Manejo de conflictos y negociación

12,306 views

Published on

0 Comments
7 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
12,306
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
33
Actions
Shares
0
Downloads
696
Comments
0
Likes
7
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Manejo de conflictos y negociación

  1. 1. Manejo de Conflictos y Negociación Inútil el hablar de quien sólo escucha sus propias palabras, o continuamente se oye a sí mismo en las palabras de otros Goethe
  2. 2. Introducción
  3. 3. Los Equipos de Trabajo son redes de conversaciones Posibilidades Compromisos Contextos
  4. 4. A través de las conversaciones alcanzamos resultados en Identidad Calidad de Servicio Clima Efectividad
  5. 5. Tres inteligencias para conversar <ul><li>sentido </li></ul><ul><li>coordinar acciones </li></ul><ul><li>distinciones </li></ul><ul><li>interpretaciones </li></ul><ul><li>predisposición para la acción </li></ul><ul><li>forma de ver el mundo </li></ul><ul><li>inclina nuestra reflexión </li></ul><ul><li>Estabilidad </li></ul><ul><li>Resolución </li></ul><ul><li>Apertura </li></ul><ul><li>Flexibilidad </li></ul>Lenguaje Emociones Cuerpo
  6. 6. Confianza <ul><li>Sinceridad </li></ul><ul><li>Competencia </li></ul><ul><li>Credibilidad </li></ul><ul><li>Integridad </li></ul><ul><li>Respeto </li></ul>Retiros De Confianza Depósitos De Confianza
  7. 7. Capítulo I Anatomía de un Conflicto
  8. 8. Principios <ul><li>Los conflictos son inevitables en la vida personal y laboral. </li></ul><ul><li>Las características de las organizaciones actuales aumenta la probabilidad de conflictos . </li></ul><ul><li>La presencia de un conflicto no elimina la comunicación , le da otro carácter. </li></ul><ul><li>Las organizaciones requieren niveles tolerables de conflicto para aumentar su efectividad y bienestar. </li></ul><ul><li>No es posible elegir si tener o no conflictos, lo único que podemos elegir es como los enfrentamos. </li></ul>
  9. 9. Conflictos funcionales y disfuncionales <ul><li>Conflicto funcional: conflictos que permiten aumentar la efectividad, el clima de trabajo, la calidad de servicio y la identidad del equipo de trabajo. </li></ul><ul><li>Conflicto disfuncional: conflictos que dañan la efectividad, el clima, la calidad de servicio y la identidad del equipo de trabajo. La funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto está definida por la forma en como el líder de equipo declara, enfrenta y resuelve los conflictos. </li></ul><ul><li>La ausencia de conflicto es una enfermedad de los equipos de trabajo: “Pensamiento Grupal” </li></ul><ul><li> </li></ul>
  10. 10. Etapas de un Conflicto Generar aprendizaje de equipo. Efectividad o inefectividad del equipo Resultado Promover un estilo de resolución de conflictos centrado en la colaboración y asertividad Conductas y actitudes ante el conflicto y su forma de solución Comportamiento Levantar los conflictos de manera que sean funcionales para el equipo. Percepción del conflicto y formulación. Percepción del conflicto Identificar los conflictos. Condiciones previas de comunicación, estructura, variables personales, etc. Conflicto Potencial Rol del Líder Característica Etapa
  11. 11. <ul><li>Condiciones anteriores </li></ul><ul><li>Comunicación </li></ul><ul><li>Estructura </li></ul><ul><li>Variables personales </li></ul>Conflicto percibido Conflicto sentido Intenciones para el manejo de conflicto Competencia Colaboración Arreglo con concesiones Evasión Competencia Conflicto abierto Comportamiento de una parte Reacción de la otra parte Mejor desempeño de grupo Menor desempeño de grupo TABLA: El proceso del conflicto Etapa 1 Etapa II Etapa III Etapa I Etapa V Oposición o Conocimiento y Intenciones Comportamiento Resultados Incompatibilidad personalización Potencial
  12. 12. Actitudes ante los conflictos <ul><li>Todo conflicto se mueve entre los polos de Asertividad y Cooperación </li></ul>Capacidad para expresar y satisfacer sus propios deseos, intereses y necesidades. Capacidad para acoger y actuar para la satisfacción de los deseos, intereses y necesidades del otro.
  13. 13. Actitudes ante los Conflictos 100 % asertividad 100 % cooperar Yo gano/Tu ganas Identifica el conflicto y busca diseñar una solución que satisfaga plenamente los intereses de ambas partes Colaborar 50% asertividad 50% cooperar Yo pierdo un poco/tu pierdes un poco Identifica el conflicto, y busca un arreglo en donde las dos partes ceden algo de sus intereses o necesidades. Transar 100% asertividad 0% cooperar Yo gano/ tu pierdes Identifica el conflicto e impone sus intereses y necesidades sin importar las del otro Avasallar 0% asertividad 100 % cooperar Yo pierdo/tu ganas Identifica el conflicto pero cede sus intereses y necesidades. Rendirse Ceder 0% asertividad 0% cooperar Yo pierdo/tu pierdes Reconoce el conflicto pero lo evita por cualquier medio Evitar 0% asertividad 0% cooperar Yo pierdo/tu pierdes Ignora el conflicto negando su existencia Negar Asertividad Colaboración Ganar Perder Explicación Actitud
  14. 14. Liderazgo y Conflicto <ul><li>Ejecutivos exitosos tienden a usar la transacción y la colaboración como estilo de resolución de conflictos. Ejecutivos que han fracasado en sus puestos tienden a usar la evitación o la imposición (La inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC) </li></ul><ul><li>Diversos estudios muestran que los ejecutivos valoran racionalmente el conflicto como motor del cambio, pero sus comportamientos revelan la tendencia a evitarlos cada vez que sea posible, por desconocimiento de sus causas o por incompetencias relacionales. (La Inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC) </li></ul>
  15. 15. Capítulo II Negociación y Conflictos
  16. 16. <ul><li>Posiciones: son las peticiones concretas que cada uno de los actores demanda en la negociación. ¿Qué quiere? </li></ul><ul><li>Intereses: son los propósitos, inquietudes, deseos, esperanzas o temores que llevan a los actores a negociar. ¿Por qué lo quiere? </li></ul><ul><li>Alternativas: Acciones que están fuera de la mesa de negociación y que permiten cumplir con los intereses. Especialmente, el MAAN (Mejor Alternativa de un Acuerdo Negociado) es lo que haré en caso de no llegar a acuerdo en esta negociación. </li></ul><ul><li>Opciones: Soluciones que las partes pueden idear para llegar a un acuerdo y que se generan dentro de la mesa de negociación. </li></ul><ul><li>Legitimidad: Criterios o procedimientos “objetivos” acordados por las partes que permiten probar la rectitud de la negociación, los compromisos a cumplir, las concesiones a efectuar o la forma de resolver diferencias. </li></ul>Claves de una negociación
  17. 17. Creación de la cooperación <ul><li>No contra atacar </li></ul><ul><li>Preguntar </li></ul><ul><li>Disminuir la tensión </li></ul><ul><li>Escuchar activamente </li></ul><ul><li>Circunscribir el problema a pocos puntos relevantes </li></ul><ul><li>Aumentar las opciones sobre la mesa </li></ul><ul><li>Buscar alianzas </li></ul>
  18. 18. Capítulo III Conversaciones Difíciles
  19. 19. Conversaciones Difíciles Iniciar la conversación con mi versión Tengo la verdad Conozco las intenciones Dejar fuera los sentimientos Buscar el culpable
  20. 20. Verdad V/S Opinión <ul><li>Yo se todo lo que necesito para entender la situación y tengo que persuadir a los otros v/s cada uno de nosotros aporta información y percepciones valiosas de la situaciones y quiero escucharlas. </li></ul>
  21. 21. Intenciones V/S Impacto <ul><li>Yo se lo que ellos pretenden, hay que hacerles ver que lo que hicieron está mal, admitir su culpa y responsabilizarse por los arreglos V/S yo se el impacto que tuvo sobre mi lo que ellos hicieron y quiero comunicárselos, no conozco sus intenciones y quiero preguntárselas. </li></ul>
  22. 22. Negación de Sentimientos V/S Expresión <ul><li>Los sentimientos no importan y compartirlos no ayudaría a resolver el problema V/S Los sentimientos son parte de esta situación y tenemos que compartirlos sin prejuicios. </li></ul>
  23. 23. Culpa V/S Contribución <ul><li>Los responsables de esta situación son ellos y deben reconocerlo y responsabilizarse V/S Probablemente ambos hemos contribuido a esta situación y tenemos que entender como interactuamos para llegar a este resultado </li></ul>
  24. 24. Mi versión V/S Tercera Versión <ul><li>La tercera versión es la que contaría un tercero sobre el problema que hay entre dos personas, describiéndolo de una forma que le suena apropiado a ambas al mismo tiempo. </li></ul><ul><li>Hacer una invitación a la persona para alcanzar un entendimiento mutuo y dar con una solución conjunta al problema. </li></ul>
  25. 25. Capítulo IV Los conflictos como diferencia de opinión
  26. 26. <ul><li>Todo conflicto se expresa como una diferencia de opinión o interpretación afectando: </li></ul><ul><ul><li>La efectividad en la tarea </li></ul></ul><ul><ul><li>La calidad de la relación </li></ul></ul>
  27. 27. Conflicto Diferencia de Opinión Percepción de Escasez Diferencia de poder Diferencia de deseos, Necesidades y valores Hay una carencia que impide que cada uno obtenga lo que desea Poca claridad sobre el mecanismo de resolución
  28. 28. Resolución de conflictos personales <ul><li>El conflicto personal se disuelve aceptando que cada persona es libre de mantener o variar sus opiniones. </li></ul>Sin o hay acuerdo, reconocemos el desacuerdo. Diálogo B se declara satisfecho A resume A indaga, B solo aclara B expone, A escucha A se declara satisfecho B resume B indaga, A solo aclara A expone, B escucha Preparación individual Método de Mediación Personal
  29. 29. Resolución de conflictos operativos <ul><li>El conflicto se resuelve aclarando el mecanismo decisorio, los intereses de las partes y la creatividad para una solución satisfactoria </li></ul>Aprendizaje Selección y cierre Tormenta de ideas Identificación de los intereses subyacentes al conflicto Diseño del mecanismo decisorio si no hay acuerdo Preparación individual (intereses, rango de negociación) Mediación de conflictos operativos
  30. 30. Escalar los conflictos <ul><li>La información es libre, todos podemos hablar de temas que nos resulten relevantes. </li></ul><ul><li>Si dos personas tienen un conflicto deben intentar resolverlo en forma conjunta. </li></ul><ul><li>Si ambos no pueden resolverlo, en forma conjunta deben llevar el problema a un superior. </li></ul><ul><li>Si una de las partes rehúsa elevar el problema, el otro debe dar aviso que lo hará personalmente. </li></ul><ul><li>Preguntas del Jefe ante conflictos operativos de sus colaboradores . </li></ul><ul><li>Intentaron encarar el problema juntos. </li></ul><ul><li>Invitaste a tu compañero a esta reunión para exponer el problema </li></ul><ul><li>Le dijiste que si no venía, tu igual plantearías el problema. </li></ul>
  31. 31. Capitulo V Conflictos como dilemas de valores
  32. 32. Conversaciones Tóxicas <ul><li>Conversaciones privadas que quisiéramos comunicar pero que tienen una intensidad emocional virulenta que dañaría la relación, generándonos el dilema de callar o expresarlos. </li></ul>
  33. 33. Pasos para abordar las conversaciones toxicas <ul><li>Cuáles son los motivos que me impulsan a tener la conversación. </li></ul><ul><li>Qué valor hay tras ese motivo. </li></ul><ul><li>Cuáles son los motivos que me impulsan a no sostener la conversación. </li></ul><ul><li>Qué valor hay tras este temor. </li></ul><ul><li>Cómo puedo diseñar la conversación para proteger ambos valores. </li></ul>
  34. 34. Los jinetes del Apocalipsis Gottman, 1994 <ul><li>Acciones que generan ambientes conflictivos: </li></ul><ul><ul><li>Crítica personalizada </li></ul></ul><ul><ul><li>La burla (ironía) </li></ul></ul><ul><ul><li>Amurallamiento (amurramiento) </li></ul></ul><ul><ul><li>La falta de reciprocidad emocional (yo siempre, tu nunca, rigidez) </li></ul></ul><ul><li>Las parejas exitosas mantienen una proporción de 4 juicios positivos por 1 negativo, más allá de si resuelven los conflictos o no. </li></ul>
  35. 35. Equipos de Alto Rendimiento Marcial Losada 0,36 Equipo de Bajo Rendimiento 1,85 Equipo de Regular Rendimiento 5,61 Equipo de alto rendimiento Relación juicios positivos/negativos Tipo de Equipo

×