Modelo SBDC de los Estados Unidos

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Modelo SBDC de los Estados Unidos

  1. 1. July 2010 UNIVERSITY OF TEXAS AT SAN ANTONIO Agenda Page Modelo de los Centros para el Desarrollo de la Pequeña Empresa (SBDC) Cliff Paredes, Director International Trade Center
  2. 2. Propósito de la Presentaciones Objetivo General: Que los actores claves conozcan el modelo impulsado por la Universidad de Texas en San Antonio Texas, sobre los Centros de Desarrollo de la Pequeña Empresa UTSA INSTITUTE FOR ECONOMIC DEVELOPMENT (SBDC), a fin de explorar la posibilidad de adoptarlo y viabilizar su implementación para la atención de las Micro y pequeñas empresas del país.
  3. 3. Propósito de las Presentaciones Objetivos Específicos Conocer cómo funciona el modelo y si es posible adecuarlo a las necesidades actuales del país Explorar si hay condiciones para implementar los SBDCs en el país UTSA INSTITUTE FOR ECONOMIC DEVELOPMENT Compartir las experiencias desarrolladas en otros países de Latinoamérica respecto al desarrollo, financiamiento e implementación del modelo Asesorar al MINEC, para indicar el procedimiento a seguir para financiar el desarrollo e implementación del modelo SBDC, en caso de aplicarse
  4. 4. ¿Qué Es Un SBDC? La fuente principal de asesoría técnica y administrativa para los micros y pequeños empresarios Nuestra Misión: Promover el crecimiento, la innovación, la productividad y las ganancias de los pequeños negocios a través de mejoras en la administración empresarial
  5. 5. ¿Qué Es Un SBDC? Servicios:  Asesoría técnica  Capacitación  Investigación aplicada  Apoyo (advocacy) Por qué este apoyo?  Creación de empleos  Diversificación económica  Promoción de estabilidad y crecimiento de la economía
  6. 6. ¿Qué Es Un SBDC? Servicios al Cliente: Asesoría técnica individual  confidencial y gratuita (siempre)  Corto a largo plazo Talleres a Grupos  Capacitación en temas especializados y generales de interés para el pequeño empresario impartidos por los asesores del SBDC, del sector privado y de voluntarios
  7. 7. ¿Qué Es Un SBDC?  Es parte del equipo asesor de la micro y pequeña empresa!  Las grandes ya tienen esta capacidad  Los emprendedores, micros y pequeñas empresas no tienen equipos de contadores o asesores ni el tiempo disponible
  8. 8. ¿Qué Es Un SBDC? Apoyo Financiero a la Red SBDC viene de la agencia federal U. S. Small Business Administration – SBA Además cantidades equivalentes locales, estatales, privadas y de las mismas universidades, sedes de cada SBDC $120 millones federales, $80 millones no-federales, y $80 millones en donativos
  9. 9. ¿Qué Es Un SBDC?  Más de 1,100 Centros SBDCs en EEUU, Islas Vírgenes, Guam y Puerto Rico  Todos son miembros de la ASBDC – Association of Small Business Development Centers  Emplea 4,500 profesionales en asesoría y capacitación a la pequeña empresa
  10. 10. Red SBDC de los EEUU
  11. 11. Perfil de las PYMES Demografía de Clientes por Sector Industrial: Menudeo 19.3% Servicios 48.2% Mayoreo 4.7% Fabricantes 6.1% Construcción 4.0% Otros 17.7%
  12. 12. Definición de PYMES EEUU  Los SBDCs de EEUU utilizan la definición del SBA de la pequeña empresa  Depende de la industria de la PYME  SBA usa el sistema de NAICS  http://www.sba.gov/services/contractingoppor tunities/sizestandardstopics/  Más de 1,200 clasificaciones
  13. 13. Definición de PYMES EEUU Ejemplos:  Fabricantes – la mayoría tienen menos de 500 empleados, hay algunas de 1,000 o 1,500  Mayoristas y distribuidores – 100 empleados  Oficinas, servicios, restaurantes - $6.5 – $8 millones  Contratistas de Construcción - $13 millones  Construcción de nuevas casas/edificios - $31 millones  Agricultura - $750,000
  14. 14. ¿A Quién Apoya Un SBDC? El mercado de la micro y pequeña empresa en EEUU:  Negocios nuevos/año: más de 700,000  Un 40% cuenta con ayuda del programa SBDC en la etapa crítica de formación: — estudios de viabilidad — plan de negocios
  15. 15. Servicios de los SBDCs EEUU Servicios Básicos Para Emprendedores:  Primero capacitación:  Como Empezar su Propio Negocio  Estudio de Factibilidad/Viabilidad  Después asesoría y capacitación:  Plan de Negocios  El enfoque es crear impacto económico pero no podemos olvidar a los emprendedores
  16. 16. Servicios de los SBDCs EEUU Servicios Básicos para PYMES establecidas:  Plan de negocios – operaciones  Plan de negocios – presupuestos, estados contables, flujo de fondos, estado de resultados, balance, etc.  Mercadotecnia y ventas  Contaduría y uso de software de contaduría
  17. 17. Servicios de los SBDCs EEUU Para las PYMES más Establecidas:  Cumplimiento de regulaciones  Contratos con el gobierno  Recursos humanos  Administración de impuestos y beneficios  Diplomados en gestión de empresas con enfoque en las “gazelas”
  18. 18. Servicios de los SBDCs EEUU Para las PYMES más Establecidas:  Comercio exterior  Comercialización de alta y bio-tecnología e Incubadoras  Contratos con el gobierno  Apoyo para fabricantes  Muchos centros especializados
  19. 19. SBDC en la Vida de una PYME Éxito De la PYME PYME con el Apoyo SBDC 1. Plan de Negocio PYME sin el Apoyo SBDC Tiempo - Intervención de un SBDC en la vida de la PYME
  20. 20. SBDC en la Vida de una PYME Éxito De la PYME Asesoría en PYME con el mercadotecnia Apoyo SBDC Plan de Negocio PYME sin el Apoyo SBDC Tiempo - Intervención de un SBDC en la vida de la PYME
  21. 21. SBDC en la Vida de una PYME Éxito PYME con el De la Ayuda con Apoyo SBDC un préstamo PYME Asesoría en mercadotecnia Plan de Negocio PYME sin el Apoyo SBDC Tiempo - Intervención de un SBDC en la vida de la PYME
  22. 22. SBDC en la Vida de una PYME Comercio PYME con el exterior Apoyo SBDC Éxito De la Ayuda con un préstamo PYME Asesoría en mercadotecnia Plan de Negocio PYME sin el Apoyo SBDC Tiempo - Intervención de un SBDC en la vida de la PYME
  23. 23. SBDC en la Vida de una PYME Comercio PYME con el exterior Apoyo SBDC Éxito de la Ayuda con un préstamo PYME El Valor del Asesoría en Programa mercadotecnia SBDC! Plan de Negocio PYME sin el Apoyo SBDC Tiempo - Intervención de un SBDC en la vida de la PYME
  24. 24. Impacto Económico del Programa SBDC: Variación en empleos a tres años de recibir asesoría técnica del SBDC en 2007. Clientes SBDC ya establecidos en comparación al perfil del negocio promedio de los EEUU 12% 10% 10.4% 8% 6% 4% 2% 0.0% 0% % diferencia en empleo
  25. 25. Impacto Económico del Programa SBDC: Variación en ventas a tres años de recibir asesoría técnica del SBDC en 2007. Clientes SBDC ya establecidos en comparación al perfil del negocio promedio de los EEUU 18% 16% 17.4% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 3.6% 0% % diferencia en ventas
  26. 26. Servicios de la Red Nacional SBDC en 2008 Una Red Nacional que provee todo lo necesario Casos de Asesoría Técnica 279,905 para crear, administrar y hacer crecer una pequeña empresa. Horas de Asesoría Técnica 1,472,417 Eventos de Capacitación 29,051 Participantes - Capacitación 445,894 Clientes Totales Asistidos 725,799* * A la Red SBDC corresponde la mitad de los 1.5 millones de clientes atendidos por SBA cada año, aunque representa sólo 15% del presupuesto de SBA
  27. 27. Impacto Económico de la Red Nacional SBDC en 2008 Una Red nacional que provee todo lo necesario para crear, administrar y Empleos Creados 73,377 hacer crecer una pequeña empresa. Empleos Conservados 93,449 PYMES Establecidas 12,763 Incremento de Impuestos $560 M Aumento de Ventas $7.2 MM Financiamiento Apoyado $3.3 MM Relación Beneficio-Costo $2.87/$1
  28. 28. UNIVERSITY OF TEXAS AT SAN ANTONIO Caso de Estudio: Red SBDC del Sur-Oeste de Texas
  29. 29. Angelo State University El Paso SBDC Community College SBDC Texas State University-San Marcos SBDC Sul Ross State University UTSA SBDC SBDC International Trade Center Technology Center SBDC UH – Victoria SBDC Rio Grande College/Sul Ross State University SBDC Texas A&M International Del Mar College SBDC SBDC UT - Pan American SBDC
  30. 30. Red SBDC del Sur-Oeste de Texas  Región con una población de 6.9 millones de habitantes  135,633 de PYMES  Comunidades fronterizas de Brownsville, Edinburg, McAllen, Laredo, Eagle Pass y El Paso  Ciudades grandes de San Antonio y Austin  Comunidades ubicadas cerca del golfo de México – Corpus Christi, Victoria y Kingsville  Comunidades rurales
  31. 31. Red SBDC del Sur-Oeste de Texas  Oficina Estatal - Universidad de Texas en San Antonio  10 SBDCs con Enfoque en Comercio Nacional  Edinburg, Austin, Laredo, San Antonio, Victoria, Corpus Christi, El Paso, San Angelo, Eagle Pass, Alpine  SBDCs Especializados  Centro de Comercio Internacional, SBDCNet, SBDC para la Tecnología, Programa para Desarrollo Rural, Programa de Proveedores y Capital Humano
  32. 32. Red SBDC del Sur-Oeste de Texas Servicios de la Red Regional SBDC - 2008 Casos de Asesoría Técnica 6,482 Horas de Asesoría Técnica 56,973 Eventos de Capacitación 1,050 Participantes-Capacitación 19,185 Clientes Totales Asistidos 25,667* * Penetración del 19% de las 135,633 PYMES de la región fronteriza
  33. 33. Red SBDC del Sur-Oeste de Texas Impacto Económico - 2008 Empleos Creados 4,014 Costo por Empleo $866 Empleos Conservados 3,861 Aumento de Ventas $373 M Financiamiento Apoyado $122 M Relación Beneficio-Costo $10.40/$1
  34. 34. Red SBDC del Sur-Oeste de Texas: Incremento en Ventas 2008 25% 20% SBDC Client, 15% 24.6% 10% 5% Avg. Texas Business, 7% 0%
  35. 35. Red SBDC del Sur-Oeste de Texas: Incremento en Empleos 2008 20% 15% SBDC Client 17.6% 10% 5% Avg. Texas Business 2% 0%
  36. 36. Incremento en Impuestos Generados por el Crecimiento de los Clientes del SBDC Regional $39,963,010 40 Millions 30 $24,497,343 20 $12,465,667 10 0 Federal State Total
  37. 37. ¿Cuál es el Secreto del Éxito de los SBDCs?  Es un modelo sencillo, flexible y basado en producir resultados por los clientes  El secreto del éxito SBDC EEUU es la asesoría de largo plazo  Trabajando con las PYMEs cada día es la única manera de crear impacto económico
  38. 38. El Rol de la Universidad  Proporciona la estabilidad  La infraestructura existente - edificios, oficinas, computadoras, recursos de investigación, estudiantes y la capacidad para manejar fondos estatales y federales  Sirve como centro de apoyo para las PYMEs
  39. 39. Beneficios de la Universidad  Reciben fondos estatales y federales  Refuerza la imagen de la universidad como integrante valioso dentro de la comunidad  Comercialización de tecnología y conocimiento  Vínculo importante con el sector privado  PYMES exitosos = más estudiantes  PYMES exitosos = trabajos para estudiantes
  40. 40. Beneficios de la Universidad Ejemplo de Universidad de Texas en San Antonio (UTSA):  La misión de UTSA - “un diploma en cada hogar”  La economía local es dominada por PYMES  99% de los negocios y 80% de los trabajos  Egresados van a trabajar a las PYMES  La mayoría de estudiantes vienen de familias que son dueños o empleados de las PYMES  La misión de UTSA está completamente alineada con el programa SBDC
  41. 41. El Rol del Gobierno Federal  Proporciona el financiamiento  Asiste el desarrollo de los estándares nacionales del servicio  Asiste al desarrollo de las metas de ayuda de la pequeña empresa  Promueve programas de préstamos con los servicios del SBDC
  42. 42. Beneficios de los Gobiernos Gobierno Federal/Estatal - Beneficios  Manejo de recursos financieros 1/3 de recursos locales 1/3 de recursos estatales 1/3 de recursos federales Proporcionar 100% de los servicios a 1/3 del costo para cada socio
  43. 43. Beneficios de los Gobiernos Gobierno Federal/Estatal - Beneficios  Formalizar el sector micro y pequeña a través de los servicios gratuitos SBDC  Aumentar los impuestos capturados del sector PYME a través los impactos económicos creados y mejor niveles de formalización  Crear nuevos exportadores en el sector PYME con los conexiones de las redes SBDC de EEUU, México, Colombia y El Salvador y SBDCGlobal.com
  44. 44. Red SBDC y Sostenibilidad  Un Modelo Sencillo, Flexible y Probado que Creará el Impacto Económico para el País  Más PYMEs nuevas y generación de empleo  Fortalecer la economía formal y capturar más impuestos  Tendrá un relación beneficio-costo positiva de corto a mediano plazo  Co-inversión para un red integrada y evitar duplicar esfuerzos  No tendremos programas en cada nivel de gobierno
  45. 45. 44
  46. 46. ¿Y por qué extender la Red SBDC por las Américas? Antecedentes: Promoviendo Competitividad en las Américas  La integración económica de las Américas sería importante para nuestro futuro y para competir con Europa y Asia  Con alianzas gobierno-empresa-universidad a través los SBDCs en las Américas  Las PYMES en América Latina necesitan ayuda para sobrevivir, crecer y acceder mercados internacionales  Estabilizar las economías de América Latina, crear más empleo y dar oportunidades a todos  Los SBDCs están alineados con las estrategias de la OEA y muchos gobiernos en América Latina
  47. 47. Nuestro Interés y Visión de los SBDCs en América Latina  La gran mayoría de los clientes de los SBDCs de EEUU necesita globalizarse y aprovechar las oportunidades de importación y exportación en los mercados internacionales  Tenemos que ayudar a nuestros clientes mejor para lo cual requerimos socios en otros países de América Latina  Vemos a largo plazo, una red de programas PYMES en toda América Latina  Los clientes PYMES, los centros SBDCs y las universidades estarían conectadas y colaborando en todo tipo de proyectos  PYMES – proyectos de comercio internacional  Centros/SBDCs – intercambio de programas, conocimiento y mejores prácticas
  48. 48. La Adaptación del Modelo SBDC en América Latina  1999: Participamos en una misión de comercio internacional a Guadalajara, México UAG se interesó en el modelo SBDC y nos preguntaron cómo crear un centro en Guadalajara Se identificó la necesidad de tener más socios en otras ciudades  2003: Sociedad TIES UTSA-UAG – financiado por USAID y formación del primer SBDC Primer centro piloto en Guadalajara Formación de la AMCDPE
  49. 49. La Adaptación del Modelo SBDC en América Latina  Diplomados para Asesores y Directores del Modelo SBDC:  Transferir la tecnología de los servicios y mejores prácticas  Temas- planificación y administración, servicios de asesoría y capacitación y estándares de calidad  4 módulos de 3 días  En la sesión final cada centro tiene que presentar un plan operacional y estratégico  A la fecha se han realizado 9 diplomados impartidos por la Universidad de Texas contando con 1,000+ participantes de Universidades de todo el país
  50. 50. Diplomados en Cómo Operar un SBDC en México con la AMCDPE y UTSA Diplomado de Monterrey en 2009
  51. 51. Diplomados en Cómo Operar un SBDC en México con la AMCDPE y UTSA Diplomado de Puebla en 2008
  52. 52. Diplomados en Cómo Operar un SBDC en México con la AMCDPE y UTSA Diplomado en la Ciudad de México en 2007
  53. 53. La Adaptación del Modelo SBDC en América Latina  2005/6: Compramos y Adaptamos WebCATS  Mide el desempeño de un SBDC y la eficiencia de los servicios de asesoría y capacitación  Agregar los resultados de impacto económico de la red  2006: Acuerdo TIES UTSA-UV – financiado por USAID y para Fortalecer la AMCDPE y la Red SBDC de México  Convenio ASBDC-AMCDPE  Promover vinculación entre SBDCs de EEUU y México
  54. 54. Acreditación de los SBDCs de México a través de la AMCDPE  2008/9: La AMCDPE estableció sus propios estándares de acreditación  Basado en la experiencia de los SBDCs de EEUU pero adaptado por México  Meta: mantener calidad de servicios, procesos consistentes, buena administración y producir resultados  Cada centro tuvo que usar WebCATS  Un proceso largo y certificado por la AMCDPE después de varias visitas  Hay 18 SBDCs Mexicanos que tienen su acreditación
  55. 55. La Adaptación del Modelo SBDC en América Latina  Hay 89 SBDCs Mexicanos que forman parte de la AMCDPE  Más de 1,000 egresados de los Diplomados de 192 instituciones de todo México  Todos tienen acceso a WebCATS en español que ha sido adoptado por México para administrar sus centros  Hay estándares de acreditación para mantener calidad  Iniciativas con el Congreso Mexicano, ANUIES, SEP, la Secretaría de Economía y Gobernadores
  56. 56. La Adaptación del Modelo SBDC en América Latina  Colombia tiene tres centros pilotos en Cali  Financiado por el Ministerio de Economía y las universidades  Recibimos en UTSA una visita de la universidad de ICESI para aprender sobre el modelo SBDC  Van a conectar sus PYMES con SBDCGlobal.com  Hay otros países en América Latina que están evaluando el modelo SBDC con la ayuda de OEA
  57. 57. La Historia de los SBDCs de EE.UU. ¿Por qué es importante conocer la historia de los SBDCs de EEUU?
  58. 58. La Historia de los SBDCs de EE.UU.  1953 – El Congreso crea la Administración Estadounidense de Pequeñas Empresas (SBA)  1975 – Creación del Concepto de SBDC  Fue establecido por dos miembros de la Cámara Nacional de Asesoría quienes trabajaban en Universidades Americanas  Entendieron que el país se beneficiaría al disponer de un programa empresarial que ofreciera recursos de educación superior, PYMES y gobierno
  59. 59. La Historia de los SBDCs de EE.UU.  1976 – Inauguración del Primer Programa Piloto SBDC con ayuda de SBA  California Polytechnic University  1977 – Creación de siete SBDCs adicionales  $350,000 por parte de SBA – Cada piloto recibió $40,000
  60. 60. La Historia de los SBDCs de EE.UU.  1978 – Aumentan los fondos de la SBA a $900,000  1979 - $2.4 Millones para 16 SBDCs  California (2), Georgia, Missouri, Nebraska, New Jersey, Maine, Florida, Arkansas, D.C., Minnesota, Utah, Pennsylvania, Carolina Del Sur & Washington
  61. 61. La Historia de los SBDCs de EE.UU.  1979 – Evaluación del Proyecto de SBDC  El Proyecto tiene un potencial considerable y las encuestas realizadas a los clientes son muy buenas  Aumenta el apoyo por parte del Congreso  1979 – Los SBDCs asesoran 7,000 empresas y capacitan 16,000  1979 – Se forma La Asociación Estadounidense de SBDCs (ASBDC)
  62. 62. ASBDC Association of Small Business Development Centers (ASBDC)  ASBDC fue formada en 1979 La misión de la ASBDC es representar el interés colectivo de nuestros miembros promoviendo, informando, apoyando y continuamente mejorando a la red de SBDCs, que ofrece ayuda educativa a nivel nacional para las PYMES, contribuyendo así al crecimiento de las economías nacional, estatales y locales
  63. 63. Funciones Primarias de la ASBDC  Ayuda con la creación de las leyes que beneficiarán al programa SBDC y a las PYMES  Aumenta el financiamiento de los SBDCs  Programas nuevos y ampliación de los programas existentes  Coordina el estudio de impacto económico nacional de la red SBDC por Dr. James Chrisman
  64. 64. Funciones Primarias de la ASBDC  Negocia con SBA con una voz  Evita regulaciones y la burocracia onerosa del SBA  Evita cambios en las operaciones de los SBDCs, especialmente con un nuevo presidente y administración  Trabaja conjuntamente con SBA en hacer los cambios necesarios para mejorar el desempeño de los SBDCs
  65. 65. Funciones Primarias de la ASBDC Estándares ASBDC de Acreditación :  Comité de acreditación ASBDC formado por los Directores Estatales de los SBDCs y en coordinación con SBA  Meta: la misma que antes pero incluye los estándares de calidad Malcolm Baldridge que otorgan gran importancia a los resultados  Incrementa el alcance y mejora el desempeño de la red para superar los estándares iniciales  Antes de recibir fondos, cada red estatal SBDC tiene que estar acreditada por ASBDC y su Comité de Acreditación
  66. 66. La Historia de los SBDCs de EE.UU.  1980 – Se firma el Acta de Small Business Development Center por el Presidente Jimmy Carter  La cual dictamina que por cada fondo recibido que no sea federal se recibe la misma cantidad de fondos federales  1981 – $11.5 millones en fondos y siete estados más son incluidos (23 en total)  Connecticut, Mississippi, Kentucky, Iowa, Vermont, W. Virginia, Delaware
  67. 67. La Historia de los SBDCs de EE.UU.  1983 – Se descentraliza la supervisión de SBDCs por parte del SBA a diferentes oficinas localizadas por todo los EE.UU.  1983/84 – $22 Millones en fondos SBA y 13 programas nuevos (36 en total)  Rhode Island, Michigan, Louisiana, Kansas, Illinois, Tennessee, Texas (2), Oregon, New Hampshire, Nueva York, Oklahoma y Carolina del Norte
  68. 68. La Historia de los SBDCs de EE.UU.  1985 – Los SBDCs Estatales crean Centros de Comercio Internacional y Centros de Tecnología  1985-87 – Se añaden 14 SBDCs Nuevos (50 en total)  Indiana, Nevada, Nueva York, North Dakota, Las Islas Virgenes, Wyoming, Texas (2), Ohio, Idaho y Alaska
  69. 69. La Historia de los SBDCs de EE.UU.  1989 – Se forma la Red de Investigación de SBDC  1990 – $49.3 Millones en fondos de SBA y 7 programas nuevos (57 en total)  Arizona, Colorado, Maryland, Montana, Nuevo Mexico, Hawaii y Virginia  1991 – El Programa de SBDC se encuentra ahora en cada Estado
  70. 70. La Historia de los SBDCs de EE.UU.  1993 – Estudio Chrisman: El Impacto Económico producido a través de las Actividades de Asesoría de SBDC en EE.UU. – 1991 a 1993  65% de clientes emprendedores comenzaron una empresa que generó tres empleados cada uno  Relación Costo-beneficio es de $4 en impuestos por cada $1 de fondos Federales
  71. 71. La Historia de los SBDCs de EE.UU.  1997 - $75.8 millones en fondos SBA  2000 - $83.8 millones en fondos SBA  2003 - $88.4 millones en fondos SBA  2005 – 30 Aniversario de los SBDCs de EE.UU. – Más de 12 millones de clientes atendidos  2009 - $110 millones en fondos SBA
  72. 72. Estructura y Financiamiento de un Red SBDC Nacional, Estatal y Local
  73. 73. Estructura Nacional SBDC SBA Oficina Estatal SBDC Local Fondos Federales Empatados con Empatados con Fondos Fondos Estatales Locales - Universidad
  74. 74. Estructura de los SBDCs en los EEUU  63 Redes Estatales  Cada estado tiene su propia red estatal más California (6), Texas (4) y los territorios de Guam, Puerto Rico, Samoa, las Islas Vírgenes y DC  Cada red estatal ofrece servicios basados en los necesidades de los PYMEs en su comunidad  Hay libertad para innovar pero siempre bajo los estándares de acreditación y a base de resultados
  75. 75. Estructura Nacional SBDC Los Actores SBA  SBA – Agencia PYME del Gobierno Federal OSBDC  OSBDC – Oficina de SBDC que es parte de SBA  Oficinas Distritos de SBA (68 por todo los EEUU)  ASBDC – Asociación de los SBDCs ASBDC  Comité de Operaciones y la Mesa Directiva  Los Redes Estatales (63) SBDC Estatal
  76. 76. Estructura Nacional SBDC SBDC SBDC SBDC Estatal Estatal Estatal ASBDC SBA OSBDC SBDC SBDC SBDC Estatal Estatal Estatal  Cada año ASBDC y SBA deben negociar SBDC SBDC SBDC sobre el “acuerdo de colaboración” Estatal Estatal Estatal SBDC del próximo año fiscal  Año fiscal es Octubre – Septiembre SBDC SBDC SBDC Estatal Estatal Estatal  ASBDC – Comité de Operaciones, mesa directiva SBDC SBDC SBDC Estatal Estatal Estatal  SBA – Oficina de SBDC que administra el acuerdo de SBA-SBDC
  77. 77. Estructura Nacional SBDC SBDC SBDC SBDC SBA Estatal Estatal Estatal ASBDC OSBDC SBDC SBDC SBDC Estatal Estatal Estatal  Normalmente ocurre durante el período de Octubre a Abril SBDC SBDC SBDC Estatal Estatal Estatal  Los negociaciones están entre SBA OSBDC y el Comité de Operaciones de ASBDC SBDC SBDC SBDC  ASBDC Presidente y la Mesa Directiva de Estatal Estatal Estatal ASBDC están incluidos en las pláticas  La meta es formar un “acuerdo de SBDC SBDC SBDC colaboración” entre SBA-ASBDC para el Estatal Estatal Estatal próximo año fiscal
  78. 78. Estructura EstructuraSBDC Nacional Nacional Negociación entre SBA-ASBDC incluye todo que va a estar en al contrato nacional SBDC:  El proceso de operaciones de los SBDCs  Nuevos requisitos o regulaciones de SBA  Nuevas definiciones referente a las operaciones  Ejemplo sistema de MIS EDMIS de SBA  Las metas – clientes, seminarios, asistentes por cada estado  El panorama amplio de los SBDCs
  79. 79. Estructura EstructuraSBDC Nacional Nacional  Fondos Federales para los SBDCs  Hay una fórmula de financiamiento de red SBDC nacional  Cada centro estatal recibe el mínimo de $500,000 empatado uno a uno con fondos estatales/locales  Hay 63 redes estatales porque algunos estados que tiene mas de un centro estatal (regional) como Texas (4) y California (6)
  80. 80. Estructura EstructuraSBDC Nacional Nacional  Después los fondos están distribuidos entre la población del estado  Durante los últimos años los fondos federales han estado estable ≈ USD $110 millones  No hay mucho cambio en la cantidad de fondos que cada estado recibe cada año  Los fondos estatales/local han crecido mucho en algunos estados
  81. 81. Estructura EstructuraSBDC Nacional Nacional Antes de recibir fondos federales del SBA:  Cada red estatal SBDC tiene que estar acreditada por ASBDC y su Comité de Acreditación  Si la red estatal no recibe esta acreditación porque no está cumpliendo con sus metas, no comprende a las PYMEs de su comunidad, no tienen ni está usando un plan estratégico o está manejando sus fondos mal...
  82. 82. Estructura Nacional SBDC No van a recibir ningún fondo federal del SBA para el programa SBDC
  83. 83. Estructura EstructuraSBDC Nacional Nacional  SBA y ASBDC van a buscar otra sede para manejar la red SBDC estatal  Esto ha pasado en California varias veces, Connecticut, etc.  Estoes saludable para la red SBDC, ASBDC, SBA y los PYMES porque los centros malos o débiles no van a sobrevivir mientras que los buenos sí
  84. 84. Estructura EstructuraSBDC Nacional Nacional  Cuando la Oficina del SBDC del SBA y el Comité de Operaciones están de acuerdo sobre el próximo “acuerdo de colaboración” ellos mandan un borrador al Presidente de ASBDC, la Mesa Directiva de ASBDC, los directores estatales de los SBDCs para la revisión final  Sitodo está bien, el “acuerdo de colaboración” es distribuido entre todas las oficinas estatales del SBDC y de cada Distrito de SBA
  85. 85. Estructura EstructuraSBDC Nacional Nacional  Negociaciones Parte II – SBDC Red Estatal con la Oficina Distrito de SBA  SBA tiene oficinas locales en 68 distritos por todo los EEUU
  86. 86. Estructura EstructuraSBDC Nacional Nacional  Cada Oficina del Distrito de SBA tiene sus propias metas de clientes, préstamos y seminarios  La red estatal SBDC tiene que negociar con las oficina del distrito local para confirmar los detalles del “acuerdo de colaboración”  Números de clientes, seminarios o participantes Estado  Certificar el empate y apoyo del gobierno local/estatal y la sede universitaria Sede-Universidad
  87. 87. Estructura EstructuraSBDC Nacional Nacional  Cuando la oficina local (distrito de) SBA está de acuerdo con oficina estatal SBDC sobre las metas, ellos hacen un carta que es necesaria para activar este “acuerdo de colaboración” y recibir fondos del SBA  Algunas veces es un negociación difícil  La red SBDC estatal manda la propuesta a SBA Washington D.C.
  88. 88. El Papel De La Oficina Estatal de SBDC
  89. 89. Angelo State University El Paso SBDC Community College SBDC Texas State University-San Marcos SBDC Sul Ross State University UTSA SBDC SBDC International Trade Center Technology Center SBDC UH – Victoria SBDC Rio Grande College/Sul Ross State University SBDC Texas A&M International Del Mar College SBDC SBDC UT - Pan American SBDC
  90. 90. Red SBDC del Sur-Oeste de Texas 10 SBDCs con enfoque de comercio nacional  Edinburg – UT Pan American SBDC  Austin – Texas State University SBDC  San Antonio – UTSA SBDC  Victoria – University of Houston Victoria SBDC  Corpus Christi - Del Mar Community College SBDC  El Paso – El Paso Community College SBDC  San Angelo – Angelo State University SBDC  Eagle Pass – SRSU Middle Rio Grande College SBDC  Alpine – SRSU Big Bend SBDC  Laredo – Laredo Development Foundation SBDC
  91. 91. Red SBDC del Sur-Oeste de Texas Contrato Anual Estado de SBA Texas Distrito  Negociado entre SBA Distrito y SBDC Estatal  Números de clientes, seminarios, préstamos, impacto económico Sede SBDC  Depende de las necesidades de Universidad la comunidad (acreditación) Estatal  Depende del contrato negociado entre SBA nacional y ASBDC  Alineado con los necesidades del estado (SEDECO) y sede universitaria
  92. 92. Red SBDC del Sur-Oeste de Texas Necesidades del Estado de SBA Estado de Texas Texas Distrito  Impacto económico:  Empleo generado  Ventas aumentadas  Nuevas empresas Sede  Crecimiento de las empresas SBDC Universidad Estatal El Estado de Texas nos Dará:  Mas de 50% de los fondos
  93. 93. Red SBDC del Sur-Oeste de Texas Necesidades de la Sede SBA Universitaria – UTSA: Estado de Texas Distrito  Promover UTSA en la comunidad empresarial con los servicios SBDC  Crear impacto económico  Usar practicantes de UTSA para ayudar a las PYMES Sede SBDC Universidad Estatal  Colaborar con los profesores UTSA nos Dará:  Infraestructura – oficinas, red de computadoras, manejar los fondos, estabilidad
  94. 94. Red SBDC del Sur-Oeste de Texas Las Necesidades del SBA, Estado de SBA Estado y Sede Universitaria Texas Distrito están 98% alineados:  Crear impacto económico  Dar servicios exitosos a las PYMES Sede SBDC  Administrar los fondos bien Universidad Estatal  Trabajar con socios diversos de la comunidad como cámaras de comercio y agencias de los tres niveles de gobierno enfocados en el desarrollo económico
  95. 95. Red SBDC del Sur-Oeste de Texas Estado de SBA Texas OSBDC Sede-Universidad SBDC Estatal
  96. 96. Red SBDC del Sur-Oeste de Texas Contrato Primario Estado de negociado SBA Texas anualmente OSBDC Sede-Universidad ¿Por qué los  Estabilidad fondos son SBDC  Más supervisión y Estatal control local administrados  Las universidades en las sedes tienen el interés de universitarias? manejar los fondos federales/estatales bien
  97. 97. Red SBDC del Sur-Oeste de Texas Contrato Primario Estado de negociado SBA anualmente Texas OSBDC Sede-Universidad ¿Cómo es que el SBDC estatal va a SBDC Estatal dividir los fondos a los SBDC ? locales? ?
  98. 98. Red SBDC del Sur-Oeste de Texas Contrato Primario Estado de negociado SBA Texas anualmente OSBDC Sede-Universidad Hay una fórmula: SBDC  Plan estratégico del  Base de fondos $100k SBDC estatal Estatal  Población de ciudad  Donde van a producir más resultados  Número de PYMEs  Mejor retorno sobre la  Tasa de desempleo inversión
  99. 99. Red SBDC del Sur-Oeste de Texas Contrato Primario Estado de negociado Texas anualmente SBA OSBDC Sede-Universidad Contrato Secundario:  negociado anualmente entre SBDC local y estatal SBDC  Forma parte del contrato primario entre SBDC estatal y Estatal el estado y SBA  Va a cumplir con las necesidades del SBA, estado y SBDC sede universitaria local Local  Dinero por impacto económico
  100. 100. Región del Sur-Oeste de Texas Contrato Primario negociado Estado de anualmente SBA Texas OSBDC Sede-Universidad SBDC SBDC Local Sede Local SBDC Estatal SBDC SBDC Local Local SBDC Sede SBDC Local Local SBDC SBDC SBDC Local Local Local
  101. 101. Organigrama de la Región del Sur-Oeste de Texas Vicepresidente UTSA VP Asociado – Desarrollo Económico Director Estatal SBDC - UTSA SBDC San Antonio - UTSA International Trade Center - UTSA El Director Estatal: Technology SBDC - UTSA ¿Cómo va manejar a los SBDCs que están situados Human Capital SBDC - UTSA en UTSA? SBDCNet - UTSA IRS Compliance Alliance SBDC - UTSA
  102. 102. Organigrama de la Región del Sur-Oeste de Texas South-West Texas Border Region SBDC – UT San Antonio San Antonio SBDC – UT San Antonio Austin SBDC – Texas State University El Paso SBDC – El Paso Community College Laredo SBDC – Texas A&M International El Director Estatal: Victoria SBDC – University of Houston Victoria ¿Cómo va a Eagle Pass SBDC – Sul Ross State University – Rio Grande manejar a los San Angelo SBDC – Angelo State University SBDCs que están situados en otras Edinburg SBDC – UT Pan American University universidades? Corpus Christi SBDC – Del Mar Community College Alpine SBDC – Sul Ross University – Big Bend
  103. 103. Organigrama SBDC Local Rector – Angelo State University Decano – Escuela de Negocios Director SBDC – San Angelo Asesor El director estatal no es el jefe directo de los directores de los Asesor SBDCs que están ubicado en otros Asesor universidades Secretaria
  104. 104. Organigrama SBDC Local Rector – Angelo State University Decano – Escuela de Negocios Director SBDC – San Angelo El Director estatal tiene Asesor que manejar un SBDC afuera de su universidad Asesor con el contrato anual entre el SBDC estatal y Asesor local (influencia viene de los fondos) Secretaria
  105. 105. Red SBDC del Sur-Oeste de Texas Contrato Primario negociado Estado de anualmente SBA Texas OSBDC Sede-Universidad Si hay problemas con el SBDC local:  Intervención con el SBDC director del SBDC local Estatal departe de la oficina estatal  SBDC Estatal puede comunicar con el jefe SBDC del director local – Local decano, rector, etc.
  106. 106. Red SBDC del Sur-Oeste de Texas Contrato Primario negociado Estado de anualmente SBA Texas OSBDC Sede-Universidad Si hay problemas continuamente con el SBDC local: SBDC  El SBDC estatal puede Estatal quitar los fondos y buscar otra sede en la comunidad SBDC  No es común pero ha Local pasado
  107. 107. El Trabajo de la Oficina Estatal  Administrativo  Financiero  Operaciones  Desempeño  Acreditación y Plan Estratégico  Promoción y Vinculación con los Accionistas del Programa SBDC
  108. 108. Quiénes somos  Un SBDC Especializado en Comercio Internacional  La mayor y más exitosa Organización de Asistencia en Comercio Exterior en el Estado de Texas Nuestra Meta  Ayudar a las empresas a ser globalmente competitivas proporcionando asesoría, capacitación e investigación de mercado que generen impacto económico
  109. 109. Tres áreas principales de Asistencia Servicios de Asesoría en Negocios Internacionales Investigación de Mercados Internacionales Capacitación en Comercio Internacional Trabajamos mayormente con PYMES establecidas o gaceles
  110. 110. Asesoría y Capacitación  Identificación del mercado meta  Estrategias de entrada a nuevos mercados  Incoterms 2000  Estrategias de precio internacional  Métodos de pago internacional  Logística internacional  Documentación internacional  Plan internacional de mercadeo  Siempre depende de las necesidades del cliente
  111. 111. Conferencia: Cómo Hacer Negocios en los EEUU  Conferencia para empresarios Mexicanos sobre cómo vender a los EEUU  Marketing, distribución, inmigración, asuntos tributarios y casos de éxito de empresarios Mexicanos en San Antonio  Ofrecido por la AMCDPE, UTSA y la Asociación de los Empresarios Mexicanos  San Antonio y Monterrey en 2009  San Antonio 9 y 10 de marzo de 2010 y en otras ciudades de México
  112. 112. Certified Global Business Professional (CGBP) Series  Certificación para profesionales en comercio internacional  Cada módulo dura 8 horas y es impartido por expertos de cada tema  Módulo 1: Logística y Cadena de Suministro  Módulo 2: Administración  Módulo 3: Marketing Internacional
  113. 113. Certified Global Business Professional (CGBP) Series Módulo 4: Finanzas Globales y Métodos de Pago  Módulo 5: Preparación para El Examen  Examen de 150 preguntas cubriendo temas de cada módulo  Los SBDCs y el Departamento de Comercio del EEUU usan la certificación CGBP para sus asesores y como una manera de crear capacidad para ayudar PYMES con proyectos de comercio internacional
  114. 114. Nuestra Diferencia Asesoría e Investigación de Mercado de primera calidad  Asesores con Certificación CGBP (Certified Global Business Professional)  Investigadores de Mercado con recursos de vanguardia  Compromiso de asesoría individualizada, de alto valor y de largo plazo  Siempre sin coste y 100% confidencial  La única fuente de Asistencia Técnica en Comercio de la región
  115. 115. Resultados del International Trade Center Impacto Económico 2008 Clientes de Asesoría (5 asesores de tiempo completo) 296 Participantes de Capacitación 927 Aumento de Empleo 170 Empleos Retenidos 1,002 Aumento de Ventas $116,500,000 Nuevos Préstamos $7,283,792
  116. 116. Perspectiva del Director Administración de un SBDC
  117. 117. Perspectiva del Director Administración de un SBDC  El director del SBDC local tiene mucha libertad en la organización de su programa SBDC  Tiene control sobre el presupuesto y la estructura del centro  Pero es un trabajo con varios jefes, accionistas, empleados, socios y el director tiene que estar muy flexible  El enfoque siempre es el de producir resultados – impacto económico
  118. 118. Perspectiva del Director Administración de un SBDC  Promover el centro SBDC en la comunidad con las accionistas o grupos de interés del programa  Casos de éxito e impacto económico  Crecer el financiamiento del centro y buscar otras fuentes de fondos  Desarrollar una visión y un plan estratégico de largo plazo por el centro  Alinear el plan estratégico de la oficina estatal con el de la sede universitaria Alinear el plan operacional y las metas de los asesores
  119. 119. Perspectiva del Director Administración de un SBDC El papel del director del centro SBDC también depende del tamaño del centro  Más de 5 asesores = poco tiempo de dar asesoría y capacitación  Menos de 5 = un porcentaje del tiempo dando asesoría y capacitación y el otro administrando el centro  Ejemplo – SBDC de San Antonio con 10 asesores y de Alpine con 2
  120. 120. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Administración 30% Asuntos Financieros 20% Desarrollo Profesional 2% Vinculaciones 10% Planeación 8% Proyectos Especiales 20% Recursos Humanos 10%
  121. 121. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Los Accionistas/Grupos de Interés de una Programa SBDC  Clave - entender bien las necesidades obvias y ocultas de los accionistas  Obvias – La misión del accionista, su enfoque, el contrato o convenio  Necesidades no obvias – necesidades que son importantes pero no son publicadas Ejemplo – Oficina local/distrito de SBA San Antonio o programa SUSTA
  122. 122. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Los Accionistas/Grupos de Interés de un Programa SBDC  Es muy importante de pensar en la formula de valor percibido  Especialmente con la sede, agencias de financiamiento y oficina estatal  Cuáles son los beneficios del SBDC sobre el costo?  Cuál es el valor que el SBDC esta dando?
  123. 123. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Valor Percibido de un SBDC de la Perspectiva de un Accionista (Grupo de Interés) = Beneficios Percibidos / Costos Percibidos
  124. 124. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Los Accionistas/Grupos de Interés de una Programa SBDC  Los profesionales/empleados del SBDC  Sede universitario  Socios  La oficina estatal - SBDC  Agencias de financiamiento  Legisladoras  Clientes
  125. 125. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Empleados – Lo Más Importante  El valor de un SBDC es el conocimiento y experiencia de los profesionales del centro  Los asesores necesitan la libertad de innovar y crear nuevos programas y procesos  Es muy difícil de encontrar un asesor que vaya a funcionar bien
  126. 126. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Empleados – Seleccionando lo Mejor  Las habilidades más importantes de un profesional SBDC son los valores de servicio y integridad  Servicio – creando resultados, activo, quiere colaborar, tener iniciativa y provee soluciones y valor  Integridad – toma responsabilidad de sus acciones, ético y honesto
  127. 127. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Empleados – Seleccionando lo Mejor  Si no tienen las habilidades de servicio e integridad, ellos no deben tener nada que ver con un centro SBDC  Si es el asesor más conocido en el mundo en los asuntos de PYMEs pero no tiene los valores básicos de servicio e integridad va a ser un desastre  Van a engañar a los clientes/ socios y van a arruinar la reputación del SBDC – es inevitable
  128. 128. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Empleados – Otras Habilidades Importantes  Innovador – alguien que puede tomar riesgos, tiene creatividad y siempre quiere aprender porque los SBDCs siempre están mejorando e innovando  Éxito – un líder, que siempre intenta brindar un apoyo mayor de aquel que los accionistas esperan, apalancando recursos y conocimiento de fuera del SBDC
  129. 129. Perspectiva del Director Administración de un SBDC La manera de administrar empleados es como un director técnico en fútbol  Seleccionar lo mejor profesionales que tienen los valores alineados con un SBDC  Dar la preparación y las herramientas necesarias para tener éxito  Dar la libertad y espacio de producir, innovar y crear
  130. 130. Perspectiva del Director Administración de un SBDC La manera de administrar es como un director técnico en fútbol (cont.)  Explicar plenamente el misión, visión, los valores y las metas del centro  Vincular los aumentos de sueldo de los asesores con su revisión anual de desempeño  Provee información sobre desempeño del centro y cada asesor a todos los empleados constantemente
  131. 131. Región del Sur-Oeste de Texas Estado de SBA Texas OSBDC Flujo de Dinero y Metas SBDC  Dinero y metas viene de la Estatal oficina estatal al SBDC local  El director de un SBDC local tiene que dividir los SBDC Local recursos y las metas del Asesor Asesor centro a cada uno de los asesores Asesor Asesor Asesor
  132. 132. Perspectiva del Director Administración de un SBDC La manera de administrar es como un director técnico en fútbol (cont.)  Dar mas aplauso, libertad y dinero a los que producen más y exhiban los valores del centro  Los profesionales que no producen, dar mas apoyo, motivación y crear un plan de mejorar su desempeño
  133. 133. Perspectiva del Director Administración de un SBDC La manera de administrar es como un director técnico en fútbol (cont.)  Si no mejoran su productividad o si están actuando en contra de los valores del centros = adiós  Porque todo los profesionales del SBDC tienen que jalar juntos
  134. 134. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Valor Percibido de un SBDC del perspectivo del Sede un empleado SBDC = Beneficios Percibidos (libertad de innovar, satisfacción de ayudar los PYMES, trabajo de responsabilidad, estabilidad) / Costos Percibidos (burocracia de la universidad, trabajo de responsabilidad, menos sueldo que sector privado)
  135. 135. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Manejando Relaciones con el Sede  Los profesionales del SBDC son empleados de la sede universitaria  Pero los fondos del SBDC local vienen de la oficina estatal SBDC específicamente para el centro y debajo el “acuerdo de colaboración” y los estándares de acreditación del ASBDC
  136. 136. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Manejando Relaciones con la Sede Primer paso es educar a la sede sobre los beneficios de la programa SBDC, las obligaciones del “acuerdo de colaboración” y el sistema de acreditación de los SBDCs Entender bien las necesidades obvios y ocultas de la SEDE que están afuera del “acuerdo de obligación”
  137. 137. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Manejando Relaciones con la Sede  El SBDC local puede llenar estas necesidades sí están alineados con el acuerdo de colaboración y el sistema de acreditación  Si no están alineados el director de SBDC local puede usar la influencia de la oficina estatal y tiene el riesgo de perder los fondos
  138. 138. Región del Sur-Oeste de Texas Contrato Primario negociado Estado de anualmente SBA Texas OSBDC Sede-Universidad SBDC SBDC Local Sede Local SBDC Estatal SBDC SBDC Local Local SBDC Sede SBDC Local Local SBDC SBDC SBDC Local Local Local
  139. 139. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Valor Percibido de un SBDC del perspectivo del Sede Universitario = Beneficios Percibidos (vinculación con la comunidad empresarial, aumentado del imagen, colaboración con estudiantes y profesores, apoyando iniciativos especiales, ingresos) / Costos Percibidos (manejando los recursos, mas riesgo con una programa trabajando en la comunidad y menos control)
  140. 140. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Manejando Relaciones con Socios en la Comunidad  Cámaras de comercio  Agencias del gobierno (estatales y locales) con el enfoque de desarrollo económico  Programas de financiamiento  Proveedores de servicios a PYMES – bancos, abogados, contadores, etc.
  141. 141. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Manejando Relaciones con Socios en la Comunidad  Evaluar los necesidades de cada socio  Evaluar las fortalezas y debilidades de cada socio  Debajo del plan estratégico de un SBDC y el análisis (SWOT) el centro tiene que evaluar y dar prioridad a los socios que van a producir más resultados
  142. 142. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Manejando Relaciones con Socios en la Comunidad Hay organizaciones que son buenos socios Traen otras habilidades o fortalezas Están aliñados con el trabajo de producir resultados Son importantes políticamente Hay otros que no van ser buenos socios Está bien a decir NO
  143. 143. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Valor Percibido de un Socio = Beneficios Percibidos (valor que va contribuir al SBDC local) / Costos Percibidos (los costos asociados a trabajar con un socio)
  144. 144. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Manejando Relaciones con la Oficina Estatal Cumplir con el “acuerdo de Colaboración” Producir y comunicar resultados Manejar los fondos proporcionados bien Mantener buenos relaciones con los agencias de financiamiento como SBA Operar el centro con los valores de integridad, servicio, excelencia y innovación Participar en encuestas de impacto económico
  145. 145. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Manejando Relaciones con la Oficina Estatal  Colaborar con los otros centros en el región y con los iniciativas especiales  Contribuir con el construcción e implementación del plan estratégico del estado  Alinear el plan de SBDC local con esta plan estatal  Participar en los actividades de influir y educar a los legisladores, agencias de financiamiento y otras accionistas
  146. 146. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Manejando Relaciones con las Agencias de Financiamiento SBA  Cumplir con el “acuerdo de Colaboración” o el contrato  Entender bien sus necesidades obvios (su misión, el contrato, etc.) y las ocultas  Siempre dar más resultados del que esperan  Comunicarse constantemente con ellos sobre los éxitos y también sobre los retos
  147. 147. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Manejando Relaciones con las Agencias de Financiamiento que no son SBA  Evaluar si los fondos y nuevos contratos están alineados con el plan estratégico del centro y el enfoque de producir resultados  Si está afuera de la ventaja de competitividad del centro (asesoría y capacitación a los PYMES) es mejor no recibir los fondos
  148. 148. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Manejando Relaciones con los Legisladoras – Diputados y Senadores  Primer paso es coordinar los esfuerzos con la oficina estatal  Educar los diputados y senadores sobre los beneficios de la programa SBDC  El crecimiento del sector PYME está en el interés de todos los partidos
  149. 149. Perspectiva del Director Administración de un SBDC Manejando Relaciones con los Legisladoras – Diputados y Senadores  Muy importante a comunicar los casos de éxito y el impacto económico al centro las oficinas de los Diputados y Senadores  Ellos pueden usar la información de explicar que el gobierno está dando servicios de calidad al pueblo  Pero habla con un voz de la oficina estatal y ASBDC
  150. 150. Información y Contacto Cliff Paredes Director International Trade Center- South-West Texas Border Region SBDC Phone: +1-210-458-2470 cliff.paredes@utsa.edu Web: www.texastrade.org Barbara Mooney Training Program Coordinator International Trade Center- South-West Texas Border Region SBDC Phone: +1-210-458-2470 Email: barbara.mooney@utsa.edu Web: www.texastrade.org

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