  71. 71. Kengetallen voor Personeelsmanagement70Op basis van bovenstaande cijfers is een organisatie goed door te lichten en zijn be-oordelingen van het personeelsbestand goed mogelijk. De koppeling van huidige situa-tie versus gewenste situatie om aan de toekomstige (groei) en veranderende marktom-standigheden het hoofd te kunnen bieden is hiermee realistisch en onderbouwd.Het model krijgt extra waarde indien in de weergave naast de gewenste cijfers ook degerealiseerde cijfers over de afgelopen 3 tot 5 jaar worden getoond. Dan zie je de ef-fecten van het gevoerde beleid.Nog beter wordt het indien van de kerncijfers per kwartaal de cijfers worden bespro-ken. Deze cyclische bespreking onderbouwd het belang dat de organisatie hecht aaneen actief HRM beleid dat zijn weerslag moet vinden op de werkvloer.Nog mooier wordt dit overzicht indien het gekoppeld kan worden aan afdelingen enof producten of diensten van het bedrijf.Dan wordt opeens inzichtelijk welke personele lasten naast die van grondstoffen enhuisvesting drukken op een product. Niet alleen kan op die manier goed worden be-paald wat de kostprijs van een product is maar tevens de winstgevendheid juist wor-den bepaald! Elke afdeling kan zo werken aan verbetering van ‘hun’ bijdrage een debedrijfscontinuïteit.Dat kan aanleiding zijn voor een totale verschuiving van inzichten!Veel vergelijkingsgetallen haal je bij de brancheorganisaties, het EIM, KvK, of debanken (o.a. RABO Cijfers en Trends), de economische sectorrapporten, het CentraalBureau voor Statistiek en de rapporten van de Nederlandse Bank.
  72. 72. 712=> Aanvullende identiteitsvragen.Wie ben ik is een legitieme speurtocht (zelfonderzoek) naar uw persoonlijke identi-teit (de unieke positie die u wenst in te nemen), een ontdekkingstocht naar zelfken-nis.Het gaat hierbij om de volgende vragen: Wie ben ik? Wat is mijn identiteit? Wat is mijn zelfbeeld? Hoe kijk ik naar mezelf? Wat voor iemand ben ik? Waar sta ik voor? Waar geloof ik in? Welke waarden en principes gaan mij het meest aan het hart, zijn heilig voormij en zijn het diepst geworteld in mijn leven ? Bijvoorbeeld: eerlijkheid,anderen helpen, zelfontplooiing, deskundigheid, geld, plezier, genegen-heid, prettig samenwerken, respect krijgen, status, etc. Welke van deze waarden raken in conflict met elkaar en met mijn sterkekanten? Hoe creëer ik betekenis in mijn leven, en zorg ik dat het niet alleen om geldverdienen gaat? In hoeverre is materiele welstand belangrijk voor mij? Waar sta ik en waar wil ik heen? Hoe/wat wil ik zijn? Wat hoop ik te worden? Wat wil ik in de ruimste zinbereiken met mijn leven? Waarvoor leef ik? Wat remt mij om te zijn wie ik ben en wat ik wil zijn? Hoe wil ik bij mezelf en anderen bekend staan? Als ik kom te overlijden, welk erfgoed zou ik dan achter willen laten en watzou ik voor mensen willen hebben betekend? Welk verschil zal het uitgemaakt hebben dat ik bestond? Wat zeggen anderen over mij? Hoe denk ik over anderen?
  73. 73. Kengetallen voor Personeelsmanagement72 Wat zijn mijn ambities en diepste aspiraties ten aanzien van de gemeenschapwaarin ik wil leven? Wat wil ik helpen realiseren? Wat wil ik graag leren? Wat doe ik graag? Wat vind ik echt belangrijk? Watvind ik fijn en aantrekkelijk? Waardoor word ik blij/verdrietig? Wat wil ikopofferen om mijn doelen te realiseren? Wat wil ik werkelijk? Wat wil ik in het leven investeren, en wat wil ik eruit halen? Hoe wil ik graag dat mijn dagelijks leven eruit ziet? Wat schenkt mij bevrediging? In welke soort omgeving bevind ik me graag? Hoe staat het met mijn gezondheid? In hoeverre zijn spirituele waarden belangrijk voor mij? Hoe denk ik overreligie? Hoe sta ik in contact met mijn levenspartner, vrienden, familie, collega’s enanderen? Waarom ben ik bij mijn huidige werkgever gaan werken? Hoe ben ik aan het werk? Waarom doe ik wat ik doe? Wat is het belang van wat ik doe? Wat doe ik goed en wat niet? Wat is mij niet gelukt? Wat zijn mijn grootstemislukkingen? Wat heb ik tot nu toe gedaan en gepresteerd? Wat kan ik zowel privé, maatschappelijk als zakelijk moeilijk opgeven? Welke maatschappelijke vraagstukken houden mij bezig? Welke maatschap-pelijke bijdragen wil ik leveren? Wat wil ik in mijn organisatie zijn? Wat probeer ik te bereiken? Wat houdmij tegen? Welke bijdrage probeer ik te leveren aan de verwezenlijking van de organisa-tiemissie en –visie? Wat zijn in mijn functie de belangrijkste motivatoren? Welke functie ambieer ik? Wat zijn mijn verlangens? Wat streef ik na?
  74. 74. 73 Wat is de situatie m.b.t. mijn beroep, materiele bezittingen, gezin, levens-partner, vrienden en anderen? Waarom ben ik actief in een bepaalde vereniging? Zijn bovengenoemde dingen over 10 jaar nog van belang?Al deze vragen hebben betrekking op het zijn (wie ben ik) en het worden (wat wilik). Deze oefening laat u diep over uzelf nadenken en maakt u bewust van uzelf enuw (kern)overtuigingen.Door aandachtig en geconcentreerd te luisteren naar uw innerlijke stem die de bo-vengenoemde vragen systematisch voor u beantwoordt kunt u uw belemmerendeovertuigingen ontdekken en veranderen.Het help als u dit samen met uw partner en soms zelfs met uw gezin doet. Op datmoment maakt u hen niet alleen betrokken bij wat u denkt, vindt en voelt en wat uwilt en waar u mee bezig bent en waarom, maar tevens krijgt u terugkoppeling vanmensen die u na aan het hart liggen.Dit leidt tot intervisie (terugkoppeling op hoe u handelt versus hoe het ervarenwordt).
  75. 75. Kengetallen voor Personeelsmanagement74
  76. 76. 753=> What Workers WantBron “Human Motivation in the Workplace: What Workers Want”; door David SirotaPh.D.,Sirota Consulting Corp. 2002“How then can one learn what workers really want and how they view their work andwork environments? The answer is simple: Ask them! And ask them in the simplestand most direct way possible. We do not need a psychoanalyst’s couch or an ink-blottest to determine what employees “really” want. Most workers are not so stupid, na-ive or neurotic as many managers and psychologists appear to believe. Our surveyresearch repeatedly verifies that workers, as a whole, have a very accurate view of whatis going on in their environments, especially as it affects their most important goals. When employees say pay is very important to them and that they are unhappywith it because of increases in the cost of living, they should be taken at theirword. How many times have you heard from psychologists that employeesare not “really” unhappy with their pay – it’s something else they truly deploreor want. But we are telling you that they are not “displacing” their “forbidden”thoughts onto an “acceptable” object. Yes, they really are unhappy with theirpay! And, when they claim their pay has not kept up with the cost of living, there-by reducing their real income, they are not being delusional. And they are not being delusional when they express their anxiety in a com-pany about to downsize. Security is important to them, and losing their jobsis not a trivial matter.
  77. 77. Kengetallen voor Personeelsmanagement76 They are not being infantile when they complain of a lack of strong and deci-sive leadership. The desire for a strong leader may not be a sign of a neuroticneed for a father figure -- it may indeed be a sign of a leader who can’t make adecision!Sirota Consulting has been asking workers in simple and direct ways about their goalsand views since 1972. What have we learned?What Workers WantWe have learned, first, that to identify what motivates employees most is, practicallyspeaking, a waste of time. Most employees want a lot of things “most.” Speaking ofneuroses, it is indeed a psychological illness to want just one thing, such as money tothe exclusion of everything else, or affection to the point that one is willing to sacrificeanything for it, including self-respect.We assert that there are three primary sets of goals of people at work: Equity, Achievement, and Camaraderie.We call this our “Three-Factor Theory of Human Motivation in the Workplace” andwe maintain that.”Het artikel werkt een en ander verder uit, maar belangrijk is dat blijkbaar geld alleenniet genoeg motivatie biedt!Persoonlijke ontwikkeling en sociale interactie zijn net zo belangrijk.Bron “Human Motivation in the Workplace: What Workers Want”; door David SirotaPh.D.,Sirota Consulting Corp. 2002
  78. 78. 774=> “Six Thinking Hats” van Edward de Bono;Edward de Bono is een gevierd Brits psycholoog en managementauteur. Zijn boe-ken zijn in vele landen vertaald waaronder in het Nederlands.De Bono bedacht onder andere de term lateraal denken en het concept van de ZesDenkhoeden/ Six Thinking Hats.Mensen “spelen” verschillende rollen in vergaderingen. Deze rollen worden aange-nomen door de achtergronden en visies van de deelnemers. Maar die rollen staanvak evenwichtige en juiste besluiten inde weg. Juist hiervoor ontwikkelde de Bonozijn theorie over de Six Thinking Hats / Zes Denkhoeden. Stel je voor dat je eenhoge Toverhoed opzet die bepaald hoe jij denkt. De manieren van denken wordenbepaald door de kleuren van de hoed. Vandaar de term Denkhoed. Gedurende detijd dat de hoed ophebt moet je in je rol blijven! Deze techniek kan heel goed in eenvergadering gebruikt worden. Elke deelnemer speelt dan de rol die bij de Denkhoedhoort. De blauwe hoed speelt dan de voorzittersrol. De witte denkhoed: Maagdelijk wit denken, in de vorm van feiten, cijfersen informatie. De rode denkhoed: Een rode waas voor de ogen, in de vorm van emotiesen gevoelsoordelen, alsmede vermoedens en intuïtie. De zwarte denkhoed: De advocaat van de duivel, negatieve beoordeling;waarom iets niet zal functioneren. De gele denkhoed: Zonneschijn, helderheid en optimisme: positieve be-oordeling, constructieve bijdragen, opsporen van kansen (opportunisme). De groene denkhoed: Vruchtbaarheid: creativiteit, zaden die ontkiemenen tot wasdom komen, beweging, provocatie. De blauwe denkhoed: Afstandelijkheid en controle: de dirigent van hetdenken, denken over denken
  79. 79. Kengetallen voor Personeelsmanagement78De theorie van Zes Denkhoeden kan heel goed in klassen gebruikt worden om leer-lingen bewust te maken van hun denkpatronen! Zeker in klassen waar leerlingen metverschillende culturele achtergronden zitting hebben werkt het heel verhelderend,wanner zij met dergelijke hoeden op bepaalde, voor hun intrinsiek tegenstrijdige,standpunten moeten verdedigen. De natuurlijke grenzen worden overschreden endoor middel van dialoog wordt hun gezichtsveld verbreed.Er zijn landen waar deze techniek gedurende het eerste blok van een nieuw school-jaar telkens geoefend wordt om daarmee het kritisch denkvermogen van de studen-ten te versterken! In o.a. Bolivia wordt dit zelfs p de middelbare scholen als verplichtvak gesteld.Edward de Bono bedacht ook de term lateraal denken. Bij lateraal denken wordt opcontinue creatieve wijze gezocht naar een ideale situatie.Niet “het was A en is nu B” wordt als uitgangspunt genomen maar “het is nu B enhoe komen we naar C”.Door op deze manier naar oplossingen te zoeken komen allerlei alternatieven naarboven en raakt men snel ver weg van de “verwijtende sferen” (“Jouw schuld”).Deze afwijkende visie op vraagstukken werd onder andere uitgebreid gebruikt tij-dens de Olympische Spelen in Los Angeles, de eerste maal dat Olympische Spelenwinstgevend werden georganiseerd. Daarna werd deze manier van kijken naar pres-taties en prestatieverbetering snel geadopteerd in de sport met vaak verbluffenderesultaten.
  80. 80. 795=> The Four Roles in the Creative Processvan dr. Roger Von Oech;Von Oech schreef in de 70er jaren een boek “A Whack on the side of the head” engaf te pas en te onpas tijdens zijn colleges letterlijk een ‘draai om de oren’. Ik bleef zowakker en opletten! Zijn boek ging over de mentale blokkades die wij onszelf opleg-gen naarmate wij ouder worden. Worden wij allemaal geboren met de mogelijkheidhet onmogelijke te bedenken, kinderen kunnen alles fantaseren, naarmate men ouderwordt worden steeds meer blokkades deel van ons leven. “We mogen geen foutenmaken, doe niet zo gek, daar weet ik niks van, denk eens logisch, werk volgens deregels” zijn allemaal voorbeelden van dergelijke blokkades die ons tegenhouden onbe-vangen naar de mogelijkheden te kijken.In het vervolg van zijn studies stelde Von Oech vast dat mensen snel vastgeroest ra-ken in hun routine, er ontstaat schijnveiligheid, en mensen hebben letterlijk “een traponder hun gat” nodig om, óók mentaal, in beweging te komen en te denken “laten weeens wat anders proberen”.Volgens Vom Oech zijn in het creatieve proces van anders denken en kijken naar debestaande situaties vier rollen te onderscheiden: De Onderzoeker De Artiest De Rechter De AanvallerDe Onderzoeker is actief op zoek naar manieren en ondersteunend materiaal omeen alternatieve oplossing te vinden voor het probleem.In marketingtermen zeggen wij telkens weer “ik verkoop geen schep, ik verkoop ma-teriaal om een gat in de grond te maken”. De koper wil namelijk geen schep die wileen gat in de grond en de manier waarop is daarvan een afgeleide. Dus ik verkoopscheppen en grondverzetmachines en verhuur deze ook inclusief of exclusief machi-

×