Estudio de viabilidad de implementación de bi en el sector público de Costa Rica

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Proyecto Final de Graduación para Master en Administración de Negocios con énfasis en Banca y Finanzas
Estudio para sensibilizar sobre los posibles beneficios y razones de implementación de Inteligencia de Negocios en el Sector Público de Costa Rica

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Estudio de viabilidad de implementación de bi en el sector público de Costa Rica

  1. 1. UNIVERSIDAD LATINA DE COSTA RICA CENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS “ESTUDIO DE VIABILIDAD DE IMPLEMENTACIÓN DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS EN EL SECTOR PÚBLICO DE COSTA RICA” TRABAJO PARA OPTAR POR EL GRADO DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON ÉNFASIS EN BANCA Y FINANZAS JOSÉ AGUSTÍN PLÁ ROJAS SAN JOSE, ABRIL 2013
  2. 2. ii TRIBUNAL EXAMINADOR Este trabajo fue aprobado por el Tribunal Examinador de la Universidad Latina de Costa R ica como requisito para optar por el grado de Maestría en Administración de Empresas con énfasis en Banca y Finanzas. San José, Julio del 2013 Mario Granados Tutor Olga Flores Lectora Mauricio Hernandez Lector
  3. 3. iii DECLARACIÓN JURADA Yo, José Agustín Pl á Rojas, declaro bajo juramento y consciente de las responsabilidades penales de este acto, que soy el autor intelectual de la tesis titulada “ Estudio de Viabilidad de Implementación de Inteligencia de Negocios en el Sector Público de Costa Rica”, por lo que libero a la Universidad de cua lquier responsabilidad en caso de que esta declaración sea falsa. San José, Julio del 2013 José Agustín Plá Rojas Cédula: 303730264
  4. 4. iv DEDICATORIA A Dios padre, esto es prueba de tu continua existencia. A mí, por seguir adelante con perseveran cia y dedicación. A mi esposa, por ser mi socia en todo proyecto que emprendo. A mis padres, por brindarme apoyo, consejo y educación.
  5. 5. v AGRADECIMIENTOS Agradezco a mi tutor en este trabajo, MSc Mario Granados, quien por su aporte y consejo me ha ayudado a culminar esta meta. Gracias a todas aquellas personas que de una u otra forma, me ofrecieron su desinteresada colaboración.
  6. 6. vi TABLA DE CONTENIDOS TRIBUNAL EXAMINADOR ............................................................................................................ 2 DECLARACIÓN JURADA ............................................................................................................... 3 DEDICATORIA .............................................................................................................................. 4 AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................... 5 TABLA DE CONTENIDOS .............................................................................................................. 6 ÍNDICE DE TABLAS....................................................................................................................... 8 ÍNDICE DE FIGURAS..................................................................................................................... 9 1 CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN............................................................................................... 10 1.1 Definición y antecedentes del problema ................................................................... 10 1.2 Justificación del proyecto........................................................................................... 11 1.3 Objetivo general......................................................................................................... 12 1.4 Objetivos específicos.................................................................................................. 12 1.5 Descripción de la organización donde se realiza el proyecto .................................... 13 1.6 Alcance y limitaciones................................................................................................ 14 2 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO............................................................................................ 16 2.1 Descripción Teórica de BI........................................................................................... 16 2.2 Definiciones de componentes relacionados a BI ....................................................... 19 2.3 Diagramas de relación entre los componentes de BI ................................................ 26 2.3.1 Diagrama de relación con el DW antecediendo a los DMs................................... 26 2.3.2 Diagrama de relación con DMs antecediendo al DW ........................................... 27 3 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO ............................................................................. 30 3.1 Indicación del bajo control operativo a nivel nacional .............................................. 30 3.1.1 Programa de Regularización del Catastro y Registro............................................ 30 3.1.2 Huellas Dactilares como caso de duplicación de datos ........................................ 33 3.1.3 Obstáculos y objeciones encontrados en el proyecto Expedientes Digitales de la CCSS 34 3.1.4 Falta de orientación lógica en reportes actuales.................................................. 37 3.2 Casos de estudio de BI como solución en gobiernos extranjeros.............................. 39 3.2.1 Departamento de Educación de EEUU.................................................................. 40
  7. 7. vii 3.2.2 Departamento de Investigaciones Especiales de Tailandia .................................. 43 3.2.3 Alemania región con 43 municipalidades, un único sistema de reportes ............ 44 3.3 Soluciones disponibles en el mercado para BI........................................................... 46 3.3.1 International Business Machines (IBM) ................................................................ 49 3.3.2 Microsoft............................................................................................................... 51 3.3.3 Oracle.................................................................................................................... 52 4 CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ............................................ 54 4.1 Aplicación de BI en Costa Rica por áreas funcionales................................................ 54 4.1.1 Medición de comisarías por crimen en el área versus el desempeño policial ..... 59 4.1.2 Medición de desempeño en Parques Nacionales................................................. 60 4.2 Proceso de Licitación.................................................................................................. 62 4.3 Retorno de la Inversión.............................................................................................. 66 4.4 Proceso de implementación de BI.............................................................................. 70 4.5 Diagrama de propuesta de implementación.............................................................. 75 5 CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 79 5.1 Conclusiones............................................................................................................... 79 5.2 Recomendaciones ...................................................................................................... 81 6 BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................... 83 7 APÉNDICES.......................................................................................................................... 89 7.1 Listado de entidades por Sector del Poder Ejecutivo ................................................ 89 7.2 Gabinete del Poder Ejecutivo de Costa Rica .............................................................. 96
  8. 8. viii ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 - Aspectos encuesta Gartner ...................................... 48 Tabla 2 - Funciones municipales ........................................... 56 Tabla 3 - Áreas de cobertura municipal .................................. 57 Tabla 4 - Especulación de KPI para Comisarías ....................... 60 Tabla 5 - Especulación de KPI para Parques Nacion ales ............ 61 Tabla 6 - Aclaraciones sobre el BICC ..................................... 72 Tabla 7 - Sector Social y de Lucha contra la Pobreza ............... 90 Tabla 8 - Sector Ambiente, Energía y Telecomunicaciones ........ 90 Tabla 9 - Sector Coordinación Gubernamental ......................... 91 Tabla 10 - Sector Salud........................................................ 91 Tabla 11 - Sector Financiero ................................................. 91 Tabla 12 - Sector Educativo .................................................. 91 Tabla 13 - Sector Productivo ................................................ 92 Tabla 14 - Sector Política Monetaria y Supervisión Financiera ... 92 Tabla 15 - Sector Infraestructura y Transportes ....................... 92 Tabla 16 - Sector Seguridad Ciudadana y Prevención del Delito . 93 Tabla 17 - Sector Trabajo y Seguridad Social .......................... 93 Tabla 18 - Sector Turismo .................................................... 93 Tabla 19 - Sector Cultural .................................................... 93 Tabla 20 - Sector Política Exterior ........................................ 93 Tabla 21 - Sector Comercio Exterior ...................................... 93
  9. 9. ix Tabla 22 - Sector Ciencia y Tecnología .................................. 93 Tabla 23 - Sector Municipal ................................................. 96 Tabla 24 - Gabinete del Poder Ejecutivo de Costa Rica ............. 97 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 - Diagrama DW a DMs ............................................. 26 Figura 2 - Diagrama DMs a DW ............................................. 27 Figura 3 - Gráfico encuesta de Gartner ................................... 49 Figura 4 - Gráfico presupuestal por Sector Ejecutivo ................ 58 Figura 5 - Diagrama de Implementación de BI para el Gobierno de Costa Rica ................................................................................. 77
  10. 10. 10 1 CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN 1.1 Definición y antecedentes del problema Actualmente Costa Rica es un país rico en ideas y metas, pero pobre en muchas otras áreas, sobre todo por faltas en déficit fiscal y objetivos destacables alcanzados , lo que todavía lo enmarca com o un país en vías de desarrollo. La carencia apunta directamente a un crecimiento constante del déficit fiscal, el cual es evidente y ha sido razón de constantes huelgas, por motivos como recorte en beneficios y prácticamente congelamiento en alzas salariales. De forma invariable y casi amarillista también se tiene al sector periodístico, que ha dedicado gran parte de su tiempo y recursos privados en investigaciones que evidencian y traen a la luz pública la pésima administración de recursos en inversiones del E stado; donde por el tamaño y complejidad del Estado Costarricense, los altos jerarcas no están conscientes de los errores y fallas específicas a bajo nivel. Así como se denota en la crisis fiscal de Grecia en 2012, o la década de los 80s en Costa Rica, el déficit no quiebra al estado, pero sí definitivamente arruina al pueblo económicamente. Inversiones de multinacionales que es uno de los principales ingresos del país, se basan en estudios previos de los países en que invertir; la falta de
  11. 11. 11 acción contra el déficit fiscal afe cta directamente las tambaleantes decisiones empresari ales de inversión extranjera. Costa Rica, carece de una fusión general entre sus procesos burocráticos y herramientas digitales; las entidades gubernamentales tienden a trabajar de forma muy independien te, duplicando de esta manera mucha de la información útil para la toma de decisiones de otras entidades y poderes de la República. Existen varios sistemas existentes pero no hay unión de datos, lo cual duplica trabajo y no fomenta un uso general de dichas herramientas, lo que origina una pobre generación de reportes adecuados para la simplificación de la toma de decisiones. El país requiere de una herramienta, que brinde un amplio uso entre los gobernantes y dirigentes, facilitándoles una orientación lógic a en la toma de decisiones, demostración de ideas y presentación de patrones y estadísticas; asimismo de forma secundaría, que aporte un mejor control operativo dentro de las entidades públicas. 1.2 Justificación del proyecto La principal orientación de este documento es realizar una investigación detallada de implementaciones de Inteligencia de negocios y su viabilidad de orientación como herramienta de control a nivel gubernamental. Procurando responder a si ¿sería útil, beneficioso y viable implementar BI en el Gobierno de Costa Rica?
  12. 12. 12 El Estado de Costa Rica ya posee muchas y diversas bases de datos, las cuales son mantenidas y utilizadas por entidades individuales. Dichas herramientas se han creado con base en la necesidad de cada institución estatal, minist erio o poder estatal, de procesar trámites de forma digital, proveer un control de las operaciones, o simplemente llevar un registro y almacenamiento de datos. La presentación de datos para la toma de decisiones no debe ser en forma abrumadora, los datos s e deben consolidar y poder presentarse de una manera dinámica, que facilite encontrar comportamientos anormales que vayan en contra de los objetivos del Gobierno. Antes de cobrar más en aranceles, el país debe ser eficiente en el control de costos y aun así mantener una eficacia en cuanto a metas cumplidas. 1.3 Objetivo general Proponer la implementación de BI a nivel gubernamental, indicando posibles procesos de ejecu ción, viabilidad y beneficios. 1.4 Objetivos específicos  Determinar posibles indicadores claves de desempeño, facilitando ejemplos de su uso en el manejo de recursos para los diversos sectores del Poder Ejecutivo.
  13. 13. 13  Analizar las posibilidades de unificación de datos de los sistemas gubernamentales, como parte del programa de gobierno digital.  Indicar fuentes factibles de proveedores de BI para implementaciones de alto grado de complejidad a nivel gubernamental.  Ofrecer una manera más clara y explícita en cuanto a la generación de reportes, para evitar que en lugar de basarse en resúmenes técnicos, se fundamenten en una orientación de patrones de comportamiento que muestren de forma más determinante, cuáles son los pilares de los problemas por tratar. 1.5 Descripción de la organización donde se realiza el proyecto El Plan del Proyecto es ir directamente orientado a beneficiar la toma de decisiones de altos jerarcas, simplificar el análisis de datos para las autoridades del Ministerio de la Presidencia y el alto mando del Poder Ejecutivo. El Plan País abierto a la ciudadanía costarricense a través de la página www.via.cr será un beneficiario secundario del proyecto, así como un ambiente libre para discutir su utilidad o modificaciones sobre el mismo. Entidades que puedan regir este sistema o hacer uso de é l para mantener un control sobre los datos que maneja el Gobierno, o la alta
  14. 14. 14 toma de decisiones que en este se da, puede beneficiar a entidades tales como la Contraloría General de la República, el Ministerio de Hacienda, el INEC, el BCCR e incluso hasta al Ministerio de Ciencia y Tecnología. 1.6 Alcance y limitaciones Al ser un trabajo investigativo basado en los resultados de dicha implementación en otras naciones, los recursos son en su mayoría bibliográficos y de casos de estudio reales , que demuestren la viabilidad de dicha idea para países en vías de desarrollo c omo lo es el caso de Costa Rica. El enfoque general a alto nivel será proponer la creación de un equipo de amplio alcance llamado BICC por sus siglas en inglés (Centro de Competencia de Inteligencia de Negocios), por medio del cual se generen las estrategi as por seguir. Debido a que es una sugerencia de implementación a nivel gubernamental, lo idóneo es que sean los altos rangos en el poder ejecutivo quienes conformen y hagan uso de dicho equipo, analizando los resultados que este genere. Una función clave del BICC será ayudar a los altos jerarcas políticos como ministros y gerentes , diputados y autoridades municipales a entender mejor los potenciales beneficios que el análisis
  15. 15. 15 dinámico de datos proveniente de la Inteligencia de Negocios, puede traer a las decisiones operativas del Gobierno.
  16. 16. 16 2 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1 Descripción Teórica de BI Hace ya un par de décadas a principios de 1990, los gobiernos empezaron a correr para digitalizar y automatizar procesos administrativos, además de transformar aquello s datos vitales que se mantenían únicamente en papel. Todo este proceso fue exitoso en su momento pero llega un nivel en donde todo exceso es malo. Vamos a compararlo con el servicio de buses, cuando estos empezaron fue un rotundo éxito que transformó al p aís, comunicó zonas aisladas donde no había grandes ofertas de empleo, en fin los beneficios fueron innumerables; pero eso fue a mediados del siglo pasado, en estos momentos los buses en la capital josefina generan una gran duplicidad de rutas, donde lo único que hacen es frenar el libre tránsito dentro del casco urbano. Otra similitud de ejemplo es como una fusión de empresas produce una repetición innecesaria de puestos, lo cual obliga a un recorte de personal. Aun así toda esta unificación ya sea de vía s o labores, radica en una importante toma de decisiones que se basa en un profundo análisis de datos el cual garantice que no se vaya a afectar el funcionamiento operativo ni se elimine de manera directa y simplista en vez de primero
  17. 17. 17 agilizar y minimizar costos, procurando no caer en un mal funcionamiento operativo. Varios países desarrollados ya han dado este paso de incluir Inteligencia de Negocios en su sistema gubernamental, esto fortalece un mayor control, fidelidad de datos y simplifica el razonamien to en toma de decisiones. Un claro ejemplo de las muchas entidades públicas extranjeras que han implementado esto, lo componen varios Gobiernos estatales de los Estados Unidos de América, siendo uno de ellos, el caso del Estado de Carolina del Norte , donde en el documento de propuesta para la implementación de tal iniciativa, describe claramente desde el punto de vista norteamericano, lo que se esperaría como resultado al abrazar BI dentro de la jerarquía estatal. Propósito. - El artículo 1 del proyecto de ley establece el propósito de la legislación, que es la iniciativa de implementación de una integración y análisis de datos a nivel empresarial a través del Gobierno estatal. El resultado deseado es un más eficaz y eficiente funcionamiento del Gobierno mediante el desarrollo de una capacidad de inteligencia de negocios en el Estado. Se espera una reducción en los innecesarios silos de información y barreras tecnológicas existentes. (Pickett, O'Shaughnessy, & Capriglione, 2012, pág. 1) La anterior propuesta, no obstante indica de forma clara el impacto positivo que traería en eficacia y eficiencia, hace referencia secundaria a la reducción de recursos que se logra mediante la unificación de datos, recortando costos a largo pl azo en departamentos e infraestructura que se redundan entre entidades.
  18. 18. 18 Varias de las razones existentes para aplicar Inteligencia de Negocios en el Sector P úblico son según MIAI Intelligence (MAIA Intelligence, 2011, pág. 3), una empresa India con experiencia en la implementación de un sistema de BI en la M unicipalidad de Mumbai:  Medir, controlar y reportar el desempeño  Logística  Formulación de políticas  Planeación y costeo  Reporteo reglamentario  Unificación de departamento s para mejorar servicios  Información pública  Enlace entre agencias gubernamentales  Explorar relaciones ocultas en datos  Estadísticas de enfermedades en la salud pública  Identificar fraudes de impuestos o lavado  Seguridad nacional  Prevención del crimen Así como se describe en las características ante riores, una parte que va muy unida es la fuente, limpieza, veracidad y actualidad de los datos; mucho de eso conforma la minería de datos (Data Mining en inglés), también involucra un poco de análisis para detect ar patrones de datos o grupos que presenten semejanzas en comportamiento y sean considerados para la creación de reportes finales. Ahora la Inteligencia de Negocios o BI por sus siglas en inglés (Business Intelligence), es el siguiente paso en la toma de d ecisiones. Algunas de las tareas de BI son generación de reportes, proceso en vivo
  19. 19. 19 de análisis, minería de datos, manejo de desempeño del negocio, modelos de referencia (Benchmarking en inglés) y predicción de comportamiento. O sea, BI es el punto de inter sección entre la tecnología y las decisiones empresariales; y el negocio siempre es continuo por lo cual el análisis del mismo también debe serlo ; no es fiable confiar solo en análisis como en el último reporte “El Estado de la Nación”, sino en el conjunto histórico que muestren tendencias de comportamiento. El Análisis de Negocios hace uso extenso de los datos, estadísticas, análisis cuantitativos, modelado predictivo, y análisis de hechos relevantes para poder dirigirse a la toma real y actual de decisiones. Las decisiones son siempre para enfrentar el futuro, en gran parte considerando los factores históricos, así como también tomando en cuenta posibles acontecimientos; esto es lo que se considera como Análisis Predictivo, muy semejante a lo que se utili za para invertir en mercados como las bolsa de valores. 2.2 Definiciones de componentes relacionados a BI El área de BI, ahora cuenta con certificación profesional internacional; al igual como sucede con profesionales en administración de proyectos, donde el Instituto de Manejo de Proyectos (PMi, por sus siglas en inglés) es quien avala a los profesionales de este
  20. 20. 20 gremio; en el caso de BI es el TDWI (The Data Warehousing Institute, en inglés), quienes proveen la certificación para profesionales de BI. La mayoría de las definiciones presentadas a continuación, forman parte de la preparación para dicha certificación, tomadas del libro Guía de Estudio para Soporte de Decisiones y Sistemas de Inteligencia de Negocios, del autor Efraim Turban, quien es un reconocid o especialista en el área de comercio electrónico y manejo de BI, con más de 10 libros académicos publicados y una amplia trayectoria en diversas universidades internacionales (Turban, 2011). Además términos como Árboles de Decisión y Diagramas de Influencia, fueron basados en el criterio del profesor Federico Esseiva de la Universidad de Buenos Aires (Esseiva). Administración de Datos : la definición oficial según DAMA (Data Management International Organization) es “La Administración de Datos es el desarrollo, ejecución y supervisión de planes, arquitecturas, políticas, programas y prácticas que controlen, protejan, entreguen y amplíen el valor de los datos y activos de información”. Investigación de Operaciones: es una mezcla interdisciplinaria de matemáticas aplicadas y análisis científico, para obtener un acercamiento óptimo o cercano de soluciones a decisiones complejas sobre problemas actuales. Determina un máximo y mínimo sobre pérdida, riesgo y costo, para algunos de los objetivos reales que considere. Como nota curiosa, esta práctica se originó poco antes de la
  21. 21. 21 II Guerra Mundial, cuando se empezaba a considerar el riesgo de dicho evento en las decisiones a tomar. Planeación Estratégica: es el proceso organizacional para definir una estrategia, dirección, y toma de decisiones en la asignación de recursos para alcanzar los objetivos de la organización. Varias técnicas pueden ser usadas para su elaboración, como lo son, FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), análisis PEST (Político, Económico, Social, Tecnológico) y el análisis STEER (Socio -cultural, Tecnológico, Económico, Ecológico y factores Regulatorios) entre otros. Tres preguntas claves componen la Planeación Estratégica, ¿Q ué hacer?, ¿Para quién lo hacemos? y ¿cómo nos hacemos destacar? Sistema de Soporte de Decisiones : es un sistema de cómputo, basado en el manejo de información para brindar asistencia en las actividades de toma de decisiones; especialmente cuando los factores bajo los cuales se toma la decisión son de rápido cambio y fluctuantes, lo que los hace de difícil predicción. Arquitectura de Aplicaciones : describe la estructura y el comportamiento de las aplicaciones usadas en el negocio, enfocada en un mapa de cómo las aplicaciones interactúan entre s í y entre los usuarios. Las funciones de la organización no se deben dividir en el portafolio por aplicación, sino al contrario: las funciones primero y las aplicaciones que interactúan con dicha función van debajo.
  22. 22. 22 Minería de Datos: es el proceso de extraer patrones de los datos, transformándolos así, en información. Portal Empresarial : es el marco para integrar la información, personal y procesos a través de los límites físicos de una organización. Provee un punto centrado, donde unifica los datos de forma segura, generalmente en la forma de una interfaz de usuario de sitio web. Un punto clave de estos portales es su contribución a unificar el acceso a los datos que no se encuentran en un único sitio, lo que ayuda a interactuar los datos de diferentes fuentes, permitiendo así una información siempre actualizada. KPI: Indicadores Claves de Desempeño (Key Performance Indicators, en inglés), es el término usado para medir el desempeño, son comúnmente usados por la or ganización para evaluar el éxito de actividades particulares, algunas veces relacionadas con las metas estratégicas de la organización. Cada meta se divide en tres áreas, sobre exceder las expectativas, un punto medio de alcance de objetivos y por último fallar en el alcance de la meta propuesta. ERP: Sistema de Planeación de Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning, en inglés), es un sistema de cómputo usado en la empresa para para administrar los recursos externos e internos, incluyendo activos tangibles, recursos financieros, materiales y recurso humano. Su propósito es facilitar el flujo de información entre todas las áreas funcionales del negocio y además , conexión con
  23. 23. 23 entidades externas , por ejemplo proveedores, compradores o subcontrataciones. El líder en el mercado de este tipo de productos es SAP, seguido de Oracle (E-business, Peoplesoft, JD Edwards EnterpriseONE), Microsoft Dynamics, entre otros. Sistema de Integración: es el sistema de cómputo que se encarga de unir otros subsistemas , asegurando que la funcionalidad de cada uno de los subsistemas no se vea afectada. Utiliza a nivel de computación la parte de redes, EAI (Integración Empresarial de Aplicaciones, por sus siglas en inglés), administración de procesos de negocio y programa ción manual. Análisis de Decisión: este término fue concebido por el profesor de la Universidad de Standford, Ronald A. Howard, en 1964 ; y se refiere a cómo se tiene que presentar la información para facilitar un rápido razonamiento e involucramiento de simple lógica en la toma de decisiones. Orienta a usar herramientas de reporteo como árboles de decisión y diagramas de influencia. BSC: Cuadro de Mando Integral (Balance Score Car d, en inglés), es una herramienta para el manejo de estrategias de desempeño . Las métricas a medir por el BSC se dividen en cuatro áreas; Aprendizaje y Crecimiento, Procesos, Cliente y Finanzas. Cada una de esas áreas y sus objetivos definen lo que se conoce como Mapa Estratégico, a partir de este mapa es donde se conforma el BSC, que consiste en una serie de KPIs por cada área de objetivos.
  24. 24. 24 Data Warehouse: el Almacén de Datos, consta, sobre todo, de un expediente completo de una organización, más allá de la información transaccional y operacional, almacenado en una base de datos diseñada para favorecer el análisis y la divulgación eficiente de datos. El almacenamiento de los datos no debe usarse con datos de uso actual. Data Mart: el Mercado de Datos, proviene de la misma formación que el Data Warehouse, solo que su objetivo es cubrir áreas específicas, dos de las características principales que lo difieren están que los usuarios son limitados, y que está enfocado en manejar data de solo cierta área operativa. OLTP: Procesamiento de Transacciones En Línea (OnLine Transaction Processing, en inglés) es un tipo de procesamiento que facilita y administra aplicaciones transaccionales, usualmente para entrada de datos y recuperación y procesamiento de transacciones de data. Un cajero automático de un banco es un ejemplo de una aplicaci ón de procesamiento de transacciones comerciales. La tecnología OLTP se utiliza en innumerables aplicaciones, como en banca electrónica, procesamiento de pedidos, comercio electrónico, supermercados o industria. OLAP: Procesamiento Analítico En Línea (On-Line Analytical Processing, en inglés), es una manera de agilizar el análisis de datos. Provee una manera distinta de ordenar los datos, de forma que facilite y
  25. 25. 25 vuelva menos pesada la consulta entre diferentes áreas, lo que se conoce como estructuras multi dimensionales (o Cubos OLAP). ETL: Extraer, Transformar o modificar y Cargar ( Extract, Transform, Load, en inglés); estos son los pasos claves para la unificación de datos. Un claro ejemplo, es el de la cédula de identidad; donde dependiendo de la fuente, esta se encuentra con guiones, o con ceros de más; al igual otro ejemplo común son los diferentes formatos para las fechas; de ahí el proceso de extraer, transformar en un formato estándar y cargar en una fuente de datos única. Árbol de Decisión: es una herramienta que utiliza un diagrama en forma de árbol para modelar las posibles consecuencias de una decisión. Diagrama de Influencia: como lo menciona el Profesor Federico Esseiva, ”la simplicidad visual para representar situaciones complejas hace del diagrama de influencia una herramienta muy útil para ordenar inicialmente una decisión y debatirla en equipo. Asimismo, los diagramas de influencia nos permiten identificar, para cada variable incierta, la fuente que puede proveernos la información necesaria para decidir”. (Esseiva)
  26. 26. 26 2.3 Diagramas de relación entre los componentes de BI Existen diferentes diagramas de arquitectura de Datawarehouse, en su mayoría con una profundidad bastante técnica. A continuación se expondrán las dos diferencias más básicas en dichas implementaciones , además mostrando la relación entre datos, sistemas, análisis y usuarios . 2.3.1 Diagrama de relación con el DW antecediendo a los DMs La mayor ventaja de esta implementación se basa en el ahorro que se obtiene al evitar un doble proceso de ETL; siendo el almacén de datos (DW) la fuente estandarizada y única de información de los mercados de datos (DM). F i g u r a 1 - D i a g r a ma D W a D M s
  27. 27. 27 2.3.2 Diagrama de relación con DMs antecediendo al DW El concepto que se mantiene al basar el DW en la ext racción de datos directa de los DMs; es más dada en casos donde ya existen sistemas de información maduros. Y la restructuración de los DMs sería casi inaudita, debido al alto costo y a la dependencia que herramientas o sistemas ya existentes tengan de est os. Aquí es evidente como se duplica el proceso ETL entre las fuentes de datos y los DMs, seguido de los DMs y el DW. Así como es visible en los dos diagramas previos, existen varias similitudes, de hecho lo más relevante es ¿qué va primero el DW o los DMs?, para responder dicha pregunta, es necesario analizar la madurez F i g u r a 2 - D i a g r a ma D M s a D W
  28. 28. 28 de los sistemas ya existentes en la organización; que vienen a ser solo dos formas diferentes de implementación. Ahora que se señalaron las diferencias entre los diagramas anteriores, es necesario indicar de igual forma los aspectos en común y como la interacción entre las diferentes ramas son lo que conforman una buena implementación de BI. El cuadro superior llamado Inteligencia de Negocios y que se encuentra igual en ambos diagramas, es donde se ubican las herramientas de BI dedicadas al análisis y reporteo de datos, por ello en esta área se hayan el BSC que es donde se señalan los indicadores claves de desempeño, así como la minería de datos para encontrar patrones que convierten los dat os en información y la tercera que es el Procesamiento Analítico en Línea (OLAP, por sus siglas en inglés), este último es el que ayuda a realizar análisis que unan diversos factores, uniendo a diferentes fuentes. En conjunto esas tres funciones son lo que conforman el núcleo de BI, pero realizar reportes lógicos de información que antes fue data aislada, no es útil a menos que se presente y utilice por aquellos que con estos resultados mostrados toman una decisión; semejante a los diferentes reportes gener ados por los departamentos de contaduría, si son ignorados, es tiempo y trabajo perdido, utilizado solo para cumplir con requisitos mínimos de tributación y no para que gerencia esté al tanto del estado financiero de la empresa. Por ello lo que hace vital a una herramienta o proceso es
  29. 29. 29 quien lo use, y esa es la comunidad de usuarios marcada a la derecha de ambos diagramas. Respecto de la pregunta ¿de dónde provienen los datos?, se responde en dos fragmentos. Uno es el concepto de data unificada y estandarizada que es lo que alimenta el área de BI para el debido análisis, eso viene siguiendo debidamente la teoría en el DW; mientras que el segundo fragmento es más orientado a los datos desperdigados por toda la organización tanto interna como con fuentes exter nas, todos estos datos requieren un arduo trabajo en estandarización y filtrado. La última acción referida, el filtrado de datos es otra interrogante y muchas veces hasta un error cometido muy común; no todos los datos de todas las posibles fuentes son ren tables para realizar los análisis en la parte de BI; el solo juntar datos aumenta el trabajo del proceso de ETL, así como el tamaño en almacenamiento requerido. Conforme se vaya agregando más fuentes de datos se irá detectando más duplicidad, como también ineficacia en agregar algunos particulares datos al DW.
  30. 30. 30 3 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO El esquema mostrado en este capítulo se basa en contestar tres preguntas claves, ¿Cuáles pruebas existen del problema?, ¿Quiénes ya han solucionado problemas semejantes? Y ¿Qué herramientas se deben usar para afrontar de forma correctiva estos problemas ? Lo que respecta a la primera pregunta, va orientada a verificar fallos operacionales a nivel del Gobierno de Costa Rica, respecto de utilidad en el manejo de datos. Referente a la segunda pregunta se procede a mostrar según investigación de casos de estudio, ejemplos del uso de BI en gobiernos extranjeros, donde se hayan alcanzado soluciones semejantes a las requeridas en Costa Rica. Por último, y no de menor importancia es mencionar las posibles herramientas a utilizar para alcanzar una fructífera implementación de BI a nivel nacional. 3.1 Indicación del bajo control operativo a nivel nacional La intención de esta sección es demostrar con hechos , los problemas actuales y muchas veces recurrentes que generan altos costos, corrupción y baja seguridad a nivel nacional, entre otras áreas funcionales afectadas. 3.1.1 Programa de Regularización del Catastro y Registro En el año 2009 se presentó ante el Poder Ejecutivo, un ambicioso proyecto de regularización territorial de manera digital. La idea era
  31. 31. 31 unificar los datos del territorio nacional en una sola fuente, de igual forma basándose en fuentes digitales reales como lo son las fotografías digitales territoriales en tres dimensiones, provenientes de suplidores externos especialistas en esta área. Dicho plan fue lanzado en el segundo Gobierno del expresidente Oscar Arias Sánchez, con Hernando París como Ministro de Justicia y Jenny Phillips como Ministra de Hacienda ; estos dos funcionarios dieron un fuerte respaldo al PRCR (Programa de Regulación del Catastro y Registro), basándose en los problemas legales que ha generado el conflicto de datos entre el Registro Inmobiliario y el Catastro Nacional. Al mismo tiempo, planeaba generar una fuente de datos única para todas las instituciones gubernamentales ; alcanzando aún a municipalidades que a pesar de ser instituciones independientes, dependen del catastro para desempeñar sus funciones , evitando así la pérdida de recursos en la duplicación de datos; del mismo modo como lo es el caso del departamento de topografía de l a división de minería del MINAE; debido a la doble medición territorial que se realiza , al no confiar la entidad en datos que de todas formas ya tienen conflictos entre el Registro de Inmuebles y el Catastro Nacional . El plan a como se menciona en el folleto “Fortaleciendo la seguridad jurídica y promoviendo el ordenamiento territorial ” (Rojas, 2009), indica que dicho programa fue aprobado por la Asam blea Legislativa en diciembre del 2001, por medio de la Ley 8154 . Además
  32. 32. 32 cita un costo de 92 millones de dólares, de los cuales 65 millones provienen de un préstamo con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y los 27 millones restantes provenientes de una contrapartida del Gobierno nacional. Una de las mayores funciones de las muni cipalidades, es el manejo de los territorios que estas controlan . Actualmente con los planes de impuesto que han cambiado en un sentido en que el cobro vaya más atado a las características del inmueble, así como de la actualización del mismo según su valor de mercado; las municipalidades se ha n visto más exigidas a mejorar su desempeño y el control de datos territoriales, es por esto que el PRCR, ha lanzado el Sistema Tributar io Municipal (SITRIMU), que primeramente se basa en facilitar la conexión de todas las municipalidades al SITRIMU y para esto , en conjunto con el IFAM han trabajado en los requisitos básicos de conexión. También se ofrece un producto más generado por el PR CR, que es el Sistema Nacional de Información Territorial (SNIT, http://www.snitcr.org), este es la conexión directa entre la Base de Datos generada por el PRCR, con el sistema del Registro de Inmuebles . La anterior, descripción del PRCR, sus logros y objetivos, muestran claramente que este es un ejemplo de los primeros intentos de unificación de datos que mantiene Costa Rica, y donde no se detiene en unir los datos, sino en proveer un uso directo de los mismos entre aquellas instituciones que puedan sacar beneficio de su uso. Aquí se
  33. 33. 33 describe un ejemplo de BI, tal vez a un área un poco cerrada involucrando solo los datos territoriales, pero es un gran paso en fomentar el uso debido de datos unificados. 3.1.2 Huellas Dactilares como caso de duplicación de datos Todos los costarricenses mayores de edad, han tenido que pasar por el proceso de retiro de la cédula de identidad, en dicho proceso además de la firma como identificación personal se toman las huellas dactilares, ambas d e una forma bastante moderna en un dispositivo digital, lo cual deja grabado en el sistema una imagen tanto de la firma como de la huella. Esto tiene una buena calificación a nivel tecnológico, pero el declive viene cuando el mismo proceso se repite en cada una de las instituciones estatales q ue requieran la huella dactilar; tal es el caso del MOPT y la Dirección de Migración y Extranjería. Un caso que no calza con los del TSE, el MOPT o Migración, es el de la Fuerza Pública, el cual toma las huellas dactil ares principalmente como requisito de inmigración, así como para permisos de portación de armas; los datos recolectados por la Fuerza Pública son guardados en el Archivo Policial, en caso de ser necesarios para efectos de investigación. Ahora la diferencia la marca que este al contrario de los otros mencionados es un proceso manual, donde la toma de las huellas se hace con papel y tinta. Como algunos puntos en contra se puede citar la dificultad de acceso a los datos de cada individuo, así como la lentitud o hasta imposibilidad al realizar búsquedas o análisis en masa
  34. 34. 34 para efectos de investigaciones jurídicas, también a pesar de que la huella digital no cambia físicamente en cada persona, aun así para los integrantes de la Fuerza Pública, la toma de huellas tiene una validez de 2 años. Como es evidente hace falta unificación de los datos en forma digital, para lo que respecta al Archivo Policial ; además una conexión directa con otros sistemas como el de Migración, MOPT y TSE, permitirían una mayor facilidad y rapidez de investigación. Terminando la ambigüedad del proceso; dentro del Ministerio de Seguridad al cual también pertenece la Fuerza Pública, así como su Archivo Policial; el Departamento de Control de Armas y Explosivos, exige al solicitante la toma de las huellas dactilares, pero en esta ocasión de forma digital; lo anterior muestra una falta de comunicación entre departamentos de la misma institución. Lo idóneo es que todas estas instituciones y departamentos compartan una misma fuente de datos, lo cu al ahorraría mucho recurso que se gasta en procesos complejos y burocráticos que solo demandan un mayor costo. 3.1.3 Obstáculos y objeciones encontrados en el proyecto Expedientes Digitales de la CCSS La ley expediente digit al de salud, donde se presenta el proyecto de expedientes digitales como una propuesta de mejorar el servicio y desempeño de la CCSS (Caja Costarricense del Seguro Social) , ha encontrado diferentes obstáculos al buscar su aprobación inicial.
  35. 35. 35 Actualmente los hospitales privados a nivel internacional y hasta públicos en países desarrollados manejan expedientes digitales para sus pacientes; el objetivo de lo anterior es un mejor control de tan vitales archivos, su uso más accesible permite brindar una mayor rapidez en el servicio médico, donde dic ha información es esencial para un buen dictamen del paciente. Lo anterior se logra fácilmente cuando se trata de una única institución física, pero presenta grandes retos al implementarse a nivel multidimensional entre las diferentes instituciones del Min isterio de Salud y la CCSS, como lo son f armacias, EBAIS (Equipos Básicos de Atención Integral en Salud ), clínicas y hospitales. Lo que sucede en estos momentos entre dichas entidades es que el expediente es prácti camente propio de cada locación; sí existe un intento de colaboración con dicha información, pero jerárquicamente no hay confianza en el diagn óstico brindado por instituciones de menor rango. Esto causa una extrema duplicación de datos, debido a que posterior al tratamiento médico en el Hospital, el requerido seguimiento en el EBAIS correspondiente se vuelve impreciso; más que todo a que el médico del EBAIS no cuenta con el expediente generado en el Hospital en el que el paciente fue tratado. Existen varias reglas que interfirieron de manera inicia l con tan valioso proyecto, estas son mencionadas de forma explícita en el
  36. 36. 36 informe de dicho plan, el cual fue elaborado para la búsqueda de aprobación del mismo, en la Asamblea Legislativa de Costa Rica. La tutela a la intimidad implica la posibilidad real y efectiva para el ciudadano de saber cuáles datos suyos están siendo tratados, con qué fines, por cuáles personas, bajo qué circunstancias, para que pueda ejercer el control correspondiente sobre la información que se distribuye y que lo afecta (arts. 24 de la Constitución y 13 inciso 1, de la Convención Americana de Derechos Humanos). (Benavides Vílchez & Soto Dobles, 2010, pág. 20) La privacidad como se menciona en la anterior cita, es un Derecho Humano, de nivel internacional, pero siempre superado por el derecho a la vida, que es específicamente lo que trata un servicio como los brindados por un sistema de salud pública de seguro social, lo que es el objetivo principal de la CCSS. Aquí es requerido mencionar cómo la permanencia de los datos a nivel informático puede causar un mayor análisis de resultados en masa, pero para dichos an álisis generales que no tienen relación directa con decisiones como diagnósticos médicos, si no que sirven para la toma de decisiones organizacionales; donde la información de campos como cédula y nombre del paciente puede ser bloqueada solo para el uso de las herramientas directas de diagnóstico. De esta simple manera las objeciones por privacidad quedan relegadas. Expedientes generalizados y d uplicados, no solo generan un servicio no óptimo, sino limitaciones en donde brindar el servicio, un ejemplo claro son los EBAIS; donde el registro del paciente se hace de manera simple al presentar un recibo de habitación que compruebe que habitan en el área; lo anterior evita que todos aquellos que requieren ir
  37. 37. 37 a su trabajo, lejos del EBAIS correspondiente pueda n presentarse a otras unidades similares pero de diferente región . Una simple restricción de esto es la ausencia de acceso virtual al expediente del paciente. Según se menciona en el informe de dicho proyecto, existen muchos beneficios entre ellos el permitir que la calidad mejore al brindar acceso al mismo expediente tanto dentro de un EBAIS como de un Hospital. Además traería beneficios más orient ados a BI, como poder tomar decisiones basadas en el análisis de datos en masa. 3.1.4 Falta de orientación lógica en reportes actuales Al igual que las tres fallas expuestas, esta sección muestra otro error que igual perjudica el rendimiento operativo , pero ya no orientado a la duplicidad de datos y funciones entre entidades; sino referente a l buen rendimiento de trabajos de investigación realizados en diversos reportes, pero con poca eficacia a la hora de aplicarlos conceptualmente en la toma grupal de decisiones. Un claro ejemplo, se encuentra en i nformes como el "Estado de la Nación", los cuales son de rico contenido y alta investigación estadística; pero de lento entendimiento para la toma de decisiones. Los KPIs están hechos para que la toma de decisión sea mucho más obvia, aun cuando esta se tome en grupo.
  38. 38. 38 El Informe 18 del Estado de la Nación , publicado en el 2012, contiene 436 páginas, con 82 cuadros y 79 gráficos; mientras que el Informe 17, publicado en el 2011, consta de 430 páginas, con 87 cuadros y 91 gráficos. Tal cantidad de datos convierte dicho informe en ineficaz para la toma de decisiones; al primer poder de la República de Costa Rica, lo que le llega es un resumen de dicho documen to, pero los resúmenes se vuelven en explicaciones teóricas que c ontrarrestan los objetivos de atraer decisiones con base en el mismo. No es que un informe amplio y complejo no tenga valor, sí lo tiene, solo que el objetivo primario es servir de base para encontrar patrones de comportamiento, buscar si decisiones anteriores han tenido efecto positivo en datos históricos o si necesitan revisión, examinar de un listado de metas cu áles se han cumplido. Con datos extensos para tomar decisiones lo que se brinda es la certera posibilidad de generar una alta cantidad de opinion es incompatibles entre los votantes de dicha decisión. Con reportes de esta magnitud y complejidad como pilares para la toma de decisiones, no se puede garantizar que todo miembro del Poder Ejecutivo, Asamblea Legislativa o de cada autoridad Municipal juzguen una toma de decisión de igual manera. Mismo problema se mantiene con los reportes que genera el BCCR, donde es una redacción de profesionales con grados de doctorados en finanzas o economía; los reportes son complejos, muy
  39. 39. 39 amplios y con lenguajes muy t écnicos. Esto no genera posibilidades de una comprensión equitativa entre los miembros del Gobierno encargados de la toma de decisiones. Esto se puede evidenciar en el reciente informe anual del 2012 del BCCR dirigido a la Asamblea Legislativa (Banco Central de Costa Rica, 2012) , que acorde a la Ley 9018 indica la necesidad del BCCR de presentar un estado de situación y resultados de manera anual al primer poder de la República. Aquí se puede evidenciar como el tipo de presentación utilizada conlleva amplios términos de finanzas, junto con una c arga extra de datos por filmina; lo que no fomenta un claro entendimiento entre los 57 espectadores, qui enes al ocupar puestos de elección popular , no se puede garantizar posean educación relevante en el área de finanzas. 3.2 Casos de estudio de BI como solución en gobiernos extranjeros Ahora ya habiendo respondido con las anteriores pruebas a la primera pregunta, de las tres establecidas para este capítulo , se prosigue brindando la segunda respuesta, que es dar pruebas de aquellos que hayan afrontado situaciones de bajo desempeño muy semejantes y que las hayan transformado en ventajas operativas , al haber aplicado BI como piedra angular de la solución. El inició de BI se dio en el sector privado, con puestos de trabajo como Analistas de Negocios, también la parte de unificación de datos vino de empresas con varias décadas de existencia que venían
  40. 40. 40 arrastrando sistemas de negocios propietarios, el costo de mantener una amplia cantidad de sistemas es muy alta, además por lo que ya se ha explicado, no facilita la gerencia, por lo que estos comportamientos fueron causantes pioneros en la unificación de datos. En la actualidad BI, al igual que otras características de gerencia, ha ido migrando al sect or público; pero BI al requerir de una clara y directa inversión en IT (Tecnología de la Información, por su siglas en inglés), se ha enfrentado a mayores obstáculos en su adopción, por lo que su expansión en el mercado ha sido lenta si se compara con simples metodologías de procesos. A continuación se presentan algunos exitosos casos de estudio de varios proveedores de BI con implementaciones en el sector público de diferentes regiones a nivel global. 3.2.1 Departamento de Educación de EEUU Claraview, quienes son la división de implementación de BI de la empresa Teradata, que a su vez son líderes en el mercado de soluciones de análisis de datos; fueron los que obtuvieron la subcontratación para trabajar en una iniciativa llamada EDFacts. Los datos de este caso d e estudio se encontraron en el sitio de la empresa, donde promocionan su mercado mediante la publicación de experiencias en BI. (Claraview)
  41. 41. 41 El proyecto de EDFacts, iniciado en el año 2005, tiene el objetivo de poner los datos d e desempeño, como el pilar de políticas, manejo y decisiones de costo, para todos los programas educativos K -12. EDFacts, unifica datos internos de finanzas con los provenientes de las diferentes agencias educativas en cada estado (State Educational Agency, en inglés), esta unión de fuentes de datos permite un análisis con una visión más amplia, para el desarrollo o mejoras de políticas, planeación y gerencia. (U.S. Department of Education) Las responsabilidades aplicadas a Cla raview, fueron:  Implementar los requerimientos del Departamento, respecto a estándares de reporteo a escala empresarial, desarrollo de interfaces Web personalizadas, así como también mantener y operar el Almacén de Datos (DW, por sus siglas en inglés).  Integración de Datos – esto conlleva la parte del proceso ETL, que en este caso fue efectuado con una herramienta de IBM especializada en esta área llamada DataStage.  Calidad de datos – definir e implementar los procesos para obligar a los estados a proveer d atos de calidad y en un formato específico.  Gobernabilidad de datos – liderar esfuerzos en la definición y monitoreo de datos.  Adquisición de datos – Analizar e integrar colecciones de datos de diferentes fuentes en el sistema EDFacts.
  42. 42. 42 Las ventajas que se alcanzaron con dicha implementación, se pueden concretar en:  La creación de un DW con casi un Terabyte de data.  Actualización el sistema de reporteo de Cognos Report Net a IBM Cognos 8.3.  La construcción y mantenimiento de los DMs que conforman el EDFacts. A nivel organizacional, la iniciativa ha ayudado a brindar perfiles comparativos entre los estados de la nación, sobre los diferentes componentes de la educación, tanto para las instituciones como para los alumnos que acuden a cada entidad educativa . Los datos que se brindan en los reportes ahora contienen estudio de patrones de comportamiento histórico en sus análisis. Así como se demuestra en este caso, aquel quien ofrezca una solución de BI, no necesariamente es proveedor de todos los productos de IT que conllevan al éxito de la implementación; particularmente aquí Claraview brindó el servicio de manejo del proyecto de implementación dando asesoría y consultoría al respecto, por otro lado la empresa madre Teradata, es quien brinda el servicio de base de datos OLAP para el análisis multidimensional de datos, y por último IBM es el proveedor de la herramienta de análisis Cognos.
  43. 43. 43 3.2.2 Departamento de Investigaciones Especiales de Tailandia El Ministerio de Justicia de Tailandia creó el DSI (Department of Special Investigations, en inglés), para manejar investigaciones de nivel criminal, coordinando con diferentes entidades, tanto públicas como privadas, así también agencias de seguridad internacional. La agencia maneja más de 1 millón de registros, donde los dato s provienen de diferentes fuentes, y diferentes formatos, también el tipo de dato varía entre imágenes, videos y documentos. Según el Director del DSI, Yannaphon Youngyuen, “Era muy difícil profundizar entre los datos, además los resultados eran muy amplio s, y poco precisos” (Thai Law Enforcement Agency Optimizes Investigations with Big Data Solution, 2012). La información que se analiza incluye, registro de llamadas, transacciones financieras, registros de inmigración ; de este tipo de datos junto con historiales criminales se procura buscar patrones de relación, por ejemplo individuos con historial delictivo ingresando al país dirigiéndose a una misma área, o casos de altas transacciones de dinero donde no haya una confiable justi ficación de negocio. Este tipo de búsquedas se realizaban manualmente, ahora con el sistema se ha configurado para que encuentre este tipo de patrones y genere alertas de manera automática. La solución trajo varios beneficios, como el de alertas automática s ya mencionado, el cual se logró mediante el CEP (Procesamiento Complejo de Eventos, por sus siglas en inglés) que forma parte de
  44. 44. 44 Microsoft SQL Server 2012. Pero además en mediciones más comparativas respecto de tiempos de investigación se logró pasar de un proceso manual de análisis de sospechosos con una duración promedio de 2 años a uno con una duración de 15 días, con la ayuda de la implementación de BI. Una de las ventajas que lleva a estos resultados es la facilidad que se le da a los agentes de ingr esar al sistema y realizar consultas por cuenta propia, sin necesidad de requerir del departamento de IT, donde son tratados como consultas externas de baja prioridad. Uno de los datos que se repiten con otros casos, es el hecho de que la solución completa no proviene de un único proveedor, para este, el equipo físico de cómputo requerido provino de HP ( Hewlett-Packard), mientras que los sistemas de software relevantes de BI son parte de los paquetes de Microsoft; pero un factor importante en este tipo de proyectos es el diseño e implementación, donde la guía y asesoría fue brindada por la empresa Betimes. 3.2.3 Alemania región con 43 municipalidades, un único sistema de reportes Alemania específicamente en la zona baja del Rhin, mantiene desde 1971 un centro de IT para la región con 43 municipios, el centro de datos es llamado KRZN; entre las responsabilidades está la de desarrollar y procurar modernos sistemas de IT, así como asistir a sus miembros en implementar y hacer uso de la tecnología. Para alcanzar tal
  45. 45. 45 efecto brindan capacidad de acceso remoto al centro de datos localizado en Kamp-Lintfort, por medio de una nube de datos privada a la que se le da la opción de acceso remoto mediante el sistema de portales de la compañía Citrix. Las regulaciones presupuestarias exigidas por el Estado Renania del Norte-Westfalia, indica que los consejos municipales deben especificar sus metas y que estas deben estar a su vez orientadas a tareas de mejora en la comunidad, también tomando en cuenta recursos disponibles y un uso estimado de estos. Esto se define en el requerimiento de establecer KPIs para cada una de las metas establecidas, donde en conjunto se enfocan en formar la base de planeación, control y monitoreo del progreso del presupuesto anual. El sistema para manejar todo este aspecto de datos y reportes fiscales se llama Nuevo Sistema Municipal de Manejo Fiscal (NKF, por sus siglas en alemán), que intenta ser de una visión más amplia que los sistemas que solo velan por contabilidad de planilla. (IBM Software Business Analytics, 2012) KRZN ya tenía implementado SAP ERP como parte de la administración financiera, sin embargo , a pesar de que el sistema ERP permitía un mejor y más controlado manejo de las finanzas, no cumplía con todas las necesidades para la generación de reportes con opción de pronósticos a futuro tipo trimestral, semestral y anualmente. En octubre 2010 se decidió recurrir a IBM Cognos como herramienta de BI, que
  46. 46. 46 sirviera para cubrir las áreas de análisis y reporteo que SAP ER P dejó al descubierto, además se buscó una herramienta que tuviera capacidad de múltiples conexiones a diferentes fuentes como en este caso la base de datos usada por SAP que está montada en Oracle; de igual manera se mantuvo lo del uso de Oracle como alma cén de datos para la centralización y su conexión con IBM Cognos. Una de las grandes ventajas que se han alcanzado viene de la estandarización en reportes, al tener una única plantilla por tipo de reporte que sirva para todas las 43 municipalidades ; esto facilita el análisis de dichos reportes, dado que lo único que cambia son los datos. También la generación de los mismos es mucho más rápida, debido a una centralización de datos, al igual que cambios en el reporte es simplemente un cambio en la plantilla y no 43 cambios aislados. 3.3 Soluciones disponibles en el mercado para BI La lista de proveedores de BI es grande, más aún en un mercado que se encuentra en ebullición, pero a pesar de existir una amplia gama de proveedores es difícil encontrar aquellos que ll enen todas las áreas de IT relevantes a BI, como se mostró con la definición de términos de BI y en conjunto con los diagramas, para implementar BI no solo se habla de la herramienta de análisis; el proceso de ETL conlleva muchas otras áreas como lo es EAI, también donde se guarden los Data Marts y el Data Warehouse requiere de bases de datos, además de áreas para compartir datos como publicaciones en línea difiriendo de lo que sea
  47. 47. 47 para red privada interna así como lo que sea dirigido a la red externa como reportes de acceso público. Tantas herramientas viniendo de proveedores únicos, limita mucho más el filtro de BI, así como también se ha visto con los casos de éxito a nivel gubernamental, el alcanzar la victoria en proyectos de tal envergadura no depende solo de que tan bueno sea el software; sino del servicio brindado postventa, ayudando a una implementación que evite el rechazo por parte del usuario final. Es por ello que la escogencia de los proveedores detallados en este estudio se basa en aquellos que no solo brinden software sino del mismo modo servicios de asesoría, consultoría y soporte al negocio; además se desea que al ser algo que impacte directamente al funcionamiento operacional del Gobierno de Costa Rica, que sea algo donde no solo de forma in terna en el Gobierno, sino también dentro de la subcontratación externa que se realice, exista personal costarricense que se familiarice con la causa y propósito de dicho proyecto. La categorización de los proveedores es un aspecto un poco complejo por lo que se contó con una encuesta y calificación de mercado generada por Gartner, quienes son una compañía líder en el reporte, categorización y asesoría en el sector de IT a nivel mundial, son reconocidos entre los CIOs de empresas multinacionales como un buen consejero para decisiones relevantes a la inversión del negocio en IT. La compañía consta de 900 especialistas externos que cubren 1200
  48. 48. 48 temas de IT, además sus especialistas se encuentran distribuidos en 26 países. En el 2012, Gartner realizó una encues ta, generando un estudio de mercado y desempeño de las diferentes herramientas de BI, así como su aprobación por parte de los usuarios, el reporte se llama Cuadrante Mágico para Plataformas Analíticas y de Inteligencia de Negocios , en base a este se expondrán los resultados de proveedores de BI que se encuentran instalados en Costa Rica. (Schlegel, Sallam, Yuen, & Tapadinhas, 2013) La encuesta efectuada se enfoca en medir 15 aspectos en 3 diferentes categorías. Integración Infraestructura de BI Manejo de Metadata Herramientas de desarrollo Colaboración Entrega de Información Reporteo Tableros (Dashboards, en inglés) Consultas Personalizadas Integración con Microsoft Office Interface de búsqueda para BI BI móvil Análisis OLAP Visualización Interactiva Modelado predictivo BSC Modelado prescriptivo, simulación T a b l a 1 - A s p e c t o s e n c u e s t a G a r t n e r El estudio desarrollado por Gartner generó un esquema donde posiciona a cada uno de los proveedores de B I, según su diseño, aquellos proveedores ubicados más en el extremo superior derecho del gráfico son los que reciben una mayor calificación.
  49. 49. 49 F i g u r a 3 - G r á f i c o e n c u e s t a d e G a r t n e r El cuadro de líderes, que es el que se encuentra en la parte superior derecha de la anterior figura, muestra a 3 empresas que se encuentran establecidas de manera directa en Costa Rica, siendo estas IBM, Microsoft y Oracle, las cuales se detallarán a continuación más ampliamente. 3.3.1 International Business Machines (IBM) IBM ha mantenido su calificación líder en el mercado, mucho lo ha logrado al fortalecer su paquete de herramientas de BI, llamado IBM
  50. 50. 50 Cognos Business Intelligence 10.x. IBM ha logrado integrar dentro de este paquete varias de las fortalezas de otros programas que ha adquirido. Entre los programas del paquete están : Cognos Insight, SPSS Modeler, Analytical Decision Management y Analytic Answers, además ha incorporado IBM Cognos Express como un paquete para medianos negocios, con costos de lic encia más bajos, pero a su vez con restricción de un límite de 100 usuarios. El crecimiento que ha tenido IBM en el área de BI se muestra con aumento de tres veces mayor en la adopción de IBM Cognos BI 10.x que su antecesor Cognos 8 BI. En su mayoría de acuerdo con la encuesta realizada por Gartner, se demuestra una satisfacción general de parte de los usuarios en el uso y proceso de implementación y migración que ofrece el paquete de Cognos BI 10x. Además, IBM ofrece una garantía de desarrollo y expansión en el área de análisis de negocios y BI. Las contraindicaciones que se le han señalado a los paquetes de IBM, van muy enfocadas a problemas de desempeño; esto ya ha sido atacado con mejoras en la versión 10.2, al manejar un mayor almacenamiento de memoria, para una base de datos analítica relacional (ROLAP), además brindando una opción multidimensional (MOLAP), con el producto Cognos PowerCubes (Howson, 2009, pág. 42) . De igual forma anteriores problemas de quejas en usabil idad, han procurado ser corregidos si se ven reflejad os en los resultados de encuestas referentes a nuevas contra pasadas versiones del producto. Una de las mayores
  51. 51. 51 deficiencias marcadas todavía en versiones recientes de IBM Cognos, es la dificultad a la hora de realizar consultas y análisis personalizados. 3.3.2 Microsoft La fortaleza que ofrece Microsoft, se basa en la unión de productos con un largo historial, pero que al unirlos logran conformar un paquete de BI. Entre los productos ya conocidos de Microsoft, están, Microsoft SharePoint, Microsoft SQL Server y Microsoft Office (específicamente Excel), esto no solo logra una fácil adopción debido alta familiaridad por parte de los usuarios con estos productos, pero además una alta reducción de costos, debido a que muchas de las licencias de software requeridas ya han sido adquiridas por el cliente. La herramienta de Excel, es una herramienta esencial y con las que se inicia en el proceso de análisis de datos y la transformación de estos a información, provee req uerimientos básicos para Analistas de Negocios, como lo es el manejo de tablas Pivote también referidas por su tipo como tablas dinámicas; de hecho hay críticas que se hacen referentes al uso extenso de Excel en el análisis de datos. Una de ellas es el abuso de la herramienta al pasar de solo consulta a modificaci ón de datos; además otra crítica es la falta de colaboración con otros analistas del departamento, donde los reportes se vuelven muy particulares entre analistas, aun cuando sean referentes al mism o tema. Al igual que IBM, Microsoft ofrece una herramienta de análisis de datos de cubos, o sea ya no con simples tablas como las que se manejan
  52. 52. 52 en Excel, el nombre de dicha herramienta de arquitectura MOLAP es Microsoft Analysis Services, además con la última versión de base de datos SQL Server 2012 se ha mejorado el rendimiento. La mayor queja que se le da a Microsoft es que depende de sus socios o representantes para el proceso de consultoría y asesoría en implementación de soluciones BI. Al ser muchos de los productos de Microsoft abiertos a un uso diferente a BI, puede generarse un mal uso por parte del cliente, por lo que en estos casos es definitivamente necesario adquirir la solución por medio de un tercero que garantice el éxito de la implementació n de BI. Uno de los socios de Microsoft para casos de consultoría e implementación de proyectos, además del servicio de mantenim iento y venta de hardware es HP. E sta empresa es mencionada tanto en el caso de estudio de la DSI en Tailandia referido en la s ección anterior, así como también en el reporte del cuadrante mágico de Gartner. Uni endo los servicios de Microsoft con los de HP, se llega a un menú semejante al que puede ofrecer Oracle e IBM , donde cubren tanto la parte de hardware como la de software. 3.3.3 Oracle El paquete de Oracle es conocido como OBIEE ( Oracle Business Intelligence Enterprise Edition , en inglés), está orientado para implementaciones a grandes escalas, justificado con casos donde los usuarios sobrepasan el promedio, así como el tamaño de la compañía y
  53. 53. 53 data por analizar. La gama de subproductos del área de BI que ofrece Oracle, es muy variada y viene de previas adquisiciones realizadas por la compañía, como lo es PeopleSoft, JD Edwards, Siebel y Endeca, entre otros. Las mayores fortalezas de OBIEE se encuentran en su funcionalidad y desempeño, como lo es el ejemplo de Oracle Endeca Information Discovery, que provee una capacidad de análisis de data en tiempo real. El talón de Aquiles en el caso de Oracle se encuentra en la dificultad de adaptación por parte del usuario final, por lo que es una de las soluciones con menor calificación en lo que respecta a usabilidad y versatilidad según los resultados de la encuesta de Gartner.
  54. 54. 54 4 CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Así como se indica en el título de este trabajo, es un estudio de viabilidad, por lo que el resultado final después de haber expuesto las fallas a corregir, quienes lo han arreglado, y con qué herramientas se podría lograr; se procede al planteamiento de la propuest a de implementación, donde se pretende sugerir utilidades de BI más orientadas para el caso de Costa Rica, pero más enfocado en el proceso de implementar BI como herramienta y el Centro de Competencia de Inteligencia de Negocios como un servicio. 4.1 Aplicación de BI en Costa Rica por áreas funcionales El Sector Público de Costa Rica en estos momentos consta de 114.000 empleados aproximadamente (37 mil Gobierno Central, 62 mil docentes y 15 mil policías) , de acuerdo con un estudio generado por MIDEPLAN (Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica), el documento llamado “ Estado de Situación en Materia de Salarios y Remuneraciones del Sector Público Costarricense”, aquí se identifican las diferencias salariales por institución y por convenciones colectivas. (Estado de Situación en Materia de Salarios y Remuneraciones del Sector Público Costarricense, 2012, pág. 65) Los empleados públicos en su mayoría están cobijados por el Estatuto del Servicio Civil, que cubre a 47 instituciones públicas:
  55. 55. 55 1. Archivo Nacional. 2. Asamblea Legislativa. 3. Comisión Nacional de Emergencias. 4. Consejo Nacional para el adulto mayor. 5. Consejo de Seguridad Vial. 6. Consejo Nacional de Concesiones. 7. Consejo Nacional de Transporte Público. 8. Consejo Nacional de Política de la Persona Joven. 9. Consejo Nacional de Vialidad. 10. Dirección Nacional de Desarrollo de la Comunidad. 11. Dirección Nacional de Notariado. 12. Dirección General de Aviación Civil. 13. Dirección General del Servicio Civil. 14. Dirección General de Migración y Extr anjería. 15. Fondo Nacional de Financiamiento Forestal. 16. Fondo Nacional de Becas. 17. Instituto sobre Alcoholismo y Farmacodependencia. 18. Instituto Costarricense sobre Drogas. 19. Imprenta Nacional. 20. Instituto Nacional de Aprendizaje. 21. Instituto Costarricense de Enseñanza en Nutrición y Salud. 22. Laboratorio Costarricense de Metrología. 23. Ministerio de Agricultura y Ganadería. 24. Ministerio de Ambiente, Energía y Telecomunicaciones 25. Ministerio de Ciencia y Tecnología. 26. Ministerio de Comercio Exterior. 27. Ministerio de Cultura y Juventud . 28. Ministerio de Economía, Industria y Comercio. 29. Ministerio de Educación Pública. 30. Ministerio de Hacienda. 31. Ministerio de Justicia y Paz. 32. Ministerio de Obras Públicas y Transporte. 33. Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica. 34. Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto. 35. Ministerio de Salud. 36. Ministerio de Seguridad Pública. 37. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. 38. Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos. 39. Ministerio de la Presidencia. 40. Museo Nacional. 41. Procuraduría General de la República. 42. Registro Nacional. 43. Sistema Nacional de Áreas de Conservación. 44. Teatro Nacional. 45. Tribunal Administrativo de Transporte Público. 46. Tribunal Registral Administrativo. 47. Tribunal del Servicio Civil.
  56. 56. 56 (Estado de Situación en Materia de Sa larios y Remuneraciones del Sector Público Costarricense, 2012, pág. 4) El anterior listado no considera las entidades como Municipalidades, Bancos Públicos, Banco central, INS, ICE o RECOPE. En lo que respecta a los gobiernos locales o municipios, cada uno rige un cantón, por lo que el país que se divide en 7 Provincias, 81 cantones y 467 distritos, tiene 81 municipalidades y por e nde, misma cantidad de alcaldes junto con 4650 miembros en concejos de distrito. El alcance funcional por cada municipio está muy restringido, de forma muy diferente cómo se maneja a nivel de estados en otras naciones; las funciones del municipio se restringen a: Planeamiento, organización, fiscalización y vigilancia Planificación y renovación urbana Formulación de planes y pr oyectos de desarrollo Organización para la administración financiera y tributaria Concesión de licencias y permisos Administración del recurso humano Vigilancia tratándose del poder de policía, en sus diferentes manifestaciones: urbanística, de higiene pública, de costumbres, seguridad, orden público, medio ambiente. T a b l a 2 - F u n c i o n e s m u n i c i p a l e s
  57. 57. 57 Servicios de salubridad pública Servicios de educación y cultura Servicios económicos y sociales Obras (construcción, conservación y mantenimiento) Aseo de vías y sitios públicos Biblioteca Mercados Caminos vecinales Recolección de basuras Becas y otros aportes a la educación Mataderos Calles urbanas Depósito y tratamiento de basuras Recreación y cultura Plazas y ferias de ganado Aceras Cementerios Banda municipal Centros cívicos y locales comerciales Puentes Acueductos Gimnasios, plazas de deportes y Estadios Terminales de buses Alcantarillado Limpieza de lotes Parques y juegos Infantiles Parquímetros Cordón y caño Instalaciones Alumbrado público T a b l a 3 - Á r e a s d e c o be r t u r a m u n i c i p a l (Dirección de Gestión Municipal Sección de Investigación y Desarrollo, 2003, pág. 14) Como se muestra en la tabla anterior, las funciones municipales son muy restringidas y en muchos ámbitos dependen de otras entidades nacionales de mucho mayor alcance, como lo es el MEP para educación, MOPT para vías públicas primarias, AyA para acueductos y nacimientos de agua principales, Fuerza Públic a para comisarías, entre otros. El proceso de analizar todas estas entidades es muy complejo, aún más cuando las funciones son muy diferentes, es por ello que el MIDEPLAN, procede a dividir las entidades en 16 sectores, más 1 para incluir municipios, además como es común u obligatorio en cualquier
  58. 58. 58 institución ya sea pública o privada la medi ción de gastos, esto se puede ver en el siguiente gráfico, tomado un estudio del “Sector Público Costarricense y su organización” publicado en Mayo del 2010. (MIDEPLAN, 2010, pág. 23) Así como se menciona comúnmente con la frase “divide y vencerás”, es requerido realizar estudios más profundos en donde mínimo se saquen relaciones entre datos , donde por ejemplo una comparación de la producción entre dos fincas no se haga solo por lo que produzcan, si no dividir la producción total entre el área de terreno F i g u r a 4 - G r á f i c o p r e s u p u e s t a l p o r S e c t o r E j e c u t i v o
  59. 59. 59 de cada finca, de esa forma se puede dilucidar efectivamente cuál de los dos procesos es más eficiente. Seguidamente se exponen algun os ejemplos de sugerencias de aplicación, utilizan do diferentes mediciones para su análisis, no solamente valores únicos como costo, sino el de generar fórmulas para factores o indicadores de desempeño considerando múltiples datos para su elaboración. El objetivo es mostrar el beneficio de una diferente manera de juicio en comparación de entidades y no el de generar un estudio con datos reales sobre los posibles ejemplos citados; dado que eso requeriría una profunda investigación para cada caso, lo cual no es el objetivo de este informe. Lo que se pretende es evidenciar c ómo la unificación de datos junto con la implementación de BI facilitaría tal análisis y por lo tanto la efectiva toma de decisiones que beneficia cada sector antes mencionado: 4.1.1 Medición de comisarías por crimen en el área versus el desempeño policial Los miembros de la Fuerza Pública, por su propia seguridad por regla humana preferirán ubicarse en comisarías alrededor de residenciales de lujo que las que se encuentren rodeadas de guetos o favelas, esto genera una pobre ubicación de personal.
  60. 60. 60 Estableciendo un KPI para controlar los 3 estados, de exceso de personal, buen rendimiento u exceso de crimen, se puede medir de mejor forma el desempeño y así poder detectar casos que requieren mayor seguimiento. A continuación se presenta una tabla con datos ficticios, pero con el objetivo de demostrar c ómo los gráficos basados en valores únicos no son realmente valiosos en comparación con la generación de relaciones. Comisaría Habitantes en distrito Crímenes por mes Policía por Comisaría (P/C)-(C/H) KPI>0.5 :-| P 0.5<KPI>0.1 :-) 0.1>KPI :-( C A 5590 197 105 0.49775342 :-) B 24661 2269 171 -0.016644 :-( C C 35596 2710 212 0.00209663 :-( C D 9915 90 67 0.73536729 :-| P E 36787 637 614 0.94657735 :-| P F 7464 400 62 0.10140943 :-) T a b l a 4 - E s p e c u l a c i ó n d e K P I p a r a C o mi s a r í a s La tabla anterior indica que las comisarías que se encuentran en un desempeño positivo son la A y la F, cada una en el límite superior e inferior del rango aceptable, respectivamente, mientras que B y C poseen alta criminalidad para la cantidad de habitantes y efectivos asignados a la comisaría; mientras que D y E muestran seguridad en el área cubierta, pero con un exceso de efectivos que requiere revisión. 4.1.2 Medición de desempeño en Parques Nacionales Este ejemplo es siguiendo el esquema anterior donde el enfoque es presentar modelos de uso de fórmulas para medir varios datos a la vez, relevantes a una misma entidad.
  61. 61. 61 Aquí se usa el tamaño que cubre el parque n acional en hectáreas, más la cantidad de ingresos que estos generan, referente a turismo, así como la cantidad de incidencias reportadas por mes (entiéndase incidencias, como incendios, cazadores o invasión de terreno), y el número de guarda parques asigna dos. El valor de encontrar un equilibrio entre estos datos, proviene de parques donde su desempeño puede que se mida únicamente por el dinero que estos generan, a pesar de que algunos cubren un territorio muy pequeño, lo que hace su cuido y mantenimiento a lgo mucho más sencillo, pero su ubicación de fácil acceso los convierte en un alto atractivo turístico. En cambio otros parques de mucha mayor envergadura a nivel territorial es probable que sean dejados de lado si es que la única cuantía usada sea la gene ración de ingresos. La anterior tabla, muestra una relación donde la calificación final depende de 4 aspectos por aparte; en el caso A donde el terreno cubierto es pequeño y la cantidad de incidentes es menor a la cant idad de guarda parques, genera un resultado aceptable pero no óptimo, donde se podría P ar q ue N ac io na l T a ma ñ o e n Ha I n gr e so s po r t u ri s mo I n c i de n cia s p o r me s Gu a r da P ar q ue s ( G / I n c ) - ( H / I ) * 1 0 K P I > 1 . 0 : - | G 1 . 0 < K P I > 0 . 1 : - ) 0 . 1 > K P I : - ( I n c A 39 .2 ₡ 1.478 .419 .948 2 3 1 .23 : -| G B 43 .48 ₡ 1.184 .011 .965 2 2 0 .63 : -) C 29 .97 ₡ 680.1 49.04 3 1 1 0 .56 : -) D 48 .42 ₡ 664.7 67.54 0 4 3 0 .02 : -( I nc E 12 2.24 ₡ 1.659 .000 .243 6 3 (0 .24) : -( I nc F 13 8.57 ₡ 854.0 75.20 0 1 1 9 (0 .80) : -( I nc T a b l a 5 - E s p e c u l a c i ó n d e K P I p a r a P a r q u e s N a c i o n a l e s
  62. 62. 62 reubicar el personal a otro parque más necesitado; para B y C la calificación entra en el rango aceptable, mientras que D, E y F, necesitan una mayor observación dado que la cantidad de incidentes supera los recursos asignados, así como un amplio terreno por cubrir. Existen otras entidades que permitirían generar ejemplos similares, como lo son EBAIS, Policía de Tránsito, CENCINAI, Bomberos, etc. Pero el efecto real viene de datos reales con un uso dinámico de los datos para facilitar la consulta que cubra diversas fuentes, y eso es justo la propuesta de este estudio sobre la necesidad de la implementación de BI en el país. 4.2 Proceso de Licitación El proceso de compra normal en el Estado, se llama licitación, y difiere mucho del proceso normal en el sector privado, donde las negociaciones se pueden dar de forma directa entre dos individuos . En el caso del sector público cualquier compra se realiza con el capital del pueblo, y es por ello que la negociación debe ser mucho más abierta, pero los requisitos deben ser concretos para evitar una adjudicación indebida a un proveedor no calificado.
  63. 63. 63 La Contraloría General de la República de Costa Rica, en su sitio web, define conceptu almente el significado de licitación como: LICITACIÓN 1. Licitación. Concepto Es preciso retomar el principio que implica la licitación como medio para celebrar los contratos del Estado. La palabra “licitación” proviene del latín “licitare” que significa básicamente “concurso público”. Así, traspola ndo el concepto al marco jurídico actual, celebrar un contrato por medio de una licitación, significa que el Estado busca su cocontratante por medio de un concurso público de oferentes interesados. Las formas pa ra ello tienen importantes variantes de un país a otro, pero la idea sustancial es la misma y pretende que esta clase de negocios no se realicen de manera privada. Pese a que algunos han observado y señalado que los empresarios realizan negocios entre sí e n mejores condiciones que los que celebra el Estado para cumplir con sus fines, es necesario reconocer que el esquema de negocios privados que rige para los particulares no se puede aplicar igualmente al Estado. La razón es sencilla y lamentablemente obvia y se refleja en el hecho de que no existe igual celo al cuidar los fondos propios que los fondos públicos que son de todos. Mientras que con los propios recursos se tiene un vínculo directo, con los públicos hay una relación mediata que los aleja de nuest ra realidad cotidiana. En ese sentido, es claro que el ciudadano común no siente el mismo vínculo afectivo con su propia casa que con la carretera que pasa al frente, pese a que de alguna forma, ambas le “pertenecen”. Oficio 107 de 7 de enero de 1998 (DGCA 21-98) (Contraloría General de la República de Costa Rica) Respecto de la anterior definición, se justifica la aplicación de un proceso de licitación, pero el mismo no puede ser simple y generalista, dado que ganar el concurso solo por menor costo, no garantiza una calidad excepcional en el servicio. Debido al hecho de generar un filtro que fomente requerimientos de negocio a cumplir ante el Estado, se procede a detallar algunos puntos sugeridos que podrían estipularse en la licitación:
  64. 64. 64  El oferente, debe estar reconocido internacionalmente por la calificadora Gartner como proveedor de BI.  El oferente, debe proveer casos donde haya implementado BI en el sector gubernamental.  El oferente, deberá cumplir con un Acuerdo de Nivel de Servicio (Service Level Agreement, en inglés), donde se establecerán multas por fallos en el servicio.  El oferente, deberá mostrar un estado financiero, donde las ganancias anuales de los últimos 3 años, sean mínimo cinco veces mayores al costo del proyecto . Esto con el propósito de garantizar una pronta implementación que requiera poco financiamiento externo, así como la capacidad de afrontar las posibles multas establecidas en el SLA.  El oferente, establecerá un Centro de Datos, para la unificación y análisis de datos. Dicho centro de datos, deberá estar ubicado en territorio nacional y contar con capacidad de continuidad de servicios, acorde a ISO 27000.  El oferente, empleará directamente en Costa Rica para el soporte del centro de datos, además del servic io de BI, un mínimo de una quinta parte de los empleados directos asignados al proyecto.
  65. 65. 65  El centro de datos, ubicará a un grupo de empleados públicos, para efectos de auditoría permanente y una mayor colaboración en proyectos emergentes relevantes a BI.  El MICITT (Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones ), empleará a un mínimo de 17 profesionales certificados en manejo de proyectos, cada uno enfocado a uno de los 17 sectores del Gobierno, establecidos por el MIDEPLAN. El lugar de trabajo de estos 17 profesionales certificados en manejo de proyectos (Project Management Professional, en inglés) serán las mismas instalaciones del centro de datos.  El servicio constará de una vida útil, a partir de la cual el centro de datos pasará a manos absolutas del Gobierno de Costa Rica, a menos de acordarse una renovación de contrato o ganar una segunda licitación.  El oferente, impartirá cursos anuales sobre el uso de las diferentes herramientas usadas a un máximo de 500 empleados públicos, en caso de sobre pa sar dicha cifra, el costo por estudiante será de un 30% el valor del curso en el mercado.  Un mínimo de dos profesionales en estadística provenientes cada pareja del INEC, BCCR, IFAM, MIDEPLAN , Fiscalía y
  66. 66. 66 la Contraloría, deberán laborar en la misma locación donde se ubique el centro de datos.  El oferente, será el mismo proveedor de m ínimo el 50% del costo del proyecto, idealmente el oferente será el vendedor directo de tanto hardware como software requerido. Al ser una compra en paquete de diferentes equipos como servicios a un solo proveedor, los precios individuales de los productos deberán ser menores al precio de mercado. Los diferentes requisitos ya citados, son solo un ejemplo mínimo de ciertas exigencias en contratos de esta magnitud; y para que ello se establezca formalmente, deberá solicitarse asesoría en la elaboración de dicha licitación y contacto con los posibles oferentes (IBM, Oracle, Microsoft & HP), por medio de empresas dedicadas a este aspecto como lo es Gartner o lo que se conoce como las cuatro grandes en consultoría, Deloitte, KPMG, Ernst & Young y PriceWaterhouseCoopers , donde estas últimas también al igual que los proveedores se encuentran directamente establecidas en el país. Además para la elaboración de las sugerencias de cláusulas para formar parte de la licitación se utilizó mayormente de referencia el proyecto de implementación en el Estado de Carolina del Norte. (McCoy, 2013) 4.3 Retorno de la Inversión Es importante mencionar que, desde un punto de vista fi nanciero toda inversión requiere de un costo y una ganancia, ad emás una
  67. 67. 67 pregunta que siempre prevalece en todo inversionista es, ¿cuánto tiempo se tardará la ganancia en cubrir el costo de la inversión inicial?; pero para BI esto es un poco ambiguo dado qu e el Retorno de la Inversión (ROI, por sus siglas en inglés), se encargaría de medir las ganancias en desempeño de la organización que utilic e BI, lo que hace a BI una inversión un poco intangible, es por ello que muchas veces los dirigentes tienden a eval uar a BI como un culpable secundario de la mejora, debido a la razón que BI detecta el problema y evidencia cu áles son los puntos por corregir, pero no es precisamente quien corrige el mal desempeño o por lo menos no de forma individual. Según el reporte del Estado de Carolina del Norte para la conformación de un centro de BI (McCoy, 2013, pág. 17); indica que el costo inicial para dicho proyecto utilizando a la compañía SAS como suplidora de la herramienta, sería de $5.000 .000 como inversión de montaje y compra, más $750.000 por costos de administración durante el primer año. Este ejemplo es muy aproximado en alcance y objetivos al concepto que se implementaría en Costa Rica, por lo que el costo inicial podría aproximarse, variando entre las propuestas que se obtengan por licitación por medio de los proveedores oferentes. El costo en estos proyectos no es 100% fijo, debido a que conforme se encuentren dificultades en la integración de datos y herramientas, para el proceso de unificación el costo podría acrecentarse; un ejemplo es como en el caso del Estado de Carolina del
  68. 68. 68 Norte el costo inicial de $5.000.000 tiene un límite superior de $8.000.000, donde a partir de ese máximo el proveedor entraría en inversión propia para la implementación del proyecto. Es importante destacar que, como los pagos pueden ser por etapas de implementación, estableciendo pago y meta por cada año, esto a nivel financiero genera una mayor expectativa de éxito, puesto se enfoca en costo por metas alcanzadas por etapas, en cambio una sola inversión genera una mucho más alta expectativa de beneficio inmediato y tiene un mayor costo d e efectivo a través del tiempo; siendo esto último también prueba en el caso de Carolina del Norte, donde el contrato está estipulado en dos partes para un lapso total de dos años y un pago total de $10.000.000, dividido en contratos individuales para cada año. Nuevamente refiriéndose al caso de Carolina del Norte, SAS fue usado como herramienta analítica, pero además la parte de unificación de datos requiere un sitio en donde guardarse y eso se hizo por escogencia en Oracle Exadata, esto indica que los costos de un proyecto de IT de tal magnitud no se limitan a la compra única de una sola herramienta, y donde el servicio contr atado para la implementación tiene una importancia esencial como también un alto costo. El caso antes expuesto podría servir de base debido a su similitud para la implementación a seguir en Costa Rica. A continuación se presentan otras formas de calcular c ostos y retorno de la inversión, aunque estas un poco más teóricas. Citando directamente a la autora del
  69. 69. 69 libro de BI, Cindi Howson (Howson, 2009), se define que un cálculo a utilizar es un costo de $100 por usuario y un promedi o exitoso de 25% de usuarios del total de miembros de la empresa , esto está más relacionado con licencias y costo de software. Tomando lo anterior en cuenta y considerando que de acuerdo al reporte del MIDEPLAN (Estado de Situación en Materia de Salarios y Remuneraciones del Sector Público Costarricense, 2012) , el Gobierno tiene alrededor de 114000 empleados públicos, pero de ellos 62 mil docentes que se podría descartar hagan uso del sistema de BI, por lo que nos deja un total d e 52 mil empleados, y eso aun contando policí as; nos da la siguiente fórmula: 52 mil empleados x 0,25 x $100 = $1.300.000 costo por licencias La fórmula descrita da un resultado de $1.300.000, pero eso sería únicamente para licencia miento, no incluye costos de implementación ni de otras licencias y equipo relacionado a ETL y almacenaje de datos. Otro ejemplo de costo pero ahora referente al sector privado es el de Continental Airlines, lo invertido fue de 30 millones de dólares en almacenes de información de tiempo real; lo que llevó a más de 500 millones de dólares en ahorros de costos y mejor as de ganancias; para ser un ROI superior al 1000%. Citando las palabras de la Administradora del DW de Continental, Anne Marie Reynolds, “… En caso de que cierto proyecto tenga un ROI mesurable, lo documentamos. Pero ahora BI es sólo el costo de hacer negocios y parte de la
  70. 70. 70 infraestructura. Una mejor medida de éxito está en el crecimiento, en el número de usos de la información y el de usuarios con éxito para obtener respuestas a sus preguntas comerciales” . Continental Airlines no es el único caso, International Data Corporation (IDC) ha realizado estudios de ROI en esta área de BI y en el 2002 publicó un resultado de un ROI promedio de 431%, de igual forma The Data War ehousing Institute (TDWI) da un promedio de ROI de 300%. (Howson, 2009, pág. 59) Lo antes expuesto, ayuda a brindar una visión más optimista en cuanto al ROI, pero aun así con un alto costo de inversión , que siguiendo el caso inicial de Carolina del Norte, podría rondar los 5 millones de dólares para una primera etapa. 4.4 Proceso de implementación de BI El éxito de una buena implementación no es ¿qué tan bien quedó instalado?, sino qué tanto está siendo usado. BI no es más que una acumulación de sistemas, la parte esencial es quién lo maneje y quienes lo usen, para eso se conforma el BICC. Al tratarse de una implementación en el sector público, el enfoque del equipo BICC se basa en mantener una autoridad sobre BI, fortalecer el uso, fomentar el mejoramiento continuo y lo común pero no de menor importancia, el cuidado diario a las herramientas de BI; todo esto es vital para transformar el proyecto en algo que perdure y no como algo
  71. 71. 71 que muera con la culminación de la misma adminis tración pública que lo haya implementado. El Centro de Competencia de Inteligencia de Negocios (BICC, por sus siglas en inglés), se define como una organización de negocio que combina tanto recursos técnicos como recursos funcionales. El recurso funcional está más involucrado con la interacción entre IT y el uso de BI en el negocio, manejar la entrega de información, colaborar con el negocio para mejorar las capacidades analíticas de lo s reportes generados por BI y desarrollar soluciones de información que vayan de la mano con los objetivos y estrategias del negocio. Aclarando un poco más la función de BICC, antes de adentrar en como conformarlo, se mostrará una tabla indicando funciones contra falsas posibles suposiciones. Centro de Competencia de Inteligen cia de Negocios Función Aclaración de Falsa Suposición Es una organización en el negocio No es una organización de IT Está conformado por analistas enfocados en entregar análisis empresariales. No es una centralización de todos los analistas y estadistas que existan en la compañía ( Gobierno en este caso). Su enfoque es mejorar los análisis empresariales y reporteo. No es generar reportes rutinarios. Es una organización donde se presta para que los analistas puedan crecer en su visión, conocimiento del negocio y capacidades analíticas. Los analistas no están enclaustrados a tratar un solo proceso del negocio. Es una organización que ayuda a crecer las capacidades analíticas de todos los usuarios en la compañía (Gobierno). No se trata de solo fomentar el sentido de análisis dentro de los miembros de BICC. BICC puede ir creciendo junto con No se requiere que todo el equipo
  72. 72. 72 la expansión de BI dentro del Gobierno. de BICC este conformado en su totalidad desde un principio. T a b l a 6 - A c l a r a c i o n e s s o b r e e l B I C C Como ya se mencionó el BICC se divide en dos grupos principales, a pesar de haber otros roles fuera de ambos grupos. Un grupo es el de IT, donde se conforma por roles como Administradores en Bases de Datos, Seguridad de Datos e n IT, Operaciones de mantenimiento, Desarrollador Web, Equipo de ETL (Middleware, término más enfocado para encontrar recursos relacionados a ETL), Jefe de Con figuración (encargado de listar equipo, su función y su responsable); e stos roles citados son solo un preámbulo técnico de lo que se requiere para sostener BI. Con la parte funcional se requiere como se mencionó en las cláusulas, conformar un equipo de analistas de negocio y estadistas, que sean los intermediarios entre BI y las diferentes entidades gubernamentales; por ejemplo este equipo debe incluir especialistas en proyectos, así como personal certificado en metodologías de calidad e implementación como lo es Lean Sigma, por último pero no menos relevante es la necesidad de un equipo de entrenadores , quienes logren transmitir el conocimiento de uso de BI más capacidad de análisis a las diferentes entidades gubernamentales. El Gobierno en Costa Rica, cambia cada 4 años, y muchos de los puestos relacionados a la toma de decisiones cambian con cada administración; para poder lograr que los usuarios abracen BI, lo ideal
  73. 73. 73 es que sea un efecto jerárquico de cascada, esta razón es la que convierte al departamento de educación del BICC en algo sumamente importante, debido a que siempre tendrán posibles alumnos a alto nivel. Aparte del BICC, siempre existirán otras entidades más dedicadas a la investigación y análisis, de hecho, la meta del BICC es facilitar y agilizar dicha investigación, análisis y reporteo dentro de cada departamento que lo requiera a nivel g ubernamental, algunas de estas entidades son Ministerio de Hacienda, MIDEPLAN, IFAM, INEC, comisiones permanentes de la Asamblea Legislativa, Centro de Investigación Legislativa (CEDIL), Contraloría General de la República , Fiscalía junto con diferentes en tes de investigación del Ministerio de Justica y el Ministerio de la Presidencia, solo para citar algunos cuantos de los muchos que dependen de constante investigación para la elaboración de importantes reportes, esenciales para la toma de decisiones. Un primer paso, además de conseguir el personal y la locación precisa; es establecer los procedimientos de funcionamiento, de ¿cómo el BICC puede ser contactado, para dar entrenamiento, formular nuevos análisis, estandarizar reportes y en general brindar la as istencia necesaria para adopción de BI?; para cumplir con todo esto también se requiere de un tercer departamento dentro de la organización del BICC, y ese es el de Manejo de Datos Maestro (Master of Data Management, en inglés), quienes se encargarían de e ncontrar datos duplicados entre
  74. 74. 74 entidades que pueden ser unificados, además de estandarizar el formato de todos aquellos datos que se vayan a unificar; la importancia recae en ser un tipo auditor interno donde eviten que el exceso de datos lleve a los mismos errores que el DW y los DMs pretenden corregir. En conclusión los equipos del BICC se dividirían entre Base de Datos, Reporteo, Integración, Análisis y MDM. Todo empleado requiere un jefe, y en este caso el BICC a pesar de responder al Gobierno en general de manera funcional al proporcionar los servicios de BI, requiere de un ente administrativo a quien responder; más que todo debido a la relación de BI con IT y del MICITT con el Poder Ejecutivo, se sugiere que BICC tenga como jefe administrativo al viceministro en turno del MICITT. En cuanto a proveedores, se mencionaron 3 diferentes, todos de muy alto calibre en el sector de IT; pero tomando en cuenta que de los casos de estudio encontrados , 2 utilizaban IBM y el tercero implementaba Microsoft, eso deja a Oracle por fuera, sin contar la mala calificación que se le da a nivel de usabilidad, a pesar de ser uno de los que mejor ha atacado sus debilidades y más ha avanzado con las nuevas versiones de sus productos. Quedando Microsoft e IBM, es un poco de gusto casi personal para muchos, pero entrando un poco en una metáfora; si se tienen carros de carrera de Fórmula 1, no se da la posibilidad de manejarlos libremente a cualquiera que levante la mano, por el peligro que ello representa; ese es el caso de Micro soft es muy
  75. 75. 75 bueno que los usuarios estén más que acostumbrados a herramientas como Excel, Access, Visio, PowerPoint, Groove y SharePoint, pero un exceso de confianza genera una disminución en el cuidado y prevención, por lo que es más difícil apegarse a es trictos procesos y protocolos debidamente estandarizados. Eso nos deja a IBM que además de software tiene amplia experiencia al ofrecer el paquete completo de consultoría y servicio; pero mucho desde un punto de vista técnico y basándose también en ejemplos de casos de uso. Un inconveniente es el costo que en toda inversión es importante, pero considerando licencias existentes que mantenga el Estado puede hacer que los precios varíen considerablemente entre proveedores. 4.5 Diagrama de propuesta de implementaci ón La propuesta de relaciones para BI en el caso de Costa Rica, concluye dentro del actual comportamiento y presencia de sistemas actuales, así como su fuente de datos y relaciones; que el país ya cuenta con una amplia gama de sistemas de información lo ba stante complejos, por lo que el implementar el almacén de datos (DW), como el centro único y primario de información no es una decisión valida ; en cambio que el almacén de datos (DW), se alimente de los diferentes sistemas o mercados de datos (DMs) que ya se encuentran en ejecución en muchas de las instituciones gubernamentales. Con lo anterior, se ofrece un ejemplo de arquitectura donde los Data Marts preceden al Data Warehouse, pero a su vez mostrando en
  76. 76. 76 forma de ejemplo la relación de algunas de las actu ales instituciones gubernamentales y su papel en dicho diagrama.

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