TeoríAs De Liderazgo

1,709 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,709
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
86
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

TeoríAs De Liderazgo

  1. 1. Dinámica el ciego y el lazarillo
  2. 2. Ideas - Base <ul><li>Soy responsable de lo que queda a mi cargo. Si estoy preparado puedo hacerlo avanzar adecuadamente </li></ul><ul><li>Mis instrucciones pueden: hacer que los demás dependan siempre de mi o hacerlos valerse cada vez mas por si mismos </li></ul><ul><li>Mis instrucciones pueden hacerlo caer y por lo tanto dañarse </li></ul>
  3. 3. <ul><li>Si mis instrucciones son poco precisas, mis decisiones pueden causar temor e inseguridad </li></ul><ul><li>Si mis instrucciones son vagas mis dirigidos pueden dejar de lado su propio progreso </li></ul>Ideas - Base
  4. 4. PROCESO ADMINISTRATIVO <ul><li>FUNCIONES </li></ul><ul><li>Planificación </li></ul><ul><li>Organización </li></ul><ul><li>Dirección </li></ul><ul><li>Control </li></ul>
  5. 5. <ul><li>El proceso de Administración es como </li></ul><ul><li>una rueda (planificar, organizar, </li></ul><ul><li>dirigir, controlar). El Liderazgo es la </li></ul><ul><li>fuerza que la hace girar. </li></ul>
  6. 6. TEORIAS DE LIDERAZGO <ul><li>Teoría del gran hombre: </li></ul><ul><li>Establece que solo unas pocas personas nacen con las características necesarias para ser grandes directivos. Son individuos que muestran un comportamiento instrumental y de apoyo a la vez. </li></ul><ul><li>Debido a su presuposición de que los jefes nacen y no se hacen, muchos consideran que esta teoría carece de atractivos debido a que sugiere que el liderazgo no se puede desarrollar. </li></ul>
  7. 7. TEORIAS DE LIDERAZGO <ul><li>Teoría del carisma </li></ul><ul><li> Establece que las personas pueden llegar a ser líderes debido a que son carismáticas. </li></ul><ul><li>El líder carismático inspira a otros obteniendo de ellos un compromiso emocional y provoca fuertes sentimientos de lealtad y entusiasmo </li></ul><ul><li>El carisma puede influir fuertemente en algunos y a otros puede que no los afecte. </li></ul>
  8. 8. TEORIAS DE LIDERAZGO <ul><li>Teoría de los rasgos: </li></ul><ul><li>Apuntan a identificar las características de personalidad, sociales, físicas o intelectuales que diferencian al líder del que no lo es. </li></ul><ul><li>Este enfoque es discutido ya que se han hecho investigaciones buscando cualidades o características en personas que son reconocidas como líderes y no ha habido muchas coincidencias. </li></ul>
  9. 9. TEORIAS DE LIDERAZGO <ul><li>Teorías de las situaciones </li></ul><ul><ul><li>Sugieren que los rasgos que se requieren de un </li></ul></ul><ul><ul><li>Líder difieren según las distintas situaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Una persona puede ser líder en una situación y </li></ul></ul><ul><ul><li>seguidor en otra, o bien líder en un momento y </li></ul></ul><ul><ul><li>seguidor en otras ocasiones. </li></ul></ul><ul><ul><li>El tipo de liderazgo requerido depende de la situación </li></ul></ul>
  10. 10. TEORIAS DE LIDERAZGO <ul><li>Teorías de las contingencias: </li></ul><ul><li>Estas teorías señalan que ni la de los rasgos ni las del comportamiento pueden decir que estilo de líderes son los mas exitosos. </li></ul><ul><li>Las teorías de contingencias señalan que no hay un estilo único y superior para la efectividad del liderazgo y que en definitiva dependerá de las circunstancias para aplicar uno u otro. - </li></ul>
  11. 11. TEORIAS DE LIDERAZGO <ul><li>Teoría de la trayectoria – meta: </li></ul><ul><li>El líder facilita la realización de las tareas minimizando los obstáculos ante las metas y recompensando a los seguidores por haber efectuado sus tareas. </li></ul><ul><li>El líder ayuda a sus subalternos a evaluar las necesidades, analiza las alternativas, ayuda a los colaboradores a tomar la decisión mas benéfica, recompensa al personal por completar las tareas y proporciona oportunidades adicionales para lograr que se alcancen las metas. </li></ul>
  12. 12. TEORIAS DE LIDERAZGO <ul><li>Teoría del liderazgo situacional: </li></ul><ul><li>Prevé el estilo de liderazgo mas apropiado según el nivel de madurez de sus seguidores </li></ul><ul><li>El líder es el que debe adaptar su conducta de acuerdo a la situación, puede preocuparse poco por la producción y poco por las relaciones o alta preocupación por la producción y baja por las relaciones, o bien una gran preocupación tanto por las tareas como por las relaciones o bien preocuparse mucho por las relaciones y muy poco por las tareas. </li></ul>
  13. 13. MODELO DE LIDERAZGO INTEGRANTE <ul><li>Dentro de las teorías de liderazgo no se </li></ul><ul><li>encuentra un estilo de liderazgo que sobresalga </li></ul><ul><li>entre todos los demás. </li></ul><ul><li>Raramente los líderes están totalmente </li></ul><ul><li>orientados a la tarea o hacia las personas. </li></ul><ul><li>Lo más apropiado parece ser una integración de </li></ul><ul><li>las teorías del liderazgo </li></ul>
  14. 14. <ul><li>LOS LIDERES NECESITAN SER CONSCIENTES DE SU PROPIO COMPORTAMIENTO Y DE SU INFLUENCIA SOBRE LOS OTROS, DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES DE SUS SEGUIDORES, DE LAS CARACTERISTICAS DEL GRUPO, DE LA MOTIVACIÓN, DE LAS ESTRUCTURAS, DE LOS FACTORES AMBIENTALES Y DE LAS VARIABLES INSTITUCIONALES Y AJUSTAR SU ESTILO DE LIDERAZGO DE ACUERDO A ESTOS ASPECTOS </li></ul>
  15. 15. Definición “aglutinante” <ul><li>EL LIDER ES AQUELLA PERSONA CON DETERMINADAS COMPETENCIAS QUE HACEN QUE OTRAS PERSONAS LOS SIGAN EN POS DE UN OBJETIVO </li></ul><ul><li>O UNA VISIÓN </li></ul>
  16. 16. El líder y el cambio <ul><li>Frente al cambio la gente y las organizaciones </li></ul><ul><li>tienen cuatro alternativas: </li></ul><ul><li>Adaptarse al cambio </li></ul><ul><li>Ser agentes de cambio </li></ul><ul><li>No hacer nada frente al cambio </li></ul><ul><li>Resistirse al cambio </li></ul><ul><li>Hay una relación directa entre el cambio y el liderazgo </li></ul>
  17. 17. Actitudes del Directivo frente al cambio <ul><li>Ignorar y desaparecer </li></ul><ul><li>Lo ven pasar y se adaptan </li></ul><ul><li>Gestionan el cambio </li></ul><ul><li>Provocan los cambios </li></ul>
  18. 18. DIRECCIÓN DEL CAMBIO <ul><li>Actitudes del Líder para crear y dirigir el cambio: </li></ul><ul><li>-Tener visión de lo que se quiere lograr </li></ul><ul><li>-Tener convicción, entusiasmo y coraje </li></ul><ul><li>-Tener poder y autoridad </li></ul><ul><li>-Saber influir </li></ul><ul><li>-Ser proactivo </li></ul>
  19. 19. Funciones de una líder enfermera en tiempos de cambio <ul><li>Percibir el cambio </li></ul><ul><li>Crear una nueva visión en torno a él </li></ul><ul><li>Establecer prioridades para dirigirse a la visión </li></ul><ul><li>Movilizar a los seguidores </li></ul><ul><li>Resolver y manejar las tensiones y los conflictos </li></ul><ul><li>No temerle a los conflictos </li></ul><ul><li>Fortalecer la cohesión de los equipos </li></ul><ul><li>Conseguir los objetivos que se han propuesto </li></ul>
  20. 20. Percibir el cambio <ul><li>Esto es ser capaz de mirar el futuro. Las tendencias, darse cuenta de lo que viene </li></ul><ul><li>Tener la capacidad de percibir el cambio significa ver el mundo sin paradigmas paralizantes. Tener la mente abierta, dispuestas a escuchar a todos con los ojos abiertos. </li></ul><ul><li>Ante una nueva idea plantearse con la actitud de ¿Veámosla? Y no con la actitud de ¡No se puede! </li></ul>
  21. 21. Crear una nueva visión en torno a él <ul><li>Un líder debe ser capaz de entusiasmar a su gente detrás de una visión. Para que esto se logre las personas deben percibir la visión como algo, que no obstante las dificultades, se puede lograr. </li></ul>
  22. 22. Establecer prioridades para dirigirse a la visión <ul><li>El tener una visión significa hacer cosas para alcanzarla </li></ul><ul><li>Plantearse objetivos que sean conducentes </li></ul><ul><li>Objetivos que sean alcanzables, medibles, cuantificables y para alcanzarlos hay que hacer planes </li></ul>
  23. 23. Movilizar a la gente <ul><li>Para que la gente se motive tiene que planteárseles desafíos que impliquen un logro tanto para ellos como para el equipo </li></ul><ul><li>El líder para mantener entusiasmado a su gente debe desarrollar todas sus habilidades de persuasión, de seducción, todas sus habilidades comunicacionales </li></ul>
  24. 24. Resolver y manejar las tensiones y los conflictos <ul><li>Cada vez que se trabaja en una organización, surgen diferencias entre los miembros de ella y se generan conflictos </li></ul><ul><li>Las causas pueden ser por diferencias de personalidad o por cuestiones de recursos </li></ul>
  25. 25. No temerle a los conflictos <ul><li>Aprender a mirar los conflictos por el lado positivo </li></ul><ul><li>Un conflicto hace que la gente se involucre, racional y emocionalmente </li></ul><ul><li>El líder debe canalizar estos compromisos racionales y emocionales hacia la búsqueda de un objetivo común o intereses compartidos. </li></ul><ul><li>Con sus habilidades negociadoras el líder debe conseguir que todos ganen y que el conflicto no quede sin resolver. </li></ul>
  26. 26. Fortalecer la cohesión de los equipos <ul><li>Trabajadores cohesionados es sinónimo de equipos de trabajo. </li></ul><ul><li>Un líder no puede trabajar solo, por lo tanto, está en función de un equipo, de un grupo de gente. </li></ul>
  27. 27. Conseguir los objetivos que se han propuesto <ul><li>En un grupo de personas las diferencias personales en términos de conocimientos, habilidades, actitudes fluyen permanentemente y si no tienen un líder que los guíen pueden perder el norte </li></ul><ul><li>Los lideres deben tener la habilidad de cohesionar, juntar, unir a la gente hacia una visión y hacia el cumplimiento de su misión. </li></ul><ul><li>Valorizar los resultados, valorizar los colaboradores </li></ul>
  28. 28. <ul><li>PODER </li></ul><ul><li>AUTORIDAD </li></ul>
  29. 29. LIDER: PODER <ul><li>El poder es la capacidad de influir sobre otras personas. </li></ul><ul><li>El poder tiene su origen en diversas fuentes, las cuales de una o de otra manera puede usar el líder: </li></ul><ul><li>-Poder coercitivo: se basa en el poder que genera la persona que lo tiene </li></ul><ul><li>-Poder de recompensa: capacidad que tiene el líder para recompensar por un logro determinado </li></ul><ul><li>-Poder legítimo: emana de la posición que ocupa quien lo ejerce en la organización </li></ul><ul><li>-Poder de expertizaje: emana de las competencias de la persona, es decir del conocimiento y de sus habilidades y destrezas </li></ul><ul><li>-Poder de referencia: emana en que se desea ser como la persona que lo detenta. </li></ul>
  30. 30. LIDER: AUTORIDAD <ul><li>La autoridad es el poder que se le da a una persona que le permite tomar las decisiones útiles y apropiadas para el logro de los objetivos establecidos </li></ul><ul><li>Los conceptos de autoridad y poder van ligados. Lo ideal es que un líder tenga los dos </li></ul><ul><li>Un líder debe buscar que su gente haga las cosas no porque debe hacerlo sino porque “está involucrado” Empoderado </li></ul><ul><li>Un buen líder busca que su gente haga las cosas por compromiso, no por obligación. “Por Convicción no por Imposición” </li></ul>
  31. 31. ERRORES QUE SE COMETEN AL QUERER SER LÍDERES <ul><li>Intentar que uno le guste a todo el mundo </li></ul><ul><li>No tener conflictos con la gente </li></ul><ul><li>Pretender no tener oposición </li></ul><ul><li>Preocuparnos solo de cuidar la imagen </li></ul><ul><li>Hacer las cosas “por medio” de la gente </li></ul><ul><li>Aparentar y no ser como se es </li></ul><ul><li>No tener en cuenta el entorno </li></ul><ul><li>Tener un estilo de liderazgo sesgado </li></ul><ul><li>No conocer su gente </li></ul><ul><li>No educar y no comunicar valores que valgan la pena </li></ul>
  32. 32. NEGOCIACIÓN <ul><li>DEFINICIÓN: </li></ul><ul><li>Proceso de intercambio entre personas con </li></ul><ul><li>la intención de resolver problemas o conflictos de </li></ul><ul><li>manera aceptable para todas las partes. Es una </li></ul><ul><li>herramienta, estrategia o técnica útil para evitar la </li></ul><ul><li>competencia entre líderes o un conflicto en que una </li></ul><ul><li>parte gane y otra pierda. </li></ul><ul><li>Cuando se emplea? En disputas administrativas, </li></ul><ul><li>laborales y sindicales. </li></ul>
  33. 33. ¿Qué es NEGOCIAR? <ul><li>Es un proceso para obtener algo que el otro puede dar o tiene </li></ul><ul><li>Es resolver intereses contrapuestos </li></ul><ul><li>Es resolver conflictos </li></ul><ul><li>Son actividades consistentes en tratar de influir sobre las actitudes de las partes negociadoras para obtener resultados favorables </li></ul><ul><li>Es una forma básica de conseguir lo que se quiere de otros </li></ul>
  34. 34. REQUISITOS PARA NEGOCIAR <ul><li>Existencia de intereses contra puestos </li></ul><ul><li>Voluntad de negociar </li></ul><ul><li>Objetivos distintos hacia objetivos comunes </li></ul><ul><li>Objetivos intercambiables </li></ul>
  35. 35. COMO NEGOCIAR CON EXITO <ul><li>No negociar con intermediarios </li></ul><ul><li>Tener un plan </li></ul><ul><li>No olvidar los objetivos </li></ul><ul><li>El que pregunta domina </li></ul><ul><li>Escuchar y observar </li></ul><ul><li>Equipos equilibrados </li></ul><ul><li>De algo a cambio </li></ul><ul><li>No perder la calma </li></ul><ul><li>No negociar con terquedad </li></ul><ul><li>No manifestarse “ganador” </li></ul><ul><li>Aprender de los errores </li></ul>
  36. 36. NEGOCIACIÓN <ul><li>El proceso de negociación es una especie de estira y afloja </li></ul><ul><li>activado por una parte que intenta alterar la relación actual </li></ul><ul><li>con la otra. </li></ul><ul><li>PASOS PARA EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN </li></ul><ul><li>Prepararse para la negociación </li></ul><ul><li>Comunicar un resumen general de lo que se quiere lograr </li></ul><ul><li>Revisar por qué se quiere la negociación </li></ul><ul><li>Redefinir el o los temas </li></ul><ul><li>Seleccionar cuando se abordarán los temas </li></ul><ul><li>Animar la discusión a lo largo del proceso </li></ul><ul><li>Citar la posición de compromiso para ambas partes </li></ul><ul><li>Estar de acuerdo en principio para la etapa de ajuste </li></ul><ul><li>Recapitular y resumir el acuerdo </li></ul><ul><li>Vigilar la satisfacción con el acuerdo después del arreglo. </li></ul>
  37. 37. Errores comunes en la negociación <ul><li>Objetivos mal definidos </li></ul><ul><li>Aparición de posiciones duras tempranamente </li></ul><ul><li>No escuchar </li></ul><ul><li>No saber entregar datos en forma gradual </li></ul><ul><li>Falta de equilibrio emocional – racional </li></ul><ul><li>No cerrar los acuerdos parciales </li></ul><ul><li>Negociar bajo el ganar - perder </li></ul>
  38. 38. Enfermeras (os) <ul><li>Su éxito muchas veces dependerá de la </li></ul><ul><li>habilidad para negociar. </li></ul><ul><li>En áreas directivas deben ser capaces de </li></ul><ul><li>articular necesidades, posiciones y </li></ul><ul><li>justificaciones de recursos. </li></ul><ul><li>A través de contratos y negociaciones se </li></ul><ul><li>puede obtener poder para persuadir a los </li></ul><ul><li>demás para obtener autonomía. </li></ul>
  39. 39. EJERCICIO EN CLASE <ul><li>Haga un listado de los conocimientos y cualidades personales que ud. cree que debe tener un líder </li></ul>
  40. 40. <ul><li>2.- Haga una lista de los conocimientos y cualidades personales que ud. piensa que tiene para ser un líder </li></ul>EJERCICIO EN CLASE
  41. 41. <ul><li>3.- Compare lo que supuestamente a Ud le falta entre ambas listas </li></ul>EJERCICIO EN CLASE
  42. 42. <ul><li>Comentario </li></ul>
  43. 43. <ul><li>GRACIAS </li></ul>

×