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1. El responsable del tema estratégico a ser analizado, identifica sobre el mapa losobjetivos y relaciones causales que se...
2. Para cada objetivo a ser analizado deberá presentarse la situación real del mismo,concentrándose en los indicadores con...
3. El paso siguiente será revisar el status de las iniciativas estratégicas cuya ejecucióndebiera permitir alcanzar los ob...
4. Finalizado el análisis debe concensarse un curso de acción entre el Equipo Directivo:…Detener una iniciativa y re-direc...
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Pres Real VarIngresos 100 90 -10Dtos 10 9 1Margen Bruto 90 81 -9Costos 40 36 4Gastos Adm 5 4.5 0.5Gastos Fin 4 3.6 0.4EBIT...
Módulo 9Módulo 9Repaso de los factoresRepaso de los factores clave de éxitoclave de éxito
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Factores clave de éxito7. No pretender que el modelo seaperfecto al inicio (“no está escrito enpiedra”)8. El elemento cent...
Mayores Informes…• Strate-go Business Solutions - somos una Firma deConsultoría especializada en Planeación Estratégica.ww...
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Bsc Paso a paso

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Balanced Scorecard - Guía para su implementción Paso a Paso - Material muy completo

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  1. 1. -Taller de Capacitación en la Metodología de Diseñoe Implantación del Balanced Scorecard –-Cuadro de Mando Integral-Balanced ScorecardPaso a Paso…
  2. 2. Módulo 1Módulo 1IntroducciónIntroducción
  3. 3. Acerca de NosotrosBienvenidos !!Gerardo H. du Tilly Margain-www.strate-go.bizStrate-go Business Solutions S.A. de C.V.Strate-go Business Solutions S.A. de C.V.El Instructor:Strate-goConsultora de negocios especializada enimplantación de la metodología del BSCNuestra organización:75% del valor de mercado de una empresa se deriva75% del valor de mercado de una empresa se derivade activos intangibles que las medidas financierasde activos intangibles que las medidas financierastradicionales no captan (personas, información ytradicionales no captan (personas, información ycultura).cultura).
  4. 4. Objetivo del Taller-Seminario► Se conscienticen acerca de la problemática deejecución de la estrategia► Descubran las mejores prácticas de lasorganizaciones gestionadas estratégicamente► Visualicen la importancia del Balanced Scorecarden la ejecución de la estrategia► Conozcan como estructurar los equipos de trabajoen un proyecto de Gestión Estratégica► Aprendan el paso a paso de la metodología dediseño del Balanced Scorecard► Conozcan como preparar y llevar a cabo unareunión estratégica utilizando el BalancedScorecardLograr que los participantesLograr que los participantes:
  5. 5. Módulo 2Módulo 2El Balanced Scorecard y la ejecuciónEl Balanced Scorecard y la ejecuciónde la estrategiade la estrategia
  6. 6. Discusión grupal¿Como definiría usted el concepto de¿Como definiría usted el concepto deestrategiaestrategia??Discusión grupal
  7. 7. Concepto de estrategia…. La estrategia es el rumbo o camino aseguir para alcanzar una visión de futuro.… La estrategia está sustentada en unapropuesta de valor única que establezcaclaramente las fortalezas diferenciadorassobre la competencia.Cost advantagesfrom high volumecopyright Kim & Mauborgnecopyright Kim & MauborgneCost savings fromeliminating &reducingSuperior value byraising & creatingCostsValueInnovationBuyer valueEn términos simples …Según Michael Porter ……. La estrategia consiste en seleccionar elconjunto de actividades en que unaorganización debe sobresalir para crearuna posición competitiva única ysostenible …… La esencia de la estrategia consiste enseleccionar actividades distintas de lacompetencia …… La estrategia implica decidir “que nohacer” …Combinación deactividades que nospermiten llegar a unresultado optimo
  8. 8. Una buena estrategia es suficiente?Logro de laLogro de lavisiónvisiónFormulación de laFormulación de laestrategiaestrategia= + Ejecución de laEjecución de laestrategiaestrategiaDiscusión grupal¿Cuál es el mayor desafío de una organización?¿Formular la estrategia ó lograr que la misma seejecute correctamente?El BSC es una poderosa herramientapara describir e implementar laestrategia de una organización
  9. 9. .. En al año 2000 solamente, el 20% de los CEO’s de las 200compañías más importantes según la lista “Fortune 500”, fueronremovidos de sus cargos por problemas en la ejecución ….Fuente: Fortune Magazine… Menos del 10% de las estrategias efectivamenteformuladas son correctamente ejecutadas …Fuente: Execution - Ram Sharam & larry BossidyEl problema de la ejecución de la estrategia
  10. 10. Discusión grupal¿Porqué las organizaciones son tan pocoefectivas en la ejecución de la estrategia ?Discusión grupal
  11. 11. Barreras para la ejecución de la estrategiaSólo el 5% de la fuerza detrabajo comprende laestrategiaBarrera de la VisiónBarrera de la VisiónBarrera de los RecursosBarrera de los Recursos60% de las organizaciones novinculan la asignación derecursos con la estrategiaBarrera de la GestiónBarrera de la GestiónSólo el 25% de los ejecutivostienen incentivos vinculadosa la estrategiaBarrera de la GenteBarrera de la Gente85% de los equipos ejecutivosinvierten menos de una hora almes discutiendo la estrategiaFuente: David Norton y Robert Kaplan…9 de cada 10 organizaciones fallan al ejecutar su estrategia …
  12. 12. #5 LiderazgoEjecutivoCrear sentido de urgenciaestratégica para movilizar ala organizaciónMejores prácticas SFO (5 pasos a seguir)#1 Traducción de laestrategiaSTRATEGY#2 Alineación de laorganización #4 Proceso continuo#3 Tarea de todosFuente: David Norton y Robert KaplanAlinear el desempeñoindividual,competencias yrecompensasIdentificar la contribuciónestratégica de cada Areade la organizaciónDescribir la estrategiaen forma clara yprecisaCrear un proceso derevisión y actualizacióncontinua de la estrategia
  13. 13. #5- Liderazgo ejecutivo#5 LiderazgoejecutivoMejores PrácticasConsolidar equipo de líderesCrear sentido de urgenciaestratégicaPoner la estrategia en el centrode las decisionesCrear sentido de responsabilidadCambiar la cultura#1 Traducción de laestrategia #5 Liderazgo Ejecutivo#2 Alineación de laorganización #4 Proceso continuo#3 Tarea de todosFuente: David Norton y Robert Kaplan1. Consolidar Equipode Liderazgo– Eliminando el sesgofuncional2. Crear Sentido de Urgencia– ‘Descongelar’ a la organización– Demostrar la necesidad de un cambio3. Poner la estrategia en el centro de lasdecisiones– Cambiar agenda equipo de líderes dandoprioridad a la estrategia y no a la operación4. Crear Sentido de Responsabilidad– Todos somos responsables por la ejecuciónde la estrategia5. Cambiar la Cultura Organizacional
  14. 14. Casos de éxitoFuente: David Norton y Robert Kaplan
  15. 15. Ejemplos de los resultados alcanzadosSaatchi & Saatchi21% crecimiento ingresos14% de reducción gastos operativos(2 años)Ingresos más del dobleResultado neto de $7.8 millones a$150 millones(3 años)Satisfacción del cliente = 70%Premio oficial público(3 años)200% crecimiento EVA entre 2000 y 2003Alcanzó liderazgo industria en 2004450% de incremento en # de clientesMejor banco en línea(3 años)+ $2b valor(3 años)30% incremento enutilidades en dos años (2003-2004)Alcanzó liderazgo en laindustria en América Latina9% incremento en ingresos33% incremento en resultado neto(2 años)Primero a último en ganancias$1.2b incremento en cash flow100% incremento en ROI(2-5 años)Chrysler Group$637 millones de perdida$1.9 billones ganancia operativa(3 años)Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  16. 16. Beneficios en el tiempoLas compañías más exitosas en ejecución de la estrategia utilizan elBalanced Scorecard (BSC) como modelo de gestión y emplean las mejoresprácticas del BSC para generar valor en el largo plazoNiveldeexcelenciadelasmejoresprácticasengestiónestratégicaLiderazgoEjecutivoTraducción AlineaciónTarea detodosProcesocontinuo4.54.03.53.024 a 30 meses12 a 18 meses3 a 6 mesesBeneficioseconómicosAltosBeneficiosorganizacionales yprimeros beneficioseconómicosBeneficioseconómicosmediosFuente: David Norton y Robert Kaplan
  17. 17. Foco del seminario#5 LiderazgoEjecutivoCrear sentido de urgenciaestratégica. Movilizar a laorganización#1 Traducción de laestrategiaSTRATEGY#2 Alineación de laorganización#3 Tarea de todosAlinear el desempeñoindividual,competencias yrecompensasIdentificar la contribuciónestratégica de cada Areade la organizaciónDescribir la estrategiaDescribir la estrategiaen forma clara yen forma clara yprecisaprecisa#4 Proceso continuoCrear un proceso deCrear un proceso derevisión y actualizaciónrevisión y actualizacióncontinua de la estrategiacontinua de la estrategiaMódulos: 3 al 7Módulos: 8 y 9
  18. 18. #1- Traducción de la estrategiaMapear la estrategiaDefinir indicadoresEstablecer metasDefinir y prioritizar iniciativas#1 Traducción dela estrategiaMejores PrácticasPerspectiva financieraPerspectiva clientesPerspectiva procesosPerspectiva Aprendizaje y crecimientoCreaciónde valorProductividadCrecimientoingresosPrecio Calidad Disponib. servicio ImagenInnovaciónCapitalhumanoCapitaltecnológicoCapitalorganizacionalKPI´s Metas Iniciativas estratégicas• # de clientescon perfilcompleto• 80% de losclientes • CRM (Customer Relationshipmanagemet)SSPAMétricasautilizarparamedirelcumplimientodelobjetivoNiveldedesempeñoesperadoProyectosadesarrollarparacerrarlabrechaentreelniveldedesempeñoactualyesperadoOperación Relacionamientocon el clienteConocer alcliente#1 Traducción de laestrategia#5 LiderazgoEjecutivo#2 Alineación de laorganización #4 Proceso continuo#3 Tarea de todosFuente: David Norton y Robert Kaplan
  19. 19. #4- Proceso continuo#4 ProcesocontinuoMejores PrácticasCrear oficina de ejecución de laestrategiaRealizar reuniones estratégicasAlinear planeación operativa ypresupuestos con la estrategiaComunicar la estrategia#1 Traducción de laestrategia#5 LiderazgoEjecutivo#2 Alineación de laorganización #4 Proceso continuo#3 Tarea de todosFuente: David Norton y Robert Kaplan
  20. 20. Módulo 3Módulo 3Organización de un proyecto deOrganización de un proyecto deBalanced ScorecardBalanced Scorecard
  21. 21. Conformación de los equiposLeadership teamCore team• Patrocinador de la iniciativa• Provee definiciones estratégicas• Responsable de convencer de la necesidad decambio• Crea sentido de urgencia estratégica• Promueve el cambio cultural• Equipo Directivo(tiempo parcial 20 hs,durante las 10 semanasque dura la fase dediseño)• Líder de tiempo completo• 1 Recurso por Dirección(tiempo parcial 1 día a lasemana)• Lleva a cabo las actividades del proyecto• Confecciona el modelo de BSC y lo propone al EquipoDirectivo para su aprobación• Apoya al Equipo de Líderes en la venta del BSC a laorganización• Brinda la capacitación en BSC• Coordina acciones de comunicación y cambio culturalRRHH• Profesionista de RRHH(tiempo parcial 1 día a lasemana)• Definir y ejecutar el plan de comunicación• Articular programa para actuar sobre barreras alcambio• Apoyar al Equipo de Líderes a definir e implantaracciones para promover el cambo culturalINTEGRANTES ROLES
  22. 22. Como seleccionar al Core TeamCore team• Con visión estratégica• Comprensión integral del negocio(conocimiento del contextocompetitivo)• Conocimiento de la organización• Excelentes habilidades pararelacionarse y comunicarse• Habilidades de conducción ycapacidad para trabajar en equipo• Fuertes habilidades analíticas, deorganización y administración• Potencial para crecer en laorganización y tomar laresponsabilidad de la coordinación dela ejecución de la estrategiaDueño del proceso de revisióny actualización de la estrategiaCFOCEOCIOHROR&DCOOOficina deEjecución de laEstrategia(OSM)
  23. 23. Etapas del proyecto y dinámica de trabajoConstrucciónmapaestratégicoDefiniciónindicadoresEstablecimientode metasIdentificación ymapeo deiniciativasRevisión yactualizaciónde la estrategia6 a 8 semanas 2 semanasGestión del cambio• El leadership team, proveeEl leadership team, proveedefiniciones estratégicasdefiniciones estratégicas• Revisa componentes delRevisa componentes delmodelo y aprueba omodelo y aprueba opropone modificacionespropone modificaciones• El core team obtieneEl core team obtienedefiniciones del Equipodefiniciones del Equipode Líderesde Líderes• Elabora componentesElabora componentesdel modelo de BSCdel modelo de BSCEtapasdelDiseñodelBSCCorporativoDinámicadetrabajoenlasetapasdediseñoTalleres detrabajo
  24. 24. Factores claves en la etapa de organización• Entendimiento de que el BalancedScorecard no es proyecto de métricassino un modelo de gestión estratégica• Conformación de un Equipo deLíderes con una presencia activa comopatrocinador de la iniciativa• Adecuada conformación del Core Team (noasignar al que tiene más tiempo disponible)• Reunión de kick off dónde se comuniqueclaramente que no se trata de proyecto demétricas y control• Estructuración de un fuerte plan decomunicación con foco en: Porqué se hadecidido implantar el modelo; Cuáles son losbeneficios esperados y Cómo ayudará a cadapersona a generar mayor valor en laorganización.
  25. 25. Discusión grupal¿Su organización consideró o estáconsiderando estos factores críticos?Discusión grupal
  26. 26. Módulo 4Módulo 4Descripción de la estrategiaDescripción de la estrategiaMapas estratégicosMapas estratégicos
  27. 27. Descripción de la estrategiaFuente: Carl Von Clausewitz - Estratega Militar del siglo XIX… el primer paso debe ser clarificar los términos y conceptos que estánconfusos … sólo después que este acuerdo haya sido alcanzado podemosesperar compartir una visión de futuro …El mapa estratégico es el modelo queEl mapa estratégico es el modelo quepermitepermite describir la estrategiadescribir la estrategia de lade laorganización,organización, clarificando el caminoclarificando el caminode generación de valor a recorrerde generación de valor a recorrerpara alcanzar la visiónpara alcanzar la visión
  28. 28. Concepto de mapa estratégico• El mapa estratégico expresa en una páginala representación visual de las relacionesde causa efecto entre los componentes dela estrategia de una organización• El mapa estratégico se compone de cuatroperspectivas: Financiera, Clientes,Procesos y Aprendizaje y Crecimiento• Las perspectivas financieras y de clientesdescriben el resultado que se deseaalcanzar en términos de la creación devalor y de posicionamiento en el mercado• Las perspectivas de procesos yaprendizaje y crecimiento describen losdesafíos que debe enfrentar laorganización para logra su estrategia deproductividad y lograr implementar supropuesta diferenciadora de valorPerspectiva de ClientesPerspectiva de Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva FinancieraPerspectiva de Procesos Internos¿Qué esperan los accionistas en términos derentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos?¿Cuáles es nuestro desafío en términos de adquisición yretención de clientes?¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en formaúnica o diferencial?¿En que debemos ser excelentes para entregar lapropuesta de valor a nuestros clientes y para seraltamente eficientes ?¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos paraasegurar la ejecución de la estrategia ?Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  29. 29. Identificar el destino estratégico• Cambios previstos en el entorno competitivo(oportunidades y amenazas)• Misión y Visión (foto de la organización en unhorizonte de 5 a 10 años)• Retorno esperado por los accionistas• Desafíos en cuanto a responsabilidad social• Desafíos de crecimiento:Clientes objetivo (target)Oferta de productos o serviciosCanalesGeografíasPropuesta diferenciadora de valor• Desafíos en cuanto a productividad (gestión decostos y gastos y administración del capital)Taller de trabajo conequipo DirectivoEntrevistas conEquipo DirectivoAnálisis de información (visión,misión, plan estratégico, etc.123Actividades
  30. 30. • Fortalezas y debilidades de la organización• Capacidades que la organización debe desarrollarpara entregar la propuesta de valor y diferenciarsede sus competidores y alcanzar su visión de largoplazoTaller de trabajo conequipo DirectivoEntrevistas conEquipo DirectivoAnálisis de información (visión,misión, plan estratégico, etc.123ActividadesIdentificar el destino estratégico
  31. 31. Discusión grupal¿Qué dificultades pueden enfrentarse alintentar identificar el destino estratégicode una organización?Discusión grupal
  32. 32. Perspectiva FinancieraPerspectiva financieraGenerarvalor en largoplazoMejorarestructurade costosPerspectiva de ClientesPerspectiva de Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva FinancieraPerspectiva de Procesos Internos¿Qué esperan los accionistas en términos derentabilidad, productividad y crecimiento deingresos?¿Cuáles es nuestro desafío en términos deadquisición y retención de clientes?¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en formaúnica o diferencial?¿En que debemos ser excelentes para entregar lapropuesta de valor a nuestros clientes y para seraltamente eficientes ?¿Cuáles son las activos intangibles que requerimospara asegurar la ejecución de la estrategia ?ProductividadOptimizarUtilizaciónactivosNuevasfuentes deingresosCrecimientoPotenciarfuentesactuales• La perspectiva financierarepresenta el resultado finalde la estrategia (generar unretorno para el accionista)• En la perspectiva financiera laorganización debe identificar cuál es suestrategia de productividad y crecimientopara generar un retorno sustentable parael accionista1 Paso 1: Establecer objetivosfinancierosFuente: David Norton y Robert Kaplan
  33. 33. Perspectiva de Clientes• Estas características son suficientespara identificar a los clientes?• Clientes que utilizan servicios detransportación aérea• Clientes que consumen equipos de audio y video• Clientes que usan ropa deportiva• Clientes que utilizan soluciones de software yhardware”2 Paso 2: Identificar segmento declientes targetPerspectiva de ClientesPerspectiva de Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva FinancieraPerspectiva de Procesos Internos¿Qué esperan los accionistas en términos derentabilidad, productividad y crecimiento deingresos?¿Cuáles es nuestro desafío en términos deadquisición y retención de clientes?¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en formaúnica o diferencial?¿En que debemos ser excelentes para entregar lapropuesta de valor a nuestros clientes y para seraltamente eficientes ?¿Cuáles son las activos intangibles que requerimospara asegurar la ejecución de la estrategia ?Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  34. 34. Perspectiva de Clientes• Un componente clave de la estrategia decrecimiento es identificar el segmento declientes objetivo.• Para realizar una adecuada segmentaciónpodrían considerarse:Por un lado• Factores demográficos: Edad, ingresos, sexo,ocupación, salud, etc.• Factores geográficos: Nación, región, ciudad,condición urbana o rural, etc.• Estilo de vida: Orientado a valores, orientado allujo. Etc.Por otro lado• Beneficios buscados: Precio, calidad,disponibilidad, variedad, funcionalidad, marca,etc.• Tipo de relación buscada: Relación (profundo,moderado, ninguno), Servicio y atención(excelente, buena, indistinta)2 Paso 2: Identificar el segmentode clientes objetivo (target)Perspectiva de ClientesPerspectiva de Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva FinancieraPerspectiva de Procesos Internos¿Qué esperan los accionistas en términos derentabilidad, productividad y crecimiento deingresos?¿Cuáles es nuestro desafío en términos deadquisición y retención de clientes?¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en formaúnica o diferencial?¿En que debemos ser excelentes para entregar lapropuesta de valor a nuestros clientes y para seraltamente eficientes ?¿Cuáles son las activos intangibles que requerimospara asegurar la ejecución de la estrategia ?Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  35. 35. Perspectiva de Clientes• Ejemplos de segmentación:• Southwest: Identifica como target “personas denegocios que realizan viajes cortos y que sonsensibles al precio”• Sony: Identifica como target “clientes dispuestosa pagar mas por producto innovador y de altodesempeño”• IBM: Identifica como target “clientes que buscanproductos o servicios completos a la medida desus necesidades (hardwear, softwear,consultoría)”• Una vez identificados los mercados yclientes targets, establecer objetivos encuanto a:• Adquisición• Retención• Participación de mercado2 Paso 2: Identificar segmento declientes targetPerspectiva de ClientesPerspectiva de Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva FinancieraPerspectiva de Procesos Internos¿Qué esperan los accionistas en términos derentabilidad, productividad y crecimiento deingresos?¿Cuáles es nuestro desafío en términos deadquisición y retención de clientes?¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en formaúnica o diferencial?¿En que debemos ser excelentes para entregar lapropuesta de valor a nuestros clientes y para seraltamente eficientes ?¿Cuáles son las activos intangibles que requerimospara asegurar la ejecución de la estrategia ?Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  36. 36. Perspectiva de Clientes3 Paso 3: Establecer la propuestade valorPerspectiva de ClientesPerspectiva de Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva FinancieraPerspectiva de Procesos Internos¿Qué esperan los accionistas en términos derentabilidad, productividad y crecimiento deingresos?¿Cuáles es nuestro desafío en términos deadquisición y retención de clientes?¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en formaúnica o diferencial?¿En que debemos ser excelentes para entregar lapropuesta de valor a nuestros clientes y para seraltamente eficientes ?¿Cuáles son las activos intangibles que requerimospara asegurar la ejecución de la estrategia ?Perspectiva de ClientesProducto / Servicio Relacionamiento ImagenPrecio CalidadDisponibilidadVariedadFuncionalidadServicio Socio Marca• La propuesta de valor establece lacombinación de atributos que la organización vaa entregar a sus clientes en forma única odiferencial con respecto a sus competidores• Existen tres propuestas de valor básicas:•Mejor costo totalMejor costo total•Liderazgo en productoLiderazgo en producto•Intimidad con el clienteIntimidad con el clienteFuente: David Norton y Robert Kaplan
  37. 37. Perspectiva de Clientes3 Paso 3: Establecer la propuestade valorPerspectiva de ClientesPerspectiva de Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva FinancieraPerspectiva de Procesos Internos¿Qué esperan los accionistas en términos derentabilidad, productividad y crecimiento deingresos?¿Cuáles es nuestro desafío en términos deadquisición y retención de clientes?¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en formaúnica o diferencial?¿En que debemos ser excelentes para entregar lapropuesta de valor a nuestros clientes y para seraltamente eficientes ?¿Cuáles son las activos intangibles que requerimospara asegurar la ejecución de la estrategia ?• Mas bajo costo total• Calidad de servicioconsistente• Muy buena disponibilidad yrapidez en la entrega• Variedad apropiadaMenorCostoTotal• Productos de vanguardiacon performance y diseñosuperior• Primeros en salir al mercado• Crean nuevos segmentos demercado• Precios altosLiderazgoenproducto• Productos y serviciosajustados a lasnecesidades del cliente• Solución completa• Relacionamiento profundo• Excepcional calidad servicio(antes y después venta)Intimidadcon elclienteFuente: David Norton y Robert Kaplan
  38. 38. Discusión grupalDiscusión grupal¿Su organización tiene identificado susegmento de clientes y posee unapropuesta de valor claramente definida?
  39. 39.  Comparten con sus competidores unaserie de “verdades” acerca de:- ¿Quiénes son los clientes?- ¿Cuáles son sus necesidades?- ¿Cómo generarles valor?- ¿Qué atributos ofrecer paradiferenciarse? Ven las oportunidades desde laperspectiva de los activos (tangibles eintangibles) y capacidades existentesEntran en una competición“head to head” (redoceans)El precio se transforma en elatributo más importante paralograr una diferenciaciónPor lo que caen márgenes yla rentabilidad del negocioToman condiciones de la industria como dadasUn gran número de organizaciones no cuentan con una propuesta de valorque les permita diferenciarse claramente de sus competidores…Fuente: Kim & MauborgneSin innovación, la propuesta de valor de una empresa puede, ser imitada, dando lugar a unacompetencia basada sólo en los precios de sus productos y servicios.Competencia “Head to Head”
  40. 40. “head to headcompetition” (redoceans)Crear nuevosespacios demercado (blueoceans)…. Cuestionar las “verdades” de la industria respecto a la forma decompetir e innovar en la forma de crear valor …Value InnovationCuestionar verdadesasumidas: Quiénes sonlos clientes?; Cuáles sonsus necesidades?Encontrar atributos quepermitirán entregar valorsuperior a los clientes(Cham kim & Renée Mauborgne)Fuente: Kim & MauborgneMetodología del “Value Innovation”
  41. 41. La curva de valor es una descripción gráfica de la forma en que una organizaciónconfigura la propuesta de valor hacia sus clientesPrecio Facilidadde usoFuncionalidad Conectividad Precisión543210Nivel relativodel atributoCompñía xyzFuente: Kim & MauborgneEjemplo: Compañ ía de softwareAtributosofrecidosMuy BajoBajoMedioAlto4321No aplica10 5Muy AltoMuy BajoBajoMedioAlto4321No aplica10 5Muy AltoMetodología de Value InnovationPaso 1: Identificar la curva de valor
  42. 42. Metodología de Value InnovationPaso 2: Cuestionar en qué mercado estamos y queatributos ofrecemosFuente: Kim & Mauborgne¿Qué atributos podríanser eliminados que laindustria no estéapreciando?¿Qué atributos podríanser reducidos pordebajo del estándar dela industria?Ahorros en Costos(por eliminación y reducción)¿Qué atributos podríanser incrementados porsobre el estándar de laindustria?¿Qué atributos podríanser creados que laindustria nunca haofrecido? Valor Superior para el Cliente(por incremento y créación)ValueInnovationValueInnovationCuestionar quién esel cliente y susnecesidades¿Y sivolviéramos aempezar ?
  43. 43. Precio FuncionalidadOpcionalVelocidad Precisión543210Nivel relativodel atributoOtros softwaresIntuit (Quicken Software): “Logró expandir el tamaño del mercado de software de finanzas personales cerca de 100 veces”AtributosofrecidosFacilidadde usoLápizQuicken Se analizó la curva de valor de laindustria (verdades compartidas) Se identificó al “Lápiz” como sumayor competidor Tomó del “Lápiz” sus principalesventajas (precio y facilidad deuso) Incrementó las ventajas de lossoftwares personales (velocidad yprecisión) Se eliminaron atributos que nogeneraban valor al cliente Bajaron el precio alrededor de un70% Creó Nuevos Espacios de mercado Redujo drásticamente los costos de laindustria (desarrollando una nuevafuncionalidad)Muy BajoBajoMedioAlto4321No aplica10 5Muy AltoMuy BajoBajoMedioAlto4321No aplica10 5Muy AltoFuente:Fuente: Kim & MauborgneKim & MauborgneMetodología de Value InnovationFuente: Kim & Mauborgne
  44. 44. Precio Variedad ydisponibilidadPróximasa hogaresLocalescostosos543210Nivel relativodel atributoHardware storesHome Depot: “Se convirtió en una compañía de 24 billones de dls., con 1100 tiendas en EEUU, creando mercado de “doit yourself” (“hágalo usted mismo”)AtributosofrecidosConocimientoespecializadoHome Depot Analizó la curva de valor de laindustria (verdades compartidas) Identificó a los “Contratistas” comosu mayor competidor Tomó de los “Contratistas” susprincipales ventajas (conocimientoespecializado) Mejoró la variedad y disponibilidadofrecida por los competidores de laindustria Eliminó atributos que no generabanvalor al cliente (ubicaciones en laciudad y locales costosos) Redujo fuertemente los precios Creció Mercado de “do it yourself” (no sólotomó market share de los competidores) Redujo drásticamente los costos de laindustria (costos fijos)Muy BajoBajoMedioAlto4321No aplica10 5Muy AltoMuy BajoBajoMedioAlto4321No aplica10 5Muy AltoContratistasMetodología de Value InnovationFuente: Kim & MauborgneLos procesos de innovaciónpueden ser los más importantesque lleve a cabo una organizaciónpara mantener su ventajacompetitiva
  45. 45. Perspectiva Interna4 Paso 4: Identificarprocesos core yAreas de oportunidadPerspectiva de ClientesPerspectiva de Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva FinancieraPerspectiva de Procesos Internos¿Qué esperan los accionistas en términos derentabilidad, productividad y crecimiento deingresos?¿Cuáles es nuestro desafío en términos deadquisición y retención de clientes?¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en formaúnica o diferencial?¿En que debemos ser excelentes para entregar lapropuesta de valor a nuestros clientes y para seraltamente eficientes ?¿Cuáles son las activos intangibles que requerimospara asegurar la ejecución de la estrategia ?Perspectiva de procesosProcesos deOperaciónEntregary producir producto• Abastecimiento• Producción• DistribuciónFuente: David Norton y Robert KaplanProcesos degestión del ClienteGestionarrelación con el cliente• Selección/• Adquisición yretención• Relacionamiento• Servicio /AtenciónProcesos deInnovaciónCrearnuevos productos• Identificación deoportunidades• Gestión decartera deproyectos deR&D• Diseño ydesarrollo• LanzamientoProceso ambientales y socialesMejorar medioambiente y comunidad• Protecciónmedio ambiente• Aseguramientoseguridad ysalud• Empleador deelección• Inversión en lacomunidad• Identificar procesos en que la organización debeser excelente para entregar la propuesta de valor• Establecer áreas de oportunidad relacionadascon dichos procesos
  46. 46. Perspectiva Interna4Perspectiva de ClientesPerspectiva de Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva FinancieraPerspectiva de Procesos Internos¿Qué esperan los accionistas en términos derentabilidad, productividad y crecimiento deingresos?¿Cuáles es nuestro desafío en términos deadquisición y retención de clientes?¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en formaúnica o diferencial?¿En que debemos ser excelentes para entregar lapropuesta de valor a nuestros clientes y para seraltamente eficientes ?¿Cuáles son las activos intangibles que requerimospara asegurar la ejecución de la estrategia ?Perspectiva de procesosProcesos deOperaciónEntregary producir producto• Abastecimiento• Producción• DistribuciónFuente: David Norton y Robert KaplanProcesos degestión del ClienteGestionarrelación con el cliente• Selección/• Adquisición / retención• Relacionamiento• Servicio /AtenciónProcesos deInnovaciónCrearnuevos productos• Identificaciónoportunidad• Gestión carterade proyectos deR&D• Diseño ydesarrollo• LanzamientoProceso ambientales y socialesMejorar medioambiente y comunidad• Protecciónmedio ambiente• Aseguramientoseguridad ysalud• Empleador deelección• Inversión en lacomunidadMenorcosto totalIntimidadcon elclienteLiderazgoenproductoPaso 4: Identificarprocesos core yAreas de oportunidad
  47. 47. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento5 Paso 5: Identificaractivos intangiblesPerspectiva de procesosProcesos deOperaciónEntregary producir productoFuente: David Norton y Robert KaplanProcesos degestión del ClienteGestionarrelación con el clienteProcesos deInnovaciónCrearnuevos productosProceso ambientales y socialesMejorar medioambiente y comunidadPerspectiva de ClientesPerspectiva de Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva FinancieraPerspectiva de Procesos Internos¿Qué esperan los accionistas en términos derentabilidad, productividad y crecimiento deingresos?¿Cuáles es nuestro desafío en términos deadquisición y retención de clientes?¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en formaúnica o diferencial?¿En que debemos ser excelentes para entregar lapropuesta de valor a nuestros clientes y para seraltamente eficientes ?¿Cuáles son las activos intangibles que requerimospara asegurar la ejecución de la estrategia ?Perspectiva de Aprendizaje y crecimientoCapital HumanoCapital dela informaciónCapitalorganizacional•Sistemas•Bases de datos•Redes•Cultura•Liderazgo•Alineación•Trabajo en equipoFamilias depuestosestratégicosPortafolioestratégicode TIAgenda decambio de laorganización•Habilidades•Conocimiento•Entrenamiento
  48. 48. Asignación de responsabilidades (swatch)5 Paso 3: Asignarresponsables IncrementaringresosAsegurarsustentabilidadfinancieraLograr eficienciaen costosConquistarmercadoprecio bajoConsolidar posiciónen mercado preciosmedio y altoDesarrollar habilidadesrequeridasen personal claveAsegurarla incorporaciónde nuevas tecnologíasGarantizar alineaciónde la gente conla estrategiaCalidad MarcaPrecio Diseño VariedadPosicionar al relojcomo accesoriode modaLograr una producciónmasiva de calidad ybajo costoAsegurarlanzamiento continuo decolecciones nuevasFinancieraClientesInternaAprendizajeycrecimientoCada uno de losobjetivos de lasperspectivas interna yaprendizaje y crecimientodeberá tener unSponsor ó responsableprimarioEl sponsor o responsableprimario debe ser unmiembro del EquipoDirectivoComo responsableprimario debe proponer ycoordinar la ejecución delos proyectos cuyaejecución permitiráalcanzar el objetivoComitéDirectivoCFOCEOCIOHROCOOFuente: Caso de estudio Harvard Business Schoool
  49. 49. Caso de estudio Swatch – Mapa estratégicoIncrementaringresosAsegurarsustentabilidadfinancieraLograr eficienciaen costosConquistarmercadoprecio bajoConsolidar posiciónen mercado preciosmedio y altoDesarrollar habilidadesrequeridasen personal claveAsegurarla incorporaciónde nuevas tecnologíasGarantizar alineaciónde la gente conla estrategiaCalidad MarcaPrecio DiseñoVariedadPosicionar al relojcomo accesoriode modaLograr una producciónmasiva de calidad ybajo costoAsegurarlanzamiento continuo decolecciones nuevasFinancieraClientesInternaAprendizajeycrecimientoMercado– Industria Suiza de relojesamenazada por aparición denuevas tecnologías (cuarzo) ycompetidores (50 Japoneses, 70Americanos)• Caída participación en mercadomundial de relojes del 84% en los50`s al 42% en los años 70´s)Visión– Retomar el liderazgo en elmercado global de relojesTemas Estratégicos– Retomar el mercado de bajo costo– Consolidarse en mercado deprecios medio y alto– Asegurar competitividad en costosPropuesta de Valor– Precios bajos– Calidad– Diseño (moda)– Diversidad– Imagen juvenilFuente: Caso de estudio Harvard Business School
  50. 50. Caso de estudio – Starbucks CoffeeFuente: Caso de estudio Harvard Business School
  51. 51. Caso de Exito – Financial Freedom (EEUU)Maximizarvalor para elaccionistaCrecer ingresosa través de volumen yliderazgo del mercadoMaximizar rentabilidada través de una ejecuciónóptimaOfrecer productosamigables para elusuario que cu-bran las necesi-dades del clienteDesarrollarproductosinnovadorespara mejorar laposición de líderde la industriaEntenderlasnecesidades ypreferencias delos clientesSer unreconocidodefensor delbienestar de laspersonas de latercera edadSimplificar losprocesos denegociosApalancar una fuerzade trabajo altamentecomprometidaCultivar una culturabasada en “unacompañía exitosa conconciencia!”Transformación lainformación en unaventaja competitivaProveer unaentrega fácil yrápidaEscuchar bien ycomunicarclaramenteConstruir la marcaFF el líder de laindustria confiable yconsiderado
  52. 52. Caso de Exito – Aliant Telecommunications(Canada)Incrementarproductividadde Aliantadueñarse la bandaancha en hogarespara capturar nuevocrecimiento ymaximizar el paqueteConvertirse en elproveedor consoluciones integradasentregadas a través decanales mejoradosAtender el mercadoempresarial innovandocon nuestros clientes ysuperando eldesempeño de nuestroscompetidoresMejorar y simplificarlas experiencias depunta a punta de losclientesHacer propia latransformación IP ycrear una estructurade costos de nuevageneraciónPromover un seguro ysaludable entornodónde los empleadosestán comprometidosy se sientes valoradosIncrementar lashabilidades,conocimientos ypotencial de nuestrosempleadosCRECIMIENTO TRANSFORMACION
  53. 53. Mapa Estratégico – unidad gubernamentalClienteProcesosInternosAprendizajeyCrecimientoFinancieraRevisar y simplificarcontinuamente lasprácticas yprocedimientosinternosComprender yanticipar lasnecesidades denegocio de losclientesParticiparconcientemente yy contribuir acubrirnecesidadesMaximizar la satisfacción del clienteProveerprácticamentesolucionesefectivas einnovadorasMantener el sistemaoperativo yoperandoEntregar de maneraeficiente generandoconsensoBajarnos del 3er pisoExplorar alternativasy anticipar el uso denuevas tecnologíasProbar el conceptoGenerar más impacto con nuestro dinero/ Optimizar RecursosInformación y Comunicación: compartir información, escuchar más, y responderHabilidades y entrenamiento: contratar, desarrollar y retener a loscolaboradores de sólido desempeñoCultura: Promover un ambiente que estimule, reconozca y premie laCrear responsabilidad y sentido de propiedadAsegurar el trabajo en equipo que promueva el respeto mutuo, soporte yaprendizajeSer consistenteMejorar ysimplificar de maneraconstante laexperiencia del clienteConstruirlo bien,mantenerlo sano
  54. 54. Módulo 5Módulo 5Definición de indicadoresDefinición de indicadores
  55. 55. Ejecución dela estrategiaDescripción dela estrategia= +Medición de laestrategia +Gestión deestrategiaFuente: David P. Norton... No se puede medir lo que no se puede describir ….... No se puede gestionar lo que no se puede medir ….Fuente: David P. NortonMedición de laestrategiaEl Mapa estratégico no es suficiente
  56. 56. Definición de indicadoresLos Indicadores de desempeño son las métricas que utilizamospara medir el avance en el logro de los objetivos estratégicos- Traducen claramente el significado del objetivo -
  57. 57. Propósito de los indicadores Direccionan a la organización hacia elcomportamiento deseado (rumbo) Dan a los individuos una clara definición con respecto alo que se espera de ellosEstrategiasTraducciónCiclo deaprendizajeOperaciónRetroalimentaciónTraducción ycomunicaciónComunicación de la estrategiaRetroalimentación Comprobar el progreso de la organizaciónen el cumplimiento de sus objetivosestratégicos Monitorear el cumplimiento de las hipótesis estratégicasestablecidas en el mapa estratégicoEstrategiasTraducciónCiclo deaprendizajeOperaciónRetroalimentaciónTraducción ycomunicación
  58. 58. • Haber crecido los ingresos através de la incorporación denuevos clientesAdquirirnuevos clientes• Porcentaje de ingresosprovenientes de nuevosclientes• Haber reducido el número deaccidentes e incidentesAlcanzar excelenciaen seguridad• Porcentaje de reducción enaccidentes e incidentes• Estar entre las primeras tresmarcas reconocidas por elclienteFortalecerel posicionamientode la marca• Indice de reconocimientode la marca• Haber logrado que todas lasentregas se realicen en formapuntualOptimizar procesode distribución• Número de entregasrealizadas fuera detiempo• Haber logrado que el personalclave tengas las habilidadesrequeridasContar conRecursos humanoscalificados• Porcentaje de cobertura decompetencias estratégicas• Tener un conocimiento 360°del clienteConocer mejoral cliente• Porcentaje de clientes Acon perfil completoObjetivo Resultado esperado Indicador de desempeñoEjemplo del paso I
  59. 59. Establecer la métrica quemejor permita medir ellogro del resultadoesperado (procurar unasola métrica, si existenvarias seleccionar lamejor)Identificar claramente losresultados deseados quedefinen el éxito en laconsecución del objetivoAnalizar los objetivosestablecidos en el MapaEstratégico123ActividadesPaso I – Establecer el catálogo de indicadores… Deben estar expresados siempre en términoscuantitativos (unidad monetaria, porcentaje, unidadesfísicas, índices, ratios, etc.)… Deben servir para poder tomar decisiones apartir de los datos que arrojan… Deben ser claros y simples con una fórmulade cálculo fácil de entender
  60. 60. Caso de estudio Swatch – Mapa estratégicoIncrementaringresosAsegurarsustentabilidadfinancieraLograr eficienciaen costosConquistarmercadoprecio bajoConsolidar posiciónen mercado preciosmedio y altoDesarrollar habilidadesrequeridasen personal claveAsegurarla incorporaciónde nuevas tecnologíasGarantizar alineaciónde la gente conla estrategiaCalidad MarcaPrecio Diseño VariedadPosicionar al relojcomo accesoriode modaLograr una producciónmasiva de calidad ybajo costoAsegurarlanzamiento continuo decolecciones nuevasFinancieraClientesInternaAprendizajeycrecimiento
  61. 61. Objetivo Catálogo de indicadoresF1F1 Asegurar sustentabilidad financiera Resultado antes de impuestosF2F2 Incrementar ingresos Crecimiento en las ventasF3F3 Lograr eficiencia en costos Costos operativos sobe ingresosC1C1 Conquistar mercado de precios bajos Participación de mercado en el segmento de preciosbajosC2C2 Impedir la entrada de la competencia en los segmentosmedio y superiorParticipación de mercado en el segmento de preciosaltosC3C3 Propuesta de valor Índice de percepción del clientes (focus groups)P1P1 Asegurar lanzamiento continuo de nuevas colecciones Cantidad de nuevas colecciones por añoP2P2 Lograr producción masiva de calidad y bajo costo Volumen de producciónTasa de defectosCosto unitario de producciónP3P3 Posicionar al reloj como un accesorio de moda Apariciones del reloj en medios especializados de modapor añoA1A1 Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Cobertura de competencias estratégicasA2A2 Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Tecnologías incorporadas / Tecnologías identificadasA3A3 Garantizar alineación de la gente con la estrategia Posiciones clave con objetivos individuales alineadoscon la estrategiaCaso de estudio Swatch – Catálogo indicadores
  62. 62. Paso II – Detallamiento de indicadores La frecuencia de actualización,establece cada cuando se mediráel indicador y deberá estar definida en funcióndel objetivo al que se desea medir La formula de cálculo debe estar claramentedefinida y debe ser simple La fuente de la información para su cálculodebe ser confiable Debe existir un responsable para su cálculo yun responsable por su desempeño(los cuales generalmente no coinciden)Una vez definido elprimer borrador delcatálogo, establecer paracada uno de losindicadores:- Unidad de medida- Frecuencia deactualización- Formula- Fuente de lainformación- Responsable delindicador1ActividadesCompletar la matriz dedetallamiento deindicadoresEstablecer semáforospara cada indicador2
  63. 63. Matriz de detallamiento de indicadoresObjetivoEstratégicoIndicadorIndicador Intención Frecuencia Fórmula FuenteUnidad demedidaResponsabledesempeñoResponsable del datoDisponibilidad / calidadAsegurarretornosustentableUtilidad antesde impuestosMonitorear queel resultado delnegocio antes deimpuestos yamortizacionescubra lasexpectativas delos accionistasTrimestral (a – b)Donde,a = Ingresos Netosb = Costos y gastosde venta, ventas,operación,comercialización yadministraciónSAP Pesos RobertoLópez –(CFO)JulioLoyola-(Contralor)Disponible;Calidad deldato: MediaOptimizarcostos ygastosMonto total decostos y gastosMonitorear queel nivel decostos/gastos semantenga dentrode los parámetrosesperados paraobtener la utilidaddeseadaTrimestral aDonde,a = Monto de costosy gastos del períodoSAP Pesos IgnacioDíazJuanCárdenasDisponible,calidad deldato: MediaIncrementar ingresosMonto total deingresosMonitorear quela evaluación delos ingresos se déde acuerdo con lasexpectativas decrecimientoMensual aDonde,a = Monto ingresosnetos en el períodoSAP USD PedroSalidasMarcosCelayaDisponibleCalidad: Alta
  64. 64. Establecimiento de semáforosUna vez definido elprimer borrador delcatálogo, establecer paracada uno de losindicadores:- Unidad de medida- Frecuencia deactualización- Formula- Fuente de lainformación- Responsable delindicador1ActividadesCompletar la matriz dedetallamiento deindicadoresEstablecer semáforospara cada indicador2Finalmente, deben establecerse los rangos de tolerancia bajolos cuáles el semáforo que acompaña al indicador seconsiderará verde, amarillo o rojoEl semáforo verde significa que el desempeño delindicador alcanza o supera el resultado esperadoEl semáforo en amarillo significa que eldesempeño del indicador no alcanza el resultadoesperado, pero la desviación no es tan significativaEl semáforo en rojo significa que el desempeño delindicador no alcanza el resultado esperado, y quela desviación si es significativaDesempeño >/= al resultado esperadoDesempeño hasta x% < al resultado esperadoDesempeño más de x% < al resultado esperado
  65. 65. Tipos de indicadoresPropó sito• Indican si se ha logrado o no elobjetivoEjemplos• Incrementar ventas:Porcentaje de crecimiento de lafacturació n• Mejorar satisfacció n de clientes:Í ndice de satisfacció n de clientes• Mejorar la seguridadÍ ndice de frecuencia de incidenciasIndicadores de Resultados Indicadores de TendenciaPropó sito• Indican si la organizació n estábieno mal encaminada al logro delobjetivoEjemplos• Incrementar ventas:Número de prospectos• Mejorar satisfacció n de clientes:Cantidad de reclamos de clientes• Mejorar la seguridadCantidad de incidencias
  66. 66. 1 indicador de resultado para cada objetivo estratégico (dos ocasionalmente)Los indicadores de tendencia son asignadas a objetivos de ProcesosInternos, Aprendizaje y Crecimiento y ocasionalmente a objetivos de ClientesCuando más de una medición es aplicable a un objetivo, debe elegirse aquellaque mejor rastree y comunique la intención del objetivoNo más de 25 métricas en un Scorecard(1.5 métricas por objetivo)Mejores Prácticas
  67. 67. Mejores prácticas (ponderancia)20%20% 20%40%0%10%20%30%40%50%FinancieraClientesProcesos InternosAprendizaje yCrecimientoBenchmark1,5indicadorespor objetivoBenchmark
  68. 68. Discusión grupalDiscusión grupal¿Cuáles son las mayores dificultades quesiente enfrentaría su organización almomento de establecer los indicadores?
  69. 69. Disponibilidad de la informaciónA.Indicador utilizado• El indicador ya es utilizado ycalculado por la organización enla forma propuestaB. Indicador utilizado / forma de cálculodifiere• El indicador ya es utilizado perono es calculado por laorganización en la formapropuestaC. Indicador nuevo / informacióndisponible• El indicador nunca ha sidoutilizado pero se encuentradisponible la información para sucálculoD. Indicador nuevo / información nodisponible• El indicador nunca ha sidoutilizado y la información para elcálculo de indicador no seencuentra disponibleUtilizados y/odisponibles70%No disponibles30%Situación esperable al término dela etapa de diseño de indicadoresFuente: Experiencia en proyectos de Balanced Scorecard
  70. 70. Módulo 6Módulo 6Establecimiento de metasEstablecimiento de metas
  71. 71. Propósito de las metasLas metas establecen el desempeño esperado de cada objetivoen términos cuantitativos- Traducen claramente el significado del objetivo -…. Las metas terminan de aterrizar la estrategia en términos muy concretoseliminando toda posibilidad de zonas grises en su interpretación …Fuente: Paul R. Niven
  72. 72. Miden brecha de desempeñoIncrementaringresosAsegurarsustentabilidadfinancieraLograr eficienciaen costosConquistarmercadoprecio bajoConsolidar posiciónen mercado preciosmedio y altoDesarrollar habilidadesrequeridasen personal claveAsegurarla incorporaciónde nuevas tecnologíasGarantizar alineaciónde la gente conla estrategiaCalidad MarcaPrecio Diseño VariedadPosicionar al relojcomo accesoriode modaLograr una producciónmasiva de calidad ybajo costoAsegurarlanzamiento continuo decolecciones nuevasFinancieraClientesInternaAprendizajeycrecimientoIncrementaringresosAsegurarsustentabilidadfinancieraLograr eficienciaen costosConquistarmercadoprecio bajoConsolidar posiciónen mercado preciosmedio y altoDesarrollar habilidadesrequeridasen personal claveAsegurarla incorporaciónde nuevas tecnologíasGarantizar alineaciónde la gente conla estrategiaCalidad MarcaPrecio Diseño VariedadPosicionar al relojcomo accesoriode modaLograr una producciónmasiva de calidad ybajo costoAsegurarlanzamiento continuo decolecciones nuevasFinancieraClientesInternaAprendizajeycrecimientoObjetivo Indicador Hoy MetaAsegurar lanzamiento continuo de nuevas colecciones # de nuevas colecc. por año 1 4Las metasdeterminanclaramente labrecha dedesempeñoImpulsan a laorganizaciónhacia la mejoraLograr producción Masiva de calidad y bajo costo Costo unitario de producción $ 10 $ 8Posicionar al reloj como un accesorio de moda Apariciones en mediosespecializados por año100 700
  73. 73. • Haber crecido los ingresos através de la incorporación denuevos clientesAdquirirnuevos clientes• Porcentaje de ingresosprovenientes de nuevosclientes• Haber reducido el número deaccidentes e incidentesAlcanzar excelenciaen seguridad• Porcentaje de reducción enaccidentes e incidentes• Estar entre las primeras tresmarcas reconocidas por elclienteFortalecerel posicionamientode la marca• Indice de reconocimientode la marca• Haber logrado que todas lasentregas se realicen en formapuntualOptimizar procesode distribución• Número de entregasrealizadas fuera detiempo• Haber logrado que el personalclave tengas las habilidadesrequeridasContar conRecursos humanoscalificados• Porcentaje de cobertura decompetencias estratégicas• Tener un conocimiento 360°del clienteConocer mejoral cliente• Porcentaje de clientes Acon perfil completoObjetivo Resultado esperado Indicador de desempeñoEjemplos de establecimiento de metas• 50%• 90%• Lugar 2• 0• 85 %• 100%Meta
  74. 74. Meta períodosintermediosmeta de largoplazo12Pasos para el establecimiento de las metas… Las metas deben establecerse siempre con un horizonte de LargoPlazo (3 a 5 años)… La meta de largo plazo debe cuantificar el punto “B” al que laorganización quiere arribar en el futuro.HitosIndicadorCosto unitariode producciónMeta de20122009 2010 20118 7 6 5… Las metas para los períodos intermedios permiten identificar si laorganización va recorriendo el camino de mejora de acuerdo a loesperado.20089Hoy10Completar metas períodos intermedios una vezconfirmadas y calendarizadas las iniciativas
  75. 75. Métodos más comunes para establecer metasMétodos para EstablecerMetasIndicador Meta2007 Largo Plazo• 50% 30seg. espera• 2% 30 seg.espera• Espera cliente en línea• Satisfacción cliente • 5 (en escala 1 a10)• 8• Benchmarking• Mejora basada en eldesempeño histórico… para establecer una meta es indispensable contar con la informaciónhistórica para identificar claramente dónde está hoy la organización …Fuente: Paul R. NivenConsiderar relaciones causales entreindicadores – las metas no puedenestablecerse en forma aislada
  76. 76. Discusión grupalDiscusión grupal¿Cuáles son las mayores dificultades queusted siente que enfrentaría su organizaciónal momento de establecer las metas?
  77. 77. Problemas comunes… No existe información histórica para cuantificar lasituación actual de la organización (nunca se hamedido el indicador) …… No hay información de benchmarks de la industria …… La organización nunca ha fijado metas a largo plazo(siempre se ha trabajado en forma reactiva) …… No se consideran las relaciones causales entre objetivose indicadores …… Actitud muy conservadora por miedo al castigo …
  78. 78. Módulo 7Módulo 7Identificación y mapeo de iniciativasIdentificación y mapeo de iniciativasestratégicasestratégicas
  79. 79. Concepto de iniciativas“Las iniciativas son los proyectos que una organización debellevar a cabo para alcanzar los objetivos plasmados en el mapaestratégico”.. El mapa estratégico, los indicadores y las metas describen y clarifican “EL QUE” ...… Las iniciativas definen “EL COMO” …Fuente: Paul R. Niven
  80. 80. Importancia de las iniciativasIncrementaringresosAsegurarsustentabilidadfinancieraLograr eficienciaen costosConquistarmercadoprecio bajoConsolidar posiciónen mercado preciosmedio y altoDesarrollar habilidadesrequeridasen personal claveAsegurarla incorporaciónde nuevas tecnologíasGarantizar alineaciónde la gente conla estrategiaCalidad MarcaPrecio Diseño VariedadPosicionar al relojcomo accesoriode modaLograr una producciónmasiva de calidad ybajo costoAsegurarlanzamiento continuo decolecciones nuevasFinancieraClientesInternaAprendizajeycrecimientoIncrementaringresosAsegurarsustentabilidadfinancieraLograr eficienciaen costosConquistarmercadoprecio bajoConsolidar posiciónen mercado preciosmedio y altoDesarrollar habilidadesrequeridasen personal claveAsegurarla incorporaciónde nuevas tecnologíasGarantizar alineaciónde la gente conla estrategiaCalidad MarcaPrecio Diseño VariedadPosicionar al relojcomo accesoriode modaLograr una producciónmasiva de calidad ybajo costoAsegurarlanzamiento continuo decolecciones nuevasFinancieraClientesInternaAprendizajeycrecimientoObjetivo Indicador Hoy IniciativaIniciativaMetaLograr producciónMasiva de calidad y bajocostoCosto unitariode producción$ 10 • Modernización dela planta$ 5Las iniciativasestratégicaspermiten cerrar labrecha dedesempeño
  81. 81. Acerca de los impactos estratégicosIncrementaringresosAsegurarsustentabilidadfinancieraLograr eficienciaen costosConquistarmercadoprecio bajoConsolidar posiciónen mercado preciosmedio y altoDesarrollar habilidadesrequeridasen personal claveAsegurarla incorporaciónde nuevas tecnologíasGarantizar alineaciónde la gente conla estrategiaCalidad MarcaPrecio Diseño VariedadPosicionar al relojcomo accesoriode modaLograr una producciónmasiva de calidad ybajo costoAsegurarlanzamiento continuo decolecciones nuevasFinancieraClientesInternaAprendizajeycrecimientoIncrementaringresosAsegurarsustentabilidadfinancieraLograr eficienciaen costosConquistarmercadoprecio bajoConsolidar posiciónen mercado preciosmedio y altoDesarrollar habilidadesrequeridasen personal claveAsegurarla incorporaciónde nuevas tecnologíasGarantizar alineaciónde la gente conla estrategiaCalidad MarcaPrecio Diseño VariedadPosicionar al relojcomo accesoriode modaLograr una producciónmasiva de calidad ybajo costoAsegurarlanzamiento continuo decolecciones nuevasFinancieraClientesInternaAprendizajeycrecimiento¿Dónde impactan la iniciativas ?• Las iniciativas debenimpactar sólo a los objetivosde las perspectivas interna yde aprendizaje y crecimiento¿Qué pasa con las perspectivasexternas?• Los impactos sobre losobjetivos internos setraducen a las perspectivasde clientes y financiera através de las relaciones decausa y efecto¿Puede haber objetivos internosy de aprendizaje sin impactos?• Todos los objetivosinternos y de aprendizaje ycrecimiento deben serimpactados al menos poruna iniciativaIniciativas
  82. 82. Identificar iniciativas sinimpacto (candidatas a sereliminadas)Identificar impactos sobrelos objetivos de lasperspectivas interna y deaprendizaje y crecimiento(procurar colocar uno odos impactos para cadainiciativa)Relevar las iniciativasestratégicas que haaprobado la organización(en curso y aún noiniciadas)123ActividadesPaso I – Mapear las iniciativas estratégicas (ejemplo)Identificar objetivos sinimpactos4Definir iniciativasadicionales para cerrarbrecha de desempeño enobjetivos sin impactos5Se recomienda realizar un taller intermedio conel Equipo Directivo para revisar el mapeo ydefinir nuevas iniciativas
  83. 83. Caso de estudio Swatch – Mapa estratégicoIncrementaringresosAsegurarsustentabilidadfinancieraLograr eficienciaen costosConquistarmercadoprecio bajoConsolidar posiciónen mercado preciosmedio y altoDesarrollar habilidadesrequeridasen personal claveAsegurarla incorporaciónde nuevas tecnologíasGarantizar alineaciónde la gente conla estrategiaCalidad MarcaPrecio Diseño VariedadPosicionar al relojcomo accesoriode modaLograr una producciónmasiva de calidad ybajo costoAsegurarlanzamiento continuo decolecciones nuevasFinancieraClientesInternaAprendizajeycrecimiento
  84. 84. Caso de estudio Swatch – Mapeo de iniciativasProgramadecomunicaciónDesarrollodelBalancedScorecardProgramadecapacitacíónProgramadecomunicaciónyposicionamientodelamarcaActualizacióntecnológicadelaplantaProgramadelanzamientodenuevosproductosProgramaderetenciónderecursosclavesModernizacióndelcentrodedistribuciónProgramadecomunicaciónDesarrollodelBalancedScorecardProgramadecapacitacíónProgramadecomunicaciónyposicionamientodelamarcaActualizacióntecnológicadelaplantaProgramadelanzamientodenuevosproductosProgramaderetenciónderecursosclavesModernizacióndelcentrodedistribuciónIniciativasObjetivosA3.Garantizar alineación de la gente con laestrategiaA2. Asegurar la incorporaciótecnologíasA1. Desarrollar habilidades requeridas enpersonal claveP3. Posicionar al reloj como un accesorio demodaP2. Lograr producción masiva de calidad y bajocostoP1. Asegurar lanzamiento continuo de nuevascoleccionesón de la gente con laestrategian de nuevastecnologíaspersonal clavemodacostocolecciones
  85. 85. Sponsor Líder Inicio / finDescripciónInicio Fin01/08/2007 30/09/200701/10/2007 31/10/200701/11/2007 15/12/2008Presupuesto usd 100.000 Impactoestratégico8 VPN 1 M Compejidad/ riesgoMedioObjetivos e indicadores impactados2007 2008 2010 2011 2012Nombre de la iniciativaEtapasPrograma de comunicación y posicionamiento de la marcaJulio Díaz Juan LavallaImplantar un progrma de comunicación que ayude a posicionar al relojcomo un accesorio de modo y que comunique los atributosdiferenciadores de la marcaQue el merado identifique al reloj como un accesorio de modo y que asocie a lamarca los atributos de calidad, diseño y selección.Resultados esperadosEntregablesC1DiseñoSelección de los mediosDesarrollo del programaDiseño del sistemaSistema configuradoPiloto impalntadoObjetivos InicadoresObjetivos impactados1/08/2007 al 31/12/2007Impactos en el tiempo2009Paso II – Detallamiento de iniciativas1ActividadesObtener la siguienteinformación de cadainiciativa:- Patrocinador(sponsor) yresponsable- Fechas de inicio ytérmino- Objetivos impactados- Beneficios esperados- Etapas (con fechasde inicio y fin)- Entregables oproductos terminadospor etapa- Presupuesto- Impacto estratégico- Análisis de riesgospara su ejecución
  86. 86. Paso III – Detallamiento de iniciativasUbicar las iniciativaen un eje tiempo (deacuerdo con lainformaciónrelevada)2ActividadesModernización del centro dedistribuciónPrograma de retención derecursos clavePrograma de lanzamientode nuevos productosActualización tecnológica dela plantaPrograma de comunicacióny posicionamiento de lamarcaPrograma de capacitaciónDesarrollo del BalancedScorecardPrograma de comunicaciónIniciativasRealizar ajustes enla secuencia deejecución de lasiniciativas (teniendoen cuenta lasrestricciones derecursos tantofinancieros comohumanos de laorganización)3Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
  87. 87. Paso II – Detallamiento de iniciativasCompletar como se irándando los impactos decada una de lasiniciativas sobre losobjetivos e indicadoresen el tiempo4ActividadesUna vez identificados losimpactos confirmar /modificar las metas enlos períodos intermedios5Sponsor Líder Inicio / finDescripciónInicio Fin01/08/2007 30/09/200701/10/2007 31/10/200701/11/2007 15/12/2008Presupuesto usd 100.000 Impactoestratégico8 VPN 1 M Compejidad/ riesgoMedioObjetivos e indicadores impactados2007 2008 2010 2011 2012100 300 450 500 700Nombre de la iniciativaEtapasPrograma de comunicación y posicionamiento de la marcaJulio Díaz Juan LavallaImplantar un progrma de comunicación que ayude a posicionar al relojcomo un accesorio de modo y que comunique los atributosdiferenciadores de la marcaQue el merado identifique al reloj como un accesorio de modo y que asocie a lamarca los atributos de calidad, diseño y selección.Resultados esperadosEntregablesC1DiseñoSelección de los mediosDesarrollo del programaDiseño del sistemaSistema configuradoPiloto impalntadoObjetivosPosicionar reloj comoaccesorio de modaInicadoresApariciones del reloj en mediosespecializadosObjetivos impactados1/08/2007 al 31/12/2007Impactos en el tiempo2009400
  88. 88. Discusión grupal¿Qué dificultades piensa que podríansurgir en su organización al momento detrabajar con las iniciativas?Discusión grupal
  89. 89. Módulo 8Módulo 8Revisión y actualización de la estrategiaRevisión y actualización de la estrategia
  90. 90. El loop de aprendizaje estratégicoEl loop de aprendizaje estratégico permite hacer de la estrategia un proceso continuoLoop de aprendizajeestratégicoPrueba dehipótesisProducto(Resultados)ReportingLoop de ControloperacionalInsumos(Recursos)ESTRATEGIABALANCEDSCORECARDPlaneaciónoperativaAjustepresupuestoOPERACIONAjusteestrategias
  91. 91. Las Reuniones de Actualización de la Estratégicas (RAE’s) constituyen el motor delproceso de aprendizaje estratégicoEstrategiasTraducciónCiclo deaprendizajeOperaciónFeedbackObjetivos estratégicosIndicadores y metasIniciativasProbar hipótesis y generaraprendizaje estratégicoRAE’sLas Reuniones de Actualización de la Estrategia
  92. 92. El foco de las RAE’sLas Reuniones de Actualización de la Estrategia (RAE’s) deben mantener elfoco en la revisión y actualización de la estrategiaABCiclo deaprendizajeCiclo deaprendizajeCiclo deaprendizajeReuniones de control(Aprendizaje por Evento)Revisar TemasEstratégicos(10%)DiscutirAcciones correctivas(40%)Revisardesempeño(50%)Revisar yactualizar laestrategia(70%)Discutircausalidad(20%)Revisar Desempeño(10%)Reuniones estratégicas(Aprendizaje Continuo)
  93. 93. RAE’s trimestrales y mensualesPerspectivainternaPerspectivaclientesPerspectivafinancieraAsegurarexcelenciaen mantenimientoIncrementarVolúmenesde producciónRealizar entregasen tiempo yformaIncrementaringresosIncrementarEVAProyecto de optimizació ndel mantenimientoTrimestralAnálisis dehipótesisestratégicasRevisióniniciativasestratégicasMensualAvanceInversión25%:0.25 M25%:0.25 MR MProyecto de optimizació ndel mantenimientoAsegurarexcelenciaen mantenimientoHipótesis estratégicaPerspectivainternaPerspectivaclientesPerspectivafinancieraAsegurarexcelenciaen mantenimientoIncrementarVolúmenesde producciónRealizar entregasen tiempo yformaIncrementaringresosIncrementarEVAProyecto de optimizació ndel mantenimiento
  94. 94. Algunos aspectos clave de las RAE’s… Se debe contar con una agenda claramente definida queestablezca los temas estratégicos, objetivos e iniciativas queserán analizados durante la reunión.… El análisis debe concentrarse en las relaciones de causaefecto entre los objetivos e iniciativas.… Nunca deben analizarse objetivos ni indicadores en formaaislada.… Debe crearse un clima propicio para el trabajo en equipoy aprendizaje estratégico.… Las reuniones no deben ser para búsqueda de culpablessino para el análisis y discusión de alternativas y la toma dedecisiones.
  95. 95. Ejemplo de un proceso de RAE Trimestral1. Previo a la RAE debe definirse la agenda y los líderes deben preparar suspresentaciones con el análisis estratégico de los objetivos a abordar en la reunión.ObjetivoStatusobjetivo Indicador Meta RealStatusindicador IniciativaStatusiniciativaEVA 1 MM 0.8 MMFacturación 5 MM 5.3 MMSer competitivo en costosoperacionalesIndice represent.mano de obra90% 110%…….…….…….…….Volumen deproducción10 MM 7 MMIndice de rechazo 0.10% 0.40%…….…….Realizar inversiones para eliminarcuellos de botella en procesoproductivoMapear y mejorar procesos críticosISO 9001/200Garantizar sustentabilidadfinanciera de SMH como un todoGarantizar la producción en masacon calidadObjetivos de la reunión 20 min.Visión General del Mapa Estratégico 30 min.Análisis de las hipótesis estratégicas 2 hrs.• Tema estratégico competitividad en costos:• Discusión de impactos estratégicos• Revisión de indicadores y metas• Análisis status iniciativas• Acuerdo cursos de acciónCierre de la junta y próximos pasos 15 min.Executive TeamCIOSFOCFOCEOMKTGCOOR&DHROReportedeBSCAgenda de la reunió n
  96. 96. 1. El responsable del tema estratégico a ser analizado, identifica sobre el mapa losobjetivos y relaciones causales que serán abordados en la reunión.Ejemplo de un proceso de RAE TrimestralIncrementaringresosAsegurarsustentabilidadfinancieraLograr eficienciaen costosConquistarmercadoprecio bajoConsolidar posiciónen mercado preciosmedio y altoDesarrollar habilidadesrequeridasen personal claveAsegurarla incorporaciónde nuevas tecnologíasGarantizar alineaciónde la gente conla estrategiaCalidad MarcaPrecio DiseñoVariedadPosicionar al relojcomo accesoriode modaLograr una producciónmasiva de calidad ybajo costoAsegurarlanzamiento continuo decolecciones nuevasFinancieraClientesInternaAprendizajeycrecimiento
  97. 97. 2. Para cada objetivo a ser analizado deberá presentarse la situación real del mismo,concentrándose en los indicadores con desviación respecto a la meta de largo plazo (noverdes).Ejemplo de un proceso de RAE TrimestralPerspectivainternaPerspectivaclientesPerspectivafinancieraObjetivo Indicador Q1 2007 (R)Ene 2007Rtdo. antesimpuestosCostosoperativos /ingresosCosto unitariode producciónQ1 2007 (M) Meta 2012250 M15%5100 M30%10Lograr una producciónmasiva de calidad ybajo costoLograr eficienciaen costosAsegurarsustentabilidadfinanciera26%9105 M100 M28%10
  98. 98. 3. El paso siguiente será revisar el status de las iniciativas estratégicas cuya ejecucióndebiera permitir alcanzar los objetivos analizados.Ejemplo de un proceso de RAE MensualPerspectivainternaPerspectivaclientesPerspectivafinancieraObjetivo Indicador Q2 2007 (R)Ene 2007Rtdo. antesimpuestosCostosoperativos /ingresosCosto unitariode producciónQ2 2007 (M) Meta 2012250 M15%5100 M30%10Lograr una producciónmasiva de calidad ybajo costoLograr eficienciaen costosAsegurarsustentabilidadfinancieraAvanceInversión25%:0.25 M25%:0.25 MR MActualizació ntecnoló gica de la planta26%9100 M28%10105 M
  99. 99. 4. Finalizado el análisis debe concensarse un curso de acción entre el Equipo Directivo:…Detener una iniciativa y re-direccionar recursos hacia otrasiniciativas (prioritizar).…Aprobar nuevas iniciativas con un potencial impacto estratégicode mayor magnitud.…Redefinir el alcance de iniciativas existentes quitando oagregando presupuesto.…Ajustar la prioritización de las iniciativas, apurando lasiniciativas de mayor impacto estratégico y quitando velocidad alas menos impacto estratégico.…Modificar objetivos y relaciones causales del mapa estratégicopor necesidades de actualizaciones de la estrategia.Ejemplo de un proceso de RAEDecisionesTípicas
  100. 100. Conclusiones Las RAE´s son la piedra angular del proceso de aprendizajeestratégico ya que significan el paso de “la planeación a laejecución” Con el inicio de las RAE´s el Balanced Scorecard pasa de serun “Proyecto” a un “Proceso” en la organización Comenzar con la primera RAE dentro del mes siguiente definalizado el diseño es uno de los factores clave para el éxitode un proyecto de Balanced Scorecard
  101. 101. Discusión grupal¿Qué dificultades piensa que podríansurgir en su organización al momento derealizar la primera RAE?Discusión grupal
  102. 102. Pres Real VarIngresos 100 90 -10Dtos 10 9 1Margen Bruto 90 81 -9Costos 40 36 4Gastos Adm 5 4.5 0.5Gastos Fin 4 3.6 0.4EBIT 41 36.9 -4.1RAE´s vs. Reuniones de Control de GestiónLas Reuniones de Actualización de la Estrategia (RAE’s) no reemplazan a las Reunionesde Control de GestiónFoco en la estrategiaFoco en la estrategia(visión del futuro)(visión del futuro)Reuniones de Control de GestiónReuniones de Control de GestiónFoco en la operación(visión del pasado)RAE’sRAE’sKPI Meta Perf VarIndice de gravedad 5 8Indice de frecuencia 4 3Indice de mto. 0.5 0.01Mensuales / quincenales /semanalesTrimestrales / mensualTrimestrales / mensualVS.VS.Aprendizaje estratégicoAprendizaje estratégico(análisis de causalidad)(análisis de causalidad)Monitoreo y control VS.Tableros de indicadoresKPI Meta Perf VarIndice de gravedad 5 8Indice de frecuencia 4 3Indice de mto. 0.5 0.01Pres Real VarProd. Art. 1 100 90 -10Prod. Art 2 70 63 -7Prod. Art. 3 40 36 -4Merma Art 1 3 2 1Merma Art 2 2 1 1Merma Art 3 1 0 1PresupuestosyplanesoperativosMapas estratégicos / indicadores estratégicos / metas /iniciativas estratégicas
  103. 103. Módulo 9Módulo 9Repaso de los factoresRepaso de los factores clave de éxitoclave de éxito
  104. 104. Factores clave de éxito1. Entender que no se trata de un procesode medición y métricas.• El Balanced Scorecard es un modelo degestión estratégica2. Obtener el patrocinio del EquipoDirectivo3. Deberá venderse el concepto a laorganización y enfrentar historia internade éxitos y fracasos en proyectos4. Deberá darse un cambio en las agendasdel Equipo Directivo poniendo más focoen la ejecución5. Constituir adecuadamente el equipo detrabajo6. Desarrollar un modelo simple
  105. 105. Factores clave de éxito7. No pretender que el modelo seaperfecto al inicio (“no está escrito enpiedra”)8. El elemento central del modelo deberánser las relaciones de causa y efecto.(-Nunca perder este foco-)9. Establecer un número de iniciativasrazonable y acorde a la capacidad deejecución de la organización10. Desarrollar un fuerte programa decomunicación para acompañar elproceso desde su inicio11. Comenzar rápidamente con las RAE’s12. No reinventar el hilo negro. Obtener sies necesario ayuda para dar los primerospasos (Consultoría)
  106. 106. Mayores Informes…• Strate-go Business Solutions - somos una Firma deConsultoría especializada en Planeación Estratégica.www.strate-go.biz• Capacitación, diagnósticos, Implantación de la metodología del BSC.• Soluciones IT de Gestión para BSC en base a sus necesidades.• gerardo@strate-go.biz• Gerardo H. du Tilly Socio Director General

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