Copia De Catamarca Dia 1 4 Septiembre

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Copia De Catamarca Dia 1 4 Septiembre

  1. 1. Módulo: Planificación Estratégica Luis Guillermo Babino Catamarca, 4 y 5 de septiembre de 2008
  2. 2. Objetivos del Curso <ul><li>Que los participantes logren: </li></ul><ul><li>Reconocer la complejidad de la acción de gobernar como una intervención en la realidad social </li></ul><ul><li>Valorar el rol que cumple el sistema de planificación como herramienta de ese modelo de gestión </li></ul><ul><li>Reconocer el carácter productivo del proceso de política pública </li></ul><ul><li>Aplicar estas herramientas para el análisis del modelo de gestión del gobierno de la Provincia </li></ul>
  3. 3. Desarrollo del curso <ul><li>BLOQUE 1 – 4 DE SEPTIEMBRE </li></ul><ul><li>El concepto de gobierno como articulación de 3 variables </li></ul><ul><li>Una visión sistémica de la gestión de gobierno </li></ul><ul><li>Los 10 problemas comunes de la gestión de gobierno </li></ul><ul><li>BLOQUE 2 – 5 DE SEPTIEMBRE </li></ul><ul><li>La planificación estratégica como herramienta de gobierno: </li></ul><ul><li>Definición de resultados de un gobierno </li></ul><ul><li>Planificación operativa </li></ul>
  4. 4. Presentación de los participantes <ul><li>Nombre </li></ul><ul><li>Lugar de trabajo </li></ul><ul><li>Expectativas del modulo </li></ul>
  5. 5. <ul><li>¿Qué entendemos por GOBERNAR? </li></ul>
  6. 6. Es la de selección y priorización de problemas que se declaran para enfrentar durante el período de gobierno Expresa el manejo que se posee sobre las variables críticas que demanda el proyecto de gobierno Expresa la pericia para conducir, maniobrar y superar las dificultades del cambio propuesto. Proyecto de Gobierno Gobernabilidad del sistema Capacidad de gobierno Es la capacidad de transformar la realidad en el sentido deseado Qué es GOBERNAR ?
  7. 7. Proyecto de gobierno Gobernabilidad Capacidad de gobierno Proyecto de gobierno Gobernabilidad Capacidad de gobierno Proyecto de gobierno Gobernabilidad Capacidad de gobierno
  8. 8. Situación Dic. 1999 - Dic. 2001 Proyecto de gobierno Gobernabilidad Capacidad de gobierno EJEMPLO
  9. 9. Proyecto de gobierno Gobernabilidad Capacidad de gobierno Situación Enero 2002 - 2003 EJEMPLO
  10. 10. Proyecto de gobierno Gobernabilidad Capacidad de gobierno Ejemplo 3: Mayo 2003 – Diciembre 2007 EJEMPLO
  11. 11. Ejercicio de reflexión grupal <ul><li>Piense los desafíos que enfrenta el gobierno de la Provincia de Catamarca… </li></ul><ul><li>¿qué tipo de triángulo sería? </li></ul><ul><li>¿en cuál de los ejes del triángulo observa que se encuentran los mayores desafíos? </li></ul><ul><li>¿identifique a su entender cuáles son las estrategias del gobierno respecto del manejo de las tres variables? </li></ul>
  12. 12. Diez desafíos que plantea la acción de Gobernar, entendida como una práctica social horizontal <ul><li>El Juego Social </li></ul>
  13. 13. Los problemas de la práctica social <ul><li>Comprender la realidad global desde adentro, como actor participante en un juego . Entender el juego social exige manejarnos con distintas subjetividades, admitir varias explicaciones sobre una misma realidad, reexaminar el concepto de diagnóstico e incorporar el concepto de situación , como categoría central de la explicación de un actor. </li></ul>1 Reconocer al “otro” a la hora de pensar el Plan. Incorporar la idea de análisis situacional
  14. 14. Diagnóstico La realidad explicada El que Explica
  15. 15. Explicación situacional La realidad explicada El actor que Explica Los otros también “juegan”
  16. 16. Los problemas de la práctica social <ul><li>Comprender el papel del lenguaje en la acción práctica . La teoría de la acción conduce a preguntarse por los actos de habla que generan las acciones y producen la interacción humana. Implica comprender que las palabras no sólo dicen cosas sino que hacen cosas. </li></ul>2 La calidad de las organizaciones esta en relación directa a la calidad de su red de comunicación
  17. 17. Los problemas de la práctica social <ul><li>Identificar y analizar problemas cuasiestructurados . La identificación de los problemas que genera el juego social no es obvia porque muchos de ellos no están en la superficie de la práctica, ni es simple el modo de analizarlos, pues se trata de problemas cuasiestructurados en etapa de malestar difuso. Para identificarlos y analizarlos es preciso utilizar un método que permita describir el problema a partir de una explicación de la relación sistémica que existe entre sus causas. </li></ul>3 Definir el “Problema”, Precisar “indicadores”, reconocer causas, pensar el plan
  18. 18. Los problemas de la práctica social <ul><li>Identificar posibilidades de acción en un juego creativo . En un sistema creativo, las posibilidades no están dadas ni están a la vista. Están en constante creación . El futuro no está dado, se crea. Los actores del juego crean posibilidades y contribuyen a crear el futuro. </li></ul>4 Construcción de escenarios: se debe pensar escenarios alternativos aunque no se pueda elegir en cual vivir
  19. 19. Los problemas de la práctica social <ul><li>Evaluar la eficiencia y eficacia de las posibilidades técnicas de acción . En el juego social la acción de los jugadores esta limitada por múltiples recursos escasos de diversa naturaleza: poder político, recursos económicos, conocimientos y capacidades organizativas. No hay un solo recurso escaso homogéneo. Se trata de un vector de recursos escasos que origina múltiples criterios de eficiencia y eficacia que pueden ser contradictorios </li></ul>5 No existe un solo criterio de eficacia o eficiencia
  20. 20. Balance de la Gestión de Gobierno BALANCE DE LA GESTIÓN POLÍTICA I EFICACIA BALANCE GLOBAL BALANCE DE LA GESTIÓN MACROECONÓMICA II BALANCE DE LA GESTIÓN COTIDIANA III
  21. 21. Los problemas de la práctica social <ul><li>Ejercer el juicio humano para evaluar la conveniencia o aceptabilidad de las posibilidades. Lo que es técnicamente posible puede ser inaceptable , de acuerdo a los valores dominantes en la sociedad. </li></ul>6 Intercambio de problemas
  22. 22. Intercambio de problemas Valor atribuido al problema 2 Magnitud del Cambio Positivo Deseado Beneficios (Tn) Valor atribuido al problema 1 Magnitud del Cambio Negativo Indeseado Costos [Ti] solución
  23. 23. Los problemas de la práctica social <ul><li>Evaluar la viabilidad estratégica y concertadora de la acción. Si una acción es técnicamente factible, ello no asegura que sea políticamente viable. Es necesario analizar si la acción concertadora es capaz de producir el acuerdo, o se requiere de la acción estratégica para vencer la resistencia de oponentes. </li></ul>7 Construcción de viabilidad
  24. 24. Los problemas de la práctica social <ul><li>Lidiar con la incerteza y las sorpresas. La capacidad de predicción de los jugadores sobre los resultados de su acción es muy baja, pues prevalece la interacción con otros actores sociales. </li></ul>8 No hay sorpresas sino SORPRENDIDOS
  25. 25. Los problemas de la práctica social <ul><li>Acompañar el impacto de la acción sobre la realidad y corregir . Es indispensable monitorear, corregir y aprender de los errores. El cálculo debe estar acompañado del ensayo, la verificación del error y la corrección pertinente. Y este circuito cálculo-acción-corrección debe realizarse bajo presión de tiempo y en la tensión del juego, no en la tranquilidad de un laboratorio. </li></ul>9 Tablero Comando tecnocrático Actuar, monitorear y corregir
  26. 26. Los problemas de la práctica social <ul><li>Organizarse para la acción . La acción no es siempre individual. Muchas veces requiere una organización para coordinar muchas personas en una acción colectiva. </li></ul>10 Espacio macroorganizativo
  27. 27. <ul><ul><li>Múltiples actores que planifican: hay que evitar la tentación tecnocrática de que es posible regular todo. </li></ul></ul><ul><ul><li>No debemos matar la creatividad: tensión entre regulación y creatividad. </li></ul></ul><ul><ul><li>Si el juego es creativo, debemos pensar en diseños donde la evaluación este en función de la corrección del plan. </li></ul></ul><ul><ul><li>Si el juego tiene múltiples actores, la comunicación es un recurso estratégico: se debe “hablar” para que todos comprendan. </li></ul></ul>Disparadores
  28. 28. <ul><li>Hacia una visión sistémica de la gestión de gobierno </li></ul>
  29. 29. Una visión sistémica de la gestión de gobierno Asignación de recursos Direccionalidad estratégica Aparato Público Control Plan del Gobernante Demandas de la Sociedad Acuerdos Provinciales, Nacionales e Internacionales Informe de ejecución Ajustes del plan Planes operativos e indicadores Resultados de Gobierno Criterios de Asignación Informes de cumplimiento Objetivos de control Informe de avance Evaluación
  30. 30. Ejercicio de reflexión grupal <ul><li>Caracterice el funcionamiento en la Provincia de cada uno de las funciones que componen el modelo de gestión expuesto, haciendo hincapié en la interacción con el resto de los sub-sistemas: </li></ul><ul><ul><li>Direccionalidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Aparato público </li></ul></ul><ul><ul><li>Asignación de recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Control </li></ul></ul>
  31. 31. Déficit del Sistema de Presupuesto Administración Política Presupuesto Crédito Público Tesorería Contabilidad Presupuesto Crédito Público Tesorería Contabilidad Presupuesto Tesorería Contabilidad Crédito público Crédito Público Tesorería Contabilidad
  32. 32. 1 1 2 2 3 3 Los Actores de la Administración Financiera Gubernamental Las autoridades políticas 1 Los responsables de programas 2 Las unidades administrativas 3
  33. 33. El presupuesto es una cuestión de los “presupuestólogos” Existe un “metalenguaje” propio de la administración financiera La política dejó al presupuesto en manos de los “especialistas” Los responsables de la gestión dejan al presupuesto en manos de la administración     Algunas cuestiones pendientes Los que manejan el presupuesto no son responsables por los resultados Los que manejan los resultados no son responsables del presupuesto Nadie es responsable por la gestión   
  34. 34. Los paradigmas de producción de Políticas Públicas y la Planificación Estratégica Reconoce al proceso como complejo y confuso Muy sensible a la dinámica de los actores Las políticas son la suma incremental de medidas coyunturales Incrementalista Racionalista Etapas claras y distintas (Diseño, Implementación, Evaluación) Prescriptiva Poco permeable a la dinámica de los actores Planificación Estratégico Situacional
  35. 35. Los cuatro momentos del Plan Estratégico Entender la realidad sobre la que nos toca “jugar” Declaramos lo que queremos lograr Analizamos lo que podemos hacer Nos preparamos para la ACCIÓN Estratégico Normativo Explicativo Táctico-Operativo
  36. 36. PES Marco Lógico ZOPP SADCI FODA Momento Táctico Operativo Momento Explicativo Momento Normativo Momento Estratégico
  37. 37. Marco Lógico ZOPP SADCI PES FODA Momento Táctico Operativo Momento Explicativo Momento Normativo Momento Estratégico
  38. 38. Marco Lógico ZOPP SADCI PES FODA Momento Táctico Operativo Momento Explicativo Momento Normativo Momento Estratégico
  39. 39. Por qué no hay demanda de planificación Por que no hay demanda de planificación
  40. 40. Enseñanzas El sistema de planificación debe estar en relación a los actores que lo utilizan Debe existir una fuerte interrelación entre la función de planificación y a de presupuesto

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