Suport de curs                 Administraţie europeană, centrală şi localăAn II –Administraţie EuropeanăIstoria Administar...
Istoria Administratiei PubliceMax Weber a fost fondatorul administratiei moderne care s-a dezvoltat mai intai in Europa Oc...
stabilitate in functie. Razboiul de secesiune a insemnat inceputul schimbarii societatii americane. Efortulde razboi a avu...
Kaplan susţinea că birocraţia este “un termen teoretic” deoarece îşi extrage înţelesuriledin contextul teoretic din care o...
Sistemele iniţiale de administraţie au fost “personale”, adică se bazau pe loialitateafuncţionarilor faţă de rege sau mini...
Reformele din SUA şi din Marea Britanie, combinate cu modelul birocratic mult maicuprinzător din Europa Continentală, şi c...
• Organizaţia este o structură separată, independentă de viaţa personală a angajaţilorsăi;          • Remunerarea cu bani ...
Deşi agenţiile guvernamentale nu se dovedesc a fi eficiente în sensul prevăzut deWeber în modelul său, relevanţa modelului...
Birocraţia ca dominaţie oficială                  Peter spunea în 1987 că conflictul dintre politicieni şi birocraţi este ...
d) posibilităţile existente.          Modelul presupune că rezultatul deciziilor luate este dat de diferenţa dintre a) şi ...
• grupul format din oficiali guvernamentali nealeşi;            • grupul decizional administrativ din orice organizaţie ma...
pot fi considerate contrare sistemului de centralizare – autonomia biroului şi iresponsabilitateabiroului. Gordon Tullock ...
Birocraţia ca alegere publică         Există o distincţie clară între alegerea publică şi privată, aşa cum se specifică că...
Teoreticienii alegerii publice sunt de acord că ambiţiile individuale pot conduce larezultate care nu sunt în mod neapărat...
Ierarhia presupune un tip de raporturi de dominare/supunere, care constituiefundamentul acestei organizari; componentele p...
constructii rezultă o organizaţie care se prezintă ca un bloc unitar, în cadrul căruia conflictele aufost înlăturate si ca...
Subordonarea juridica (direct legata de conceptul statului de drept) semnificaprincipiul ierarhiei normelor si supunerii a...
legate, interdependente, solidare; ele nu dispun de o logica de actiune autonoma, dar contribue lafunctionarea intregului....
Organizarea structurilor ministeriale trebuie să vizeze din acest punct de vedere înprincipal elemente ce ţin de repartiza...
Acest dispozitiv este evident indispensabil pe plan teritorial: administratia domina unspatiu geografic in masura in care ...
2.    Constituirea de entitati specifice dotate cu o personalitate proprie, distincta deaceea a statului si abilitate sa i...
Logica dependentei în relaţia central-local. Existenta acestor administraţii locale nueste incompatibila cu schema unitara...
În ceea ce priveşte funcţia publică înţelegem complexul drepturilor şi obligaţiilor deinteres general stabilite potrivit l...
Art. 16 alin. 3 – Constituţie         Art. 73 alin 3 – Constituţie         Legea privind funcţionarului public         Leg...
Chiar dacă în ceea ce priveşte conţinutul valorilor de bază există încă mai multeaccepţiuni asupra noului management publi...
 integrarea în gândirea managerială a celor „3E”, însemnând economie, eficienţă şieficacitate,            orientarea căt...
 Care sunt serviciile publice oferite de instituţia publică?            Care sunt clienţii de servicii publice în fiecar...
Este importantă nominalizarea în conţinutul misiunii instituţiei publice a beneficiarilorde produse şi servicii. Aceştia s...
reprezentanţii managementului public ca esenţiale în relaţia cu consumatorii de produse şiservicii.               Care es...
managementul public. Al doilea motiv este că imaginea publică reflectă gradul de recunoaşteredin punct de vedere cantitati...
   Care este atitudinea funcţionarilor faţă de reprezentanţii managementului publicşi faţă de beneficiarii de servicii pu...
Desigur că nu toate răspunsurile la întrebările de mai sus se regăsesc în totalitate înmisiunea instituţiei publice. Modul...
Profesionalizarea managementului public          Complexitatea mediului social, politic, economic din diferite ţări ca de ...
În toate ţările democratice din Uniunea Europeană, tendinţa de profesionalizare amanagementului      public    a   determi...
managementului public în Marea Britanie. Persoane care lucrează în sectorul privat pot devenimembre ale acestei asociaţii....
anume de la faptul că fără o motivare corespunzătoare a funcţionarilor publici, în general, şi acelor cu funcţii de conduc...
pe bază de vechime, fler, experienţă, orientarea politică şi un nivel elementar de pregătiregenerală nu se pot obţine efec...
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]

1,433 views

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,433
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
23
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

41904883 suport-curs-administratie-european-a-centrala-si-locala[1]

  1. 1. Suport de curs Administraţie europeană, centrală şi localăAn II –Administraţie EuropeanăIstoria Administartiei Publice…………………………………………………… 1Abordări conceptuale privind administraţia publică…………………..……. 4Modelul tradiţional de administraţie publică…………………………………. 5Tipuri de birocraţie………………………………………………………………... 8Concentrarea autorităţii în cadrul modelului birocratic. Ierarhia…........... 16Funcţia publică şi funcţionarul public…………………………………………. 24Managementul public…………………………………………………………….. 26Tendinţe noi în managementul public internaţional 34şi oportunitatea adaptării şi implementării lorîn instituţiile publice din România………………………………………………Profesionalizarea serviciului public…………………………………............... 56Administraţia Publică şi Cetăţeanul……………………………………………. 63Stratificarea relaţiilor cu cetăţeanul……………………………………………. 68Agenda administrativă………………………………………………….………… 69Diferenţierea structurilor în administraţia publică………………………….. 82Noţiunea de serviciu public……………………………………………………… 86Misiunea administraţiei publice……………………………………………….... 97O analiză SWOT a administraţiei publice româneşti……………………….. 132
  2. 2. Istoria Administratiei PubliceMax Weber a fost fondatorul administratiei moderne care s-a dezvoltat mai intai in Europa Occidentala.Dezvoltarea functionarilor de cariera si a structurii administratiei a fost posibila datorita existentei uneiautoritati centrale suficient de puternica. Monarhii aveau nevoie de acesti functionari pentru a-siadministra domeniul, iar prin intermediul autoritatii inlocuiesc astfel puterea nobililor locali. Astfel deevolutii au avut loc cu precadere in monarhiile absolutiste din Europa Occidentala, monarhii ce eraucaracterizate de dezvoltare continua, de structuri militare si administrative centrale, dezvoltare care panala urma a insemnat o acumulare de putere la nivel central. Aceasta acumulare de putere s-a produs indetrimentul vechilor centre de putere din Evul Mediu. In Franta o administratie centrala efectiva a fost introdusa la inceputul secolului al XVII-lea decatre cardinalii Richelieu si Mazarin. Acestia au introdus o serie de reprezentanti permanenti numitiintendenti si care pe masura cresterii prerogativelor cu care au fost inzestrati au devenit adevaratiadministratori. Astfel la mijlocul secolului al XVII-lea acesti administratori vizau, supuneau si colectautaxele, organele politiei locale, pastrarea ordinii si conducerea sistemului judiciar.Fronda=revolta nobililor Ludovic al XIV-lea si ministrul sau Colberte au intuit faptul ca acestiadministratori pot sa acumuleze o putere care sa-I faca greu controlabili si a incercat sa le limitezecontributiile. Colberte a introdus o cerinta de rapoarte privind activitatea lor ducand astfel la crearea uneiintregi retele de functionari subordonati la aparitia unor birouri administrative teritoriale si la nivelcentral.Ludovic al XIV-lea a creat o serie de ministere pe care le-a conectat la reteaua administrativateritoriala. Procesul de centralizare a statului nu a reusit sa elimine toate vechile centre de putere feudale.Mai mult, monarhia din nevoia continua de bani a trecut la vanzarea unor functii si privilegii. Au fostcreate o serie de categorii favorizate care in timp au acumulat putere si influenta. Sistemul administrativ a scapat de sub control in timpul lui Ludovic al XV-lea si al XVI-lea. Doaro data cu revolutia franceza s-a schimbat perceptia generala privind administratia. Guvernelerevolutionare franceze au incercat sa descentralizeze administratia prin instituirea guvernamintelor locale.Dupa preluarea puterii, Napoleon a restructurat din temelii sistemul administrativ fractionalizandu-le.Departamentele create de regimul revolutionar le-a pus sub administrarea unor prefecti care se aflau subun strict control centralizat la care detineau si o considerabila putere. Sistemul a functionat atat de bineincat dupa restauratie monarhia l-a pastrat. Prusia intre secolele XVII-XVIII:Trei conducatori foarte importanti : marele elector Frederick Wilhem I si Frederick al II-lea cel Mare aorganizat un aparat administrativ remarcabil. La mijlocul secolului al XVII-lea marele electoe a unit toateprovinciile prusace intr-un stat centralizat. In 1722 Frederick Wilhem I a creat un organism administrativspecializat care era numit Directoratul General si o serie de comisii provinciale pe diferitele domeniiadministrative. Frederick al II-lea a creat o serie de reforme menite sa imbunatateasca activitateaadministratiei prusace. A instituit un sistem de recrutare a functionarilor foarte apropiat de ceea ce numimastazi MERIT SYSTEM (selectarea functionarilor dupa competenta). El a mai creat o retea nationala depregatire a acestor functionari. Ulterior a incercat sa centralizeze sistemul de recrutare al functionarilor.Un alt domeniu in care a adus modificari a fost cel al organizarii. Cea mai importanta schimbare care s-aprodus a avut loc in raportul dintre rege si administratia sa. Administratia profesionista poate acumula datorita expertizei pe care o detine o putere foartemare. Prin urmare, aparitia administratiei profesioniste a avut in sine ca efect diminuarea puteriimonarhului. Codul Legal General emis in 1794: prin el monarhul trebuia sa respecte legile statului,puterea sa fiind substantial diminuata. Functionarii regelui s-au transformat in functionari ai statului,functiile lor fiindastfel garantate. Evolutia sistemului englez a avut un caracter traditionalist. In S.U.A. administratia americana a fost dominata pe parcursul secolului al XIX-lea deconceptiile lui James Madison si Andrew Jackson. J.Madison a fost adeptul unei totae descentralizari aadministratiei si a unei minime implicari a statului in procesul administrativ. Alta caracteristica aserviciilor publice americane pe parcursul secolului al XIX-lea a fost lipsa de profesionalism si de
  3. 3. stabilitate in functie. Razboiul de secesiune a insemnat inceputul schimbarii societatii americane. Efortulde razboi a avut ca si rezultat intarirea aparatului administrativ. Orasele s-au dezvoltat foarte mult caurmare a industrializarii, raportul numeric intre populatia rurala si populatia urbana modificandu-se foartemult. Administratia americana nu mai corespundea noilor realitati sociale, prin urmare opiniile caresustineau necesitatea crearii unei administratii profesioniste, neutre din punct de vedere politic siimpartiala fata de cetatean s-au impus in societatea americana. In literatura americana de specialitate punctul de cotitura l-a creat Woodrow Wilson. Reformaadministratiei americane s-a realizat prin legea numita Pendleton Act care a fost adoptata in anul 1889.Reforma administratiei a insemnat trecerea de la SPOIL SYSTEM la MERIT SYSTEM. Ulterior s-aincercat implementarea acestui sistem si la nivel local si la nivel statal prin oferirea de granturiconditionate de implementare a acestui sistem.Conceptul de functionar public s-a impus la inceputul secolului al XIX-lea. Abordări conceptuale privind administraţia publică La baza alocării resurselor la nivelul unei societăţi, stă aparatul administrativ dintr-unstat. Existenţa unei structuri de birouri în cadrul diferitelor nivele de guvernare face posibilăalocarea în diverse cantităţi a bunurilor şi serviciilor către diverse grupuri decetăţeni/consumatori. Redistribuţia resurselor publice depinde de existenţa unui personaladministrativ capabil să transfere resursele financiare către destinaţii exacte, conform unui set dereguli dinainte stabilite. In statul providenţă (“welfare state”) rolul biroului este larg deoarece oparte considerabilă din resursele totale este alocată din buget. Conceptul de birou („bureau”) se află la baza sectorului public aşa cum James Wilsonargumenta în “Birocraţia: ce fac agenţiile guvernamentale şi de ce o fac”. Între autorii dindomeniu există unanimitate în ceea ce priveşte diferenţa care există între termenul de birou şi celde birocraţie („bureaucracy”). În dicţionarul Oxford English termenul de birou este definit „ca un spatiu folosit pentruafacerile publice; un departament al administraţiei publice.” Cîteodată termenul de birocraţie areacelaşi înţeles. Însă cel mai adesea termenul de birocraţie se referă la instituţii sau la un set deproprietăţi ale unei organizaţii. În literatura de specialitate privind administraţia publică se pot regăsi anumite referiri lafuncţiile unui birou cum ar fi: • Birocraţiile sunt capabile să aibă cel mai înalt grad de raţionalitate sau eficienţă(Weber, 1978) • Comportamentul unui birou este caracterizat de ineficienţă economică precum şi depierdere administrativă (Tullock, 1965; Niskanen, 1971) • Logica funcţiilor biroului este iraţionalitatea (March and Olsen, 1976; Hogwood andPeters, 1985). Există două abordări principale ale birocraţiei: cadrul organizaţional (“organizationalframework”) şi abordarea alegerii publice (“public choice approach”). McLean considera căteoriile biroului şi ale birocraţiei care provin din teoria alegerii publice tind să fie individualiste,atomiste şi economice în ceea ce priveşte presupunerile lor318. Benson considera că abordareaorganizaţională pune accentul pe structură, întreg şi putere319. Fred W. Riggs discută despre diversele înţelesuri ale termenului de birocraţie,concluzionînd că acest concept poate desemna agregate sau sisteme, întreguri sau părţi precum şio varietate de proprietăţi care au o mulţime de conotaţii emotive. Este dificil de redus un număratât de mare şi de divers de înţelesuri la unul central.
  4. 4. Kaplan susţinea că birocraţia este “un termen teoretic” deoarece îşi extrage înţelesuriledin contextul teoretic din care operează şi ca orice concept abstract, are nevoie de elaborareaunui set de indicatori care pot fi aplicaţi unor fenomene observabile. Natura teoretică aconceptului de birocraţie se referă la necesitatea studierii contextului specific în care propoziţiileprivind comportamentul birocratic sunt făcute. Modelul tradiţional de administraţie publică Modelul tradiţional de administraţie publică se poate caracteriza printr-o administraţieaflată sub controlul formal al liderilor politici, este un model bazat pe un model birocratic strictierarhic, cu un personal permanent, neutru şi anonim care este motivat doar de interesul public,care serveşte oricărei guvernări în mod egal şi care nu contribuie la realizarea politicilor ci doaradministrează acele politici decise de politicieni. Fundamentele teoretice le putem regăsi în doctrina lui: Woodrow Wilson în StateleUnite; Raportul North-Trevelyan în Marea Britanie şi în modelul birocratic al lui Max Weber. Teoria a apărut în ultima parte a secolului XIX, a fost formalizată între 1900 şi 1920 şi adurat în majoritatea statelor vestice până în ultimul sfert al secolului XX. Modelul tradiţional al administraţiei publice rămâne cel mai durabil şi cea mai de succesteorie a managementului în sectorul public, deşi acum tendinţa este de înlocuire a lui. Existăcîteva motive pentru acest lucru. Modelul avea tendiţa de a deveni rigid şi birocratic, se baza peprocese şi pe stabilirea de proceduri de urmat şi nu pe rezultate. În timp, guvernele au devenit din ce in ce mai focalizate pe rezultate, făcînduse astfeltrecerea de la accentul pus pe procedurile formale, structuri şi măsuri de salvgardare cătrerezultate. Liderii politici au devenit nerăbdători în ceea ce priveşte birocraţiile lor şi au solicitatrăspunsuri mai rapide şi mai flexibile în locul procedurilor formalizate şi a deliberărilor lungicaracteristice modelului tradiţional. Administraţia publică are o istorie îndelungată. Primele forme de administraţie auapărut încă din Egiptul antic sub forma administrării dezastrelor produse de inundaţiile Nilului şiadministrarea construirii piramidelor. China, în timpul dinastiei Han (206 î.H până în 220 d. H),a adoptat conceptul confucianist conform căruia guvernul ar trebui să fie condus de oameni aleşi,dar nu prin naştere, ci datorită virtuţilor şi abilităţilor lor, în timp ce scopul esenţial al guvernuluieste asigurarea fericirii oamenilor. În Europa, imperiile grec, roman, spaniol, etc., au fost în primul rând imperiiadministrative, controlate de reguli şi proceduri. Statul modern în Evul Mediu se presupune,conform lui Weber că “s-a dezvoltat concomitent cu structurile birocratice”.
  5. 5. Sistemele iniţiale de administraţie au fost “personale”, adică se bazau pe loialitateafuncţionarilor faţă de rege sau ministru, în loc să fie “impersonale” şi să se bazeze pe legalitate şiloialitate faţă de organizaţie şi stat. Era considerat un fapt comun şi normal ca cei care aspirau laa fi angajaţi de către stat să recurgă la “patronaj” sau “nepotism”, bazându-se pe prieteni sau rudepentru obţinerea unui astfel de loc de muncă, sau plătind locul (în această situaţie, banii plătiţipentru postul obţinut se recuperau prin percepere de impozite şi taxe de la clienţi). Poziţiile administrative importante nu erau de obicei full-time ci făceau parte dinactivităţile unei persoane alături de alte afaceri personale. Pentru a obţine un loc în sistemuladministrativ, era esenţial ajutorul prietenilor sau al rudelor, fără a se ţine seama de competenţelerespectivei persoane. Cu alte cuvinte, în administraţia publică nu exista nici un fel de expertizăiar ca o consecinţă, atunci când guvernul se schimba se schimba întregul aparat administrativ. În această situaţie, cetăţenii nu-şi vedeau interesele reprezentate în condiţiile în careadministraţia publică nu era decât o afacere privată în care deciziile guvernamentale, banii şivoturile erau bunuri negociabile. Modelului tradiţional a apărut în Imperiul Britanic la mijlocul secolului XIX. În 1854,Raportul Northcote – Trevelyan recomanda ca “serviciul public să fie realizat de către persoaneselectate atent” prin “înfiinţarea unui sistem adecvat de examinare înainte de numire”. Raportulrecomanda: abolirea patronajului şi înlocuirea recrutării cu examinarea competitivă subsupravegherea unui organism central examinator; reorganizarea personalului din departamentelecentrale în clase largi în scopul realizării de activităţi intelectuale şi mecanice; angajarea înposturi înalte pe baza promovării interne concurenţiale. Raportul sublinia problemele de personalşi deşi recomandările lui au fost implementare încet, a reprezentat începutul modelului tradiţionalde administraţie publică. Reformele din adminisraţia publică engleză au influenţat şi administraţia publică dinStatele Unite. În 1883 este adoptat Civil Service Act, denumit şi Pendleton Act, care stabilea oComisie a Serviciului Civil şi conţinea patru puncte cheie: • susţinerea unor examinări competitive pentru toţi aplicaţii la serviciile publice; • oferirea de posturi pentru cei clasaţi cel mai bine după examinări; • stabilirea unei perioade de probă înaintea angajării efective; • distribuirea de posturi la Washington în funcţie de populaţia celorlalte state şi a altorzone mari.
  6. 6. Reformele din SUA şi din Marea Britanie, combinate cu modelul birocratic mult maicuprinzător din Europa Continentală, şi care data de la mijlocul secolului XVIII din Prusia, acondus la adoptarea unui model consistent în prima parte a secolului XX. Mai târziu în secolulXIX, modelul a fost puternic influenţat de Woodrow Wilson în SUA, el fiind unul dintre cei maiimportanţi activişti ai mişcării de reformă din SUA, în acelaşi timp cu Max Weber în Europa.Weber a enunţat teoria birocraţiei, a introdus ideea unui serviciu public distinct, profesional, cupersonal recrutat şi numit pe merit, neutru din punct de vedere politic, care să rămână în funcţieşi după schimbarea guvernului. De la Wilson s-a păstrat ideea că politicienii ar trebui să fie responsabili pentru realizareapoliticilor, în timp ce administraţia trebuie să se preocupe de implementarea acestora. Ambii aususţinut independenţa administraţiei de intervenţia politică. În literatura de specialitate, birocraţia este privită sub diverse aspecte, în funcţiede definiţia şi conţinutul explicaţiilor privind funcţiile şi rolul acesteia într-o societate. Astfelavem birocraţia raţională, rigidă, ca dominaţie oficială, haotică, ca ofertant, în expansiune,birocraţia ca instrument de control şi ca opţiune privată. Tipuri de birocraţie Birocraţia raţională Max Weber este reprezentantul teoriei care priveşte birocraţia ca fiind o entitatecapabilă de a fi eficientă. În scopul creării unei baze pentru teoria sa, Weber argumentează căexistă trei tipuri de : carismatică – atracţia unui lider extraordinar; tradiţională – cum ar fi a unuişef de trib; a raţională/legală. Aceasta din urmă este atât raţională cât şi legală în comparaţie cualte forme de care erau în mod esenţial iraţionale şi extra-legale. A fost considerată astfel cea mai eficientă formă de din cele trei şi a format baza pentruteoria sa despre birocraţie. Weber concepe propriul model de birocraţie, un model ideal care cuprindeaurmătoarele proprietăţi: • Structură de impersonală; • Existenţa unei ierarhii în cadrul unui sistem al carierelor în care există sfere decompetenţe specificate; • Libera alegere bazată pe realizările obţinute în urma respectării anumitor reguli;
  7. 7. • Organizaţia este o structură separată, independentă de viaţa personală a angajaţilorsăi; • Remunerarea cu bani pe baza unor contracte clare; • Disciplină şi control în conducerea biroului. Principala diferenţă între modelul lui Weber şi modelele anterioare de administraţie esteînlocuirea administraţiei “personale” cu un sistem “impersonal” bazat pe reguli. O organizaţie şiregulile sale e mult mai importantă decât orice individ din interiorul ei. Sistemul birocratictrebuie să fie impersonal în ceea ce priveşte funcţionarea sa şi în relaţiile cu clienţii. Modelele anterioare de administraţie se bazau pe relaţii personale – loialitatea faţă de orudă sau un patron, faţă de liderul partidului – şi nu faţă de sistem. Administraţia se vedea adeseaca un braţ al politicienilor şi a clasei conducătoare decât a cetăţenilor. Dar în acelaşi timp era şi oadministraţie arbitrară, nedreaptă, mai ales cu cei care nu doreau sau nu puteau să se implice înjocurile politice. Sistemul impersonal prevăzut de Weber, înlătură complet arbitrarea, sau celpuţin în cazul ideal. Modelul iniţial de birocraţie nu conţinea aspecte privind motivarea în cadrul birocraţieidar este asumată de către Weber noţiunea de Beruf (meserie) sau vocaţie. Eficienţa birocratică nu poate fi considerată o simplă funcţie a structurii formale abiroului dar depinde în mod esenţial de scopurile exprimate de către birocraţi şi de mijloacele derealizare a acestora. Modul de operare al birourilor va depinde de mult mai mulţi factori decât cei specificaţiîn model. Conform modelului, organizaţiile formal birocratice fac ca birourile să fie doar“capabile de a avea cel mai înalt grad de eficienţă”. Ceea ce lipseşte în modelul lui Weber seregăseşte sub formă de vocaţie. Weber îşi argumentează modelul dintr-o perspectivă istorică comparând birocraţiamodernă cu alte tipuri de guvernare sau . Judecată în relaţie cu alte tipuri de , birocraţia modernăeste mult mai eficientă, dar asta nu presupune că birocraţia modernă este eficientă şi din altepuncte de vedere. Astfel, afirmaţia lui Weber că birocraţia este “capabilă de cel mai înalt grad deeficienţă” nu este susţinută în întregime de realitate. Ideea de bază este că tranziţia de la o relaţiepersonală la una impersonală determină apariţia unui concept al unui birou în care birocratul estecea mai dedicată persoană (etica meseriei). Acest lucru ar putea conduce la o eficienţă sporită,însă nu conferă birocraţiei moderne eficienţă în sens absolut.
  8. 8. Deşi agenţiile guvernamentale nu se dovedesc a fi eficiente în sensul prevăzut deWeber în modelul său, relevanţa modelului nu poate fi afectată de lipsa de legătură dintre modelşi realitate. Ca model ideal, ar putea direcţiona reforma din sectorul public, dacă într-adevăridentifică eficienţa mecanismului de funcţionare a autorităţilor publice. Birocraţia rigidă Contrar modelului lui Weber, birocraţia este adesea caracterizată ca fiind rigidă.Diverşi autori (Smith and Zurcher, Fairchild, Crozier) au caracterizat birocraţia ca fiindinflexibilă. Datorită regulilor şi impersonalităţii sistemului, apare inevitabil un sistem ierarhicrigid. În lucrarea “Inside Bureaucracy” (1967), Anthony Downs a dezvoltat o teorie a alegeriipublice privind birocraţia în care rigiditatea este explicată pe larg. Downs identifică două sursede rigiditate în birou, una desemnată ca “normală” şi una considerată a fi “anormală”. Va existaîntotdeauna o creştere a rigidităţii în cadrul unui birou pe măsură ce acesta creşte în vârstă şidimensiune. Dar în acelaşi timp ar putea apărea o rigiditate anormală când biroul intră într-unciclu rigid, exemplificat de sindromul de osificare. Tendinţa inerentă de extindere a biroului este, conform lui Downs, contrată de o forţăopusă – efectul de decelerare. Pe măsură ce noul birou se maturizează, extinderea acestuiadevine din ce în ce mai dificilă datorită pierderii funcţiei originare, datorită creşterii ostilităţiiprovenind de la alte birouri, datorită dificultăţii de menţinere a unui rezultat eficient, datorităproblemelor interne de recrutare a personalului talentat şi a rezolvării conflictelor. Reacţianormală din partea biroului în perioadele de stagnare a creşterii este de a recurge la diverseexpresii de rigiditate în scopul menţinerii status quoului şi protejării organizaţiei de teamadispariţiei complete. Efectul combinat a acestor tendinţe spre rigiditate este acela de a facebirourile “conservative”, ceea ce înseamnă că birourile largi sunt adesea desfiinţate şi că birourilemai vechi vor dispărea. Nu este însă clar dacă acest model de rigiditate se referă şi la rigiditatea anormală.Anumite birouri tind să ajungă într-un “ciclu al rigidităţii”. Teoria despre ciclul rigidităţiipresupune că rigidizarea comportamentului birocratic poate fi atât de pronunţată încât biroul numai produce nici un fel de rezultat, astfel încât va apărea nevoia de reorganizare sau chiar dedizolvare. Conform lui Downs, răspunsul la ciclul rigidităţii este “ciclul reorganizării”.
  9. 9. Birocraţia ca dominaţie oficială Peter spunea în 1987 că conflictul dintre politicieni şi birocraţi este endemicpentru administrarea societăţii moderne. Weber considera că pericolul inerent într-o birocraţieeste tendinţa birocraţilor de a deveni proprii lor stăpâni. Datorită creşterii complexităţii societăţiimoderne precum şi a rolului birourilor la toate nivelele de guvernare, au crescut şi s-au întărit şiputerile birocraţiei. Tipic pentru societăţile moderne este penetrarea birocraţiei în sferele puteriipolitice. Procesul decizional în cadrul structurii guvernamentale se realizează prin intermediulinteracţiunii dintre birouri şi organizaţii private atât în ceea ce priveşte elaborarea politicilorpublice cât şi în ceea ce priveşte implementarea lor. În acest fel, birourile tind să fie dependenteşi să interacţioneze cu alte organizaţii din societate iar această interacţiune va induceindependenţa birourilor în relaţie cu guvernele. Interdependenţa şi interacţiunea dintre autorităţile publice şi organizaţiile private vorconduce la elaborarea de programe şi proiecte care să fie cu adevărat funcţionale.331 Birourileputernice pătrund în reţelele de politică care sunt responsabile de elaborarea diverselor politicipublice. Interpenetrarea dintre public şi privat va întări dominaţia oficială în relaţie cu guverneledar există factori de risc, denumiţi de Weber “Satrapenherrschaft” şi anume grupele de interesesau de lobby. Dezvoltarea celui de al treilea sector între sectorul public şi cel privat este un altindicator al faptului că independenţa biroului poate fi o condiţie necesară pentru o cooperareavantajoasă dintre cele două sectoare. Birocraţia haotică March şi Olsen în 1976 şi apoi în 1989 au elaborat un nou set de principii privindmodelarea alegerii organizaţionale. Ei au imaginat un model care a fost aplicat la procesuldecizional public şi în special organizaţiilor sectorului public sau birourilor. Modelul “cutiei de gunoi” (“Garbage Can Model”) identifică patru părţi principale aleprocesului decizional: a) problemele; b) soluţiile; c) participanţii;
  10. 10. d) posibilităţile existente. Modelul presupune că rezultatul deciziilor luate este dat de diferenţa dintre a) şi d)(dintre problemele şi posibilităţile existente). Modelul identifică anumite tendinţe în operaţiunile biroului în ceea ce priveşteineficienţa şi chiar iraţionalitatea care poate apărea câteodată. El arată cum birourile eşuează înfuncţiile lor atunci când ele nu ştiu ce vor sau cum să acţioneze. Introducerea modelului cutiei de gunoi în studiul birocraţiei înseamnă eliminarearadicală a abordării Weber-iene a administraţiei. Acest lucru demonstrează tendinţa tot maipronunţată de orientare către o teorie post-Weber-iană a administraţiei, care respinge tot maimult modelul original al lui Weber. Birocraţia ca ofertant Adesea se poate întâlni un grad înalt de devoţiune a birocraţilor pentru biroul în carelucrează, conducând în final la stabilirea unui obiectiv principal în extinderea acestuia. William Niskanen în “Bureaucracy and Representative Government” (1971), a elaborato teorie coerentă derivată din abordarea alegerii publice pentru comportamentul birocratic carespecifica că extinderea biroului este o trăsătură tipică a birocraţilor. O caracteristicăfundamentală a comportamentului birocratic este tendinţa birocraţilor de a-şi maximiza bugetul.Conform lui Niskanen, o organizaţie este un birou dacă are două trăsături publice: “birourilespecializate în oferirea acelor servicii pe care anumite organizaţii colective le doresc şi care nupot fi oferite de piaţă şi pe care nu sunt pregătite să le obţină de la companii private”. Tipic pentru un birou este caracterul său public precum şi faptul că principala sursă devenituri o reprezintă bugetul statului. Modelul lui Niskanen nu prezice dacă ineficienţa unui birou va putea fi redusă saueliminată, pentru că teoria nu este despre pierderile biroului ci despre existenţa unui exces deofertă. Astfel modelul presupune că dacă sponsorul deţine suficientă informaţie, atunci el vareduce operaţiile biroului până când se va obţine eficienţă socială. Niskanen precizează că orientarea către mai puţină birocraţie şi mai multe operaţii depiaţă va determina eficienţa socială. Birocraţia în expansiune În Dicţionarul Webster, sunt enumerate unele dintre proprietăţile birocraţiei:
  11. 11. • grupul format din oficiali guvernamentali nealeşi; • grupul decizional administrativ din orice organizaţie mare; • administrarea sistematică caracterizată prin specializarea funcţiilor, calificareobiectivă pentru birou, activitate conform anumitor reguli fixe şi o ierarhie a autorităţii; • un sistem de administrare caracterizat prin lupta constantă pentru funcţii şi putere, delipsa de iniţiativă şi flexibilitate, de indiferenţa faţă de nevoile umane sau opinia publică, şi detendinţa de a lăsa deciziile pentru a fi luate de superiori. Parkinson, Downs şi Starbuck au analizat situaţia conform căreia “lupta constantăpentru funcţie şi putere” este tipică comportamentului birocratic. Ipoteza conform căreiabirocraţii îşi maximizează propria utilitate şi că utilitatea personală este o funcţie provenind dinmărimea biroului, este una simplă. La fel de simplă este şi ipoteza conform căreia creşterea esteesenţa organizaţiilor inclusive a birourilor: “De fapt toate organizaţiile au tendinţa inerentă de ase extinde. Ceea ce diferenţiază birourile este faptul că ele nu au atâtea obstacole în caleaexpansiunii, iar restrângerile nu acţionează automat” William Starbuck argumentează că creşterea este tipică organizaţiilor, deoarecemărimea determină anumite efecte: economii de scală, şanse mai bune de supravieţuire, maimultă rezistenţă la presiunile externe, mai multă stabilitate şi mai puţină incertitudine. Se poate argumenta că expansiunea biroului nu trebuie luată ca atare. Creşterea esteriscantă deoarece poate duce la distrugerea biroului. Birocraţia ca instrument de control Conceptul de birocraţie adesea implică noţiunea de concentrare sau putere. DicţionarulŞtiinţelor Sociale conţine următoarea definiţie: “Birocraţia, concepută ca un tip ideal, se referă laprincipiile de organizare care găsesc diferite grade de expresie într-o varietate de organizaţii.Caracteristicile tipului ideal sunt: raţionalitatea în procesul decizional, impersonalitatea înrelaţiile sociale, rutinizarea sarcinilor şi centralizarea autorităţii”. Această caracteristică a birourilor, de a centraliza puterea, poate fi interpretată în douăfeluri: fie prin tendinţa de centralizare în toată ierarhia în care biroul este situat - centralizareasistemului, sau tendinţa de centralizare se poate referi la diviziunea internă a autorităţii în cadrulbiroului. Conform Dicţionarului Oxford English, un “birocrat” este “un oficial care încearcă săconcentreze puterile administrative in biroul său”. Rezultatul acestor procese interne ale biroului
  12. 12. pot fi considerate contrare sistemului de centralizare – autonomia biroului şi iresponsabilitateabiroului. Gordon Tullock în “The Politics of Bureaucracy” considera autonomia biroului ca fiindo caracteristică tipică a comportamentului birocratic modern, iar rezultatul acestei “întreprinderibirocratice libere” este ineficienţa, iresponsabilitatea şi irosirea. Există o literatură vastă despre tendinţa birocraţiei de a-şi găsi propriile scopuri şi de a-şi lărgi libertatea de acţiune pe baza suveranităţii corpului politic. Modelul simplu tradiţional aladministraţiei publice care face diferenţa dintre politică sau valori şi administrare sau fapteprecum şi concepţia privind administraţia publică cu execuţia sa mecanică şi impersonală arepuţină relevanţă faţă de realităţile politicii şi birocraţiei338. In modelul tradiţional de administraţie publică, regulile care leagă conducerea politicăde birocraţie sunt clare, cel puţin în teorie. Woodrow Wilson, atunci când încă mai era profesorla Princeton, înainte de a deveni preşedintele SUA, susţinea că trebuie să existe o separare strictăa politicii de administraţie. Wilson considera că eşecul sistemului se datora legăturii dintreadministraţie şi politică. De aceea, soluţia a fost separarea sferei politice, unde politicile suntconcepute, de sfera administrativă unde politicile sunt administrate. Dihotomia dintre politică şi administraţie a permis administraţiei publice “să se formezeca un domeniu distinct, intelectual şi instituţional diferit de politica”. Sistemul tradiţional de administraţie din statele parlamentare a urmărit d asemeneasepararea politicii de administraţie. Ministrul şi ministerul condus de acesta urmau să elaborezepoliticile, care urmau apoi să fie administrate de departamentele conduse de un directorpermanent, care ar rămâne în funcţie şi după ce guvernul s-ar schimba. Împreună cu stabilitateaşi continuitatea asigurată, permanenţa serviciului se justifica prin faptul că serviciul public şişefii de departamente doar implementau politicile nu le şi făceau. Există trei mari aspecte ale controlului politic în modelul tradiţional de administraţie, şimai ales în modelul Westminster: • există o relaţie clară între responsabilitatea legală şi responsabilitatea politică; • există o strictă separaţie între problemele de politică şi cele administrative; • administraţia se presupune că este anonimă şi neutră adică nu este asociată personalcu nici o decizie sau politică care sunt aplicate în numele ministerului. Deşi separarea dintre politică şi administraţie a constituit o parte importantă amodelului tradiţional de administraţie, a fost privită în general ca un mit, în special din dorinţa dea scăpa de responsabilitate.
  13. 13. Birocraţia ca alegere publică Există o distincţie clară între alegerea publică şi privată, aşa cum se specifică că existăun tip special de comportament sau motivare – vocaţia birocratică, aşa cum este numită în teoriaadministrativă modernă şi în abordările decizionale. Reprezentanţii acestei abordări au fost economiştii adepţi ai conceptului de piaţaconservatoare Hayek (1944) şi Friedman (1980). Două idei esenţiale reies din lucrările îndomeniu: • s-a argumentat că birocraţia guvernamentală restricţionează în mod esenţial libertateaindividuală şi puterea sa a trebuit să fie redusă în numele “alegerii”. Se urmăreşte aici reducereascopului guvernului şi a birocraţiei. • Economiştii au argumentat că modelul birocratic tradiţional nu oferea o structurăechivalentă de stimulente şi recompense aşa cum oferea piaţa. Este aşadar, axiomatic, mai puţin eficientă decît procesele de piaţă. Aceste opinii aucondus la dezvoltarea teoriei alegerii publice. Promotorii teoriei alegerii publice promovau maximizarea alegerii indivizilor dinmotive de libertate individuală şi eficienţă. Teoria alegerii publice este, în esenţă, aplicareaprincipiilor de micro-economie la domeniile politice şi sociale. Există două variante ale ipotezei funcţiei private obiective. Varianta slabă specifică căcomportamentul birocratic este afectat nu doar de interesul public dar şi de motive particulare, întimp ce în varianta tare nu există noţiunea de interes public. Varianta tare a alegerii private precizează că într-o birocraţie poziţia este mai specifică;se precizează că oficialii publici îşi maximizează propriile interese indiferent de acestea şi cămărimea biroului tinde spre maximizare. Nu este uşor de separat interesul public de propriul interes în ceea ce priveştefundamentele motivaţionale în birouri. Dacă scopurile oficiale sunt implementate cu succes,atunci şi oficialii îşi vor maximiza rezultatele şi nu va exista nici o incompatibilitate. Conform principiilor standard ale comportamentului raţional, se presupune că birocraţiivor încerca să-şi maximizeze propria utilitate, adică, ei urmăresc să-şi crească puterea, prestigiulşi securitatea, precum şi veniturile, utilizând structura ierarhică pentru propriile nevoi în loc săurmărească realizarea scopurilor organizaţiei. Modelul lui Weber avea la bază existenţa unuibirocrat complet dezinteresat şi motivat de idealuri înalte, cum ar fi servirea statului.
  14. 14. Teoreticienii alegerii publice sunt de acord că ambiţiile individuale pot conduce larezultate care nu sunt în mod neapărat în interesul organizaţiei. Niskanen argumenta că ambiţiile individuale conduc la maximizarea bugetuluiorganizaţiei; birocraţii vor beneficia personal dacă ei vor obţine un buget mai mare, şi ca rezultat,organizaţiile îşi vor creşte personalul şi vor obţine mai multă putere precum şi un grad mai înaltde calificare profesională. Organizaţiile birocratice şi pieţele au structuri diferite de organizare, iar Ostrom vedeorganizaţiile birocratice ca fiind mai puţin eficiente decât alegerea efectuată prin intermediulpieţei. Pieţele de obicei oferă o formă mai eficientă de alocare a rezultatelor aşa cum argumentaAdam Smith (1976). Competiţia, suveranitatea consumatorilor şi alegerea oferă posibilitatearealizării de costuri mai reduse, lucru absent în modelul birocrat de administraţie. Argumentele folosite în teoria alegerii publice sunt orientate, în mod evident, cătrereducerea guvernării şi a birocraţiei. Alternativa oferită este utilizarea în mai mare măsură astructurilor pieţei. Concentrarea autorităţii în cadrul modelului birocratic. Ierarhia Birocraţia este un tip particular de organizaţie, caracterizat prin ierarhizare: fiecareelement constitutiv este dotat cu o poziţie, investit cu un rol care îl situează la un anumit nivel ininteriorul aparatului administrativ. Aceasta ierarhizare are doua aspecte indisolubil legate: • Înseamnă mai întâi ca scopurile administrative sunt urmărite de o manierapiramidala, fiind repartizate in esaloane succesive, suprapuse si subordonate unul celuilalt; • Fiecare agent/functionar este obligat sa se supuna celui situat pe o pozitiesuperioara in cadrul acestei constructii. Acest tip de organizare se bazează pe principiul autorităţii ierarhice, conform căruiacel plasat pe o poziţie superioară în cadrul ierarhiei are posibilitatea de a da ordine celor aflaţi lanivelele inferioare; sursa legitimităţii sale se află chiar în ocuparea poziţiei superioare; să nuuităm însă faptul că, în conformitate cu modelul birocratic weberian, ocuparea acestei poziţii serealizează numai pe criterii raţionale de competenţă.
  15. 15. Ierarhia presupune un tip de raporturi de dominare/supunere, care constituiefundamentul acestei organizari; componentele principale ale acestui raport sint reprezentate de: - şeful ierarhic, investit cu si a carui putere se exprima prin tripla putere: de a daordine subordonatilor, de a controla actele lor pentru a vedea daca sunt conforme normelor şi dea aplica sanctiuni in caz de neconformitate; - subordonaţi, care trebuie sa se supuna, sa faca din respectarea ordinului primit“maxima conduitei lor” (Max Weber), fara a se interoga referitor la valoarea sau pertinenta lui.Pentru Weber acest raport ierarhic, baza a caracterului rational-legal al dominatiei birocraticeeste centrat doar pe reguli abstracte si obiective, care definesc in detaliu functiile si conduiteleagentilor la toate nivelele si conduc la o de-personalizare teoretica ce nu vorbeste de indivizi cide “functii si roluri”. Aceasta formalizare ar fi totodata destinata apararii functionarilor in fataarbitrariului ierarhic. Conditiile concrete sunt insa altele. In primul rand, formalizarea raporturilor ierarhiceeste in realitate foarte variabila (slaba in tarile in curs de dezvoltare tinand seama de caracteristiciale sistemului juridic, relativa in tari unde dreptul scris nu are decat un rol limitat. Este importantde remarcat faptul ca aceasta formalizare nu poate niciodata descrie exact competentelesuperiorului ierarhic. Textele lasa intotdeauna o putere mai mult sau mai putin larga de aprecierediscretionara iar instructiunile directe date de superiori sunt adesea mai mult relevante pentrusubordonati, ce trebuie să urmeze ordinele superiorilor. Pe de alta parte, cu toate garantiilestatutare obtinute, superiorul ierarhic continua a exercita o influenta negativa sau pozitiva asupracarierei functionarului, aceasta influenta intretinand supunerea. a ierarhica nu se va lasa eliminata de constrangerea legilor, subordonatul fiind legatde superiorul sau printr-un raport de dependenta global si multidimensional; datoria supuneriitinde sa primeze in fata tuturor altor consideratii, iar pregnanta autoritatii ierarhice este cu atatmai puternica cu cat ea nu are nevoie intotdeauna de ordine explicite – subordonatul se poatearata supus şi gata să accepte orice ordin chiar înainte ca şeful ierarhic să îi solicite acest lucru(pe baza regulii “reactiilor anticipate”). Personalizarea relaţiei între superior şi subordonat estediversă, cunoscînd variante diferite în funcţie de cultura organizaţională specifică oricăreisocietăţi sau instituţii. Organizarea ierarhica implica faptul ca fiecare esalon administrativ dispune de o sferade competenta, mai mult sau mai putin extinsa dupa rangul ocupat in aceasta organizatie,competenta ce poate fi exprimata numai în cadrul definit de eşalonul superior. Prin jocul acestei
  16. 16. constructii rezultă o organizaţie care se prezintă ca un bloc unitar, în cadrul căruia conflictele aufost înlăturate si ca o organizatie monocratica bazata pe concentrarea la vîrf a puterii de decizie.Circuitele de comunicare interne sunt structurate de o manieră verticală, transmiţind ordinele dela vîrf spre bază şi informaţii în sens invers. Acest mod de constructie este bazat pe consideratiitehnice valabile pentru toate organizatiile, lucru ce explica difuziunea modelului birocratic in totspatiul social. In cazul administratiei publice exista insa motivatii particulare care au făcut camodelul birocratic să reprezinte o alegere potrivită: a) Elemente de ordin tehnic Organizarea ierarhica implica principiul unitatii de comanda conform caruia, pe bazacompetenţelor specifice deţinute, nivelele inferioare au ca misiune doar aplicarea orientarilordecise la varf. Ca avantaje ale acestei abordari putem aminti: - contrabalansarea efectelor diviziunii muncii si specializarii scopurilor careameninta in permanenta coerenta actiunii administrative; acest pericol de pierdere a coerenţeieste cu atît mai prezent cu cît administratia se dezvolta, se ramifica si se diversifica, fapt ceaduce in sanul ei diferite tendinte centrifuge; - reprezinta o conditie a eficacitatii administrative (pe cand munca colegialaimplica frictiuni, intarzieri, compromisuri intre puncte de vedere contradictorii, organizatiaierarhica suprima conflictele si permite luarea unor decizii rapide si univoce); - concentrarea puterii la varf e socotita a imbunatati calitatea deciziilor; dispunandde o perspectivă mai largă, ce poate vedea întregul şi nu doar părţi ale realităţii organizaţionale,superiorul ierarhic poate lua deciziile cele mai bune (ceea ce implica separarea stricta a rolurilorde conceptie si de executie). b) Subordonarea administraţiei publice Aceste consideratii generale sunt dublate de consideratii juridico-politice propriiadministratiei publice. Administratia reprezintă o organizaţie specifică, ce este chemată sărăspundă unor cerinţe imposibil de ignorat. Este interesant de observat că, de fapt, administraţiapublică nu face decît să reproducă în interiorul său un model ierarhic bazat pesubordonare/supraordonare în cadrul căruia este plasată în relaţia sa cu mediul extern. Astfel,putem observa faptul că administraţia cunoaşte cel puţin o triplă subordonare: juridică, politică şisocială.
  17. 17. Subordonarea juridica (direct legata de conceptul statului de drept) semnificaprincipiul ierarhiei normelor si supunerii administratiei la “lege” (in sens larg). Într-un sensordinea birocratica nu reprezintă decat reflexul, reproducerea si transcrierea ordinii juridice.Controlul ierarhic dubleaza controlul juridic, garantand legalitatea actiunii administrative. Subordonarea politica Conform principiului democratic functionarii sunt plasati sub a oamenilor politici,singurii detinatori ai puterii legitime, ca reprezentanţi ai naţiunii. Principiul ierarhic asiguraaceasta suprematie a reprezentanţilor politici pentru ca ii doteaza cu o influenta totala asuprapietei serviciilor si garanteaza supunerea functionarilor. Pe de altă parte însă această supunere afuncţionarilor este legitimată şi de faptul că aleşilor li se poate oricînd imputa responsabilitateapolitica in cazul unei functionari proaste a administratiei Subordonarea sociala Dogma interesului general implica faptul ca servantii structurilor statului sunt animatide un scop care urmareste binele colectivitatii. Orice administraţie publică trebuie, cel puţinteoretic, să se supună şi să se raporteze la ideea servirii cetăţeanului; în ultimă instanţă putemconsidera faptul că acesta este şi raţionamentul ce stă la baza existenţei aparatului administrativ.Din nefercire, de prea multe ori administraţia are tendinţa de a considera cetăţeanul ca fiind oentitate abstractă şi de a considera perpetuarea existenţei sale ca scop în sine. Inocularea sensului ierarhic are loc de-a lungul unei perioade semnificative de timp, ceincepe la intrarea in functia publica si se prelungeste de-a lungul intregii cariere a agentului.Functionarul invata progresiv sa se situeze intr-un sistem complex si stratificat, un sistem staticsi nu dinamic, care invita prea putin la luarea initiativei; interiorizat de fiecare, inradacinatprofund in constiinta individuala, el favorizeaza acceptarea autoritatii, disciplina liber consimtita.Aceasta interiorizare se explica prin faptul ca ierarhia nu e doar sursa de frustrare ci si factor de“siguranta”. De la varful pana la baza piramidei, functionarii sunt încadraţi intr-o structuraprotectoare care le asigura un loc si un statut, care ii plasează în interiorul unui corp bine definit.Acest lucru face ca piramida ierarhică să acţioneze ca furnizor de protecţie faţă de exterior, ceacoperă funcţionarul şi îi anulează responsabilităţile personale în caz de eroare. Unitatea aparatului birocratic Organizarii ierarhizate a sarcinilor ii corespunde organizarea unitara a structurilor:administratia se prezinta ca un ansamblu coerent si integrat, in care elementele constitutive sunt
  18. 18. legate, interdependente, solidare; ele nu dispun de o logica de actiune autonoma, dar contribue lafunctionarea intregului. Acest lucru trebuie bine perceput. Nu numai ca ierarhia nu interzicediviziunea muncii intre agenti/functionari, dar unitatea nu exclude existenta unor structuripluraliste si diversificate. Principiul unitatii semnifica doar ca aceasta dinamica centrifuganecesara este contrabalansata de o forta centripeta care permite elementelor constitutive saramana sudate. Aceasta dialectica unitate/diversitate ce caracterizeaza aparatul birocratic setraduce prin construcţia unei structuri duale de tipul centru/periferie: - un aparat administrativ central, jucînd un rol specific de reglementare; - un aparat administrativ local, dotat cu zone de competenţă specializata(geografica sau functionala) si articulat intr-un nucleu (local sau profesional) specific careintroduce diversitatea sociala in cadrul aparatului administrativ: Aparatul administrativ central nu se prezinta ca un bloc omogen: el este subdivizatintr-un anumit numar de branse verticale, ce corespund diferitelor domenii de activitateadministrativa. Aceasta diviziune a muncii este compensata de mecanisme orizontale deintegrare ce asigura mentinerea unitatii de actiune: a) Specializarea Specializarea reprezinta un aspect important in functionarea aparatului administrativ; sepoate remarca o universalitate a principiului specializării ministeriale (cu specific divers dupaepoca, tara sau de la un guvern la altul); organizarea oricărui guvern modern se bazează peexistenţa unui număr de ministere construite pe baza acestui principiu. Această împărţire asarcinilor administrative se prelungeste in interiorul fiecarui minister prin decupajul in directiisau servicii (ce corespund domeniilor de actiune ale ministerului sau au funcţii de coordonare -resurse umane, buget, etc), la randul lor structurate in subdirectii si birouri. Cabinetul ministrului,format din colaboratorii apropiati ai acestuia se situeaza in vîrful acestei ierarhii administrative.Ca o regula generala in domeniu putem remarca faptul ca aceasta structura ierarhica trebuielimitata la trei esaloane: - biroul care e structura de baza; - subdirectia , grupand cel putin trei birouri; - directia, grupand cel putin doua subdirectii.
  19. 19. Organizarea structurilor ministeriale trebuie să vizeze din acest punct de vedere înprincipal elemente ce ţin de repartizarea cît mai bună a atribuţiilor şi de stabilirea unor circuitede comunicare funcţionale. b) Integrarea Deşi reprezintă o necesitate pentru aparatul administrativ central specializarea poateconstitui şi o sursă de pericol pentru unitatea întregului; ne putem imagina ce ar însemna unaparat administrativ construit exclusiv pe urmărirea independentă a sarcinilor fiecărei entităţicomponente. De aceea specializarea este completată de mecanisme eficace de integrare in cadrulaparatului administrativ. Alte mecanisme (ierarhizarea si coordonarea) decurg din organizarea formala ceasigura mentinerea principiului unitatii: Ierarhizarea – asigura unitatea structurilor intraministeriale: ministrul este sefuladministratiei sale, superiorul ierarhic al tuturor functionarilor care fac parte din ea; a sa coboarain trepte urmind diferitele esaloane ale ierarhiei. La nivelul interministerial coerenta esteasigurata pe de o parte de o stratificare a ministerelor, pe de alta parte de o impulsionareguvernamentala. Departamentele ministeriale nu sunt toate plasate la acelasi nivel, existind intreele o ierarhie oficiala, ce constitue un prim mijloc de integrare. Coordonarea - reprezinta in cadrul modelului birocratic finalitatea exercitiuluiautoritatii ierarhice, incearcind sa realizeze unitatea de actiune. Constatăm totusi că formespecifice de coordonare, distincte de a ierarhica, tind sa apara incepand cu momentul in carecomplexitatea aparatului creste. Vizand sa intareasca coerenta actiunii, ele sunt compatibile curationalitatea birocratica dar acţionează pe plan orizontal si mizează mai mult pe stimulare decatpe constrangere. Aparatul administrativ local Logica şi argumentele constituirii administraţiilor locale. Centralizarea, care se afla incentrul modelului birocratic, nu poate fi dusa pana la consecintele ei ultime. Daca administratiadoreste sa exercite o influenta adevarata asupra societatii, ea are nevoie de puncte de contact, deinstrumente care ii permit sa actioneze pe plan local. Fără acestea ea va fi paralizata, ruptă derealitate, incapabila sa evalueze situatia si sa aplice deciziile necesare. Toate administratiile suntobligate sa initieze un dispozitiv de segmentare, de impartire a spatiului social pentru ca a lor sase poata exercita in mod real.
  20. 20. Acest dispozitiv este evident indispensabil pe plan teritorial: administratia domina unspatiu geografic in masura in care ea isi asigura conducerea si controlul printr-un sistem demarcaje si implantari care ii permit sa transmita impulsurile centrale pana la locurile cele maiindepartate; ea proiecteaza astfel a sa la dimensiunea intregului spatiu si construieşte zoneomogene, uniformizate (circumscripţii locale) – un exemplu local ar fi reprezentat de judeţe. Darîmpărţirea pe criterii georgrafice nu este singura practicată; administratia este de asemeneachemata sa controleze nucleele sociale structurate in jurul unor centre de interes comun, deactivitati profesionale; ea are nevoie de sisteme particulare de influenta de puncte de contactfunctionale sau sectoriale ce ii permit sa perceapa miscarile corpului social. In timp ce insocietatile traditionale raporturile sociale se bazeaza, inainte de orice, pe teritoriu, carefunctioneaza ca un sistem relativ inchis si confera indivizilor identitatea lor fundamentala,dezvoltarea schimburilor economice si diviziunea sociala a muncii au dus la crestereaimportantei rolurilor profesionale, tot mai specializate: sectorul, fondat pe o structurare verticalaa rolurilor sociale tinde astfel sa se suprapuna teritoriului, dezvoltand o rationalitate care ii esteproprie. Administraţiile locale, indeplinesc in cadrul aparatului birocratic o tripla functie: 1. Expresiva – in sens ascendent ele transmit la centru informatii asupra situatieiexistente si asupra efectului politicilor aplicate; 2. Instrumentala – in sens descendent ele aplică pe plan local politicile publicedefinite la nivel central si le adapteaza la diversitatea contextelor locale; 3. De reglementare – prin intermediul unui sistem de reglare partiala tratarea localaa unor probleme va evita aglomerarea excesiva a nivelului central. Acest lucru este posibil numaiîn cazul delimitării clare a tipului şi extinderii competenţelor locale. În cadrul modelului birocratic, termenul “local” nu exista in realitate ca un “obiectautonom”, el nu poate fi definit in sine ci doar prin relatia care il uneste cu nivelul central; localsi central reprezinta doua aspecte ale aceleiasi realitati, doi poli necesari si indisociabili asupracarora administratia lucreaza alternativ pentru a-si indeplini misiunea. Organizarea administrativă la nivel local se poate baza pe două concepte esenţiale: 1. Plasarea la nivel local a agentiilor sau serviciilor statului care continua sadepinda direct de nivelul central; este vorba de utilizarea serviciile exterioare ale administraţieicentrale carora li se poate atribui o putere variabila de decizie (Deconcentrarea). Aceastaformula nu asigura totusi decat indirect reprezentarea comunitatii locale.
  21. 21. 2. Constituirea de entitati specifice dotate cu o personalitate proprie, distincta deaceea a statului si abilitate sa isi asume rezolvarea problemelor locale si apararea intereselor unuigrup social localizat, a unei colectivitati de persoane. Este vorba de colectivitati locale undeorganele sunt alese de locuitori, care beneficiaza de autonomie fata de stat si exercita anumitecompetente definite de lege (Descentralizare). Schema federala merge mai departe cu aceastalogica prin stabilirea unor institutii administrative locale distincte si independente cu careinstituţiile administrative centrale impart competenţe exercitate in principiu cu toata libertatea.Aceasta formula pune problema articularii coerente a politicilor nationale şi locale. În acest moment trebuie să aducem în discuţie unul dintre termenii cei mai importanţipe care se structurează relaţia administraţie locală/ centrală în societăţile moderne- principiulsubsidiarităţii. Acest principiu semnifică luarea deciziei la primul nivel de competenţă existent şireprezintă un punct esenţial în construcţia autonomiei locale; odată ce autorităţile locale suntplasate atît de aproape ce comunitate ele vor fi cele mai în măsură să rezolve o serie de problemepe care centrul nu le va observa sau faţă de care nu deţine competenţe, interes sau capacităţi. Evident că cele doua sisteme pot coexista iar accentul pe una sau alta din forme estevariabil. Putem considera că din punctul de vedere al relaţiei central-local exista trei conceptiiteoretice traditionale: a) Modelul administratiei centralizate de tip francez, in care statul este puternicimplantat in teritoriu, prin intermediul serviciilor exterioare puternice si in care colectivitatilelocale nu au decat competente reduse; b) Self government-ul britanic, in care executia politicilor nationale esteincredintata autoritatilor locale care dispun de competente importante (politie, invatamant,sanatate, actiune sociala, etc); c) Sistemul federal (întîlnit în Statele Unite sau Germania), in care competentelesunt partajate intre statul federal si statele componente, esentialul functiilor administrativerevenind ultimelor. Aceasta diferentiere nu trebuie însă supraestimata, sistemele moderne putînd încorporaîn grade diferite elemente din toate cele trei tipuri de construcţii administrative; ea se referă înmod principal la o diferenţiere teoretică bazată pe evoluţii istorice şi capabilă să ne ofere oimagine clară a diferitelor abordări înţilnite de-a lungul timpului.
  22. 22. Logica dependentei în relaţia central-local. Existenta acestor administraţii locale nueste incompatibila cu schema unitara definită de modelul birocratic, odata ce acestea ramansupuse atractiei nivelului central. Gradul si formele acestei atractii variaza dupa caz: - institutiile administrative create de administratia centrală (deconcentrate) suntdeposedate de autonomia constitutiva, de libertatea de actiune protejata; incadrate intr-un aparatcentralizat ele sunt plasate juridic in situatia de subordonare; regulile dictate la nivel centralconstituie pentru ele un cadru rigid si constrangator, pe care trebuie sa il respecte. - institutiile administrative dotate cu personalitate proprie (descentralizate), cu oautonomie statutara si competente definite de lege se sustrag, aparent, acestei dependente; totusiele ramin legate de vointa statului unitar ce decide in mod unilateral si suveran configuratia lor,atributiile, formele de management. Ele nu îşi controleaza total activitatea proprie care, incadrataintr-o retea mai mult sau mai putin stricta de reguli si constringeri, este regizata de o logicacomplexa, raportata la nivele superioare, iar gradul de initiativa ce le este acordat nu estenelimitat. Dependenta lor fata de administratiile centrale se manifesta in multiple feluri: juridic,tinind seama de existenta numeroaselor norme detaliate elaborate la nivel central; financiar,datorita mecanismelor centralizate de repartizare si gestiune a resurselor; administrativ, prinsistemul controalelor diversificate, destinate a mentine sau readuce, in caz de nevoie, in zonadorita de puterea centrala. Principiul federal stabileste, in favoarea acestor administratii locale, un ecranjuridic protector dificil de inlaturat. Totusi, independenta statelor federale isi gaseste originea inConstitutia federala, care poate, la un moment dat, limita sau transfera anumite atributii la nivelfederal (SUA, Elvetia). Pe de alta parte sistemul de repartizare al competentelor creeaza legaturide dependenta care au tendinta de a se amplifica odata cu amplificarea interventiilor federale. Releele, organismele periferice sint astfel constituite, in majoritatea cazurilor, intr-uncadru de dependenta ce reflecta influenta logicii birocratiei unitare. Funcţia publică şi funcţionarul public. Noţiune şi trăsăturile funcţiei publice
  23. 23. În ceea ce priveşte funcţia publică înţelegem complexul drepturilor şi obligaţiilor deinteres general stabilite potrivit legii în scopul realizării competenţei unei autorităţi publice sauinstituţii publice de către persoane legal investite. Caracterele funcţie publice. Funcţia publică se caracterizează prin mai multe trăsături specifice. - este titulara unor atribuţii (drepturi şi obligaţii) determinate şi specializate,stabilite prin lege sau acte juridice unilaterale emise pe baza legii; - are caracter de continuitate, fără limită de timp şi fără intermitenţă; - este creată în scopul realizării competenţei autorităţilor publice şi serviciilorpublice, în general, şi ale administraţiei publice, în special; - titularul este o persoană fizică legal investită în funcţie care realizează atribuţiilefuncţiei în limitele stabilite de legiuitor Noţiunea Funcţionarul public este persoana desemnată într-o funcţie permanentă şi investită înmod legal cu atribuţiile acesteia, în scopul realizării competenţei autorităţii publice sau instituţieipublice din care face parte acea funcţie. Pe timpul cât funcţionarul public exercită o funcţie publică permanentă, el este supusunui regim juridic special care să asigure funcţionarea regulată şi în bune condiţii a autorităţiipublice. Trăsăturile funcţionarului public: - funcţionarul public este o persoană fizică desemnată în funcţie conform legii sauactelor juridice emite pe baza legii; - funcţionarul public este investit în mod legal în funcţie printr-un act de voinţăunilaterală, urmat de depunerea jurământului prevăzut de lege; - funcţionarul public exercită o funcţie publică cu caracter permanent; - funcţionarul public îndeplineşte atribuţiile funcţiei în scopul realizăriicompetenţei autorităţii publice din care face parte acea funcţie. Reglementarea de ordin constituţional a funcţiei publice şi funcţionarului public
  24. 24. Art. 16 alin. 3 – Constituţie Art. 73 alin 3 – Constituţie Legea privind funcţionarului public Legea 161/2003 Principiile care stau la baza funcţiei publice 1. legalitate; imparţialitate şi obiectivitate; 2. transparenţă; 3. eficienţă şi eficacitate; 4. responsabilitate, în conformitate cu prevederile legale; 5. orientare către cetăţean; 6. stabilitate în exercitarea funcţiei publice; 7. subordonare ierarhică. Calitatea de funcţionar public este incompatibilă cu orice altă funcţie publică decât ceaîn care a fost numit. Funcţionarul public nu poate deţine alte funcţii şi nu poate desfăşura alte activităţi,renumerate, după cum urmează: - în cadrul autorităţilor sau instituţiilor publice; - în cadrul cabinetului demnitarului, cu excepţia cazului în care funcţionarulpublic este suspendat din funcţia publică, în condiţiile legii, pe durata numirii sale; menţionăm căla încheierea mandatului demnitarului, funcţionarul public este reîncadrat în funcţia publicădeţinută sau într-o funcţie similară; - în cadrul regiilor autonome, societăţile comerciale ori Managementul public 1. Abordarea „noului management public” Schimbarea modului tradiţional de abordare a administraţiei publice, în general, şi ainstituţiilor publice, în special, impune nevoia unei schimbări fundamentale în toate domeniilesectorului public, prin care valorile de bază ale noului management public care trebuie dezvoltateşi implementate.
  25. 25. Chiar dacă în ceea ce priveşte conţinutul valorilor de bază există încă mai multeaccepţiuni asupra noului management public, totuşi, în timp, s-a conturat un punct de vedereunanim acceptat în ţările dezvoltate, cel referitor la necesitatea renunţării la elementele gândiriibirocratice, considerată multă vreme modalitatea ideală de organizare a unui sistemadministrativ şi a componentelor acestuia. Această schimbare fundamentală, aşa cum afirma şi Owen Hughes, în lucrarea„Public Management and Administration”, dincolo de criticile şi numeroasele probleme apăruteo dată cu declanşarea ei, pare să fie una ireversibilă, care va marca o dată cu începutul nouluisecol şi o nouă perioadă de dezvoltare a ştiinţei managementului public şi de reformare asistemelor de management public din toate ţările. Cercetările teoretice, dar în special cele cu caracter practic, au demonstrat din plicnecesitatea şi oportunitatea unor schimbări fundamentale în domeniul managementuluiinstituţiilor publice. Primele elemente ale noului curent în domeniul managementului public au fostidentificate în SUA, după alegerea lui Ronald Reagan ca preşedinte, în 1980, şi în MareaBritanie, o dată cu preluarea mandatului de prim-ministru de către d-na Margaret Thatcher. Abordarea managementului în sectorul public, în general, şi în domeniile integrateîn acesta, în special, a cunoscut după anii 1990 mai multe forme de exprimare. Pollitt, în 1990 a numit noul curent „managerialism”, Hood, în 1991 prezentaconţinutul unei noi abordări numite „noul management public”, în 1992 Lan şi Rosenbloomprezentau dintr-o perspectivă specifică „orientarea către piaţă a administraţiei publice”. În acelaşian, Barzely a reunit punctul său de vedere sub titulatura „paradigma postbirocratică”, pentru caimediat să apară din partea lui Osborn şi Gaebler exprimată ca „guvernarea antreprenorială”. Dincolo de această varietate de forme de exprimare, la o analiză atentă aconţinutului noului management public se constată importante puncte de vedere comune:  atenţie deosebită acordată fundamentării şi realizării obiectivelor instituţiilor publice,  accentul pus pe responsabilitatea individuală a managerilor publici pentru realizareaobiectivelor,  creşterea gradului de autonomie şi flexibilitate managerială,  introducerea indicatorilor de performanţă pentru măsurarea gradului de realizare aobiectivelor fundamentale şi individuale,
  26. 26.  integrarea în gândirea managerială a celor „3E”, însemnând economie, eficienţă şieficacitate,  orientarea către piaţă şi deplasarea centrului atenţiei de la modul de desfăşurare aproceselor la rezultatele oferite şi gradul în care nevoile sociale sunt satisfăcute. Un aspect evident şi suficient de clar este că, noul model al managementului publicsurclasează efectiv modelul tradiţional al administraţiei publice şi în mod inevitabil, maidevreme sau mai târziu, viitorul în sectorul public va fi în totalitate dominat de noile valorimanageriale promovate atât în teorie, cât şi în practică. Noua abordare schimbă semnificativ modul de desfăşurare a activităţii în instituţiilepublice şi totodată rolul managerului public şi al funcţionarilor publici de execuţie. Activitatealor va fi determinată de noile coordonate ale managementului public: obiective, rezultate,responsabilitate pentru nivelul performanţelor, creativitate, inovare, şi nu de rutine şitradiţionalismul clasic. 22 Misiunea şi sistemul de valori din instituţiile publice Misiune unei instituţii publice reprezintă un ansamblu de orientări fundamentaleprivind:  produsele şi serviciile publice oferite pentru satisfacerea nevoilor generale şispecifice;  segmentul de piaţă din sectorul public căruia i se adresează;  nivelul administrativ;  unitatea administrativ-teritorială şi colectivitatea locală unde sunt oferite serviciile;  mijloacele tehnice folosite pentru producerea şi furnizarea lor;  percepţia reprezentanţilor politicului asupra domeniilor sectorului public;  viziunea generală a reprezentanţilor managementului instituţiei publice vizavi defuncţionarii publici, de sectorul public şi de particularităţile unităţii administrativ-teritoriale încare îşi desfăşoară activitatea. Elementele ce definesc misiunea unei instituţii publice şi întrebările la care trebuie sărăspundă reprezentanţii managementului public pentru formularea acesteia sunt următoarele:  Care este rolul instituţiei publice în domeniul în care activează şi în ansamblulsectorului public?
  27. 27.  Care sunt serviciile publice oferite de instituţia publică?  Care sunt clienţii de servicii publice în fiecare dintre domeniile în care acesteaactivează?  Care sunt segmentele de piaţă din sectorul public unde vor fi oferite serviciilepublice?  Care sunt valorile şi aspiraţiile promovate în cadrul instituţiei publice?  Care este ţelul principal al reprezentanţilor managementului public?  Care sunt preocupările pentru imaginea publică a instituţiei?  Care este atitudinea reprezentanţilor managementului public faţă de funcţionariipublici din cadrul instituţiei?  Care este percepţia funcţionarilor faţă de reprezentanţii managementului public şi declienţii persoane fizice sau juridice?  Care este atitudinea funcţionarilor publici faţă de activităţile implicate, de serviciilerealizate şi furnizate? Urmând punctual întrebările de mai sus, se poate contura, la modul general, misiuneaunei instituţii publice potrivit noii abordări a managementului public.  Care este rolul instituţiei publice în domeniul în care activează şi în ansamblulsectorului public? Rolul instituţiei publice este acela de a oferi şi servicii publice de cea mai bună calitatepentru satisfacerea nevoilor sociale generale şi specifice pentru persoane fizice şi juridice, încondiţii de eficienţă economică.  Care sunt produsele şi serviciile publice oferite de instituţia publică? În funcţie de domeniul în care este profilată instituţia publică, se menţionează expres,serviciul, respectiv gama de produse şi servicii publice pe care le oferă. Reprezentanţiimanagementului public pot menţiona din gama de servicii publice doar câteva consideratereprezentative fapt care semnifică preocuparea mai mare pentru cele nominalizate nu însă îndefavoarea celorlalte categorii şi tipuri de servicii precizate în cadrul legislativ.  Care sunt clienţii serviciilor oferite de instituţia publică?
  28. 28. Este importantă nominalizarea în conţinutul misiunii instituţiei publice a beneficiarilorde produse şi servicii. Aceştia se diferenţiază în funcţie de domeniul în care instituţia publicădesfăşoară activitatea şi de specificul obiectului de activitate. Este normală şi evidentă o astfel denominalizare a clienţilor determinată atât de multitudinea serviciilor publice oferite, cât şi devarietatea clienţilor, în special pentru instituţiile din administraţia publică, care beneficiază deacestea. De asemenea se poate/pot integra în conţinutul misiunii exact categoria şi/sau categoriilede clienţi pe care îi are cu precădere în vedere instituţia publică. În conţinutul misiunii instituţieipublice este binevenită, pentru mai multă rigurozitate, o ierarhizare a acestora sau o diferenţiere aconsumatorilor de servicii publice, în funcţie de anumite priorităţi declarate de reprezentanţiimanagementului public în perioade distincte.  Care sunt segmentele de piaţă pe care vor fi oferite serviciile publice? Aceste informaţii sunt necesare în conţinutul misiunii instituţiei publice în specialpentru acele domenii în care serviciile sunt oferite atât de instituţii publice, cât şi private. Înunele domenii, de exemplu învăţământ, sănătate, apare o concurenţă pe piaţa serviciilor caredetermină o segmentare a acesteia. Menţiunea segmentelor de piaţă pe care produsele şiserviciile publice sunt oferite arată destinaţia finală a acestora şi priorităţile managerilor publiciîn relaţiile cu clienţii de pe segmentul de piaţă vizat.  Care sunt valorile şi aspiraţiile promovate în cadrul instituţiei publice? Valorile şi aspiraţiile promovate într-o instituţie publică formează filosofia instituţieipublice respective. Este important ca valorile să fie declarate şi integrate în misiunea instituţieipublice deoarece oferă informaţii despre percepţia managementului public şi a celorlalţi angajaţivizavi de cetăţeni şi relaţiile cu aceştia, atitudinea faţă de muncă, valorile etice considerate înprocesele de muncă prin care sunt realizate şi furnizate serviciile publice către clienţi. În procesul de fundamentare a sistemului de valori şi aspiraţii este necesară o abordarebidimensională deoarece există un set de valori comune tuturor instituţiilor publice caredesfăşoară activităţi în sectorul public, dar şi o serie de valori specifice determinate departicularităţile domeniului pentru care acestea sunt stabilite. În determinarea conţinutului misiunii instituţiei publice se recomandă, într-o manierăechilibrată, integrarea atât a valorilor şi aspiraţiilor comune, cât şi a celor specifice apreciate de
  29. 29. reprezentanţii managementului public ca esenţiale în relaţia cu consumatorii de produse şiservicii.  Care este ţelul principal al reprezentanţilor managementului public? Ţelul principal al reprezentanţilor managementului public nu trebuie confundat cu rolulinstituţiei publice, dar trebuie, în mod obligatoriu, ca între ele să existe o compatibilitate deconţinut. Ţelul este de fapt un scop cu un caracter general care descrie ţinta vizată. Acestea sereflectă direct în sistemul de obiective şi, prin conţinutul lui, arată de ce există o instituţie publicăşi ce urmăresc reprezentanţii managementului public să realizeze, raportându-se pentru aceastala interesele sociale generale şi specifice. În funcţie de domeniul în care activează instituţia publică este evidentă o nuanţare aconţinutului ţelului. Dacă ar fi să exprimăm la modul general ţelul managementului public am puteaconsidera că pentru toţi managerii publici ţelul principal este acela de a satisface intereselegenerale şi specifice ale clienţilor de servicii publice. Desigur, pornind de la formularea de mai sus, este necesară o particularizare pentrufiecare domeniu şi instituţie publică. În domeniul administraţiei publice, de exemplu, ca urmare a influenţei pe care o arefactorul politic asupra managementului public, ţelului principal reuneşte în conţinut aspecte ceţin de interesul public abordat însă în regim de putere publică şi considerat de factorul politic careprezentativ tocmai datorită specificului doctrinei politice promovate de reprezentanţii politicipropulsaţi în sistem.  Care sunt preocupările pentru imaginea publică a instituţiei? Înainte de a aborda preocupările pentru imaginea publică, este important să precizăm cese înţelege prin imaginea publică a instituţiei şi ce relevanţă are aceasta pentru managementulpublic şi pentru beneficiarii de servicii publice. Imaginea publică este o descriere atât a modului în care instituţia publică este perceputăde către clienţi, cât şi a modului în care reprezentanţii managementului public doresc să fiepercepută această prin serviciile publice realizate şi furnizate clienţilor. Pentru managerii publici imaginea publică este importantă din cel puţin două motive.Primul este acela că odată definită reprezintă o ţintă, un obiectiv de realizat de câtre
  30. 30. managementul public. Al doilea motiv este că imaginea publică reflectă gradul de recunoaşteredin punct de vedere cantitativ şi calitativ de către client a serviciilor publice realizate şi furnizate,oferind astfel primele semnale asupra direcţiei în care ar trebui iniţiate schimbările de cătremanagementul public. Pentru clienţi, imaginea publică a instituţiei reprezintă o descriere a impactului pe careaceasta, prin serviciile realizate şi furnizate, o are asupra lor. Şi pentru clienţi este important, celpuţin din două puncte de vedere, să cunoască imaginea publică a instituţiei aşa cum ea a fostdefinită de managementul public, pe de o parte pentru a putea şti cum reprezentanţii conduceriidoresc să fie percepută instituţia ca furnizor de servicii în relaţia cu clientul pe piaţa serviciilorpublice şi pe de altă parte pentru a-şi putea identifica mai bine rolul şi aşteptările proprii înrelaţia furnizor-beneficiar de servicii publice care de altfel influenţează semnificativ imagineapublică a instituţiei. Pentru a îmbunătăţi imaginea instituţiei publice reprezentanţii managementului publiciniţiază o serie de acţiuni cu caracter general şi specific: iniţierea de cercetări de marketingpublic, desfăşurarea de sondaje de opinie, organizarea de campanii de publicitate, iniţierea deprograme şi pachete speciale de programe sociale şi instituţionale.  Care este atitudinea reprezentanţilor managementului public fată de funcţionariidin cadrul instituţiei? Atitudinea managerilor publici faţă de funcţionarii din cadrul instituţiei determinăsemnificativ conţinutul climatului organizaţional prin stilul de management promovat, calitateadeciziilor şi implicit nivelul performanţelor obţinute în procesele de realizare şi furnizare aserviciilor publice. Atitudinea reprezentanţilor managementului public este puternic influenţată de maimulte aspecte dintre care enumerăm: • pregătirea profesională, managerială şi psihosociologică a reprezentanţilormanagementului public; • vârsta titularilor de posturi şi funcţii publice de conducere şi de execuţie; • vechimea acestora pe posturi şi funcţii publice de conducere în cadrul instituţiei şi însectorul public; • experienţa acumulată în exercitarea funcţiilor publice de conducere; • calităţile, temperamentul, aptitudinile şi deprinderile individuale ale titularilor deposturi şi funcţii publice de conducere.
  31. 31.  Care este atitudinea funcţionarilor faţă de reprezentanţii managementului publicşi faţă de beneficiarii de servicii publice? Este esenţial pentru reprezentanţii managementului public ca în conţinutul misiuniiinstituţiei publice să precizeze coordonatele fundamentale ale relaţiilor: • manager public – funcţionar de execuţie, respectiv; • manager public – colaborator; • manager public – reprezentant al politicului, dar şi coordonatele de bază ale relaţiilor; • funcţionar public – client, fie că acesta este o persoană fizică sau juridică. Într-o instituţie publică modernă relaţia manager public-funcţionar de execuţie este orelaţie de tip şef – colaborator, în care poziţia ierarhică reprezintă doar elementul formal alstructurii organizatorice. În ceea ce priveşte relaţia „funcţionar-client”, în instituţia publică modernă, clientul,persoană fizică sau juridică, reprezentat prin nevoile sale sociale generale şi specifice, determinăîn totalitate conţinutul activităţilor desfăşurate în instituţia publică. În relaţia beneficiar-furnizor/distribuitor de servicii publice devin prioritare şi esenţialevalorile: respectul faţă de client, etica profesională, principiile morale. În relaţia cu clientul, predominant este gradul de satisfacere a aşteptărilor clientului.  Care este atitudinea funcţionarilor publici faţă de activităţile implicate înprocesele de realizare şi furnizare a serviciilor publice? În conţinutul misiunii instituţiei publice este important să se integreze şi coordonatelefundamentale ale comportamentului funcţionarilor publici în cadrul proceselor de muncăspecifice din instituţiile publice. Se au în vedere cu precădere următoarele aspecte: • atitudinea faţă de muncă; • ataşamentul faţă de valorile fundamentale ale unei instituţii publice; • înţelegerea aspectelor specifice activităţilor desfăşurate în instituţiile publice; • înţelegerea necesităţii dezvoltării relaţiilor de colaborare cu ceilalţi funcţionari şiinstituţii publice; • gradul de implicare a funcţionarilor în procesul de realizare a serviciilor publice etc.
  32. 32. Desigur că nu toate răspunsurile la întrebările de mai sus se regăsesc în totalitate înmisiunea instituţiei publice. Modul în care este formulat conţinutul misiunii instituţiei publiceeste o reflectare a concepţiei reprezentanţilor managementului public şi în multe cazuri aorientării politice promovate de politicienii atraşi în structurile sistemului administrativ peperioade determinate. Valorile integrate în misiune se concretizează în sistemul de obiective al instituţieipublice determinând, de data aceasta în mod direct, o asumare a responsabilităţii de cătrereprezentanţii managementului public şi de ceilalţi funcţionari publici angajaţi în procesul derealizare a acestora. Deşi în statele democratice definirea misiunii instituţiilor publice este primul pas înprocesul de elaborare a unei strategii manageriale, în organizaţiile din sectorul public din ţaranoastră nu s-a înţeles suficient încă necesitatea formulării unei misiuni clare şi concise pentrufiecare domeniu din sectorul public şi pentru fiecare instituţie publică în parte. Prin urmare,societatea românească va continua să suporte consecinţele unui management public empiric,puternic dominat de principiile birocratice tradiţionale şi de politicianismul excesiv. Tendinţe noi în managementul public internaţional şi oportunitatea adaptării şi implementării lor în instituţiile publice din România În ultimii ani au fost declanşate o serie de mutaţii importante în domeniulmanagementului public. Faptul este absolut normal dacă luăm în considerare elementele noipromovate de specialiştii în domeniu. Prin intermediul lor se redefinesc semnificativ cadrul dedesfăşurarea a proceselor de management şi de execuţie din instituţiile publice, valorile, modulde exprimare şi de evaluare a performanţelor obţinute de managerii publici şi de executanţi. Câteva din cele mai reprezentative schimbări intervenite în managementul publicinternaţional sunt prezentate în continuare.
  33. 33. Profesionalizarea managementului public Complexitatea mediului social, politic, economic din diferite ţări ca de altfel şidinamismul schimbărilor intervenite în instituţiile publice au determinat declanşarea în ţăriledezvoltate a unui proces de profesionalizare a managementului public, desigur în condiţiile încare s-au asigurat premisele ştiinţifice, informaţionale, umane şi tehnico-materiale necesare. Profesionalizarea managementului public constă într-un proces amplu de atragere,selecţie şi creare în cadrul instituţiilor publice a unui corp de funcţionari publici specializaţi îndomeniul managementului public, care să exercite funcţiile managementului public, să aplicemetode, tehnici şi abordări, care să conducă la obţinerea în instituţiile publice a unor performanţedeosebite, răspunzând aşteptărilor celorlalte instituţii din cadrul aparatului administrativ şicetăţenilor. Managementul public are ca obiectiv fundamental creşterea gradului de satisfacere acerinţelor şi nevoilor generale ale membrilor societăţii. Formarea profesională şi perfecţionarea pregătirii profesionale a funcţionarilorpublici şi a personalului atras în instituţiile publice au devenit o necesitate stringentă în multedintre instituţiile publice din ţările dezvoltate. În acest sens, primul pas a fost stabilirea clară a rolului şi limitelor de competenţă areprezentanţilor politicului în managementul public. Al doilea pas a fost acceptarea faptului căprofesionalizarea managementului public necesită o redefinire a conţinutului activităţilor deformare şi perfecţionare a pregătirii funcţionarilor publici. Al treilea pas a constat în declanşareaprocesului de formare şi dezvoltare a noului sistem de valori care, în cel mai scurt timp, săconducă la obţinerea unui nivel de performanţă în sectorul public, cel puţin la nivelul aşteptărilorcetăţenilor din ţările respective. Prin urmare profesionalizarea managementului public este puternic determinată deformarea şi perfecţionarea resurselor umane din instituţiile publice. Aceste două activităţiinfluenţează semnificativ calitatea proceselor de management şi de execuţie şi contribuiesemnificativ la realizarea obiectivului fundamental al managementului public. Profesionalizarea managementului public implică o pregătire deosebită a titularilor deposturi şi funcţii publice de conducere şi în domeniile cu care managementul public se află îninterdependenţă permanentă, respectiv drept, politic şi administrativ.
  34. 34. În toate ţările democratice din Uniunea Europeană, tendinţa de profesionalizare amanagementului public a determinat mutaţii semnificative în conţinutul politiciloradministrative, instituţionale generale şi specifice domeniului resurselor umane. În marile democraţii occidentale procesul de profesionalizare a managementului publica început cu redefinirea activităţii de selecţie a candidaţilor la posturile şi funcţiile publice. Seurmăreşte identificarea celei mai bune persoane pentru o carieră de funcţionar public şi, pentrufuncţii speciale, şi nu identificarea persoanelor acceptabile din punct de vedere politic pentru unanumit guvern sau instituţie publică. Profesionalizarea managementului public nu se poate realiza fără o fundamentareadecvată a strategiilor şi politicilor de training în domeniul resurselor umane. Este bine cunoscutfaptul că administraţiile occidentale alocă aproximativ 5% din costurile cu resursele umanepentru pregătirea acestora. Cele mai multe programe de training au un caracter practic şi suntbine articulate în conţinutul strategiilor globale şi instituţionale. Un alt obiectiv important vizează dezvoltarea sistemului carierei, acordându-se oatenţie deosebită dezvoltării aptitudinilor şi experienţei persoanelor capabile încadrate înautorităţile şi instituţiile publice. Acestor categorii de persoane în timp li se acordă competenţemai mari pentru a desfăşura o gamă variată de activităţi chiar şi în instituţii sau autorităţi publicediferite pentru a crea un corp de funcţionari publici cu o viziune sistemică şi un grad mai mare deflexibilitate. Fără îndoială că profesionalizarea managementului public presupune crearea sidezvoltarea permanentă a unui sistem unitar de training pentru funcţionarii publici şi pentrureprezentanţii politicului propulsaţi în funcţii publice. Astfel de instituţii de training există întoate ţările occidentale. În Marea Britanie, noul Centru pentru Studii Politice şi de Management anunţat deprimul ministru în iulie 1998 a fost creat ca parte a Secretariatului Cabinetului, contribuind ladezvoltarea unei noi gândiri asupra problemelor politice şi tendinţelor managementului public.Acest centru a integrat Colegiul pentru Servicii Civile şi Cursuri Specializate pentru FuncţionariiPublici, coordonând activitatea de cercetare în domeniul managementului public şi acordândconsultanţă de specialitate. De asemenea, în Marea Britanie a fost înfiinţată Asociaţia deManagement Public şi Politică (The Public Management and Policy Association) formată pestructura Fundaţiei pentru Finanţe Publice (Public Finance Foundation) care a elaborat şiimplementat în sectorul public un program amplu de lucrări şi studii în domeniul
  35. 35. managementului public în Marea Britanie. Persoane care lucrează în sectorul privat pot devenimembre ale acestei asociaţii. Recent, noua instituţie a publicat un raport din care reies câtevapropuneri de îmbunătăţire a sistemului informaţional din administraţia britanică: - perfecţionarea pregătirii funcţionarilor publici pentru a corespunde cerinţelor reformeiîn serviciile publice; - orientarea mai puternică a sistemului de management public pe principiilemanagementului strategic; - dezvoltarea capacităţii de analiză a datelor şi informaţiilor ca sursă de perfecţionare amanagementului public din administraţia centrală; - diminuarea gradului de birocratizare şi amplificare a gradului de prelucrare ainformaţiilor necesare managementului public. Pentru dezvoltarea managementului public din administraţia locală s-a înfiinţat Agenţiapentru Dezvoltare şi Perfecţionare, ca organizaţie nonprofit care urmăreşte susţinereamanagementului public la nivelul colectivităţilor locale. Câteva dintre noile principii referitoare la profesionalizarea managementului publicîn Marea Britanie au fost prezentate în noua Carte Albă intitulată: „Serviciile Publice în Viitor:Modernizare, Reformă şi Contabilitate”. În Danemarca există trei mari coordonate ale procesului de modernizare amanagementului public. 1. Profesionalizarea managementului public care să urmărească eficientizareaserviciilor publice şi a sistemului de furnizare a acestora. 2. Privatizarea serviciilor publice în vederea rentabilizării acestora. 3. Salarizarea funcţionarilor publici după performanţele individuale obţinute şi gradulde realizare a obiectivelor. În Elveţia profesionalizarea managementului public este puternicsusţinută de introducerea unui sistem specific de „indicatori politici”, definiţi exclusiv pentrureprezentanţii politicului integraţi în structura sistemului administrativ şi în managementulpublic. Este astfel posibilă măsurarea eficienţei sistemului condus şi a eficacităţii celor carefundamentează decizii politice importante. 4. Motivarea funcţionarilor publici pentru a deveni buni profesionişti. Toate statele Uniunii Europene consideră dificil acest proces, deoarece se recunoaşte căcei mai mulţi cetăţeni nu doresc „să-şi vadă banii din impozite cheltuiţi pe salariile mari alemanagerilor publici”. Pe de altă parte, se porneşte de la un adevăr elementar dar esenţial, şi
  36. 36. anume de la faptul că fără o motivare corespunzătoare a funcţionarilor publici, în general, şi acelor cu funcţii de conducere, în special, autorităţile şi instituţiile publice nu vor reuşi niciodatăsă atragă, să integreze şi să profesionalizeze resurse umane, să dezvolte un management publicprofesionist bazat pe competenţă şi orientat către obţinerea de performanţe. În sistemul de management public din România profesionalizarea managementuluipublic este absolut necesară dacă se doreşte orientarea sistemului administrativ şi a statuluinostru către valorile promovate în toate democraţiile occidentale. Plumb, I şi Androniceanu, A (2003) consideră că etapele importante ale acestui processunt: • Elaborarea unui studiu amplu de diagnosticare în domeniul resurselor umane; • Fundamentarea strategiei globale în domeniul resurselor umane în sectorul public; • Elaborarea strategiei globale şi a strategiei în domeniul resurselor umane înadministraţie şi în celelalte domenii de activitate din sectorul public; • Pregătirea resurselor umane pentru implementarea strategiilor; • Asigurarea climatului organizaţional; • Implementarea strategiilor de resurse umane; • Monitorizarea evaluarea şi adaptarea strategiei globale şi a celei în domeniulresurselor umane. Efectele unei astfel de schimbări fundamentale în cadrul autorităţilor şi instituţiilorpublice din ţara noastră sunt net în favoarea iniţierii şi extinderii unor astfel de mutaţii. Câtevadintre cele mai importante efecte sunt prezentate în continuare: • Îmbunătăţirea semnificativă a calităţii deciziilor ; • Amplificarea funcţionalităţii la nivel de organizaţie şi de sistem în ansamblul lui; • Îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite instituţiilor şi cetăţenilor; • Îmbunătăţirea imaginii instituţiilor publice şi a autorităţilor statului; • Iniţierea şi accelerarea profesionalizării managementului public din ţara noastrăreprezintă una din premisele necesare în procesul reformelor, care aşteaptă a fi implementate deautorităţile şi instituţiile publice de la nivel central şi local. Fără o profesionalizare a managementului public este foarte greu de crezut căinstituţiile publice şi autorităţile administrative din sectorul public din ţara noastră vor ajunge laniveluri de performanţă comparabile ce cele ale organizaţiilor similare din ţările dezvoltate. Doar
  37. 37. pe bază de vechime, fler, experienţă, orientarea politică şi un nivel elementar de pregătiregenerală nu se pot obţine efectiv rezultate concrete deosebite în procesul reformei şi este foartegreu de crezut că instituţiile publice se vor putea apropia într-un timp rezonabil de performanţelesectorului public din marile democraţii occidentale. Informatizarea instituţiilor publice Implementarea tehnologiei informaţionale în organizaţiile din sectorul public esteapreciată ca o oportunitate pentru serviciile guvernamentale, şi nu numai, care pot deveni astfelmai eficace şi mai eficiente. În accepţiunea lui David Mc Kewitt, un apreciat specialist îndomeniul managementului public, accesul la informaţiile publice conferă transparenţă procesuluide management şi în mod cert susţine dezvoltarea societăţii în ansamblul ei. Una dintre tehnologiile cele mai folosite astăzi în administraţia din întreaga lume esteinternetul. Conform statisticilor, în prezent peste 50 de milioane de oameni utilizează internetulzilnic. Acesta permite accesul rapid şi la costuri scăzute la documentele oficiale şi la informaţiileguvernamentale, de interes public. Ulterior, o nouă soluţie a venit în sprijinul instituţiilor administrative, Intranetul, carepoate fi considerat ca o implementare a tehnologiei internet în cadrul unei instituţii şi autorităţisau ca un World Wide Web particular. Acesta permite utilizarea totală sau parţială atehnologiilor şi infrastructurii internetului pentru transmiterea şi prelucrarea fluxurilor deinformaţie interne ale unui grup de utilizatori. Intranetul aduce noutăţi conceptuale, propunândun model tehnocratic de organizare a comunicaţiilor interumane, pe care le integrează într-oformă uşor accesibilă utilizatorilor. Prin intranet resursele din cadrul unei reţele sunt concentratespre partea care oferă serviciile şi informaţiile din bazele de date, prin hiperlegături indicate decreatorul documentelor. Astfel, intranetul este apreciat ca o cale rapidă, sigură şi uşor de utilizatpentru comunicarea interdepartamentală, accesul la orice tip de informaţie realizându-se printr-ointerfaţă comună oricăror platforme software şi hardware, numită browser. Dimensiunea intranetvariază de la o organizaţie la alta, în funcţie de numărul de utilizatori, politica de proiectare şiimplementare peste vechile sisteme. Principalele avantaje ale introducerii intranetului în instituţiile publice sunt: • suport pentru un număr mare de utilizatori; • securitatea sistemului; • prevenirea supraîncărcării informaţionale;

×