Tema: Análisis y estructuración de
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 En el diagnóstico se examinan y mejoran los
sistemas y prácticas de la comunicación interna y
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 La situación de la organización respecto a la
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 La etapa del ciclo de vid...
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mediante exámenes periódicos que permitan
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Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico
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Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres
etapas principales:
A. Generación de información
B. Organización de ...
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procesos utilizados.
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 Organización de la información
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• El diseño de procedimientos para el
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 Análisis e interpretación de la información
Consiste en separar los elementos básicos de la
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El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas
principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus
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 Diagnóstico Funcional
Examina principalmente las
estructuras formales e informales de
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 Objetivos del diagnóstico funcional
 Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de
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 Diagnóstico Cultural
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 Objetivos del diagnóstico cultural
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 Categorías del análisis del Diagnóstico Cultural
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Espirituales:
Ideología /
filosofía, símbolos,
mitos e historia.
Conductuales:
Lenguaje,
comportamiento
no verbal, rituale...
El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas
herramientas. En cuanto a su aplicación, básicamente
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 Selección del Grupo de Trabajo.
 Entrenamiento del Grupo de Trabajo.
 Generación de Síntomas Individuales.
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 Técnicas aplicables mas usadas son:
Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y
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 VENTAJAS
 Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo porque es
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 La gente se siente comprometida con...
 DESVENTAJAS
 El modelo normativo nunca es especificado y puede
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Todo lo anterior debe ser estudiado, planeado y
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el insensato intenta hacer que el mundo se
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 "Producir y comercializar papel de acuerdo con las
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 El mapa funcional, o árbol funcional, es la
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El proceso de desagregación (desglose) de las funciones se
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De este modo las subfunciones que se hayan identificado en ese
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Carrera o programa seleccionado:
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Presentacion

  1. 1. Tema: Análisis y estructuración de problemas en la organización
  2. 2.  Se define como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y aéreas de oportunidad, con el fin de corregir los problemas y aprovechar las oportunidades.
  3. 3.  En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias.  Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.
  4. 4.  La situación de la organización respecto a la rama económica productiva donde se desarrolla.  La etapa del ciclo de vida de la organización por la que transita.  El estilo organizacional que prevalece en la organización.
  5. 5.  Es someter a la organización a un autoanálisis, mediante exámenes periódicos que permitan identificar los problemas que presenta, y las acciones para resolverlos. Los sistemas de información adquieren un rol protagónico en el diagnóstico, pues son los que van a suministrar todos los datos que permitan detectar las fallas y corregirlas.
  6. 6.  Cuando se aplica a una empresa se identifican y solucionan los problemas organizacionales, logrando con esto una operación más eficiente de la organización, lo cual repercute en una reducción de los costos fijos y variables, incrementando con esto la utilidad de la empresa.  El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento de la organización.  Conviene aplicar un diagnóstico organizacional al menos cada dos años para poder tener un chequeo que permita tomar medidas adecuadas, logrando con esto poder resolver y anticiparse a problemas.
  7. 7. Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos: 1. Es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico. 2. El cliente debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico. 3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.
  8. 8. 4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información. 5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.
  9. 9. Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales: A. Generación de información B. Organización de la información C. Análisis e interpretación de la información
  10. 10.  Generación de información 1 • Forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados. 2 • Metodología utilizada para recopilar la información (entrevistas, cuestionarios y observación) 3 • Frecuencia con que se recolecta la información.
  11. 11.  Organización de la información 1 • El diseño de procedimientos para el proceso de la información 2 • El almacenamiento apropiado de los datos. 3 • El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
  12. 12.  Análisis e interpretación de la información Consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.
  13. 13. El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:  Diagnóstico funcional  Diagnóstico cultural
  14. 14.  Diagnóstico Funcional Examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación. Las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación. Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo.
  15. 15.  Objetivos del diagnóstico funcional  Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los diferentes canales de comunicación.  Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental.  Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación de la organización  Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional.  Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.
  16. 16. Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.  Métodos y técnicas
  17. 17.  Diagnóstico Cultural Es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.
  18. 18.  Objetivos del diagnóstico cultural Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organización. Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores. Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los miembros de la organización.
  19. 19.  Categorías del análisis del Diagnóstico Cultural Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico.
  20. 20. Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia. Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interacción. Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura del poder. Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo. Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes categorías y elementos:
  21. 21. El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo. Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del investigador al analizar los datos.  Métodos y técnicas
  22. 22.  Selección del Grupo de Trabajo.  Entrenamiento del Grupo de Trabajo.  Generación de Síntomas Individuales.  Generación de la Lista Colectiva.  Proceso de Síntesis y Generación de Problemas.  Clasificación de Problemas.  Planteamiento de Soluciones.  Generación de Plan de Acción.
  23. 23.  Técnicas aplicables mas usadas son: Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una organización. La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional. Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.
  24. 24.  VENTAJAS  Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo porque es participativo.  La gente se siente comprometida con las soluciones.  Da una estructura lógica a la problemática.  Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas.  Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata.
  25. 25.  DESVENTAJAS  El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas personas.  No todos los grupos sociales están listos para este tipo de interacciones.  El definir problemas despierta expectativas de solución.  Puede provocar conflictos interpersonales.  Puede ser manipulado.
  26. 26. Todo lo anterior debe ser estudiado, planeado y cuantificado tanto en su riesgo como en sus beneficios, y con base a esto fijar las estrategias que permitirán a la empresa llegar a donde quiere, ser lo que quiere ser, las estrategias previas a un plan o consecuencias de este, son las que permitirán alcanzar la visión de toda organización que debe ser el objetivo único de toda la empresa entendiéndose esta como la unión de recursos materiales, financieros, los empleados, directivos, socios y clientes.
  27. 27. “El hombre razonable se adapta al mundo: el insensato intenta hacer que el mundo se adapte a él. Por lo tanto, todo progreso depende del hombre insensato” George Bernard Shaw
  28. 28. Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes a una función productiva. Tal función puede estar definida a nivel de un sector ocupacional, una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la producción o los servicios.
  29. 29. Es un instrumento utilizado para garantizar que los estándares de competencia estén bien elaborados, sean claros y comparables. Es una forma coherente y sistemática de llegar a describir un perfil ocupacional por competencias. Es un enfoque, no es un método científico. Es un instrumento de cuestionamiento y análisis. Requiere habilidad de los participantes para entender el concepto de la competencia. Es un proceso paso a paso.
  30. 30. No suministra automáticamente respuestas correctas y precisas, pero da información útil para evaluar cual sería la respuesta adecuada. Busca lograr un resultado consistente Su valor como herramienta parte de su representatividad. Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que conozcan la función analizada. No se trata de una formula por lo cual requiere comprensión de su enfoque metodológico.
  31. 31.  El propósito es un elemento clave para el análisis funcional. En su redacción se consideran: Un verbo que señala la acción Un objeto que recibe la acción Un procedimiento que orienta la acción Una situación o condiciones para la acción Una finalidad o una intención que promueva por ejemplo, calidad de vida.
  32. 32. Ejemplos:  "Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades de los clientes"  "Buscar, procesar y vender carne roja y blanca y sus productos derivados, para satisfacer las necesidades de los clientes"  "Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes, cumpliendo la normativa y legislación vigentes"  "Operar servicios bancarios que satisfagan las necesidades financieras y similares de los clientes de manera continua” El análisis funcional debe identificar funciones delimitadas (discretas) separándolas del contexto laboral específico. Se trata de incluir funciones cuyo inicio y fin sea plenamente identificable. No se trata de describir las tareas circunscritas a un puesto de trabajo; más bien de establecer las funciones desarrolladas en el contexto del ámbito ocupacional en el que se llevan a cabo.
  33. 33.  El análisis funcional se utiliza como herramienta para identificar las competencias laborales inherentes al ejercicio de una función ocupacional.  La función puede estar relacionada con una ocupación, una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la producción o los servicios.  Es de amplia utilización en países que cuentan con sistemas de certificación de competencias basados en estándares o normas de competencia.  El análisis funcional se utiliza para identificar las competencias que son la base de la elaboración de las normas.
  34. 34.  El análisis funcional se aplica de lo general (el propósito principal reconocido) a lo particular.  El análisis funcional debe identificar funciones delimitadas (discretas) separándolas de un contexto laboral específico.  El desglose en el análisis funcional se realiza con base en la relación causa-consecuencia.
  35. 35. 1 • Conformar grupo de expertos (organización, sector, carrera) 2 • Determinar necesidades socio-económicas, legales, tecno- científicas 3 • Elaborar el propósito y su alcance 4 • Elaborar el mapa funcional 5 • Identificar unidades de competencias y los elementos de competencia
  36. 36. 6 • Elaborar los criterios de desempeño 7 • Definir el campo de aplicación 8 • Definir evidencias de desempeño y evidencias de conocimiento 9 • Asegurar la calidad del estándar
  37. 37.  El mapa funcional, o árbol funcional, es la representación gráfica de los resultados del análisis funcional. Su forma en "árbol" (dispuesto horizontalmente) refleja la metodología seguida para su elaboración en la que, una vez definido el propósito clave, este se desagrega sucesivamente en las funciones constitutivas. El mapa funcional no es una representación de procesos. No intenta describir gráficamente el proceso sino las funciones productivas necesarias para alcanzar el propósito clave
  38. 38. El proceso de desagregación (desglose) de las funciones se hace siguiendo la lógica de causa-efecto. Al realizar el desglose se debe verificar lo que debe hacerse para alcanzar el resultado descrito en la función que está siendo desagregada. De este modo la desagregación de una función en el siguiente nivel, está representando lo que se debe lograr para que dicha función se lleve a cabo. La pregunta clave en el desglose es: "¿Que hay que hacer para que esto se logre? Normalmente, las subfunciones que aparecen en el cuarto nivel de desagregación ya incluyen logros laborales que un trabajador es capaz de obtener; al llegar a este punto lo cual puede ocurrir también en el quinto nivel de desglose- se está hablando ya de “realizaciones” o “elementos de competencia”.
  39. 39. De este modo las subfunciones que se hayan identificado en ese nivel pueden denominarse ya elementos de competencia y el nivel inmediatamente anterior será la unidad de competencia. Elemento de compentecia: Es la descripción de una realización que debe ser lograda por una persona en al ámbito de su ocupación. Se refiere a una acción, un comportamiento o un resultado que el trabajador debe demostrar y, es entonces, una función realizada por un individuo. La unidad de competencia: Es una agrupación de funciones productivas identificadas en el análisis funcional al nivel mínimo, en el que dicha función ya puede ser realizada por una persona.
  40. 40. Carrera o programa seleccionado: El programa de posgrado que seleccione es: Maestría en Administración de Proyectos, impartido por UNITEC. El propósito de la maestría es: Garantizar la formación de profesionales con calidad para la formulación y administración de proyectos, capaces de aplicar estándares y mejores prácticas nacionales e internacionales.
  41. 41. 1. Liderar cada una de las fases y procesos del ciclo de vida de un proyecto, definiendo el alcance, los productos, los implicados, los mecanismos de control y aprobación de cada fase. Competencias adquiridas al cursar la Maestría en Administración de Proyectos 2. Diseñar, gestionar y dirigir cualquier tipo de proyecto siguiendo estándares nacionales e internacionales.

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