Taller De NegociacióN 2

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Negotiation Workshop designed for the Social and Business Science Scholl at Argentine Catholic Univesity (UCA)

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  • Excelente trabajo, Me podrá enviar una copia del mismo? Gracias
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  • Excelente presentación, Podra enviarme una copia por favor, al igual que otros internautas me gustaria verla completa y ver los videos que inserto en ella. Gracias por el aporte!!!!!
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  • Excelente trabajo podrias enviarme una copia para poder ver los videos y la presentacion en su totalidad?
    muchas gracias
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  • muy instructivo
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  • increíble
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  • Taller De NegociacióN 2

    1. 1. ¿Qué es esto?¿Qué es esto?
    2. 2. Una lata de cervezaUna lata de cerveza
    3. 3. Y esto…?Y esto…?
    4. 4. Un encendedor descartableUn encendedor descartable
    5. 5. Conflicto - ¿Qué es?Conflicto - ¿Qué es? ¿Choque de voluntades?¿Choque de voluntades? ¿Choque de intereses?¿Choque de intereses? ¿Choque de personalidades?¿Choque de personalidades? ¿Choque de creencias, actitudes, prejuicios?¿Choque de creencias, actitudes, prejuicios?
    6. 6. Conflicto - Aspectos GeneralesConflicto - Aspectos Generales • ConflictoConflicto • ConfrontaciónConfrontación • DivergenciaDivergencia El arte de negociarnegociar y buscar la convivenciaconvivencia, es contribuir a generar las condicionescondiciones para que los conflictos puedan flufluir y manifestarsemanifestarse abiertamente, para resolverlos de un modo racionalresolverlos de un modo racional
    7. 7. Conflicto - DefiniciónConflicto - Definición • Choque u oposición de intereses, derechos,Choque u oposición de intereses, derechos, pretensiones, etc.pretensiones, etc. • Uno o varios actores están en dificultad conUno o varios actores están en dificultad con ellos mismos o con otros por circunstanciasellos mismos o con otros por circunstancias sobre las que no se tiene conformidadsobre las que no se tiene conformidad • Consecuencia de percibir una situación deConsecuencia de percibir una situación de forma distintaforma distinta
    8. 8. Conflicto - ClasificaciónConflicto - Clasificación • PersonalesPersonales Involucra a un individuoindividuo con su problema • SocialesSociales Involucra a dos o más actoresdos o más actores con sus intereses. Pueden ser: InterpersonalesInterpersonales (entre personas) OrganizacionalesOrganizacionales (dentro de la propia organización o hacia fuera, según la naturaleza del conflicto y los agentes que involucre)
    9. 9. Conflicto - NacimientoConflicto - Nacimiento El elemento central del conflicto está en el desacuerdoEl elemento central del conflicto está en el desacuerdo frente a algo que se quiere y/o como lograrlofrente a algo que se quiere y/o como lograrlo • Distinta percepciónpercepción acerca de algo • Problemas o supuestos en la comunicacióncomunicación • Mismo objetivoMismo objetivo deseable pero discrepanciadiscrepancia en la maneramanera de conseguirlo • Diferentes objetivosDiferentes objetivos con similaressimilares o distintas formasdistintas formas de obtenerlos • Concepciones diversas acerca del poderpoder y la maneramanera de ejercerlode ejercerlo • Diferencias en los valoresvalores que asignamosasignamos a las cosas
    10. 10. Conflicto - Por su NaturalezaConflicto - Por su Naturaleza • PlanificadosPlanificados Derivan de una situación previamente definidadefinida y programadaprogramada. Es posible:sible: diseñar estrategiasestrategias, hacer un planplan de trabajo, analizaranalizar consecuencias, preveerpreveer resultados, tomar acciones preventivasacciones preventivas, definir elementos de controlcontrol, etc. • InducidosInducidos Tienen origen en antecedentesantecedentes, circunstanciascircunstancias, hechoshechos o actoresactores que impulsan o generan un desequilibrio,desequilibrio, que tiende o puede derivar en una situación de crisis ssituación de crisis si no se percibenperciben a tiempo == conflictoconflicto • EspontáneosEspontáneos Surgen de manera imprevistaimprevista. Son el resultado de la interaccióninteracción de diferentes variables que crean una situación de choquechoque. Suelen ser problemas “latentes”“latentes” que afloran ante un estímuloestímulo
    11. 11. Conflicto - Por su NaturalezaConflicto - Por su Naturaleza La resoluciónresolución de conflictos está, no sólo donde éste es evidente, sino donde haya factoresfactores que puedan generargenerar esos conflictos. Si la contradicción no es explícitaexplícita, percibirpercibir la situación puede hacer que el conflicto en sí no se desarrolleno se desarrolle o que se pueda controlarcontrolar su evolución sin mayores consecuencias. PercepciónPercepción == DiagnósticoDiagnóstico == ResoluciónResolución -- Reconocer para resolverReconocer para resolver --
    12. 12. Conflicto - AnálisisConflicto - Análisis El análisis de estos elementos permite ubicarEl análisis de estos elementos permite ubicar al conflicto en un contexto o marco deal conflicto en un contexto o marco de referencia que nos aportará informaciónreferencia que nos aportará información para entenderlo y resolverlopara entenderlo y resolverlo • Causas que le dieron origenCausas que le dieron origen • Tiempo, modo y lugar donde se desarrollaTiempo, modo y lugar donde se desarrolla • DimensionesDimensiones (Intensidad, Consecuencias,(Intensidad, Consecuencias, Posibilidades de evolución)Posibilidades de evolución) • Partes involucradasPartes involucradas • Relaciones de poderRelaciones de poder
    13. 13. Conflicto - AccionesConflicto - Acciones Para hacerlo, es necesario manejar un planplan que incorpore tres etapastres etapas básicas: • AdministrarloAdministrarlo (Actuar sobre una o varias de las partes involucradas para: disminuir su intensidad y posibilidad de evolución) • Resolverlo de manera definitivaResolverlo de manera definitiva • DescribirDescribir el conflicto y sus conponentesel conflicto y sus conponentes • IdentificarIdentificar alternativas para afrontarloalternativas para afrontarlo • DesarrollarDesarrollar las diferentes opciones por la vía de lalas diferentes opciones por la vía de la concertaciónconcertación
    14. 14. Conflicto - ConsideracionesConflicto - Consideraciones Lo determinante paraLo determinante para enfrentar un conflictoenfrentar un conflicto es laes la capacidad paracapacidad para diagnosticarlodiagnosticarlo y lay la habilidadhabilidad parapara evitarevitar que seque se desborde y sedesborde y se vuelva incontrolablevuelva incontrolable • Calidad de la decisióndecisión y acciónacción tomada, creatividadcreatividad realismo yrealismo y sentido común y prácticosentido común y práctico de la misma • Condición conflictivaconflictiva de las partes, sus actitudesactitudes y el grado de confianzaconfianza que posean • Calidad de la relación interpersonalrelación interpersonal, la cual contempla respeto mutuorespeto mutuo, colaboracióncolaboración y toleranciatolerancia
    15. 15. Conflicto - ReflexiónConflicto - Reflexión Los conflictos no se verifican en la realidadLos conflictos no se verifican en la realidad objetiva sino dentro de las personas.objetiva sino dentro de las personas. Percepción, buena comunicación, escuchaPercepción, buena comunicación, escucha activa, empatía, sentido común, controlactiva, empatía, sentido común, control emocional, actitud positiva, creatividad yemocional, actitud positiva, creatividad y decisiones apropiadas son palabras quedecisiones apropiadas son palabras que pueden hacer nuestra vida de relaciónpueden hacer nuestra vida de relación más distendida.más distendida. Una Negociación pensada en beneficio mutuoUna Negociación pensada en beneficio mutuo puede ser el camino para lograrlo.puede ser el camino para lograrlo.
    16. 16. NegociaciónNegociación • Es un campo de conocimientoconocimiento y de acciónacción cuyo objetivo es ganarse el favorganarse el favor de las personas de las cuales uno quiere cosasquiere cosas (Herb Cohen)(Herb Cohen) • Es un procesoproceso de mutua comunicaciónmutua comunicación encaminado a lograr un acuerdoacuerdo con el fín de resolver un conflictoresolver un conflicto, entre dos o más partes, que tienen interesesintereses compartidos y/u opuestos (Fisher, Ury, Patton)(Fisher, Ury, Patton) • Cualquier deseo de satisfacer una necesidadsatisfacer una necesidad es, potencialmente, una posibilidad de negociar. Es un elementoelemento de la conducta humanaconducta humana (G. Nierenberg)(G. Nierenberg)
    17. 17. NegociaciónNegociación • ProcesoProceso, conjunto de fasesfases (Flexibles y cambiantes) • ConjuntoConjunto de conocimientosconocimientos y técnicastécnicas • Objetivo: resolver conflictosObjetivo: resolver conflictos • Requiere la uniónunión de, por lo menos, dos voluntadesdos voluntades • Encontrar la soluciónsolución incorpora el concepto de acuerdoacuerdo • Objeto:Objeto: todo sobre lo cual hay diferenciasdiferencias • Resultado: acuerdo o noResultado: acuerdo o no (conflicto vigente) • Se fundamenta en principiosprincipios y reglasreglas • Hábito, desarrollo de habilidades y destrezasHábito, desarrollo de habilidades y destrezas • ActitudActitud del negociador (Positiva o negativa)
    18. 18. Negociación - Estructura / ProcesoNegociación - Estructura / Proceso • EstructuraEstructura interna de la negociacióninterna de la negociación  Establece elementoselementos que participan en ella  Dá pautaspautas para determinar los aspectos básicos  Fija las reglasreglas de juego • ProcesoProceso Manera en que se va conduciendoconduciendo la negociación dentro de la estructura definidaestructura definida hasta llegar al resultado (No necesariamente un acuerdo)(No necesariamente un acuerdo)  Es flexibleflexible y cambiantecambiante  Permite las interrelacionesinterrelaciones que se quieran
    19. 19. Negociación - Estructura / ProcesoNegociación - Estructura / Proceso No existe una teoría únicateoría única de negociación, ni en la estructuraestructura ni en el procesoproceso. Las reglasreglas y pautaspautas tienden a nono ser absolutasabsolutas. Si bien se fundamentafundamenta en principiosprincipios y reglasreglas, cada negociación es distinta a la anterior: depende de las personasdepende de las personas. OBJETIVO:OBJETIVO: Superar el conflicto y llegarSuperar el conflicto y llegar a un acuerdo.a un acuerdo.
    20. 20. Negociación - ProcesoNegociación - Proceso • Decisión de negociarDecisión de negociar • Definir la estrategia - tácticaDefinir la estrategia - táctica • Ejecutar la estrategia - tácticaEjecutar la estrategia - táctica • Determinar intereses y elementos coincidentesDeterminar intereses y elementos coincidentes que permitan construir acuerdosque permitan construir acuerdos • Decidir: coincidencias y/o divergenciasDecidir: coincidencias y/o divergencias ¿Acuerdo?¿Acuerdo? • Control de los resultadosControl de los resultados
    21. 21. Negociación - EstilosNegociación - Estilos • EstiloEstilo DURODURO oo SOVIÉTICOSOVIÉTICO (ganar a toda costa)(ganar a toda costa)  Ejercicio de “suma cero”.“suma cero”. Lo que gana una parte lo pierde la otra  Todo valeTodo vale con tal de ganar  Quienes lo practican, suelen recurrir a inintimidación,timidación, el engañoengaño y a actitudes indebidasactitudes indebidas (trucos sucios) • EstiloEstilo SUAVESUAVE  Procura evitar el conflicto personal Hace concesiones para llegar a un acuerdo  Por priorizar una negociación amistosa, termina sintiéndose amargado y explotado
    22. 22. Negociación - Estilo SoviéticoNegociación - Estilo Soviético (Características)(Características) • Posiciones iniciales extremasPosiciones iniciales extremas • Autoridad limitadaAutoridad limitada • Tácticas emocionalesTácticas emocionales • Las concesiones del adversario sonLas concesiones del adversario son consideradas como una debilidadconsideradas como una debilidad • Demoran y minimizan las concesionesDemoran y minimizan las concesiones propiaspropias • Ignoran las fechas o plazosIgnoran las fechas o plazos
    23. 23. Video Getting to YesVideo Getting to Yes Parte 1Parte 1 NegociaciónNegociación
    24. 24. Negociación - EstilosNegociación - Estilos • EstiloEstilo COOPERATIVOCOOPERATIVO (satisfacción(satisfacción mutua)mutua) El objetivo nono es ganar, es lograr un resultado satisfactorio para ambas partessatisfactorio para ambas partes Se fundamenta en la negociación basada en “principios”“principios” Busca resolver conflictos basándose en patrones justospatrones justos, independientesindependientes de la voluntad de las partesvoluntad de las partes Se concentra en la naturaleza delnaturaleza del problemaproblema y en su posibilidad de soluciónposibilidad de solución
    25. 25. Estilo CooperativoEstilo Cooperativo (Características)(Características) • La solución debe buscarse conjuntamenteLa solución debe buscarse conjuntamente • Se debe argumentar la posturaSe debe argumentar la postura • EEscuchar los argumentos de los demásscuchar los argumentos de los demás • No ceder ante la presiónNo ceder ante la presión • Ser flexible pero firmeSer flexible pero firme • Comunicar y escuchar los interesesComunicar y escuchar los intereses • Tener siempreTener siempre ++ de una opciónde una opción (alternativas)(alternativas) • Buscar beneficios mutuosBuscar beneficios mutuos • No reaccionar de maneraNo reaccionar de manera emocionalemocional • Ignorar amenazas. Explicar perjuicios de noIgnorar amenazas. Explicar perjuicios de no negociarnegociar • Buscar siempre preservar la relaciónBuscar siempre preservar la relación
    26. 26. Negociación – Las Dos DimensionesNegociación – Las Dos Dimensiones  RelacionalRelacional Vínculo personalVínculo personal  SituacionalSituacional Vínculo funcionalVínculo funcional
    27. 27. Negociación - Diamante NegociadorNegociación - Diamante Negociador PODERPODER TIEMPOTIEMPO INFORMACIÓNINFORMACIÓN ESPACIOESPACIO EMOCIONESEMOCIONESACTITUDACTITUD COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓNPERCEPCIÓPERCEPCIÓ NN
    28. 28. Separe las Personas del ProblemaSepare las Personas del Problema Las Dos DimensionesLas Dos Dimensiones -- RelacionalRelacional EMOCIONESEMOCIONESACTITUDACTITUD COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓNPERCEPCIÓPERCEPCIÓ NN
    29. 29. Negociación - Escuela de HarvardNegociación - Escuela de Harvard (Roger Fisher - William Ury - Bruce Patton)(Roger Fisher - William Ury - Bruce Patton) • PersonasPersonas Separe las personas del problema • InteresesIntereses Concéntrese en los intereses, no en las posiciones • OpcionesOpciones Genere alternativas antes de decidirse a actuar • CriteriosCriterios Base el resultado en algún criterio objetivo e independiente de las partes
    30. 30. Separe las personas del problema Los negociadores son personasLos negociadores son personas Todo negociador tiene 2 tipos de intereses:Todo negociador tiene 2 tipos de intereses: en la sustancia y en la relaciónen la sustancia y en la relación Separe la relación de lo sustancialSepare la relación de lo sustancial PercepciónPercepción EmocionesEmociones ComunicaciónComunicación ActitudActitud
    31. 31. Video Getting to YesVideo Getting to Yes Parte 2Parte 2 PersonasPersonas
    32. 32. El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación PERCEPCIÓNPERCEPCIÓN
    33. 33. El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación PERCEPCIÓNPERCEPCIÓN
    34. 34. El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación PERCEPCIÓNPERCEPCIÓN ““ No vemos las cosas como son, las vemos como somos ”No vemos las cosas como son, las vemos como somos ” • Los conflictos no están en la realidad objetiva sino en laLos conflictos no están en la realidad objetiva sino en la mente de las personasmente de las personas == realidad subjetivarealidad subjetiva • La verdad es un argumento más para tratar las diferenciasLa verdad es un argumento más para tratar las diferencias • La “ realidad ” es como la perciba cada una de las partesLa “ realidad ” es como la perciba cada una de las partes • Empatía: situarse en el rol de la otra persona y ver elEmpatía: situarse en el rol de la otra persona y ver el mundo a través de sus ojosmundo a través de sus ojos • Comprender no es coincidir, reduce área de conflictoComprender no es coincidir, reduce área de conflicto • Suspender por un tiempo nuestro “ juicio crítico ”Suspender por un tiempo nuestro “ juicio crítico ” • Separar al otro del “ síntoma ”Separar al otro del “ síntoma ”
    35. 35. El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación PERCEPCIÓNPERCEPCIÓN Usamos “ filtros ” a través de los cuales vemos la realidadUsamos “ filtros ” a través de los cuales vemos la realidad Lo primero es comprender nuestros propios filtrosLo primero es comprender nuestros propios filtros “ Cada persona hace de sus propios límites, los límites del mundo ” Arthur SchopenhauerArthur Schopenhauer • Explicitar las mutuas percepciones compartirlasExplicitar las mutuas percepciones compartirlas • Si participan en el proceso, entenderán el resultadoSi participan en el proceso, entenderán el resultado ( distinto que aprobar )( distinto que aprobar ) • Que no nos perciban como arbitrarios conciliarQue no nos perciban como arbitrarios conciliar la posición conforme a principios, dichos y hechos della posición conforme a principios, dichos y hechos del pasadopasado ( cuarto paso )( cuarto paso )
    36. 36. El juego de los cuadradosEl juego de los cuadrados
    37. 37. Solución: 40 cuadradosSolución: 40 cuadrados 16 10 4 5 4 1
    38. 38. El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación PERCEPCIÓNPERCEPCIÓN ELIMINACIÓNELIMINACIÓN GENERALIZACIÓNGENERALIZACIÓN DISTORSIONDISTORSION
    39. 39. InquilinoInquilino El alquiler es ya demasiado caroEl alquiler es ya demasiado caro Debido a la inflación no puedo pagarDebido a la inflación no puedo pagar másmás El departamento necesita pinturaEl departamento necesita pintura Tengo amigos que pagan menos porTengo amigos que pagan menos por una propiedad semejanteuna propiedad semejante Las personas jóvenes como yo noLas personas jóvenes como yo no pueden pagar alquileres tan altospueden pagar alquileres tan altos El alquiler debería ser bajo porque elEl alquiler debería ser bajo porque el barrio ha desmejoradobarrio ha desmejorado Soy un buen inquilino, no tengoSoy un buen inquilino, no tengo animalesanimales Siempre pago cuando pasan a cobrarSiempre pago cuando pasan a cobrar El propietario es antipático, nuncaEl propietario es antipático, nunca me pregunta cómo estoyme pregunta cómo estoy PropietarioPropietario No he aumentado el alquiler hace ratoNo he aumentado el alquiler hace rato Con la inflación, necesito un mayorCon la inflación, necesito un mayor ingresoingreso El inquilino tiene desmejorado el depto.El inquilino tiene desmejorado el depto. Conozco personas que pagan más por unConozco personas que pagan más por un depto. semejantedepto. semejante Los jóvenes tienden a hacer ruido y a serLos jóvenes tienden a hacer ruido y a ser descuidados. Hay que cobrarles másdescuidados. Hay que cobrarles más Los propietarios deberíamos subir losLos propietarios deberíamos subir los alquileres para que el barrio se valoricealquileres para que el barrio se valorice Tengo quejas porque escucha la músicaTengo quejas porque escucha la música fuertefuerte Nunca paga a menos que yo pase a cobrarNunca paga a menos que yo pase a cobrar Soy considerado y jamás me meto en suSoy considerado y jamás me meto en su vida privadavida privada PERCEPCIÓN – Distintos puntos de vistaPERCEPCIÓN – Distintos puntos de vista El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación
    40. 40. EMOCIONESEMOCIONES • Los sentimientos puden ser más importantes queLos sentimientos puden ser más importantes que las palabraslas palabras • Las emociones de una parte generan emocionesLas emociones de una parte generan emociones en la otraen la otra • Los preconceptos generan emociones anticipadasLos preconceptos generan emociones anticipadas • No emitir “ juicios de valor ” sobre las emocionesNo emitir “ juicios de valor ” sobre las emociones ““ No es suficiente estudiar al otro como si fuera unNo es suficiente estudiar al otro como si fuera un escarabajo en un microscopio, es imprescindibleescarabajo en un microscopio, es imprescindible descubrir como se siente y que siente el escarabajo ”descubrir como se siente y que siente el escarabajo ” Son parte del problema y pueden ser el núcleo del mismoSon parte del problema y pueden ser el núcleo del mismo El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación
    41. 41. EMOCIONESEMOCIONES Hay que reconocer y comprender las mutuas emocionesHay que reconocer y comprender las mutuas emociones Explicitarlas y legitimarlasExplicitarlas y legitimarlas Es distinto y “ no implica ” actuarlasEs distinto y “ no implica ” actuarlas Menos “ reactivas ” y más “ proactivas ”Menos “ reactivas ” y más “ proactivas ” Permita al otro desahogarse escuchar - silencioPermita al otro desahogarse escuchar - silencio No reaccione simétricamente ante un estallido emocionalNo reaccione simétricamente ante un estallido emocional UtiliceUtilice “ gestos simbólicos ”“ gestos simbólicos ” El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación
    42. 42. El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN • Sin comunicación no hay negociaciónSin comunicación no hay negociación • Estar conectado no es lo mismo que estar comunicadoEstar conectado no es lo mismo que estar comunicado ( comunicación efectiva )( comunicación efectiva ) • Implica hablarImplica hablar ( proponer – indagar )( proponer – indagar ) y escuchary escuchar ( escucha activa )( escucha activa ) • Los malentendidos y los supuestosLos malentendidos y los supuestos • Para quién hablo ¿ para mi o para los demás ?Para quién hablo ¿ para mi o para los demás ? ( lenguaje, cultura, barreras idiomáticas, etc. )( lenguaje, cultura, barreras idiomáticas, etc. ) • Considerar las percepciones, reconocer necesidades yConsiderar las percepciones, reconocer necesidades y descubrir limitacionesdescubrir limitaciones Es imposible no comunicarse - LoEs imposible no comunicarse - Lo verbalverbal y loy lo no verbalno verbal
    43. 43. COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN • Comprender es diferente a estar de acuerdoComprender es diferente a estar de acuerdo ( no implica compromiso )( no implica compromiso ) • Muchos negociadores =dificultad para comunicarseMuchos negociadores =dificultad para comunicarse • Describir el problema por del impacto que tuvoDescribir el problema por del impacto que tuvo ( de “ usted es racista ” a “ me siento discriminado ” )( de “ usted es racista ” a “ me siento discriminado ” ) • Una afirmación sobre nuestros sentimientos es difícilUna afirmación sobre nuestros sentimientos es difícil de objetarde objetar • Aliviar tensiones chistes, comentarios informales, etc.Aliviar tensiones chistes, comentarios informales, etc. • Evitar preguntas cerradasEvitar preguntas cerradas ( se responden:( se responden: sisi oo nono )) Propósito:Propósito: qué, cómo y cuándo comunicarqué, cómo y cuándo comunicar El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación
    44. 44. COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN 1.1. Provocar atenciónProvocar atención ( ¿Cómo está ud.? )( ¿Cómo está ud.? ) Crear condiciones para que el otro pienseCrear condiciones para que el otro piense 2.2. Conseguir informaciónConseguir información ( ¿Cuánto es? )( ¿Cuánto es? ) Empiezan: quién, qué, cuándo, cómo, dónde, etc.Empiezan: quién, qué, cuándo, cómo, dónde, etc. 3.3. Proporcionar informaciónProporcionar información ( ¿Sabía que podía? )( ¿Sabía que podía? ) Ofrece información al otro, a veces indirectamenteOfrece información al otro, a veces indirectamente 4.4. Originar pensamientoOriginar pensamiento ( ¿ Qué sugeriría sobre ...? )( ¿ Qué sugeriría sobre ...? ) Motiva que el pensamiento del otro actúeMotiva que el pensamiento del otro actúe 5.5. Inducir a una conclusiónInducir a una conclusión ( ¿No es hora de actuar? )( ¿No es hora de actuar? ) Ayuda a llegar a una conclusiónAyuda a llegar a una conclusión Las preguntas cumplen cinco funciones básicasLas preguntas cumplen cinco funciones básicas El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación
    45. 45. ACTITUDACTITUD Ponerse en el lugar del otroPonerse en el lugar del otro Tener gestos de amabilidadTener gestos de amabilidad Recordarle al otro que todos somos seresRecordarle al otro que todos somos seres humanoshumanos El Prisma de la NegociaciónEl Prisma de la Negociación
    46. 46. Negociación - “El Camino”Negociación - “El Camino” • Percepciones precisasPercepciones precisas • Comunicaciones clarasComunicaciones claras • Emociones apropiadasEmociones apropiadas • Actitudes positivasActitudes positivas
    47. 47. Negociación - Escuela de HarvardNegociación - Escuela de Harvard (Roger Fisher - William Ury - Bruce Patton)(Roger Fisher - William Ury - Bruce Patton) • PersonasPersonas Separe las personas del problema • InteresesIntereses Concéntrese en los intereses, no en posiciones • OpcionesOpciones Genere alternativas antes de decidirse a actuar • CriteriosCriterios Base el resultado en algún criterio objetivo e independiente de las partes
    48. 48. Concentrarse en las posiciones… Produce acuerdos insensatosProduce acuerdos insensatos Es ineficienteEs ineficiente Pone en peligro una relaciónPone en peligro una relación Cuando hay muchas partes, es aún peorCuando hay muchas partes, es aún peor Ser amable no es la soluciónSer amable no es la solución
    49. 49. Concéntrese en los intereses y NO en las posiciones Para que la solución sea prudente, concilie losPara que la solución sea prudente, concilie los intereses no las posicionesintereses no las posiciones ¿cómo identificar los intereses?¿cómo identificar los intereses? Pregunte ¿por qué?Pregunte ¿por qué? Pregunte ¿por qué no?Pregunte ¿por qué no? Dése cuenta que cada parte tiene intereses múltiplesDése cuenta que cada parte tiene intereses múltiples Los intereses + poderosos son las necesidades humanas básicasLos intereses + poderosos son las necesidades humanas básicas Haga que sus intereses sean vivosHaga que sus intereses sean vivos Reconozca que los intereses de ellos son parte del problemaReconozca que los intereses de ellos son parte del problema Exprese el problema antes que la respuestaExprese el problema antes que la respuesta Mire hacia delante, no hacia atrásMire hacia delante, no hacia atrás Sea concreto pero flexibleSea concreto pero flexible Sea duro con el problema y suave con las personasSea duro con el problema y suave con las personas
    50. 50. Video Getting to YesVideo Getting to Yes Parte 3Parte 3 InteresesIntereses
    51. 51. Negociación - Escuela de HarvardNegociación - Escuela de Harvard (Roger Fisher - William Ury - Bruce Patton)(Roger Fisher - William Ury - Bruce Patton) • PersonasPersonas Separe las personas del problema • InteresesIntereses Concéntrese en los intereses, no en las posiciones • OpcionesOpciones Genere alternativas antes de decidirse a actuar • CriteriosCriterios Base el resultado en algún criterio objetivo e independiente de las partes
    52. 52. Invente opciones de mutuo beneficio DiagnósticoDiagnóstico Juicio prematuroJuicio prematuro Búsqueda de una única respuestaBúsqueda de una única respuesta El supuesto de la torta de tamaño fijoEl supuesto de la torta de tamaño fijo Creer que la “solución del problema de ellos esCreer que la “solución del problema de ellos es problema de ellos”problema de ellos” Separe la invención de la decisiónSepare la invención de la decisión Amplíe sus opcionesAmplíe sus opciones Busque el beneficio mutuoBusque el beneficio mutuo Hágales fácil la decisiónHágales fácil la decisión
    53. 53. Video Getting to YesVideo Getting to Yes Parte 3Parte 3 OpcionesOpciones
    54. 54. Negociación - Escuela de HarvardNegociación - Escuela de Harvard (Roger Fisher - William Ury - Bruce Patton)(Roger Fisher - William Ury - Bruce Patton) • PersonasPersonas Separe las personas del problema • InteresesIntereses Concéntrese en los intereses, no en las posiciones • OpcionesOpciones Genere alternativas antes de decidirse a actuar • CriteriosCriterios Base el resultado en algún criterio objetivo e independiente de las partes
    55. 55. Insista en que los criterios sean objetivos La decisión en base a la voluntad esLa decisión en base a la voluntad es costosacostosa Necesidad de usar criterios objetivosNecesidad de usar criterios objetivos Identificación de criterios objetivosIdentificación de criterios objetivos La negociación con criterios objetivosLa negociación con criterios objetivos
    56. 56. Video Getting to YesVideo Getting to Yes Parte 4Parte 4 CriteriosCriterios
    57. 57. Negociación - TiemposNegociación - Tiempos • Momento PrevioMomento Previo • Inicio o aperturaInicio o apertura (metanegociación) • Medio juegoMedio juego • Remate o finalRemate o final (distinto a un acuerdo) • Post - acuerdoPost - acuerdo (seguimiento de la satisfacción del acuerdo, si lo hubo)
    58. 58. Video Getting to YesVideo Getting to Yes Parte 5Parte 5 PoderPoder
    59. 59. InformaciónInformación • La información puede ser la clave para el éxitoLa información puede ser la clave para el éxito • Representa poderRepresenta poder • Usted quiere conocer los límites reales de la otra parteUsted quiere conocer los límites reales de la otra parte • Prefiera hacer preguntas por sobre contestarPrefiera hacer preguntas por sobre contestar • Pruebe la credibilidad haciendo preguntas sobre las quePruebe la credibilidad haciendo preguntas sobre las que ya conoce las respuestasya conoce las respuestas ““Cuanta más información tenga sobre la situaciónCuanta más información tenga sobre la situación financiera, prioridades, fechas tope, costos,financiera, prioridades, fechas tope, costos, necesidades reales y presiones organizacionales, ennecesidades reales y presiones organizacionales, en mejores estará usted para negociar con ellos. Y cuantomejores estará usted para negociar con ellos. Y cuanto antes trate de conseguir estos datos, más fácil le seráantes trate de conseguir estos datos, más fácil le será obtenerlos”obtenerlos” Herbert CohenHerbert Cohen
    60. 60. EspacioEspacio • Su territorio o el de ellos? La alternativa neutralSu territorio o el de ellos? La alternativa neutral • Consideración hacia el oponenteConsideración hacia el oponente • Favorece el entorno una atmósfera agradable?Favorece el entorno una atmósfera agradable? • Elementos que tienen efecto potencial en la negociación:Elementos que tienen efecto potencial en la negociación: la iluminación, el color y los asienrosla iluminación, el color y los asienros • El lugar del “padre”El lugar del “padre”
    61. 61. Negociación - MAANNegociación - MAAN MMejorejor AAlternativa a unlternativa a un AAcuerdocuerdo NNegociadoegociado ¿Qué pasa si ellos son más poderosos?¿Qué pasa si ellos son más poderosos? ¿Qué pasa si la postura de ellos es inflexible?¿Qué pasa si la postura de ellos es inflexible? ¿Qué hago si la negociación fracasa?¿Qué hago si la negociación fracasa? Es una alternativa que tengo,Es una alternativa que tengo, si la negociación que estoy llevando a cabo fracasasi la negociación que estoy llevando a cabo fracasa Está fuera del acuerdo que estoy tratando de alcanzarEstá fuera del acuerdo que estoy tratando de alcanzar Puede ser un seguroPuede ser un seguro “contra todo riesgo”“contra todo riesgo”
    62. 62. El MAAN…El MAAN… Nos protege de un acuerdo no convenienteNos protege de un acuerdo no conveniente Nos permite utilizar mejor nuestrasNos permite utilizar mejor nuestras ventajasventajas
    63. 63. ¿Qué pasa si ellos no entran en el¿Qué pasa si ellos no entran en el juego…?juego…? No ataque su posición, mire detrás deNo ataque su posición, mire detrás de ellasellas No defienda sus propias ideas; pida que loNo defienda sus propias ideas; pida que lo critiquen y lo asesorencritiquen y lo asesoren Convierta un ataque contra usted en unConvierta un ataque contra usted en un ataque al problemaataque al problema Pregunte y haga una pausaPregunte y haga una pausa
    64. 64. Estilos de Negociación -Estilos de Negociación - DiferenciasDiferencias SUAVE DURO BASADO EN PRINCIPIOS Los participantes son amigos Los participantes son adversarios Los participantes están solucionando un problema El objetivo es lograr un acuerdo El objetivo es la victoria El objetivo es un resultado sensato en forma eficiente y amistosa Haga concesiones para cultivar la relación Exija condiciones como condición para la relación Separe a las personas del problema Sea suave con las personas y con el problema Sea duro con el problema y con las personas Sea suave con las personas y duro con el problema Confíe en los otros Desconfíe de los otros Proceda independientemente de la confianza Cambie su posición fácilmente Mantenga su posición Concéntrese en los intereses no en las posiciones Haga ofertas Amenace Explore los intereses
    65. 65. Estilos de Negociación -Estilos de Negociación - DiferenciasDiferencias SUAVE DURO BASADO EN PRINCIPIOS Dé a conocer su última posición Engañe con respecto a su última posición Evite tener una última posición Acepte pérdidas unilaterales para lograr un acuerdo Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo Invente opciones de mutuo beneficio Busque la única respuesta: la que ellos aceptarán Busque la única respuesta; la que usted aceptará Desarrolle múltiples opciones entre las cuales pueda escoger: decida más tarde Insista en lograr un acuerdo Insista en su posición Insista en criterios objetivos Trate de evitar un enfrentamiento de voluntades Trate de ganar en un enfrentamiento de voluntades Trate de lograr un resultado basado en criterios independientes de la voluntad Ceda ante la presión Aplique presión Razone y permanezca abierto ante las razones; ceda ante los principios, no ante las presiones
    66. 66. NegociadorNegociador  Representa un interés, que es distinto al de la otra parteRepresenta un interés, que es distinto al de la otra parte  Intenta convencer. No hay terceros que intervenganIntenta convencer. No hay terceros que intervengan  Es parte: negocia sus propios intereses o los de otroEs parte: negocia sus propios intereses o los de otro  ObjetivoObjetivo:: satisfacer sus intereses o los de su representadosatisfacer sus intereses o los de su representado MediadorMediador  No representa ningún interés, es neutralNo representa ningún interés, es neutral  Su interés: acercar las partes, que zanjen sus diferenciasSu interés: acercar las partes, que zanjen sus diferencias  Intenta facilitar la eficiencia del proceso y lograr consensoIntenta facilitar la eficiencia del proceso y lograr consenso  Es un tercero ajeno al conflicto que no puede intervenirEs un tercero ajeno al conflicto que no puede intervenir en defensa de los intereses de las partesen defensa de los intereses de las partes  ObjetivoObjetivo:: acercar las partes y facilitar el proceso deacercar las partes y facilitar el proceso de entendimiento y discusión para lograr un acuerdoentendimiento y discusión para lograr un acuerdo ArbitroArbitro  Podrá facilitar el alcance del consenso entre las partesPodrá facilitar el alcance del consenso entre las partes  ObjetivosObjetivos:: emitir un dictamen que será obligatorio para lasemitir un dictamen que será obligatorio para las partes sometidas al procesopartes sometidas al proceso

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