Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Lez02 Concorrenza, Marketing E Strategie

8,094 views

Published on

Published in: Business, Technology

Lez02 Concorrenza, Marketing E Strategie

  1. 1. IL PROCESSO DI MARKETING: CONCORRENZA E SETTORE  come iniziare Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  2. 2. Analisi del settore e della concorrenza Diverse definizioni di concorrenza: ● Economia classica: “mano invisibile” di Adam Smith; ● Economia neoclassica: “meccanismo di mercato che rende  omogeneo il comportamento delle imprese”; ●Economia aziendale:  “rivalità” tra soggetti economici Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  3. 3. Il concetto di concorrenza per l’economia  aziendale E’ profondamente diverso da quello dell’economia neoclassica:  la massima concorrenza non avviene quando ciascuna  impresa è nell’impossibilità di influire sul mercato, ma  al contrario quando ha la possibilità di “conquistare”  le preferenze della domanda. Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  4. 4. Il concetto di concorrenza per l’economia  aziendale La concorrenza per l’economia aziendale è una situazione in cui  ciascuna impresa è sottoposta alla minaccia derivante dalle  azioni delle altre e cerca di ottenere un vantaggio competitivo  per far si che i clienti scelgano i prodotti della propria azienda  perché sono “differenti” da quelli dei concorrenti sfruttando le  “imperfezioni” del mercato. Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  5. 5. Il concetto di concorrenza per l’economia  aziendale ● Breve periodo: rivalità basata sulla differenziazione del  prodotto; ● Medio­lungo periodo: rivalità basata sul cambiamento  Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  6. 6. Il settore ● Il settore è il luogo economico in cui si realizza il confronto  settore concorrenziale.  ● Definire i confini settoriali significa effettuare una precisa  confini settoriali ricognizione  per conoscere quali sono i concorrenti attuali e  potenziali dell’impresa. Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  7. 7. Il settore Si tratta di cogliere una serie di omogeneità  tra diverse imprese, che le  fanno convergere all’interno di un settore:  ● struttura delle imprese: dimensioni, canali distributivi utilizzati,  struttura delle imprese:  ampiezza dei mercati di riferimento, livello di integrazione della  produzione, livello di internazionalizzazione; ● comportamenti delle imprese (obiettivi, livello di dinamismo, tecnologie  comportamenti delle imprese  utilizzate, comportamenti commerciali …); ●  omogeneità nei bisogni che le imprese soddisfano (se due prodotti  omogeneità nei bisogni soddisfano lo stesso bisogno, le due imprese offerenti appartengono allo  stesso settore). Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  8. 8. Omogeneità fra imprese Fonte: Guatri, Vicari, Fiocca – Marketing -McGrawHill - 1999 Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  9. 9. Concentrazione settoriale In ogni struttura di mercato vi sono due forze  contrapposte: Potere Inteso come capacità di imporre alla domanda le propria strategie e politiche Concorrenza Intesa come necessità di fronteggiare, direttamente o indirettamente, le strategie e le  politiche delle imprese che agiscono nello stesso settore Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  10. 10. Concentrazione settoriale ● Tecnica:  numerosità e dimensione delle unità produttive  esistenti nel settore indipendentemente dalle  imprese di appartenenza; ● Economica:  numerosità e dimensione delle imprese; ● Finanziaria:  considera come unità più aziende controllate da uno  stesso soggetto economico (serve per la struttura  ind. nazionale) Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  11. 11. Quota di mercato ● Quota del volume complessivo delle vendite di un bene (o di  un tipo di bene), conquistata da un'impresa in un determinato  mercato.  ● Si esprime con una percentuale (o una frazione) del valore  totale delle vendite o del numero totale di unità vendute in  quel mercato  Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  12. 12. Quota di mercato Calcolo ● Quota di mercato assoluta: 1.      Volume vendite dell’azienda          Vol. vendite totali del settore 2.     Ricavi delle vendite dell’azienda        Ricavi delle vendite totali del settore ● Quota di mercato relativa:         Quota di mercato dell’azienda      Quota di mercato del concorrente (i) Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  13. 13. Economie di scala ● Si hanno economie di scala quando il rendimento della funzione  di produzione cresce all’aumentare della scala, cioè della  dimensione. ● Il manifestarsi delle economie di scala comporta una riduzione  dei costi medi totali di produzione al crescere della potenzialità  produttiva dell’unità economica considerata (impianto,  fase,impresa). Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  14. 14. Curve di esperienza ed economie di apprendimento ● I vantaggi di costo sono strettamente connessi all’entità della  produzione cumulata fino ad un determinato momento. ● Il costo di un’unità del prodotto diminuisce di una percentuale  costante ogni volta che la produzione cumulata raddoppia. Tale  percentuale varia da settore a settore. ● Motivi:  apprendimento legato al fatto di ripetere un’attività,  innovazioni che si possono introdurre via via che aumenta la  conoscenza dell’attività. ● La relazione tra la diminuzione del costo medio e la produzione  cumulata è detta “curva di esperienza”. Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  15. 15. Curva di esperienza Fonte: Guatri, Vicari, Fiocca – Marketing -McGrawHill - 1999 Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  16. 16. Il modello network ● Secondo questo approccio il settore è costituito dall’insieme  (network) di relazioni che uniscono le imprese. ● Queste relazioni contribuiscono all’avvicinamento/allontanamento  delle imprese dal mercato e tra loro e consentono un continuo e  dinamico adattamento delle rispettive capacità alle esigenze della  domanda e della domanda all’offerta. ● Le relazioni rappresentano l’elemento costituente il vantaggio  concorrenziale e contribuiscono a definire il settore e i suoi confini. Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  17. 17. Il modello network Le imprese operano spesso in un contesto dove il loro comportamento è condizionato da un numero limitato di controparti (ognuna è unica e persegue il proprio scopo); in relazione a queste, l’impresa interagisce continuamente creando così la struttura in cui avvengono gli scambi. Con le relazioni è possibile accedere e sfruttare le risorse delle altre parti; le capacità distintive dell’impresa si sviluppano attraverso le interazioni con le altre parti. L’identità dell’impresa si crea così attraverso le relazioni con le altre imprese; la performance dell’impresa è così condizionata dalla rete delle relazioni presa nel suo insieme e perciò anche Kerin ed al. 2007 dalle interdipendenze tra le terze parti. Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  18. 18. IL PROCESSO DI MARKETING: IL PROCESSO DI MARKETING come iniziare L’attività di marketing e le strategie d’impresa  Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  19. 19. La pianificazione strategica Pianificazione strategica:         processo  manageriale  volto  a  sviluppare  e  mantenere  una  corrispondenza  efficace  tra  gli  obiettivi  dell’organizzazione,  le  sue  risorse  e  le  opportunità  offerte dall’ambiente di riferimento. Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  20. 20. Tipologie di organizzazione Organizzazioni  Imprese non­profit           Organizzazione  privata  che  serve  i  suoi            Entità  non  governativa  che  serve  i  suoi  clienti per trarne profitto, indispensabile alla  clienti  senza  che  il  profitto  figuri  tra  i  suoi  sua sopravvivenza obiettivi Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  21. 21. I livelli delle organizzazioni         Livello  corporate:    coincide  con  la  gestione  centrale  dell’impresa  ed  è  il  livello  nel  quale  il  top  management  sviluppa la strategia complessiva dell’organizzazione.         Livello  ASA  (Area  Strategica  d’Affari):  si  riferisce  a  una  porzione  dell’organizzazione  che  commercializza  un  insieme  di prodotti affini destinati a un gruppo di clienti ben definiti.          Livello  Funzionale:  racchiude  un  gruppo  di  professionisti    specializzati  che  operano  per  presidiare  un  certo  ambito  dell’attività dell’impresa. Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  22. 22. Definizione di ASA ● Gruppo di clienti servito ● Bisogno soddisfatto ● Tecnologia utilizzata* Deve comunque essere un insieme di attività che possa essere  oggetto di un processo autonomo di pianificazione  confrontandosi con un sistema competitivo di riferimento. Kerin ed al. 2007 *Abell D., Business e scelte aziendali, Ipsoa, 1986 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  23. 23.   I livelli di formulazione strategica di un’organizzazione Livello corporate • Campo di  • Cultura        attività organizzativa • Missione • Obiettivi Livello ASA Livello funzionale Sistemi  Ricerca  Risorse Finanza Marketing Produzione informativi e sviluppo  umane Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  24. 24. Organizzazioni e strategie      Le organizzazioni hanno bisogno di una ragion d’essere e di  una linea di indirizzo che consenta di renderla praticabile: • Campo di attività • Missione • Cultura • Obiettivi Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  25. 25. Il campo di attività             Per  definire  il  campo  di  attività,  l‘impresa  si  pone  delle  domande circa: • il business di riferimento • i suoi clienti obiettivo (quali sono?) • cosa offrire ai clienti (per creare valore) Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  26. 26. La missione         La  missione  consiste  in  un’enunciazione  in  grado  di  esprimere  in  modo  chiaro  e  sintetico  l’elemento  di  distintività  dell’offerta  dell’impresa  al  mercato.  Questa  enunciazione deve esprimere: • le direttrici secondo le quali operare • le finalità dell’impresa • gli elementi strutturali che saranno messi in atto  Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  27. 27. La vision aziendale ● La filosofia aziendale descrive come l’impresa vuole essere vista  nel suo settore. Essa descrive  valori, convinzioni e standard che  sono la comunicazione degli elementi basilari dell’intenzione di  implementare una  politica aziendale.  ● Grazie alla filosofia aziendale tutti i dipendenti sono in grado di  capire come possono contribuire al raggiungimento dei fini  dell’impresa.  ● Una vision efficace deve essere redatta usando un linguaggio  capace di motivare i dipendenti verso alti livelli di performance  incoraggiando il loro coinvolgimento. Dominici G.,Il contesto istituzionale nipponico e l’evoluzione della lean production, Aracne, 2006 Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  28. 28. Esempi di evoluzione della vision nella cultura  aziendale nipponica La vision cambia seguendo i contesti socio­culturali. In Giappone la redazione di un documento contenente i  valori dell’impresa non è una novità. Esempi: ● Periodo Meiji: filosofia aziendale della Mitsui: “Assicurare la prosperità dei discendenti  attraverso il duro lavoro e ringraziando i nostri antenati”; ●  Anni ’70 introduzione del concetto di qualità: filosofia della Riken Forge  Co. :“Assicurare profitti che accrescono la felicità dei dipendenti. Assicurare prodotti di  alta qualità e basso costo in quantità, cosi da costruire la fiducia dei clienti”; ● 1998 Asahi Breweries: “Il Gruppo Asahi Breweries mira a soddisfare i clienti con i più alti  livelli di qualità ed integrità, nel contempo contribuendo alla promozione di uno stile di vita  salutare e all’arricchimento della società in tutto il mondo”.  Dominici G.,Il contesto istituzionale nipponico e l’evoluzione della lean production, Aracne, 2006 Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  29. 29. La cultura organizzativa e gli obiettivi     La cultura organizzativa è costituita dall’insieme di valori,  idee,  atteggiamenti  appresi  e  condivisi  da  tutti  i  membri  di  un’organizzazione.     Gli obiettivi traducono la missione in prestazioni mirate che  devono essere raggiunte in un lasso di tempo predefinito. Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  30. 30. Il Total Quality Management (TQM) Secondo l’ ISO 8402 [1] , il quality management può essere definito come segue:  ● “Tutte le attività della funzione di management nel  ● suo complesso che determinano la politica della  ● qualità, gli obbiettivi e le responsabilità, e li ● implementano con mezzi quali la pianificazione della  ● qualità, il quality control, la quality assurance ed il  ● miglioramento qualitativo all’interno del sistema  ● della qualità”. ● [1] ISO 8402, “Quality Management and Quality Assurance”, Vocabulary, International Organization for Standardization, 1994 Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  31. 31. Valutare la posizione attuale e futura dell’impresa     Prima di poter prendere decisioni di importanza strategica, è  necessario  che  l’organizzazione  sia  consapevole  di  due  aspetti fondamentali: • qual è la sua posizione attuale • qual è la posizione che intende raggiungere Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  32. 32. Valutare la posizione attuale ●Microambiente ●Clienti ●Competenze ●Concorrenza ●Valutazione portafoglio Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  33. 33. Valutare la posizione attuale: la matrice BCG  alto alto ot abassom t cr e m o abasso cr e ? alta vs d oss aT alta lii vs ii d oss aT 1 bassa bassa Quota di mercato relativa Quota di mercato relativa Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  34. 34. Matrice BCG e flussi di cassa Alto QUESTION STAR ++ MARK + Tasso di  ­ ­ ­ ­ ­ ­ sviluppo del  mercato CASH COW DOG + +++ ­  Basso ­ Alta 1 Quota di mercato relativa Bassa Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  35. 35. La matrice BCG  assenza di prodotti generatori di cassa Alto QUESTION STAR MARK Tasso di  sviluppo del mercato CASH COW DOG Basso 1 Alta Bassa Quota di mercato relativa Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  36. 36. La matrice BCG  assenza di prodotti in fase di crescita Alto QUESTION STAR MARK Tasso di  sviluppo del mercato CASH COW DOG Basso 1 Alta Quota di mercato relativa Bassa Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  37. 37. La matrice BCG  percorsi di successo ed insuccesso Alto QUESTION STAR MARK Tasso di  sviluppo del mercato CASH COW DOG Basso successo Alta 1 Quota di mercato relativa Bassa insuccesso Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  38. 38. Caso Kodak Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  39. 39. Caso Kodak Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  40. 40. Matrice McKinsey GE Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  41. 41. Valutare la posizione attuale: la matrice GE  La matrice GE (General Electric) Selettività Investire per costruire Difesa posizione •  Segmentare su punti  • Puntare a leadership • Investire per crescere Alta di forza o ritirarsi • Sfruttare i punti di forza • Consolidare i punti di  Attrattività del mercato • Risolvere i punti di  forza debolezza Espansione limitata o  Gestire per i risultati  Selettività realizzo economici • Investire su segmenti Media • Investire solo dove le  • Aumento produttività redditività a breve è  • Aumentare pressione  elevata competitiva Disinvestimento Gestire per i risultati  Difendere e rifocalizzare Bassa economici • Scremare • Ridurre gli investimenti  • Selezionare segmenti e scremare • Investimenti di difesa Bassa Media Alta Posizione competitiva Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  42. 42. Critiche alla matrice GE ● Eccessiva difficoltà di utilizzo ● Nonostante i tentativi di quantificare i criteri, nella realtà  dei fatti gli elementi utilizzati per collocare i vari prodotti  all'interno della matrice rimangono giudizi del tutto  soggettivi ed aleatori ● Matrice soggetta a indeterminatezza e soggettività ● Utilizzo improprio della matrice: possibilità di sostenere  due tesi completamente opposte, semplicemente  cambiando il giudizio su alcuni elementi­chiave ● Difficoltà di definire con esattezza il grado di attrattività  del mercato e la posizione aziendale e quindi incapacità  di individuare la loro "evoluzione futura" Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  43. 43. Valutare la posizione attuale:  la matrice performance/importanza Alta Importanza strategica Priorità  Mantenimento Disinvestimento Dismissione Bassa priorità Bassa Bassa Alta Performance Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  44. 44. Valutare la posizione futura: la crescita  Le strategie di crescita: Crescita intensiva • Penetrazione del mercato • Sviluppo del prodotto • Sviluppo del mercato Crescita integrativa • Integrazione a monte • Integrazione a valle • Integrazione orizzontale Crescita diversificativa • Diversificazione concentrica (settori complementari) • Diversificazione pura (settori inesplorati)   Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  45. 45. Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  46. 46. Valutare la posizione futura:  la matrice di Ansoff  Nuovi Sviluppo  mercati   del mercato Diversificazione Penetrazione Sviluppo Mercati   del mercato  del prodotto  attuali Prodotti attuali Nuovi prodotti Kerin ed al. 2007 Ansoff I., Strategies for Diversification, Harvard Business Review, 1957 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  47. 47. Porter M. E., Competitive Advantage, Free Press, 1985 Kerin ed al. 2007 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI
  48. 48. L’inquadramento strategico:le strategie  competitive di base di Porter ● Leadership di costo: riduzione dei costi, efficienza ed  efficacia logistica (es. Wal Mart vs K Mart); ● Differenziazione: ricerca del premium price ● Focalizzazione sui costi: basso costo per nicchie di  mercato ● Focalizzazione sulla differenziazione: differenziazione  per una nicchia Kerin ed al. 2007 Porter M. E., Competitive Advantage, Free Press, 1985 Corso di Marketing prof. Gandolfo DOMINICI

×