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Le guide de la bonne relation entre annonceur et agence en design

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Qu’il s’agisse de marques produits, de
lieux ou d’entreprises, la mission d’une
agence de design est de créer des uni
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vers émotionnels spécifiques pour les
marques, univers porteurs de valeurs
pour les différentes parties prenantes
(consommateurs, prescripteurs, colla
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borateurs, partenaires…).
Les agences de design françaises
emploient plusieurs centaines de desi
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gners, formés dans les meilleures écoles
d’art graphique, imprégnés de cette
culture et de ce sens des marques qui
rendent leur travail si pertinent. Ce sont
aussi des stratèges qui auscultent les
tendances de nos sociétés pour en anti
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ciper les grands mouvements.
Brand packaging, retail design ou corpo
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rate branding, les métiers des agences
sont aujourd’hui tous largement digi
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talisés.
POUR L’ADC
Frédéric MESSIAN
Président
POUR L’UDA
Étienne LECOMTE
Président
Pierre-Jean BOZO
Directeur Général
Les agences imaginent et donnent
corps à de nouvelles expériences de
marque, physiques et virtuelles, qui
accompagnent la transformation pro
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fonde et durable des modèles écono
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miques des entreprises.
Le design est une discipline qui s’ins
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crit dans le long terme, parce qu’une
marque doit pour s’imposer respecter
son ADN. Mais le design est aussi la dis
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cipline du temps court. Au-delà de l’an
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ticipation des tendances, il suscite et
accompagne l’innovation.
Levier de transformation et de création
de valeurs puissant, la marque est plus
que jamais au cœur des préoccupations
de l’ensemble des entreprises.

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Le guide de la bonne relation entre annonceur et agence en design

  1. 1. GUIDE DE LA RELATION ENTRE L’ANNONCEUR ET L’AGENCE CONSEIL EN DESIGN.
  2. 2. ÉDITO Qu’il s’agisse de marques produits, de lieux ou d’entreprises, la mission d’une agence de design est de créer des uni- vers émotionnels spécifiques pour les marques, univers porteurs de valeurs pour les différentes parties prenantes (consommateurs, prescripteurs, colla- borateurs, partenaires…). Les agences de design françaises emploient plusieurs centaines de desi- gners, formés dans les meilleures écoles d’art graphique, imprégnés de cette culture et de ce sens des marques qui rendent leur travail si pertinent. Ce sont aussi des stratèges qui auscultent les tendances de nos sociétés pour en anti- ciper les grands mouvements. Brandpackaging,retaildesignoucorpo- rate branding, les métiers des agences sont aujourd’hui tous largement digi- talisés. POUR L’ADC Frédéric MESSIAN Président POUR L’UDA Étienne LECOMTE Président Pierre-Jean BOZO Directeur Général Les agences imaginent et donnent corps à de nouvelles expériences de marque, physiques et virtuelles, qui accompagnent la transformation pro- fonde et durable des modèles écono- miques des entreprises. Le design est une discipline qui s’ins- crit dans le long terme, parce qu’une marque doit pour s’imposer respecter son ADN. Mais le design est aussi la dis- cipline du temps court. Au-delà de l’an- ticipation des tendances, il suscite et accompagne l’innovation. Levier de transformation et de création de valeurs puissant, la marque est plus que jamais au cœur des préoccupations de l’ensemble des entreprises. Construire et faire vivre des marques sont la raison d’être des agences de design. CONTRIBUTEURS ANNONCEURS Florence CASONATO Laurent DELCAMPE Nathalie GRATTAROLA Fanny POLSENAERE Cécile PAIREAU Isabelle COUDANNE Corinne ROUX Sandrine OLIVRY-MASINGUE Mialy RANDRIAMANANTENA Véronique FOURNEL-CARDIN Jean-Paul MANET Bérengère PAPINI-MONTAGNE Audrey PARLANT Boris PETROVITCH NJEGOSH Olivier MICHONNEAU Isabelle PATARD Sophie LE BESQUE Dorothée LACLAUTRE Frédérique MINELLE UDA Laureline FROSSARD Athénaïs RIGAULT ADC Frédéric MESSIAN Antoinette LEMENS Jean-Pierre LEFEBVRE Patrice SAUGERON Grégori VINCENS Caroline MALKI Institut Français du Design Anne-Marie SARGUEIL www.uda.fr www.adc-asso.com
  3. 3. 1.1 Le design de marque 1.1.1 Pour quoi faire ? 1.1.2 Pour quelle valeur ajoutée ? 1.1.3 Les spécificités du design de marque 1.2 Les différents métiers du design 1.2.1 Le design global de marque 1.2.2 L’expertise digitale 1.2.3 Le retail design/ l’architecture commerciale 1.2.4 Le design corporate 1.2.5 Le consumer branding 1.2.6 Le design packaging 1.2.7 Le design sonore 1.2.8 Le design de service 1.3 Les attentes des annonceurs vis-à-vis des agences 1.4 Les attentes des agences vis-à-vis des annonceurs 2.1 Réussir sa consultation et sa mise en compétition 2.1.1 Les différentes phases d’une consultation et d’une mise en compétition 2.1.2 Principes généraux d’une mise en compétition et recommandations 2.2 Processus de mise en compétition 2.2.1 Un cahier des charges de qualité 2.2.2 Communication d’un budget estimatif 2.2.3 Délais 2.2.4 Conditions de présentation et mise en relation des équipes 2.2.5 Principes et contenu de la recommandation 2.2.6 Évaluation des propositions/ tests consommateurs 2.2.7 Communication de la décision par l’annonceur 2.2.8 Pour aller plus loin : la charte « la Belle Compétition » 2.3 Les intervenants dans le choix de la sélection 2.3.1 La direction marketing/ communication 2.3.2 La direction des achats 2.3.3 La direction générale 2.3.4 La direction juridique 2.3.5 La direction packaging 2.3.6 Autres intervenants éventuels 2.3.7 Les sociétés de conseil en choix d’agence CHAPITRE � OFFRE DES AGENCES DE DESIGN ET ATTENTES DES ANNONCEURS ET DES AGENCES CHAPITRE � SÉLECTION D’UNE AGENCE DE DESIGN 3.1 Honoraires 3.1.1 Honoraires forfaitaires 3.1.2 Honoraires au temps passé 3.1.3 Rémunérations mixtes 3.1.4 Intéressement 3.2 Autres frais facturés par les agences 3.2.1 Frais techniques 3.2.2 Autres prestations et frais divers 3.3 Modalités et délais de paiement 4.1 Les grands principes d’une relation efficace et de confiance 4.1.1 Professionnalisme et expertise 4.1.2 Neutralité et transparence 4.1.3 Implication et respect mutuel 4.1.4 Confiance et confidentialité 4.2 Bonnes pratiques dans la mise en œuvre d’un projet de design 4.2.1 Une démarche structurée et rigoureuse 4.2.2 Prévoir des échanges verbaux 4.2.3 Une démarche responsable 4.2.4 Une définition claire du rôle du service achats de l’annonceur 4.2.5 Bilan de projet et évaluation de la relation 5.1 L’objet du contrat 5.2 Les missions de l’agence 5.3 La définition du système de rémunération de l’agence 5.4 Les conditions de facturation et modalités de règlement de rémunération, des travaux et des frais techniques 5.5 Autres clauses de manière non exhaustive 5.6 Autres liens contractuels CHAPITRE � RÉMUNÉRATION DE L’AGENCE DE DESIGN CHAPITRE � BIEN TRAVAILLER AVEC SON AGENCE DE DESIGN ANNEXES ANNEXE � Fiches métiers ANNEXE � Glossaire du design ANNEXE � Questionnaire de référencement type ANNEXE � Brief type CHAPITRE � LA CONTRACTUALISATION
  4. 4. OFFRE DES AGENCES DE DESIGN ET ATTENTES DES ANNONCEURS ET DES AGENCES CHAPITRE � “L’agence de design crée les éléments de langage qui permettront à la marque de communiquer” L’agence de design est une structure professionnelle qui crée les éléments de langage qui permettront à la marque de communiquer. Elle conçoit, réalise et met en œuvre des projets de design, avec l’ambition de faire la différence, d’apporter de la valeur ajoutée à la marque, de démul- tiplier l’impact de l’image sur le résul- tat, de façon immédiate. Le marché regroupe de nombreux acteurs, différents par la taille ou le positionnement. On y distingue les agences globales et les agences spécia- lisées dans un ou plusieurs domaines du design (design graphique, design produit, design d’environnement, design sonore…). Ce marché hétérogène permet aux annonceurs de bénéficier d’une offre diversifiée en fonction de leur besoin.
  5. 5. CHAPITRE�6 Donner à voir une promesse ; bâtir une identité, assurer une cohérence ” 1.1.1 POUR QUOI FAIRE ? Le design de marque a pour double vocation de créer à la fois du beau, de la valeur d’usage et de la valeur de sens ; de concevoir et mettre en place une « esthétique fonctionnelle » apte à défi- nir un territoire de marque, à porter un récit et l’imaginaire qui s’y rattache, à donner à voir une promesse et à bâtir une identité. Il assure aussi une expé- rience cohérente perceptible par tous ses publics. Raison pour laquelle ses différentes expertises (corporate, retail design, sonore, etc.) constituent autant d’élé- ments de différenciation stratégiques pour les marques et de vecteurs d’en- vie pour leurs publics. “ �.� LE DESIGN DE MARQUE 1.1.2 POUR QUELLE VALEUR AJOUTÉE ? Le design de marque est créateur de valeur à de nombreux niveaux. Pour l’utilisateur, l le design transforme une intention commerciale, une problématique de communication, une promesse mar- keting en signes tangibles, lui offrant ainsi un levier de compréhension de la marque et de sa vocation, l il donne « envie » en facilitant l’usage du produit ou du point de vente et en favorisant l’identification sponta- née d’un positionnement et de pro- priétés innovantes, l il valorise la part d’immatériel du pro- duit, du service ou du lieu en créant un imaginaire de marque, un territoire facilement identifiable fait de repères tangibles et d’une part d’émotion. Pour la marque, l il dope les ventes en agissant comme un vecteur d’attractivité mais aussi de fidélisation, l il la protège des risques de dérives et de déperdition en agissant en vec- teur identitaire et en lui attribuant un territoire et une cohérence, l il agit en levier de développement stratégique, l il enrichit les codes de la marque, l il est source d’influence et créateur d’adhésion.
  6. 6. CHAPITRE�8 Dansl’intérêtdel’utilisateurcommedela marque, le design doit impérativement être intégré en amont des développe- ments stratégiques. Il se situe à l’ori- gine de la création des marques et est porteur d’une valeur stratégique essen- tielle pour les entreprises. l Il permet de poser des fondamen- taux, de créer un langage, de définir un style, un ton que la marque et ses communicants pourront ensuite acti- ver et décliner. Et plus ces fondamen- taux seront maîtrisés, plus solide sera la proposition finale. l Il contribue à identifier et permet de rendre visibles les valeurs de marque. l Il permet de définir un socle identi- taire, un patrimoine de marque à par- tir de l’existant. l Il permet d’orienter la perception du public. l En définitive, le design de marque pro- duit une façon particulière et créa- tive de penser (design thinking), qui le place au cœur des stratégies de marques. 1.1.3 LES SPÉCIFICITÉS DU DESIGN DE MARQUE Le design de marque : l se conçoit dans la durée, même s’il peut avoir des effets à court terme, l s’adresse à tout type de marques – produit, entreprise, réseau, événe- ment, territoire… – et à des publics qui peuvent aller de quelques milliers de personnes à plusieurs centaines de millions, l doit répondre à des contraintes tech- niques drastiques (normes de sécurité, d’accessibilité, fonctionnalités com- merciales…) et est soumis à une obli- gation de résultat, l implique une valeur d’usage : il est inti- mement lié à l’expérience utilisateur – que celui-ci entre dans un magasin ou utilise un produit ou un service – d’où la part de technicité essentielle à son efficacité, l est un outil d’influence à vocation stratégique. “Intégralité des points de contacts” 1.2.1 LE DESIGN GLOBAL DE MARQUE L’objectifdudesignglobaldemarqueest deconstruireuneexpériencedemarque cohérente,decréeruneperceptiond’en- semble sans faille. Le design global de marque intervient sur toutes les exper- tisesdedesign(corporate,produit,bran- ding, packaging, digital…), auprès de toutes les catégories de clients (entre- prises, produits, enseignes). Il consiste à concevoir une stratégie design dans sa globalité en traitant l’intégralité des points de contact (lieu de vente, site internet, packaging, graphisme, etc.). Le design est composé de différents métiers et expertises (plus d’informations en Annexe 1 : fiches métiers). Le design global et le design digital sont au service de l’ensemble des autres métiers/expertises. �.� LES DIFFÉRENTS MÉTIERS DU DESIGN
  7. 7. CHAPITRE�10 1.2.2 L’EXPERTISE DIGITALE Indissociable du processus créatif, l’ex- pertise digitale est intégrée et transver- sale aux différents métiers du design. Son apport est double : non seulement le design digital fournit à la marque un point de contact supplémentaire avec ses publics ainsi qu’un territoire nouveau à exploiter, mais il enrichit également sesmodesd’expressiontraditionnels(en y ajoutant de l’interactivité, de l’anima- tion, de la conversation, du partage…). 1.2.4 LE DESIGN CORPORATE Le design corporate s’appuie sur une expertisepermettantderendretangible unepromessedemarque,detraduireen signes visibles la proposition de valeur de l’entreprise. Il implique de créer une plateforme de marque exprimant sa vision, son ambi- tion,sesvaleursetsonidéecentraledont découlera l’ensemble des signes identi- taires – rationnels et émotionnels – qui permettront de construire et piloter la marque de façon globale en créant un langage(visuel,sonore,graphique…)pour l’ensemble de ses publics. Il peut s’exprimer sous une forme dyna- mique.Ils’agitalorsde« motiondesign », une expertise permettant de décliner l’identitédemarqueetsonmessagesous laformed’universvisuelsenmouvement, ce qui contribue à renforcer leur impact enlesrendantàlafoisplusaccessibleset à plus forte portée émotionnelle. 1.2.3 LE RETAIL DESIGN / L’ARCHITECTURE COMMERCIALE Les métiers du design liés à la mise en forme de l’environnement commercial de la marque se définissent comme l’expression de celle-ci dans l’espace (réseaux, grande distribution, centres commerciaux, services, flagships…), en regroupant plusieurs expertises (archi- tecture commerciale, graphisme, com- munication…). Au sein de ces métiers, le retail design/l’architecture commer- ciale consiste à réaliser l’architecture d’un site dans son ensemble (ce qui implique l’éclairage, le mobilier, le mer- chandising, la signalétique, la commu- nication sur site…) à partir d’un concept de magasin, afin de transformer son modèle en modèle gagnant. 1.2.5 LE CONSUMER BRANDING Le consumer branding repose sur un travail visant à alimenter une stratégie de marque afin de créer de la recon- naissance et de la réputation positive pour ladite marque, en proposant une offre complète, de l’idée centrale de marque à son implémentation. arque “Plateforme de marque” Le consumer branding s’appuie sur la création de la marque et sa gestion sous tous ses aspects – visuels (brand book et charte graphique, couleurs, logo…), émotionnels(tonalité,positionnement…), fonctionnels (user experience, spécifi- cités techniques…) – et permet de s’as- surer que la vision de la marque et les valeurs qu’elle entend diffuser sont en cohérence sur l’ensemble de ses points de contact avec le public (packaging, points de vente, opérations promo- tionnelles…). 1.2.6 LE DESIGN PACKAGING Le design packaging repose sur trois fonctions : protéger, donner des indi- cations et communiquer. l « Protéger » : c’est le rôle du design de forme.Sonobjectifpremierestdepro- téger le produit, mais il a aujourd’hui évolué et prend en compte l’usage, l’ergonomie, la polysensorialité, l’éco- conception… l « Donner des indications » : c’est une fonction essentielle du design packa- ging. Il met en avant les spécificités de l’offre, ainsi qu’une bonne visibilité des éléments clés. Toutes ces indica- tions permettent aux consommateurs decomprendreleproduitetsonbéné- fice associé. l « Communiquer » : c’est le rôle de la marque qui s’exprime, à travers son identité visuelle et ses codes identi- taires ; elle met en scène son propre langage. Le packaging devient alors un véritable média qui « converse » avec ses consommateurs en créant un lien émotionnel. 1.2.7 LE DESIGN SONORE Le design sonore, qui consiste à créer l’identité sonore des marques (leur « signature musicale ») et à la gérer dans le temps afin de leur fournir un élément dedifférenciationsupplémentaireetune source de reconnaissance, permet de faciliter la compréhension de leurs uni- vers sur l’ensemble de leurs points de contact. Il fait appel à une expertise contribuant de plus en plus à l’expres- sion identitaire de la marque et d’au- tant plus efficace qu’elle repose sur un langage universel. 1.2.8 LE DESIGN DE SERVICE Le design de service rassemble toutes les interactions et les interfaces qui per- mettent à une marque de délivrer ses servicesàsesclients,aveclaplusgrande efficacité, dans le but de créer de la préférence. Il s’appuie sur la scénarisation d’un parcours-client, la description d’une expérience-client à vivre et aboutit à la conception de tout ce qui permet de délivrer un service selon les réfé- rentiels d’une marque donnée.
  8. 8. CHAPITRE�12 DE LA PERTINENCE DANS SES PROPOSITIONS La réponse de l’agence doit avoir inté- gré les valeurs de la marque. Elle est adaptée aux attentes de l’annonceur. Elle est réalisable dans les conditions prévues au départ. DE L’AGILITÉ ET DE LA RÉACTIVITÉ S’appuyant sur une culture client forte et prompteàinnover,l’agenceproposedes recommandations et les met en œuvre avec souplesse, dans les budgets et les délais impartis. Au-delà d’une relation qui soit de façon générale transparente, responsable et sincère, l’annonceur attend plus précisément de son agence de design : �.3 LES ATTENTES DES ANNONCEURS VIS-À-VIS DES AGENCES DE LA CRÉATIVITÉ, DE L’AUDACE ET DE LA QUALITÉ L’agence doit se montrer innovante et originale. Convaincue par les pro- positions qu’elle recommande, elle ne doit pas avoir peur de surprendre l’annonceur qui saura apprécier ses prises de position et reconnaître la qualité et la force de ses propositions audacieuses. DE L’OUVERTURE AU MONDE DU DESIGN L’agence doit accompagner l’annonceur dans sa culture du design en le formant aux métiers du design et autres particu- larités de ce domaine. L’agence se doit aussi de faire la relation entre son client et le monde du design et les designers de façon plus large, voire des designers externes à l’agence s’ils sont pertinents dans le cadre du projet de design. DU CONSEIL SUR LES NOUVELLES TENDANCES L’agence doit anticiper les tendances (technologiques et autres) de demain pour permettre à l’annonceur d’être à la pointe du design. De manière géné- rale, l’agence offre à l’annonceur son expertise sur les éventuelles optimisa- tionsdeprocess(propositionsd’outils…). DES PROCESS DE TRAVAIL CLAIRS ET TRANSPARENTS L’annonceur attend de son agence qu’elle soit transparente dans ses rela- tions avec lui. Ainsi, il souhaite notam- ment que les devis soient détaillés et donnent une claire lecture des métiers intégrés ou non dans l’agence.
  9. 9. CHAPITRE�14 �.4 LES ATTENTES DES AGENCES VIS-À-VIS DES ANNONCEURS En regard des attentes des annonceurs vis-à-vis des agences de design et afin d’optimiser leur performance et encourager leur créativité, l’agence a besoin : d’établir une relation de confiance et d’engagement mutuel avec l’annon- ceur afin de parvenir à une connais- sance profonde de la marque et d’être en capacité de traduire sa culture et ses valeurs en signes visibles, de travailler dans une forme de com- plémentarité avec l’annonceur afin de l’aider à identifier ce qui constitue l’es- sence de sa marque avant de le révé- ler et de le valoriser, “Travailler dans une forme de complémentarité avec les annonceurs afin de les aider à identifier ce qui constitue l’ADN de leur marque avant de le révéler et de le valoriser” de disposer d’un brief de départ clair, complet et synthétique à la fois afin de limiter d’emblée les options créa- tives et de disposer de tous les élé- ments nécessaires à une vision globale de la marque, de cultiver avec l’annonceur une rela- tiondepartenariatafindetravaillerdans une démarche de co-création, de partager avec l’annonceur une relation de totale transparence et d’échanges constructifs afin que cer- taines positions puissent être discutées et certaines idées challengées.
  10. 10. SÉLECTION D’UNE AGENCE DE DESIGN CHAPITRE � Un projet de design puise dans les racines, les valeurs et les caractéris- tiques intrinsèques de la marque. Il s’ap- puie donc sur un travail d’échanges, de partage et de compréhension mutuelle. Il s’agit de choisir le bon partenaire avec lequel s’engager. Pour ce faire, plusieurs pistes sont possibles pour l’annonceur : l il peut poursuivre sa relation avec son agence actuelle sans lancer d’appel d’offres (ou compétition) s’il en est satisfait, si une relation de confiance s’est instaurée dans le temps, et parce que l’appel d’offres a un coût, l il peut sélectionner une nouvelle agence sur dossiers et/ou entretiens, l enfin il peut être amené à lancer une compétition quand : – latailledubudgetnécessitedelancer un appel d’offres (procédures achat), – l’annonceur souhaite travailler avec un pool plus réduit d’agences (pro- cédures achat), – il n’est pas satisfait de son agence actuelle et souhaite trouver un nou- veau partenaire ou bien il a de nou- veaux besoins pour lesquels son agence actuelle n’est pas pertinente, – il souhaite tester la créativité, l’es- prit d’innovation mis en œuvre par son partenaire actuel, – etc. La décision de conserver ou de changer d’agence de design doit être réfléchie notamment sur le long terme. Pour que la relation s’inscrive dans la durée, les équipesetlespersonnesaveclesquelles travaillent les annonceurs revêtent une importance toute particulière. Pour l’annonceur, le choix de se lancer dans un projet design est la résultante d’une réflexion stratégique impliquante pour la marque dans sa globalité. Le projet a été mûri et les besoins identifiés. Ce choix nécessite un travail d’anticipation parce qu’engageant sur le long terme (un changement d’identité ou de concept est un moment rare dans la vie d’une marque…).
  11. 11. CHAPITRE218 2.1.1 LES DIFFÉRENTES PHASES D’UNE CONSULTATION ET D’UNE MISE EN COMPÉTITION Dans le cadre d’un processus de consul- tation, l’annonceur est amené à rencon- trer plusieurs agences. Il s’agit dans un premier temps de déterminer celles qui vont être retenues pour y participer. Plusieurs étapes sont habituellement mises en œuvre. En amont de l’appel d’offres (par exemple dans le cadre d’une procé- dure de référencement/consulta- tion marché), une première liste de candidats pourra être établie à par- tir des données marché – annuaires professionnels, membres d’associa- tions professionnelles (ADC…), lauréats decompétitionsouprix… –,des« books » agences… selon différents critères liés à l’identification et aux activités menées par l’agence : l l’appartenance ou non à un groupe, l’organisation, la taille et la structure, l la santé financière, l l’activité et les secteurs sur lesquels l’agence est experte, l les références clients, l etc. (cf. Annexe 3 : Questionnaire de réfé- rencement type). Cette première phase pourra être com- plétée par des demandes d’information supplémentaires pouvant porter sur : l les barèmes et grilles de prix, l l’adéquationàlaculturedel’entreprise, la philosophie de l’agence, l la créativité, l l’expertise des équipes, l l’adhésion ou non à la charte « La Belle Compétition » (cf. 2.2.8), l etc. Il s’agit de la phase de présélection qui pourra éventuellement, selon les pro- cédures d’achat, aboutir à la consti- tution d’un pool ou d’une short list dans lequel seront retenues les agences pour répondre aux briefs à venir. Habituellement pour les campagnes de design, il est recommandé de faire appel à la créativité des agences de façon limitée lors de cette phase. La compétition est lancée lorsque l’an- nonceur a déterminé clairement ses besoins et ses objectifs au travers de l’élaboration d’un cahier des charges (ou brief). Il choisit éventuellement parmi les agences retenues dans la phase amont celles qui participeront à la com- pétition. Ses critères peuvent être par exemple : l’expertise métier ou secto- rielle, des tailles variées ou au contraire similaires… Généralement, la compéti- tion se déroule en deux temps et est le résultat d’un processus en entonnoir. �.� RÉUSSIR SA CONSULTATION ET SA MISE EN COMPÉTITION
  12. 12. CHAPITRE220 2.1.2 PRINCIPES GÉNÉRAUX D’UNE MISE EN COMPÉTITION ET RECOMMANDATIONS Une compétition doit être guidée par trois grands principes qui s’appliquent à la fois à l’agence et à l’annonceur : la transparence, la responsabilité et la sincérité. De ces trois grands principes découlent les recommandations suivantes. Sélection d’un petit nombre d’agences retenues en phase finale (3 à 4 généralement) À titre indicatif, retenir environ trois candidats en phase finale de la mise en compétition constitue un ordre de grandeur le plus souvent adapté. Ce nombre permet à l’annonceur de ne pas multiplier le temps nécessaire aux présentations et de ne pas complexi- fier l’examen comparatif des proposi- tions. De la même manière, il permet à l’agence d’augmenter ses chances de succès et ainsi de mobiliser plus forte- ment ses équipes. Information sur le nombre et l’identité des agences mises en compétition Sur un marché relativement étroit, les informations circulent vite. Face aux risques de confusion et de déforma- tion de l’information, il faut privilégier une information transparente et une règle du jeu claire. Il est de bonne pra- tique pour l’annonceur de communi- quer à chacune des agences en lice le nombre et le nom des compétiteurs. Par ailleurs, pour l’agence, connaître le nom des compétiteurs avec lesquels elle est en lice est motivant et l’aide à comprendre l’environnement de l’ap- pel d’offres. Confidentialité des informations échangées Dans le cadre de la consultation, l’an- nonceur pourra être amené à confier à l’agence des informations confiden- tielles sur sa politique commerciale, marketing ou de communication… De même, l’agence de design pourra avoir transmis des éléments de nature confi- dentielle sur son organisation, ses liens capitalistiques, ses résultats… C’est pourquoi les partenaires s’en- gagent à respecter strictement cette confidentialité. Celle-ci aura pu être mise par écrit dans le cadre d’un accord mutuel préservant les intérêts des deux parties. Pour sa prise de connaissance, cet accord pourra avoir été envoyé en amont de sa signature. Indemnisation des compétiteurs non retenus Comme toute entreprise commer- ciale, une agence de design supporte des coûts de prospection qui font par- tie de son activité normale. Ces coûts (tempspassé,fraistechniques…)peuvent varier, en fonction de l’importance des demandes exprimées par l’annonceur dans le cadre d’un appel d’offres. Répercutés dans les frais généraux, ils peuvent avoir finalement des répercus- sions sur les clients existants. Lorsque la demande de l’annonceur impose des travaux importants, il est alors recom- mandé d’indemniser les agences non retenues. Une indemnisation garantit en outre, à la fois pour l’annonceur et l’agence, un engagement réel et sérieux dans la compétition. C’est en amont de la compétition que les partenaires doivent s’entendre clai- rement sur l’existence de cette indem- nisation, identique pour chacune des agences concernées. L’indemnité, sous forme de forfait, varie selon l’importance des travaux deman- dés et des frais éventuels liés à la com- pétition*. *Cette indemnité varie souvent dans une four- chette allant de 3 000 à 15 000 euros selon la taille des projets (particulièrement éten- due, notamment dans le cas du design retail) et justifiée par la valorisation du temps passé par les équipes de l’agence, les achats de prestations ou les frais de fabrication. Les parties restent libres de fixer dans un docu- ment contractuel les règles d’indemnisation. Propriétés des créations non retenues Dans le cadre d’une compétition, les documents, propositions, éléments de création présentés restent la pro- priété des agences qui n’ont pas été retenues. Ces dernières peuvent éven- tuellement déposer leur projet par enve- loppe Soleau auprès de l’INPI (Institut national de la propriété intellectuelle) afin d’en donner la date de création. L’annonceur doit respecter la pro- priété des propositions qui lui ont été présentées lors de la compétition par une agence non retenue. De même une agence non retenue ne présente pas un projet identique à un annonceur concurrent. Décideurs et équipes en relation Le décisionnaire de l’appel d’offres sera précisément identifié dès le début de la consultation. Les pro- jets de design étant souvent straté- giques, il est par ailleurs important que la direction de l’annonceur soit impliquée dès l’origine et qu’elle ren- contre les agences au cours du process. À tout le moins, l’équipe chargée de l’appel d’offres doit avoir son aval et le pouvoir de décision. Dans les orga- nisations concernées, la direction des achats pourra être utilement intégrée dès le démarrage du process. Côté agences, la composition de l’équipe (types de profils mis à dispo- sition) ainsi que le responsable du projet seront eux aussi clairement identifiés. “Retenir environ 3 candidats en phase finale constitue un ordre de grandeur le plus souvent adapté”
  13. 13. CHAPITRE222 2.2.1 UN CAHIER DES CHARGES DE QUALITÉ Précis, clair et détaillé, le cahier des charges, appelé aussi brief, est un document clé, qui présente les condi- tions de l’appel d’offres. Afin d’obtenir une réponse pertinente et adaptée de l’agence, le briefdoit ainsi donner toutes les informations nécessaires à la bonne compréhension du marché de l’annon- ceur, de la culture de l’entreprise… Bien construit et mûri par l’annonceur don- neur d’ordre, il contient, par exemple, les informations suivantes : périmètre de la consultation, nature du projet, données clés de contexte, probléma- tique et objectifs concrets, niveau des livrables attendus, contraintes à prendre en compte, planning de la compétition et planning du projet, grille d’évalua- tion et critères de sélection, indemni- sation éventuelle… (cf. Annexe 4 : Brief type). Le décisionnaire y sera précisé- ment identifié. Par ailleurs, le brief peut permettre aussi d’aborder différents points de la rela- tion sans attendre la fin de la compéti- tion (ex. : mode de rémunération prévu, type de relations contractuelles envi- sagées, modalités de transmission des droits de propriété intellectuelle…). Il est important que celui-ci donne une vraie perspective sur la relation à venir. Le brief est « le pivot de la relation ». 2.2 PROCESSUS DE MISE EN COMPÉTITION On peut distinguer deux types de briefs en fonction de la nature du projet : stratégique ou tactique. Le brief doit être : l écrit par les personnes les plus direc- tement concernées, l validé par les décisionnaires et la direc- tion dans la mesure où le projet de design est intimement lié aux orienta- tions stratégiques et financières d’une entreprise, l identique pour chaque agence. Les différentes phases du brief l Afin d’apprendre à connaître un éven- tuel futur partenaire pour plusieurs années, il est recommandé que le brief soit présenté et commenté oralement à l’agence. Il peut cependant avoir lieu chez l’annonceur ou à l’agence. Une version écrite du brief est remise à chaque participant. l S’ensuit une période de réflexion où l’agence posera ses éventuelles ques- tions à l’annonceur qui, en fonction de la nature de la question (ex. : précision de brief, précision sur des possibili- tés d’axes créatifs si contexte compli- qué…), privilégiera, eu égard au bon déroulement de la compétition, une réponse individuelle ou collective. l Il peut être intéressant pour l’annon- ceur de s’appuyer sur une grille de sélection type qu’il aura élaborée et éventuellement de la communiquer à l’agence afin d’orienter ses proposi- tions et d’optimiser leur qualité selon ses propres critères. 2.2.2 COMMUNICATION D’UN BUDGET ESTIMATIF Au regard des propositions créatives de natureetdecoûtstrèsdifférentssuscep- tibles d’être présentées par les agences en compétition, il est recommandé à l’annonceur de communiquer un bud- get ou a minima une enveloppe budgé- taire dans lequel/laquelle les agences s’engagent à rentrer afin de faciliter la comparaison entre deux propositions. Si possible, il sera précisé ce qui est inclus ou non dans le budget ou l’enveloppe budgétaire. Il est de la responsabilité de l’agence de fournir des propositions cohérentes avec le budget indiqué. Si l’estimation budgétaire de l’annonceur n’était pas pertinente (à la hausse ou à la baisse), l’agence, en tant que profes- sionnel du design, se devra d’en infor- mer son client. “Le brief est le pivot de la relation”
  14. 14. CHAPITRE224 2.2.3 DÉLAIS Les délais de réponse doivent s’inscrire dans une durée maîtrisée et adaptée à l’objet de la demande. Le processus total ne doit pas non plus dépasser un temps raisonnable. À titre indicatif, les temps estimés sont les suivants : l entre 3 à 6 semaines complètes, selon les enjeux et le périmètre de mission, entre le brief et la présentation. Une phase intermédiaire pourra avoir lieu au bout de 2 semaines par exemple, afin que l’agence puisse échanger avec l’annonceur sur ses premières pistes. Ce rendez-vous intermédiaire peut permettre de recadrer l’agence et/ou de voir émerger de nouvelles pistes grâce aux échanges du team agence-annonceur, l autour de 3 semaines pour la phase de retravail, si retravail il y a, pour pou- voir rester concentré sur un laps de temps limité, au risque sinon de dilu- tion ou d’éparpillement. 2.2.4 CONDITIONS DE PRÉSENTATION ET MISE EN RELATION DES ÉQUIPES La présentation des propositions des agences de design se fera dans des conditions de stricte neutralité et d’équité. Idéalement, il est souhaitable de recevoir successivement les agences en compétition, si possible dans un très courtlaps detemps,pourpouvoirmieux apprécier et comparer les approches de chacune. Il faudra veiller à ce que ce soit les mêmes représentants chez l’annonceur, dont la personne déci- sionnaire, qui soient présents aux dif- férentes séances. Ce moment est aussi une occasion pour que les équipes de l’agence et de l’annonceur, qui pour- ront être amenées à travailler ensemble le cas échéant, puissent se rencontrer, avec notamment, du côté agence, la présentation de son équipe créative. 2.2.5 PRINCIPES ET CONTENU DE LA RECOMMANDATION Généralement, lors de la compétition, les agences présentent plusieurs pistes créatives associées à une proposition budgétaire. Il est alors préférable que l’annonceur veille à limiter le degré de finalisation et le nombre de livrables demandés pour alléger la charge de tra- vail des agences. Une seconde phase de finalisation pourra parfois avoir lieu, phase où les agences encore en lice pourront être amenées à retravailler et à finaliser une ou plusieurs pistes en détaillant le budget associé et ce qu’il inclut précisément. Les propositions de l’agence de design sont élaborées en toute objectivité et transparence,ellessontbudgétairement cohérentes avec le budget annoncé. Ellesreposentsurlaconnaissanceappro- fondie de la problématique de l’annon- ceur au travers des éléments contenus dans le brief et sont une réponse perti- nenteàsesbesoins.Danslecadredeses éventuelles opérations d’agencement, de packaging… l’agence a préalable- ment évalué les conditions de réalisa- tions techniques et/ou juridiques de ses propositions et s’assure de leur faisabi- lité. Elle prévient l’annonceur avec clarté des éventuelles difficultés (administra- tives lorsqu’il s’agit d’architecture, tech- niques et autres) auxquelles elle serait susceptible d’être confrontée lors de la réalisation du projet. L’agence pourra s’engager par ailleurs à respecter le niveau des livrables attendu (ni en deçà, ni au-delà, notamment concernant le matériel créatif). 2.2.6 ÉVALUATION DES PROPOSITIONS/ TESTS CONSOMMATEURS Afin de faciliter son choix parmi les pro- positions qui lui sont faites au premier et second tour, l’annonceur pourra éta- blir une grille d’évaluation des proposi- tions avec une éventuelle pondération de différents critères. Exemples de critères : l pertinence et justesse de la réponse ; l respect des règles posées par le brief ; l méthodologie de travail ; l créativité, originalité ; l optimisation budgétaire et respect du budget ; l compétitivité du prix ; l capacité perçue de l’agence à s’impli- quer et à accompagner l’annonceur dans son projet ; l bonne intégration des contraintes de l’annonceur ; l intégration de critères RSE (responsa- bilité sociale de l’entreprise) ; l l’équipe, sa sensibilité en regard du projet/de l’univers de l’annonceur ; l etc. Lorsque l’annonceur hésite encore entre plusieurspistescréatives,l’agencepourra lui proposer de l’aider dans son choix en faisant appel à un test consommateurs. Les tests se pratiquent notamment en design packaging. L’agence pourra alors accompagnerl’annonceurdanssasélec- tion d’instituts d’études et proposer ses conseils tout au long du process de test. “La présentation des propositions de l’agence est une occasion pour que les équipes de l’agence et de l’annonceur puissent se rencontrer”
  15. 15. CHAPITRE226 “La Belle Compétition : pour que d’année en année, les appels d’offres deviennent de plus en plus vertueux” 2.2.8 POUR ALLER PLUS LOIN : LA CHARTE « LA BELLE COMPÉTITION » L’UDA et l’ADC ont contribué à l’élabo- ration de la charte des appels d’offres « La Belle Compétition », à laquelle ont également participé d’autres organisa- tions représentatives des agences de communication – l’AACC (Association des agences-conseil en communica- tion), l’ANAé (Association des agences de communication événementielle), le Syntec Conseil en Relations Publics et l’Udecam (Union des entreprises de conseil et achat média). Ensemble, ils ont souhaité proposer une démarche nouvelle visant à créer un cadre tou- jours plus vertueux aux appels d’offres d’agences, dans le prolongement des guides de bonnes pratiques déjà déve- loppés et spécifiques à chacun des métiers d’agence, dont celui-ci. Ces associations souhaitent entraîner le marché français dans une démarche durable et de progrès, assurant que transparence, responsabilité et sincé- ritéprévaudrontdanslesprocessusd’ap- pel d’offres. Ces principes, et les critères qui les accompagnent, ont l’objectif de guider chacun des acteurs, pour que, d’année en année, de compétition en compétition, le marché tende vers des pratiques de plus en plus vertueuses. Retrouvez les détails de la charte La Belle Compétition sur www.labellecompetition.fr. 2.2.7 COMMUNICATION DE LA DÉCISION PAR L’ANNONCEUR Lorsque l’annonceur a pris sa décision, qui doit intervenir dans un délai raison- nable, le représentant de l’annonceur en charge du projet ou bien l’acheteur informe dans les meilleurs délais les agences qui ont concouru. Il précise autant que possible aux agences non retenues les motifs pour lesquels leurs propositions n’ont pas été choisies. Il peut s’aider le cas échéant des nota- tions obtenues par celles-ci au travers de la grille d’évaluation (cf. 2.2.6). 2.3.1 LA DIRECTION MARKETING/ COMMUNICATION La direction marketing/communica- tion est la principale interlocutrice de l’agence. C’est elle qui sera amenée à travailler au quotidien avec l’agence de design. Chez certains annonceurs, par- fois en raison de leur taille, c’est elle qui pourra être chargée de la contractuali- sation avec l’agence ou de traiter direc- tement la négociation des prix. Différents intervenants peuvent participer au processus de consultation et de sélection. 2.3 LES INTERVENANTS DANS LE CHOIX DE LA SÉLECTION
  16. 16. CHAPITRE228 2.3.3 LA DIRECTION GÉNÉRALE Lorsque l’enjeu de la consultation est stratégique (rebranding, refonte d’un réseau, innovation centrale…), la direc- tiongénéralepeutêtreassociéeauchoix du partenaire. 2.3.4 LA DIRECTION JURIDIQUE De même que pour la direction des achats, il est de bonne pratique d’in- tégrer au plus tôt la direction juridique. Ainsi, certains de ses prérequis pourront être communiqués dans les éléments du cahier des charges (ex : clauses por- tant sur la propriété intellectuelle, les responsabilités juridiques et autres clauses essentielles). Le fait d’avoir eu connaissance dès l’amont de ces élé- ments permet, pour l’agence, d’enta- mer la relation sur une base connue et sans surprise, sur laquelle pourra être fondée la rédaction du contrat liant les deux parties. 2.3.2 LA DIRECTION DES ACHATS Elle intervient le plus souvent en amont de la relation avec l’agence de design. Elle est ainsi force de proposition pour retenir les agences qui participeront à l’appel d’offres en fonction de critères comme la solidité financière, le porte- feuilleclientsoul’expertisesurlesujetdu brief. Par ailleurs, elle a un rôle opération- nel : il est recommandé qu’elle soit ainsi intégrée dès la rédaction du cahier des chargesetquenotammentellepuisseen faire la relecture. Il est également souhai- table qu’elle bâtisse et négocie la grille tarifaire qui pourra être demandée dans le cadre d’une procédure de référence- ment ou d’un appel d’offres, ainsi que la grille de sélection pour évaluer, de façonjustifiéeetéquivalentepourchaque agence, leurs différentes propositions. Elle pourra en outre être impliquée tout au long de la relation (cf. 4.2.4). 2.3.5 LA DIRECTION PACKAGING Danscertainssecteurscommelagrande distribution, la direction packaging est aussi amenée à participer à l’appel d’offres afin que soient pris en compte les aspects techniques et industriels du design packaging. 2.3.6 AUTRES INTERVENANTS ÉVENTUELS Le design architectural nécessite aussi l’intervention et la participation tout au long du processus de consultation : l de la direction du développement, l de la direction technique, l des différents directeurs de réseaux/ franchisés. Ceux-ci seront directement impactés par les modifications du conceptarchitecturaldeleurenseigne, ce qui pourra avoir des conséquences en termes d’attractivité et de crois- sance de trafic/chiffre d’affaires… 2.3.7 LES SOCIÉTÉS DE CONSEIL EN CHOIX D’AGENCE Il arrive, notamment en design cor- porate, qu’il soit fait appel aux socié- tés de conseil en choix d’agence. En effet, le design corporate porte géné- ralement sur de gros montants bud- gétaires avec des enjeux stratégiques cruciaux et il peut être recommandé de se faire accompagner par ces socié- tés de conseil qui maîtrisent le marché, dans la formalisation de son besoin et dans la sélection des agences consul- tées. Le choix de ce prestataire est une décision importante : sa compétence, sa fiabilité et son équité doivent être vérifiées sérieusement. “Il est recommandé d’impliquer les différents acteurs (directions marketing, communication, générale, juridique, achats) dans le projet”
  17. 17. RÉMUNÉRATION DE L’AGENCE DE DESIGN CHAPITRE 3 Au préalable, il s’agit de rappeler quelques principes concernant le sys- tème de rémunération de l’agence. l L’accord de rémunération doit être équitable pour les deux parties. Il doit correspondre au niveau attendu des exigences de l’annonceur tout en per- mettant à l’agence d’assurer la péren- nité de son entreprise et de dégager des profits. l L’accord de rémunération doit être motivant pour l’agence afin d’une part qu’elle donne le meilleur d’elle- même et d’autre part qu’elle puisse aussi rémunérer à leur juste valeur ses talents et investir dans les outils et études dont elle a besoin. l L’accord de rémunération doit être simple à comprendre et facile à gérer. l Le mode de rémunération doit per- mettre à l’agence d’exercer ses mis- sions en toute objectivité. l Lesystèmederémunérationdoitrepo- ser sur la transparence. Il faut notam- ment que les missions et objectifs fixés à l’agence et qui conditionnent la rémunération soient clairement défi- nis ;quel’ensembledesparamètresdu mode de rémunération soient connus et aient fait l’objet d’une discussion et d’un accord préalable entre l’agence et l’annonceur. l Les différents postes (coûts directs, coûts réels indirects, marge, éventuel intéressement…) sur lesquels repose le montant de la rémunération doivent être précis et clairement identifiés. Ces différents aspects de la justifica- tion économique de la rémunération doivent faire l’objet, avant la signa- ture du contrat, d’une analyse précise et d’une discussion ouverte et argu- mentée entre l’agence et l’annonceur. l La rémunération doit être souple et adaptable à l’évolution éventuelle des missions, des objectifs ou du budget de l’annonceur. De même, des rééva- luations des ressources nécessitées par l’agence dans le cadre de ses mis- sions peuvent être nécessaires. Le but de ce chapitre est de rappeler les principes généraux qui régissent le sys- tème de rémunération des agences, tout en présentant les différents éléments constitutifs de la rémunération des agences de design.
  18. 18. CHAPITRE332 Dans le domaine du design, les possi- bilités de modes de rémunération sont multiples. En effet, le design est de nature protéiforme, ce qui implique une variété de missions possibles et la mise en place de rémunérations potentielle- ment différentes selon le type d’agence (design packaging, architecture com- merciale, design sonore…), le type de projet (stratégique ou tactique), la com- plexité du projet (projet nouveau, lifting, déclinaison, rebranding…). Les modes de rémunération peuvent par ailleurs être combinés pour un même projet, en fonction des différentes phases de développement de celui-ci (stratégie, création, mise au point, finalisation…). Pour sa mission générale de conseil et de création, l’agence perçoit des hono- raires qui ont pour but de couvrir ses frais directs et indirects et de contri- buer à ses frais généraux et à sa marge. Les honoraires intègrent notamment l’analyse et la réflexion menées par l’agence, la conception, la transmis- sion des droits, les missions d’achat d’art qui lui sont confiées, ainsi que celles de coordination et de suivi d’exécution (nombre d’allers-retours entre l’annonceur et l’agence…), de production ou de chantier… Selon les missions données à l’agence, ils pour- ront aussi éventuellement couvrir l’as- sistance technique (présence au BAT, conduite des chantiers en architecture commerciale…) nécessaire au dévelop- pement du projet. 3.� HONORAIRES avoir fait l’objet d’un échange préa- lable entre l’annonceur et son agence dans le cadre par exemple d’une pro- cédure de référencement. Si l’annon- ceur connaît précisément les tâches qu’il a l’intention de confier à l’agence et les livrables prévus, cette phase pourra par ailleurs être complétée par l’élaboration de grilles forfaitaires par type de livrables ; “Les honoraires forfaitaires sont le mode de rémunération principal” 3.1.1 HONORAIRES FORFAITAIRES Le principal mode de rémunéra- tion mis en place dans le design est celui des honoraires forfaitaires. Le volume d’activité de l’annonceur et les moyens nécessaires à mettre en œuvre pour y répondre sont estimés a priori entre l’annonceur et l’agence. L’agence de design calcule alors un montant d’honoraires : l soit pour un projet/tâche précis(e) (ex. : nouveau packaging…). À chaque tâche correspond un montant forfai- taire. Pour plus de précisions, le for- fait pourra être décomposé selon les étapes du projet (création, produc- tion…) pour faire apparaître la valo- risation des différentes prestations de l’agence ou tenir compte d’une estimation de temps consacré par les collaborateurs de l’agence sur le projet valorisé par le coût horaire de chacun. Ces taux horaires pourront
  19. 19. CHAPITRE334 3.1.2 HONORAIRES AU TEMPS PASSÉ Les honoraires au temps passé sont peu utilisés dans le cadre des opéra- tions de design. La rémunération est alors calculée sur la base des temps passés par chaque collaborateur de l’agence travaillant à la réalisation de la mission confiée par l’annonceur. Ce système est aussi appelé rémunération en jour/homme. Il repose sur la mise en place de feuilles de temps/relevés de temps passé par les différents col- laborateurs de l’agence pour les diffé- rents budgets qu’ils gèrent. l soit pour une durée de collabora- tion, les honoraires englobant l’en- semble des besoins de design de l’annonceur sur la période. Lorsque la collaboration est prévue sur une ou plusieurs années, ces honoraires sont souvent calculés en annuel, puis lissés sous forme d’honoraires men- suels. Cette estimation faite a priori pourra évoluer si des règles de révi- sion ont été prévues (estimation sous/ surévaluée, évolution de la demande de l’annonceur…). Les avantages de cette rémunération : l elle est justifiée économiquement car adaptée à l’importance des presta- tions et à leur difficulté, lelle conforte la neutralité de la recom- mandationdel’agence,sarémunération n’étant pas liée au type et au volume d’actions recommandées, l elle est simple à administrer. Les inconvénients d’une telle rémunération : l à elle seule, elle n’incite pas suffisam- ment l’agence à se dépasser, l elle peut être source de tension par manque de souplesse en cas d’évolu- tiondubudgetàlahausseouàlabaisse. 3.1.3 RÉMUNÉRATIONS MIXTES Dans les opérations de design et en raison des variations dans l’apport de l’agence selon les différentes phases du projet, il est aussi d’usage de mettre en place des rémunérations mixtes. La rémunération est ainsi adaptée au type de prestations fournies par l’agence sur chacune des phases. Ainsi, dans le cas particulier du design d’architecture commerciale, la rému- nération, qui est généralement forfai- taire sur l’ensemble de la prestation, peut éventuellement être mixte selon la phase du projet. Dans ce cas, la par- tie créative sera rémunérée aux hono- raires forfaitaires (cf. 3.1.1) et la partie réalisation, assimilable à des travaux réa- lisés par des architectes, sera rémuné- rée, comme cela se pratique dans cette profession, sous la forme d’un pourcen- tage du budget total des travaux (com- mission). Le pourcentage est défini dans le contrat avec l’annonceur. Ce mode de rémunération est simple à appliquer une fois le pourcentage fixé et la base de calcul clarifiée. Inconvénient : il peut ne pas inciter l’agence à négocier au mieux des intérêts de l’annonceur ou pourrait entraîner de la « sur-qualité ». 3.1.4 INTÉRESSEMENT Cette méthode peut compléter les sys- tèmesderémunérationprécédents.Une part variable est versée à l’agence si elle a atteint les objectifs qui ont été fixés en commun, en amont. Cet inté- ressement (ou incentive) s’appuie sur des critères simples, clairs, qualitatifs ou quantitatifs comme la qualité de service de l’agence ou les performances commerciales de la marque. Afin de mieux piloter sa relation avec l’agence, il est recommandé à l’annon- ceur d’évaluer le niveau d’atteinte de ces objectifs de façon régulière dans le cas d’un contrat annuel. On rencontre, par exemple, l’intéresse- ment dans le domaine de l’architecture commerciale et de l’activation (rarement dans les autres). C’est un moyen d’as- socier la création de l’agence aux résul- tats de l’enseigne. Pour assurer une rémunération de base suffisante à l’agence tout en jouant son rôle, il est souhaitable que l’intéresse- ment représente à la fois une part signi- ficative mais néanmoins raisonnable de la rémunération de base de l’agence. “L’intéressement, une rémunération complémentaire basée sur des objectifs fixés en commun”
  20. 20. CHAPITRE336 3.2.1 FRAIS TECHNIQUES Les frais techniques sont les frais direc- tement imputables à un projet et cor- respondant à l’utilisation de moyens techniques pour présenter et produire les pistes créatives (frais de produc- tion des maquettes…). Ces frais sont généralement estimés dans le bud- get sous forme d’une réserve forfai- taire pour englober l’ensemble de ces coûts. Ils peuvent être facturés de plu- sieurs façons : l au forfait : ce type de facturation permet d’avoir un cadre clair des dépenses de ce poste mais n’im- plique pas de transparence ; l aux frais réels, avec éventuellement application d’une marge pré-négo- ciée :cemodedefacturationesttrans- parent (l’agence pourra être amenée à fournir des justificatifs sur demande de l’annonceur) et s’adapte aux dépenses liées au projet, mais elle n’incite pas l’agence à négocier les meilleurs tarifs pour son client. 3.2.2 AUTRES PRESTATIONS ET FRAIS DIVERS l Dans certains cas, l’agence peut être amenée à facturer à l’annonceur des frais afférents à un projet, liés à la pres- tation d’un tiers, comme par exemple des études, des tests qui peuvent être réalisés par des cabinets ad hoc… Par ailleurs des frais divers liés à cette prestation,commedesachatsd’échan- tillons ou des frais de déplacement, pourrontaussifairel’objetd’unerefactu- ration.Lesmodesdefacturationseront identiques àceux mis en placepourles frais techniques (cf. 3.2.1). l Lorsque l’agence se voit confier la phase de fabrication, le paiement des frais de fabrication peut se faire, selon les modalités convenues avec l’annonceur, soit par l’agence suivant les modes de facturation mis en place pour les frais techniques, soit par l’an- nonceur sur facture de l’éventuel pres- tataire tiers de l’agence. Dans tous les cas, les travaux sont enga- gésaprèsacceptationpréalableetécrite des devis par l’annonceur. 3.2 AUTRES FRAIS FACTURÉS PAR LES AGENCES Afin de travailler dans des conditions saines et équilibrées, et parce que les agences de design sont souvent des PME à la trésorerie fragile, il est de bonne pratique de mettre en œuvre des procédures comptables qui en tiennent compte. Ainsi, il est recom- mandé que l’agence ne débute ses travaux qu’une fois le bon de com- mande réceptionné. Les délais de paie- ment convenus entre l’annonceur et l’agence devront quant à eux respec- ter les délais légaux inscrits dans le code de Commerce (article L. 441-6). Versement d’acomptes/ appels de fonds Afin de faciliter le démarrage des pro- jets, des acomptes peuvent être versés àlacommande,plusparticulièrementen architecture commerciale ou en motion design.D’autresversementsd’acomptes pourront s’effectuer au fur et à mesure de la finalisation des différentes phases du projet. Dans le cas particulier où il est fait appel à un prestataire tiers et afin de ne pas grever la comptabilité de l’agence, des appels de fonds pourront aussi être demandés en début de projet. Dans ce cas, l’agence communiquera à l’annon- ceur un échéancier, reflet des livrables et des payables au prestataire tiers que l’annonceur s’engagera à respecter. En cas de négociation des délais de paie- ment avec les prestataires, l’agence pourra être amenée à faire valoir les propres contraintes comptables de l’annonceur pour négocier les délais auprès du prestataire. “Mettre en œuvre des procédures comptables équilibrées ” 3.3 MODALITÉS ET DÉLAIS DE PAIEMENT
  21. 21. CHAPITRE 4 BIEN TRAVAILLER AVEC SON AGENCE DE DESIGN Les bonnes relations entre l’annonceur et son agence s’appliquent au quotidien pendant tout le cycle de collaboration, du développement, de la mise en œuvre et de l’évaluation des plans et des actions de design. Elles sont gages d’efficacité. Les conditions optimales d’une bonne relation sont décrites dans ce chapitre.
  22. 22. CHAPITRE440 4.1.1 PROFESSIONNALISME ET EXPERTISE l Afin de gérer les relations entre l’agence de design et l’annonceur, il estvivementrecommandédeconclure un contrat entre les deux. À défaut, il convient en amont de prévoir et d’échanger sur les différents points nécessitant discussion et accord. l Pour coordonner le projet, il est conseillé de désigner un interlocu- teur de l’annonceur dans l’agence. Véritable chef d’orchestre du dos- sier, il s’appuie sur des équipes de haut niveau ayant les expériences requises dans leur domaine d’activité. De même, l’annonceur veille à ce que l’agence dispose d’un contact privi- légié dans sa structure, décisionnaire et suffisamment disponible. Ensemble avec l’agence, ils mettent en place des procédures de travail claires et transparentes. L’interlocuteur côté annonceur vérifiera notamment que les tâches confiées à l’agence s’ins- crivent dans le cadre de la rémuné- ration qui lui est versée. l L’agence s’engage à respecter les délais impartis. L’annonceur met tout en œuvre pour permettre à l’agence de travailler dans des délais raison- nables, au bénéfice de la qualité de sa prestation. 4.� LES GRANDS PRINCIPES D’UNE RELATION EFFICACE ET DE CONFIANCE 4.1.2 NEUTRALITÉ ET TRANSPARENCE l Dans un souci de transparence, l’agence informe l’annonceur d’une éventuelle sous-traitance et précise les prestations concernées. De même, l’annonceur informe l’agence des pres- tataires intervenant dans le projet et dont l’action pourrait interagir avec la sienne (autres agences…). l Les coûts facturés par l’agence sont un domaine d’application privilégié de la transparence. Il est nécessaire pour l’annonceur d’avoir accès à ces coûts, à leur décomposition et à leur justification. 4.1.3 IMPLICATION ET RESPECT MUTUEL Tout au long de la collaboration, les équipes de l’annonceur et de l’agence, à tous les niveaux concernés, s’inves- tissent dans le processus de réflexion, de création et de production en res- pectant mutuellement les idées de cha- cune et en y étant ouvertes.
  23. 23. CHAPITRE442 “La mise à disposition d’informations de part et d’autre doit se faire dans un climat de confiance” 4.1.4 CONFIANCE ET CONFIDENTIALITÉ l L’annonceur fournit à l’agence toutes les informations nécessaires à sa mis- sion. L’agence doit ainsi recevoir les informations les plus pertinentes concernant les données économiques et marketing (marché, performances commerciales, environnement concur- rentiel, contraintes notamment juri- diques sur les produits ou services de l’annonceur…). De la même manière, l’annonceur se voit confier des infor- mations confidentielles propres à l’agence (organisation, politique de négociation…) qui peuvent compor- ter des enjeux concurrentiels. Cette mise à disposition d’informations doit se faire dans un climat de confiance. l Sauf dispositions contractuelles, l’agence informe son client si elle est sollicitée pour travailler avec un annonceur concurrent. En parallèle, il est souhaitable que l’agence informe le prospect des liens existant avec le client (concurrent) en question. Le cas échéant, l’agence fournira à l’annonceur, à sa demande, les garan- ties de la totale étanchéité des infor- mations et des recommandations qui lui sont propres, ainsi que, dans la mesure du possible, l’indépen- dance des équipes. Des dispositions contractuelles peuvent restreindre (clause de non-concurrence) ou enca- drer la collaboration d’une agence avec un annonceur concurrent. l Les conditions de confidentialité réciproques s’étendent à l’ensemble des partenaires et prestataires des agences et annonceurs. Dans le cas où des informations confiden- tielles devraient leur être fournies, elles doivent l’être avec l’accord des intéressés. 4.2.1 UNE DÉMARCHE STRUCTURÉE ET RIGOUREUSE l Le cahier des charges ou brief est le pivot de la relation. C’est le point de départ de la collaboration. Il doit être validé par le décisionnaire côté annon- ceuretprésentéàsonhomologuecôté agence. En architecture commerciale, il peut être important que la présen- tation du cahier des charges se fasse sur le terrain, afin que l’agence puisse prendreconnaissanceparexempledes actions concurrentes ou des moyens architecturauxjusqu’alorsmisenœuvre par l’annonceur. l Des méthodes de travail et procé- dures rigoureuses doivent être mises en place pour valider chaque étape de travail. Les délais de production et de validation doivent être réalistes. Tout outil collaboratif mis en œuvre entre l’agence et son client est gage de rela- tions franches et non équivoques. 4.2 BONNES PRATIQUES DANS LA MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET DE DESIGN 4.2.2 PRÉVOIR DES ÉCHANGES VERBAUX La communication directe (face-à- face, téléphone) a ses avantages. Elle permet, au travers de l’échange ver- bal, de mieux se comprendre, de cer- ner les besoins de l’annonceur et les contraintes de l’agence, de lever les difficultés, de façon plus claire que la communication écrite.
  24. 24. CHAPITRE444 “Les achats ont un double rôle : un rôle de prescripteur et un rôle opérationnel” 4.2.3 UNE DÉMARCHE RESPONSABLE Le premier objectif d’une démarche de RSE (responsabilité sociale d’entreprise) est de comprendre les impacts de son métier, de porter un regard différent sur son fonctionnement, voire de rompre avec certaines habitudes et de se renou- veler. Ces engagements permettent de poser la première pierre d’un design responsable. Dans le cadre de cette démarche, on peut citer, par exemple, les initiatives suivantes : l la réalisation d’un bilan carbone pour contribuer à diminuer les émissions de gaz à effet de serre, l l’intégration et la structuration d’une démarche d’écoconception. Jusqu’à 70 % des coûts et 80 % des impacts environnementaux et sociétaux d’un produit sont déterminés durant sa conception. C’est donc durant ce processus et celui du développe- ment des produits que l’on peut agir pour les réduire, l la mise en place d’une politique d’achats responsables. De par la place centrale qu’ils occupent dans la chaîne d’approvisionnement, les achats responsables, que ce soit pour les marques ou pour les agences, sont au cœur des changements néces- saires lors de la mise en place d’une démarche RSE. 4.2.4 UNE DÉFINITION CLAIRE DU RÔLE DU SERVICE ACHATS DE L’ANNONCEUR En fonction des organisations et en sus des directions marketing généralement interlocutrices privilégiées des agences, les services achats peuvent être ame- nés à intervenir à différents moments de la relation (cf. 2.3.2). Or il est impor- tant que chacun sache à quel interlocu- teur s’adresser, afin de permettre à la coopération achats/marketing d’être la plus efficace possible. Les achats sont amenés à jouer principalement 2 rôles : l en amont de la relation et en lien avec la direction marketing, les achats ont un rôle de prescripteur ou de force de proposition lorsque le marketing a besoin de faire travailler une agence de design ou souhaite rencontrer une nouvelle agence. L’acheteur peut ainsi être en charge de la rencontre des prestataires, de la vérification de leur solidité et de leur santé financière au regard du budget que l’annonceur souhaite confier et l’étude du por- tefeuille clients de l’agence (concur- rence). Lorsque l’entreprise travaille avec un panel d’agences, il peut aussi être force de proposition sur la ou les agences les mieux adaptées au pro- jet envisagé ; l les achats ont par ailleurs un rôle opé- rationnel. Selon les organisations, ils accompagnent les directions mar- keting en aidant à la rédaction ou à la relecture du brief, en établissant et négociant des grilles tarifaires, en intervenant éventuellement lors de la rédaction du contrat de par- tenariat, en participant aux brief et débrief, en vérifiant pour validation le devis initial à la suite du retour des premières créations, mais aussi les devis additionnels et autres négocia- tions si besoin. En fin de relation, ils participent à l’évaluation du presta- taire. Lorsque cela arrive, l’acheteur peut également jouer un rôle dans la gestion des litiges avec l’agence. 4.2.5 BILAN DE PROJET ET ÉVALUATION DE LA RELATION l Il est important d’intégrer des réu- nions de feed-back, notamment après un post-test. Ces réunions intermé- diaires ou finales permettent de reca- drer éventuellement les directions prises par l’agence, mais aussi, à l’is- sueduprojet,d’échangersurlespoints positifs et négatifs de la réalisation, afin que l’agence puisse mieux cer- ner l’annonceur pour être au plus près de ses attentes en vue d’éventuelles reconductions. l Au-delà des bilans de projet, l’éva- luation de la relation est nécessaire. Croisée, elle consiste pour l’annon- ceur et l’agence à dresser un bilan du niveaud’atteintedeleursengagements respectifs à périodes régulières. Elle permetd’exprimerlessatisfactionsréci- proques et d’identifier les éventuels dysfonctionnements.Elleestsouhaitée aussi bien par les annonceurs que les agences, car elle constitue une base de discussion qui permettra de déter- miner les axes d’amélioration.
  25. 25. CHAPITRE 5 LA CONTRACTUA- LISATION Ce guide n’a pas pour vocation d’aborder l’ensemble de la relation juridique entre l’annonceur et l’agence. Il se contente de lister les clauses essentielles à intégrer dans le document contractuel, en mettant en avant les éventuelles clauses spécifiques aux relations avec les agences de design. Pour la bonne marche du projet, il est recommandé de préciser les principales conditions contractuelles dès le brief, puis de contractualiser au plus tôt et avant le démarrage de la relation les deux parties ayant de ce fait pu vérifier leur accord d’intention sur l’ensemble des points inclus dans le contrat.
  26. 26. CHAPITRE548 Dans l’objet du contrat, il sera notam- ment précisé le périmètre d’intervention de l’agence, la nature de la mission et le(s) type(s) de projet(s) design pour le(s) quel(s)l’agenceestmissionnée(nouvelle identité graphique, refonte packaging, nouvelle architecture commerciale…), le champ d’application territorial du contrat, les compétences des équipes annonceur et agence amenées à suivre le projet et à prendre les décisions. 5.1 L’OBJET DU CONTRAT Dans l’objet du contrat, il sera notam- ment précisé le périmètre d’intervention de l’agence, la nature de la mission et le(s) type(s) de projet(s) design pour le(s) quel(s)l’agenceestmissionnée(nouvelle identité graphique, refonte packaging, nouvelle architecture commerciale…), le champ d’application territorial du contrat, les compétences des équipes annonceur et agence amenées à suivre le projet et à prendre les décisions. 5.2 LES MISSIONS DE L’AGENCE Ainsi qu’évoqué au chapitre 3, il est important d’inclure dans le contrat les modalités de rémunération de l’agence et éventuellement les modalités de révision de la rémunération (liées par exemple à un nouvel objet, de nouveaux objectifs…). 5.3 LA DÉFINITION DU SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION DE L’AGENCE
  27. 27. CHAPITRE550 Ilestparailleurs recommandédeprévoir au contrat, de manière non exhaustive : l les responsabilités juridiques des deux parties, l les modalités de transmission des droits de propriété intellectuelle, l les clauses d’exclusivité, de non concurrence, de confidentialité, l la durée du contrat et les conditions de sa résiliation, l les conditions d’annulation du projet, l l’approbation des devis, l les modalités de collaboration, l la possibilité d’un audit financier, l les modalités de facturation, l etc. Seront précisés au contrat les engage- ments de l’annonceur sur le plan finan- cier en contrepartie de la prestation de l’agence (cf. chapitre 3). 5.4 LES CONDITIONS DE FACTURATION ET MODALITÉS DE RÈGLEMENT DE LA RÉMUNÉRATION, DES TRAVAUX ET DES FRAIS TECHNIQUES 5.5 AUTRES CLAUSES DE MANIÈRE NON EXHAUSTIVE Le contrat cadre est nécessairement complété par les autres liens juridiques qui s’inscrivent dans la conduite géné- rale d’un projet de design. L’agence peut en effet être ame- née, dans le cadre de la réalisation de son projet, à utiliser des visuels, de la musique, des polices typogra- phiques… régies par des droits de pro- priété intellectuelle ou droit à l’image. L’agence doit alors en faire part à l’an- nonceur. Pour ces achats d’art, l’agence peut intervenir dans le cadre d’un contrat d’entreprise ou d’un contrat de mandat. En tout état de cause, il est recommandé que l’agence commu- nique un exemplaire des contrats conclus à l’annonceur et, si l’agence est le payeur, qu’elle le fasse en toute transparence vis-à-vis de son client selon les règles de facturation défi- nies (cf. 3.2 et 3.3). Remarque concernant les droits musicaux : Au regard de la diversité d’acteurs impli- qués dans le design sonore (auteur, compositeur, artiste-interprète, socié- tés de gestion collective…), une atten- tion toute particulière sera donnée à la gestion des droits concernés. 5.6 AUTRES LIENS CONTRACTUELS
  28. 28. ANNEXES ANNEXES LE DESIGN GLOBAL ET L’EXPERTISE DIGITALE AU SERVICE DE L’ENSEMBLE DES MÉTIERS DU DESIGN De quoi parle-t-on ? l D’unmétierpermettantd’intervenirsur toutes les expertises de design (cor- porate, product, branding, packaging, digital…), auprès de toutes les catégo- ries de clients (entreprises, produits, enseignes) et, dans certains cas, de concevoir une stratégie design dans sa globalité en traitant l’intégralité des points de contact (lieu de vente, site internet, packaging, graphisme, etc.). l Indissociable du processus créatif, l’expertise digitale est intégrée et transversale aux différents métiers du design. Son apport est double : non seulement elle fournit à la marque un point de contact supplémentaire avec ses publics en cohérence avec son identité, mais elle enrichit égale- ment ses modes d’expression tradi- tionnels (enyajoutantdel’interactivité, de l’animation, de la conversation, du partage…). l La fonction de design manager appa- raît fréquemment chez l’annonceur, permettant de veiller à la cohérence de la démarche design et de ses diffé- rents interlocuteurs : directeurs marke- ting, retail, communication, RH, RD, digital… Objectif : construire une expérience de marque cohérente, créer une percep- tion d’ensemble sans faille. ANNEXE � FICHES MÉTIERS
  29. 29. ANNEXES54 Dans le détail l L’idée de marque autour de laquelle le programme de design global sera construit est identifiée. l Cette idée est ensuite travaillée de manière à être déclinée sur tous les points de contact entre la marque et son public : – le produit lui-même, avec le design volume pour le choix de la forme et du matériau du contenant, et le design graphique pour le graphisme de l’emballage, – l’activation (présentoirs, éléments d’animation et tout ce qui permet la mise en valeur du produit), – le point de vente (création et mise en œuvre), – le digital (design du site internet, création d’applications…), – le corporate avec le consulting, la créationd’uneplateformedemarque (pour définir le positionnement, la vision, l’ambition, etc.) et l’identité visuelle (logo, charte graphique, mar- quage…) et le brand content, autre- ment dit l’élaboration d’un discours de marque sur lequel fonder son storytelling. Concrètement… Exemples de livrables : plan technique définissant les propriétés du contenant, application digitale, film d’animation, charte graphique… “Expérience de marque ; cohérence” LES DIFFÉRENTES EXPERTISES DU DESIGN 1 – LE RETAIL DESIGN/ L’ARCHITECTURE COMMERCIALE De quoi parle-t-on ? l D’un métier consistant à créer et à réaliser l’identité et l’architecture de tous types de lieux de vente (réseaux, grande distribution, centres commerciaux, services, flagships…). Ce métier regroupe plusieurs exper- tises (stratégie, architecture, gra- phisme, maîtrise d’œuvre, économie de la construction…). l Le retail design définit un concept glo- bal de magasin comprenant la façade, l’implantation, le zoning, les matériaux, le mobilier, l’éclairage, le merchandi- sing, l’identité visuelle, la signalétique… puis sa déclinaison sur différents sites. l L’expertise digitale permet de mettre les supports digitaux en cohérence avec les codes retail de la marque : d’abord en donnant envie au consom- mateur de se rendre sur le site, puis sur place en créant de nouveaux usages (écrans géants, mise en scène des pro- duits,etc.) permettant derendrelelieu “Architecture commerciale, concept de magasin” de vente plus attractif, plus interactif et plus simple d’utilisation, enfin en pro- longeant l’expérience client après son départ du magasin avec des applica- tions dédiées. Dans le détail l Une première étape de définition du concept (immersion dans la marque et son positionnement, compréhen- sion des mécanismes commerciaux, audit de l’univers concurrentiel, iden- tification des angles d’attaques stra- tégiques). l Une étape de création avec esquisses et croquis (architecture et graphisme), puis mise en forme sur informatique (perspectives et élévations, vues 3D…). l Vient ensuite la mise au point tech- nique, durant laquelle des plans sont dessinés et un budget de réalisation est établi. l Quatrième étape, les plans d’exécu- tion sont fournis et un appel d’offres est lancé auprès de l’ensemble des corps de métiers appelés à interve- nir sur le chantier. l Ensuite, un site pilote est réalisé : le retail design intègre la maîtrise d’œuvre. l L’agence assure le suivi d’exécution et la réception du chantier. l Elle procède ensuite à la normalisation en définissant une charte qui permet- tra de dupliquer le concept. l Enfin, elle procède à la mobilisation du personnel pour le former à une uti- lisation optimale du magasin. Concrètement… Exemples de livrables : plans de site, référencements et échantillons de maté- riaux, vues 3D, élévations, dossiers tech- niques…
  30. 30. ANNEXES56 2 – LE DESIGN CORPORATE De quoi parle-t-on ? l D’une expertise permettant de rendre tangible une promesse de marque, de traduire en signes visibles la proposi- tion de valeur de l’entreprise. l Le design corporate implique de créer une plateforme de marque exprimant sa vision, son ambition, ses valeurs et son idée centrale dont découleral’ensembledessignesiden- titaires – rationnels et émotionnels – qui permettront de construire et de piloter la marque de façon globale en créant un langage (visuel, sonore, graphique…) pour l’ensemble de ses publics. l Ilpeuts’exprimersousuneformedyna- mique. Il s’agit alors de motion design, une expertise permettant de décli- ner l’identité de marque et son mes- sage sous la forme d’univers visuels en mouvement, ce qui contribue à ren- forcer leur impact en les rendant à la fois plus accessibles et à plus forte portée émotionnelle. l Toute création d’identité corporate comprend une adaptation digitale. Celle-ci permet d’animer la marque et de donner corps à son récit mais aussi d’accentuer sa proximité avec le consommateur en lui permettant d’en- trer en conversation avec ses publics. Dans le détail l Les fondamentaux sont identifiés et analysés – au moyen d’audits et de groupes de travail avec les dirigeants mais aussi les managers et les opé- rationnels – pour identifier ce qui fait l’ADN de la marque. l Le matériau recueilli permet la créa- tion d’une plateforme de marque qui dit l’ambition, les valeurs, la vision et la promesse de la marque, autrement dit ce qui résume son projet. l À partir de cette plateforme les signes identitaires de la marque sont bâtis : nom, logo, style verbal et ton rédac- tionnel, univers visuel, signature sonore… l Tous ces éléments sont ensuite nor- més et répertoriés dans un guide des normes stipulant leurs conditions d’uti- lisation. l Un brand book est créé, destiné à être utilisé comme source d’inspiration par les communicants de l’entreprise. l Étapesuivante :l’activationdemarque. Lescommunicantsinternessontformés à l’utilisation des codes de la marque dansunephasedebrandmanagement. l Les différentes expressions de la marque sont travaillées (film, pla- quette, site…). l Enfin, lorsque l’offre se décline sous plusieurs formes, l’agence travaille l’ar- chitecture de marque en déterminant le positionnement et les partis pris des unes et des autres. l Dans le cas du motion design, un mode narratif est choisi pour porter et valoriser le message de la marque, il débouche sur un script puis sur la créa- tion d’un univers visuel. Un storyboard est ensuite réalisé afin d’exprimer en images les étapes du script. Une fois le script et le storyboard validés, la phase de fabrication – qui requiert, selon le contenu à réaliser, des équipes de tournage, motion designers 3D, graphistes 3D, compositeurs, desi- gners sonores, etc. – peut démarrer. “Promesse de marque, langage, inspiration” Concrètement… Exemples de livrables : un guide des normes expliquant comment utiliser le logo, les palettes colorielles et l’en- semble des codes identitaires, un brand book (avec différents exemples – sous forme de textes et de visuels – de ce quelamarquepeutexprimer),uneplate- forme de marque identifiant la vision, la mission de la marque, animation d’iden- tité visuelle, charte motion, interview, making of…
  31. 31. ANNEXES58 3 – LE CONSUMER BRANDING De quoi parle-t-on ? l D’une expertise consistant à collec- ter des idées pour alimenter une stra- tégie de marque en proposant une offre complète, de l’idée centrale de marque à son implémentation. l Le consumer branding implique la création de la marque et sa gestion sous tous ses aspects – visuels (brand book et charte graphique, couleurs, logo…), émotionnels (tonalité, posi- tionnement…),fonctionnels(userexpe- rience, spécificités techniques…) – et permet de s’assurer que la vision de la marque et les valeurs qu’elle entend diffuser le sont sur l’ensemble de ses points de contact avec le public (pac- kaging, points de vente, opérations promotionnelles…). l Que ce soit par le biais de jeux, de conversations, de bons de réduction digitalisés ou de toute forme d’inte- ractivité, l’expertise digitale permet l’activation de la marque et, ce faisant, renforce la valeur ajoutée du consu- mer branding en produisant un effet dopant sur les ventes et fidélisant sur les clients. Dans le détail l Les insights pertinents de la marque – autrement dit ses problématiques et « tensions » (besoins, carences…) – sont identifiés et analysés. l Ils sont traduits en un concept créatif : l’idée centrale – la brand idea – à par- tir de laquelle on procède au story- telling en créant le récit de la marque. l Ce récit est ensuite présenté au client, enrichi et ajusté jusqu’à parvenir à une version définitive. l On procède alors à l’adaptation créa- tive en déclinant le récit sous la forme de différents signes identitaires (pac- kaging, affiches, produits, site et toute manifestationpubliquedelamarque…) aptes à véhiculer la brand idea de la marque. l Cesdifférentescréationssontfréquem- ment validées au moyen de tests qua- litatifs et quantitatifs. l Vient enfin l’étape de l’implémentation au cours de laquelle tous les éléments techniques qui permettront de réaliser et déployer ces différents éléments sont spécifiés et répertoriés dans des books de normes, des chartes gra- phiques ou encore des books de style. Concrètement… Exemples de livrables : packagings (de la conception à la délivrance d’un fichier prêt à imprimer), chartes graphiques, affiches, films audios, applications, book visuel pour le style photographique… “Brand idea, récit de marque, implémentation” 4 – LE DESIGN PACKAGING De quoi parle-t-on ? D’uneexpertiseconsistantàconcevoirle packaging des produits en remplissant trois fonctions essentielles : protéger, donner des indications et communiquer. l « Protéger » : c’est le rôle du design de forme.Sonobjectifpremierestdepro- téger le produit, mais il a aujourd’hui évolué et prend en compte l’usage, l’ergonomie, la polysensorialité, l’éco- conception… l « Donner des indications » : c’est une fonction essentielle du design packa- ging. Il met en avant les spécificités de l’offre, ainsi qu’une bonne visibilité des éléments clés. Toutes ces indica- tions permettent aux consommateurs decomprendreleproduitetsonbéné- fice associé. l « Communiquer » : c’est le rôle de la marque qui s’exprime, à travers son identité visuelle et ses codes identi- taires ; elle met en scène son propre langage. Le packaging devient alors un véritable média qui « converse » avec ses consommateurs en créant un lien émotionnel. Dans le détail l Une phase d’analyse et de réflexion : visite de l’outil de production, audit de la concurrence et étude de mar- ché qui aboutit à la définition des axes de recherche créative présentés notamment sous forme de planches de tendance. l Une première étape de création : roughs,informatisésounon,maquettes à plat et en volume permettant de présenter une ou plusieurs proposi- tions créatives. l Si nécessaire, réalisation de tests qua- litatifs et quantitatifs, optimisation et choix d’une proposition créative, vali- dation technique et juridique, gra- phisme et forme définitive. l À partir de la voie créative définitive- ment retenue, déclinaison de la créa- tion à toutes les références et à tous les formats de la marque. l Vient enfin l’étape de production : exécution de la typographie et de la symbolique de marque, réalisa- tion des documents techniques, des plans techniques pour les concepts « volume ». Achat et négociation des droits des prestations extérieures type illustrations, photographies, sty- lisme… Retouches photographiques. Éventuellement, gestion de la photo- gravure et présence au bon à tirer. Concrètement… Exemplesdelivrables :chartegraphique packaging, conception d’architectures de gammes, documents techniques de reproduction du décor du packa- ging, réalisation de prototypes en trois dimensions… “Architecture de gamme, cohérence de marque”
  32. 32. ANNEXES60 5 – LE DESIGN SONORE De quoi parle-t-on ? l D’une expertise contribuant de plus en plus à l’expression identitaire de la marque et d’autant plus efficace qu’ellereposesurunlangageuniversel. l Les agences de design musical créent l’identité sonore des marques – leur « signature musicale » – et la gèrent dans le temps afin de leur fournir un élémentdedifférenciationsupplémen- taire et une source de reconnaissance permettant de faciliter la compréhen- sion de leurs univers sur l’ensemble de leurs points de contact. Dans le détail l Afin de faire du son et de la musique un vecteur de valorisation d’une marque (qu’elle soit de luxe, B2B, B2C, etc.), l’agence analyse, à partir de la plate- forme de marque, la part de stratégie qui sera portée par le son. l Elle explore les territoires musicaux – les « textures sonores » – qui permet- tront de servir cette stratégie. l Il en résulte plusieurs projets qui sont ensuite affinés avec le client jusqu’à n’en conserver qu’un ou deux jugés conformes à ses attentes. l Des études d’évaluation (par le biais de tests auprès d’un panel de consom- mateurs ou d’un panel interne) per- mettent de retenir un projet final. l Decelui-cidécoulelacréationd’« appli- catifs »(attentetéléphonique,applicatif publicitaire,multimédia,événementiel, audiovisuel…) partout où la marque est en contact sonore avec ses publics. Concrètement… Exemples de livrables : une signature musicale destinée à intervenir en fin de publicité, des fichiers sons comportant des règles d’application et d’intégration des voix, une charte sonore… “Identité sonore, expression identitaire, signature musicale” 6 – LE DESIGN DE SERVICE De quoi parle-t-on ? D’un métier consistant à réfléchir sur le meilleur moyen de délivrer un service à des utilisateurs en prenant en compte leurs attentes, l’efficacité du service et les valeurs de marque que l’on souhaite communiquer. Dans le détail l Observation et analyse des compor- tements des utilisateurs. l Scénarisation de nouveaux parcours client ou de l’expérience utilisateur. l Propositions créatives : redéfinition du service, architecture, interfaces digitales… l Mise en œuvre des options créatives retenues. Concrètement… l Redéfinition du parcours client dans des agences bancaires, des ser- vices publics (transport, administra- tions…), des lieux accueillant du public (stades…). l Travail sur les interfaces numériques (sites internet, applications mobiles…) pour gérer l’ergonomie, l’esthétique et leur capacité à porter les valeurs de la marque. l Communicationdigitaledanslespoints de vente.
  33. 33. ANNEXES62 Achat d’art Service spécialisé dans l’achat d’illus- trations ou de prises de vue à un pres- tataire extérieur à l’agence (banque d’images, illustrateur, photographe…) pour le compte de son client et dont elle négocie les droits. APD (avant-projet détaillé ou définitif) L’APD constitue la mise au détail de tous les éléments constitutifs du projet. Cette phase est déclenchée après validation de l’APS par le client. À la suite de rele- vés sur site, l’agence produit des plans détaillés à l’échelle 1/50e , un chiffrage et un planning détaillés. Lorsqu’un site prototype est prévu, c’est durant l’APD qu’il est étudié. APS (avant-projet sommaire ou simplifié) Il correspond à la mise au point du pro- jet créatif de la phase de création issue de la compétition ou de la première présentation. Durant la phase d’APS, l’agence propose un retravail créatif si nécessaire. Elle produit ensuite des plans à l’échelle 1/100e , qui intègrent les contraintes techniques et normes de sécurité, d’évacuation. C’est à cette étape que se font les déclarations de travaux. Architecture commerciale/ Retail design Créationetréalisationdepointsdevente dans le but de communiquer les valeurs d’une enseigne. Le retail design per- met aussi de concevoir l’espace pour optimiser les ventes (parcours client, signalétique, expérience en magasin, univers de marque…). ANNEXE 2 GLOSSAIRE DU DESIGN Architecture de marque L’architecture de marque consiste à défi- nir l’organisation et la hiérarchie d’un portefeuille de marques. Elle clarifie la façon dont elles doivent être employées et le rôle que chacune doit jouer en cohérence avec la stratégie globale de la marque. Attribution Elle mesure la facilité avec laquelle un client identifie une marque à partir de n’importe quel point de contact (du gra- phisme à l’architecture). Audit Analyse et décryptage de l’image d’une marque et de son univers concurrentiel, effectuéeaudébutd’unprojetdedesign pour aider l’agence à comprendre le problème posé et ses enjeux (visite en linéaire, benchmark, analyse du site web et des différents médias d’expression de la marque…). Benchmark Étude d’une ou plusieurs catégories (de produit, d’enseigne, de site web…) pour comprendre les codes graphiques du marché et s’en inspirer afin de définir les orientations créatives d’un projet. Bénéfice consommateur Expression pour le consommateur des avantages que lui apporte un produit. Doit être exprimé par le design pour encourager l’achat. Branding Ensemble des méthodes touchant à la marque :créationdesonpositionnement développement et gestion du contenu permettant son expression (signature, plateformedemarque,claims,recherche de noms, architecture de marque…). Brand book Ensemble de règles imposées à l’ex- pression formelle d’une marque visant à la cohérence de toutes ses commu- nications. Brainstorming Technique de recherche d’idées en groupe basée sur la stimulation de l’imagination par des méthodes créa- tives. L’objectif étant de balayer libre- ment un grand nombre d’idées pour ensuite converger vers des solutions réalistes. Brief Réunion interne ou avec le client pen- dant laquelle on partage l’enjeu du projet, son contexte, ses objectifs et ses contraintes à l’équipe créative. Le document associé réunissant toutes ces informations marketing et design porte également le nom de brief.
  34. 34. ANNEXES64 Charte graphique Document réunissant un ensemble de règles pour l’application et l’utilisation d’unsystèmegraphique(logotype,iden- tité de marque, structure éditoriale…) et prenant en compte les différents cas de figure possibles. Cible Catégorie de consommateurs concer- née par le projet de design. En fonction du projet elle peut être très vaste ou ne représenter qu’une infime partie de la population, inclure des consomma- teurs actuels ou à conquérir, les pres- cripteurs ou les acheteurs… Co-branding Association de deux ou plusieurs marques pour le développement, la commercialisation et/ou la communi- cation d’un produit (ou d’un service) qu’elles cosigneront. Concept Résultat d’un travail de réflexion straté- gique, un concept est l’idée forte qui incarne l’intention de l’agence pour répondre à une problématique don- née. Le concept se traduit souvent sous forme de textes explicatifs asso- ciés à un concept-board visuel. Il sert de point de départ au projet de design et connaît souvent des évolutions au cours du développement du projet. Concept-board Planche de visuels, sous forme de col- lage ou créée sur informatique, illustrant un concept ou un angle d’attaque défini dans les premières phases d’un projet créatif. Il est généralement composé d’images, de textures et de mots-clés destinés à aider les équipes créatives et/ou le client à se projeter dans l’uni- vers de la future création. Déclinaison Adaptation d’une création sur des sup- ports ou formats différents de celui de départ (type de point de vente, format de packaging, différents supports gra- phiques, etc.). En fonction du projet, la déclinaison peut nécessiter l’inter- vention des équipes créatives ou est confiée à la mise au point. Design digital Forme de design qui traite de la façon dont vit l’image d’une marque sur internet et sa déclinaison sur tous les supports digitaux, en s’assurant de la cohérence de l’ensemble. Cela inclut le site web, les supports mobiles (applica- tions pour smartphones, tablettes), les réseaux sociaux, l’animation de maté- riel digital (bornes, tables interactives…) et tout le contenu informatique de la société, de la présentation PowerPoint à l’animation d’événements internes. Design graphique Expression graphique d’une marque sur tous supports 2D tels que la créa- tion de l’identité de la marque, les sup- ports presse, le packaging, le site web, la signalétique… Il inclut le travail de la typographie, la définition des cou- leurs de marque et de tous ses éléments visuels (photographie, illustration, etc.). Design packaging Le design packaging concerne la créa- tion des emballages d’une marque, de la forme (volume) à l’image (graphisme). Il inclut les problématiques de différen- ciation, de navigation au sein d’une gamme et d’architecture de marque pour aider le consommateur à com- prendre l’offre et à faire son choix en quelquessecondesentredesdizainesde produitsenlinéaire.Ledesignpackaging doit aussi tenir compte de l’usage et de la praticité (refermabilité, format à parta- ger, etc.) ainsi que de l’écoconception. Design produit Terme définissant la création d’objets en volume, de l’objet au meuble, tenant compte des contraintes de matériaux et de faisabilité, alliant esthétique et fonctionnalité pour l’utilisateur final et s’intégrant dans l’univers de la marque à laquelle il appartient. Les designers produit sont généralement spécialisés afin de garantir une meilleure expertise. Design sensoriel Le design sensoriel s’attache au ressenti duconsommateurparlastimulationd’un ou plusieurs sens : ouïe, toucher, vue, odorat, goût. On fait notamment appel à des designers sonores pour compléter l’identitéd’unemarqueparlacréationde jingles et de tonalités reconnaissables. Design thinking Le design thinking est l’utilisation des outils de conception par les designers pour résoudre une problématique d’in- novation, par une approche multidisci- plinaire centrée sur l’humain. Il s’appuie principalement sur un processus de co-créativité impliquant des retours de l’utilisateur final. Écoconception Développement d’un projet de design en tenant compte des contraintes envi- ronnementales à toutes les étapes de sa vie : industrialisation, production, dis- tribution, utilisation et fin de vie. Lors de la réalisation d’un projet écoconçu, l’agencedoitpouvoirproposerdesalter- nativesdematériauxdurables,demodes de productions moins énergivores.
  35. 35. ANNEXES66 Exécution Phase technique mise en œuvre après validation de créations graphiques dans le but de produire des fichiers optimi- sés pour l’impression. L’objectif étant de garantir la compatibilité des typogra- phies, des couleurs et des visuels afin de s’assurer de ne pas avoir de mau- vaises surprises à l’impression. Free-lance Designer indépendant recruté ponc- tuellement par les agences pour ren- forcer les équipes en cas de besoin sur un projet en particulier. Identité visuelle Ensemble des éléments visuels (logo- type, couleur, symbole, ambiance, structure, police de caractères…) per- mettant d’identifier et de reconnaître une marque, un produit ou une entre- prise. Kick-off Réunion de travail marquant le départ d’un projet, en interne à l’agence ou avec le client. Il consiste en un partage du brief et des objectifs à atteindre suivi d’un premier échange d’idées pour lan- cer la création. Logotype Incarnation graphique résumant l’iden- tité d’une marque en un ensemble de signes reconnaissables. Constitué de typographie et/ou d’un symbole gra- phique, il doit être simple et impactant afin d’être facilement mémorisé par les consommateurs. Maîtrise d’œuvre Lamaîtrised’œuvredésigne,danslapra- tique, la prise en charge de la réalisation d’un projet de retail design. Le maître d’œuvre est chargé de deux missions : la conception (APS, APD, constitution des dossiers de consultation des entre- prises…) et l’exécution (suivi de chantier, pilotage et coordination des différents prestataires et corps de métier sur le chantier et auprès de la maîtrise d’ou- vrage). Maîtrise d’ouvrage Dans la pratique, la maîtrise d’ouvrage fait appel au maître d’ouvrage, c’est- à-dire le donneur d’ordres côté client durant la phase de réalisation d’un pro- jet de retail design. C’est lui qui définit la programmation du lieu, donne son accord sur les budgets, les chiffrages, le planning. C’est l’interlocuteur prin- cipal du maître d’œuvre. Marque ombrelle/megabrand Marque principale d’une entreprise, elle chapeaute un ensemble d’autres marques avec lesquelles elle entretient une relation de hiérarchie. Merchandising Technique visant à optimiser la présen- tation d’une offre en magasin afin de valoriser les produits et augmenter les ventes. Différents supports tels que la PLV (ou POS), la signalétique, sont trai- tés par les agences de design. Motion design Une expertise permettant de décliner l’identité de marque et son message sous la forme d’univers visuels en mou- vement. Note stratégique Document écrit rédigé par le planneur stratégique, servant de support d’ar- gumentation accompagnant la présen- tation des créations et expliquant les partis pris de l’agence. Planning stratégique Département d’une agence de design intervenant en amont des projets, pour analyser et comprendre la marque, ses concurrents et le problème posé afin de guider au mieux les équipes créa- tives. Le planneur stratégique aide à la définition des concepts et formule une recommandationstratégiquepourargu- menter le travail de l’agence auprès du client. Il effectue aussi un travail de veille sur le long terme pour rester informé des tendances et partager ces infor- mations avec les équipes créatives et les clients. PLV (publicité sur le lieu de vente)/ POS (point of sales) C’est l’ensemble des supports publici- taires utilisés sur le lieu de vente (ex. : supportsdecommunicationenmagasin, présentoirs, encarts publicitaires, etc.). Polysensorialité Mise à profit de deux ou plusieurs sens (vue, odorat, ouïe, goût, toucher) en même temps. Positionnement Lepositionnementparticipeàconstruire l’image de la marque en définissant la position qu’occupe un produit dans l’esprit des consommateurs face à ses concurrents sur différents critères (prix, image, caractéristiques). Le travail de positionnement permet à un produit d’être perçu comme étant par exemple luxueux, sportif, adapté aux enfants ou premier prix. Prototype Exemplaire d’essai d’un produit (objet, packaging, point de vente). Celui-ci est destiné à se rendre compte de la forme, de la couleur ou du volume. Après vali- dation le prototype est ensuite lancé en production et dupliqué.

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