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Direccion estrategica talento humano

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Direccion estrategica talento humano

  1. 1. Dirección Estratégica del Talento Humano Freddy Gutiérrez Parejo Octubre 2013 1
  2. 2. OBJETIVO DEL COLOQUIO Y DEFINICIÓN • Plantear una visión estratégica de la gestión del talento humano en las organizaciones. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR D.E. DEL TALENTO HUMANO? • Todas aquellas actividades (conjunto de prácticas de RRHH). • Afectan el comportamiento de las personas. • A la hora de formular e implantar las estrategias de la organización. O también: • Las decisiones respecto a la orientación de los procesos de GTH. • Que afectan el comportamientode los individuos. • A mediano y largo plazo. • Tomando como referencia tanto factores internos como externos. 2
  3. 3. EL DIAGNÓSTICO • Resultado de investigación en 33 empresas afiliadas a ACRIP. • Objetivo: realizar un diagnostico e identificar las prácticas utilizadas por la empresas de Barranquilla para la gestión del talento humano. • Tasa de respuesta del 40% sobre 82 empresas. • Encuesta contestada por correo electrónico o personalmente. • Cuestionario con 53 preguntas cerradas en escala tipo Likert y dos preguntas abiertas. • 4 pequeñas; 11 medianas y 17 grandes empresas. • 97% de la empresas tiene claramente definidos sus objetivos. • 75% de las pequeñas ; 91% de las medianas y 82% de las grandes empresas cuentan con un departamento de gestión humana. • 88% de las empresas tiene claramente definidos los objetivos del departamento de recursos humanos. 3
  4. 4. EL DIAGNÓSTICO • 88% de las empresas conocen sus principales problemas o dificultades en la gestión del talento humano. • 100% de las empresas cuenta con un responsable de la gestión del talento humano con las competencias y el perfil requeridos. • 50% de las pequeñas, 36% de las medianas y 35% de las grandes empresas no cuentan con planes para cubrir sus necesidades de talento humano. • El 76% de las empresas mantienen actualizados los analsis de cargos y descripciones de cargos. • 61% de las empresas prefiere la contratación directa de los empleados. • El 82% prefiere cubrir las vacantes con el personal ya vinculado. • El 78% de las empresas cuentan con programas de capacitación planificados. • El 34% tiene diseñados planes de carrera para su personal. 4
  5. 5. EL DIAGNÓSTICO • El 50% de las empresas ofrecen programas de desarrollo para posibilitar la promoción de sus empleados. • El 84% de las empresas cuentan con sistemas formales de evaluación del desempeño. • La gestión de la compensación obtiene el valor más bajo de todas las prácticas de gestion con una calificación cercana a 3. • El 44% de las empresas tiene en cuenta el logro de los objetivos organizacionales como parte de la retribución de los empleados. • 34% de las empresas presentan problemas claves en el sistema de compensación. • En el 44% de las empresas existe una fuerte relación entre la retribución y el desempeño de los empleados. • En el 94% de las empresas existen políticas claras y mecanismos formales para mantener la seguridad y la higiene en el trabajo. 5
  6. 6. EL DIAGNÓSTICO – PRINCIPALES PROBLEMAS • • • • • • • • 6 Debil gestión de capacitación: 19%. Poco reconocimiento del área: 15%. Debíl gestión de la retribución y las compensaciones: 13%. Estructuración de planes de carrera: 11%. Falta de recursos y presupuesto: 9%. Retención del talento humano: 9%. Deficientes procesos de selección e inducción: 6%. Problemas diversos: 18%.
  7. 7. CONDICIONES QUE SE DEBEN CUMPLIR • Tener definida una estrategia general e identificadas las dimensiones del talento humano que le son relevantes. • Tomarse en consideración e incorporarse en la discusión, de forma clara, las dimensiones del talento humano. • Existencia permanente de vínculos eficaces entre las distintas áreas funcionales y la dirección de talento humano, para garantizar la integración de los intereses de talento humano en la toma de decisiones de la organización. • Establecer responsabilidades por la gestión del talento humano en todos los níveles. • Las iniciativas de gestión del talento humano deben ser pertinentes para las necesidades de la empresa. • Analizar y comprender el entorno – contexto del negocio. • 7
  8. 8. ¿QUÉ SE NECESITA PARA SER ESTRATÉGICO? DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVES DEL AREA. • Trabajo en equipo. • Habilidades interpersonales. • Conocimiento del negocio. • Habilidades de consultoría. • Liderazgo. TRANSFORMAR LA ESTRUCTURA DEL ÁREA. • A través de esas transformaciones impulsar el cambio de mentalidad. • Identificar las necesidades de los clientes del negocio y el área. • Integrar la función de gestión humana con otras unidades de negocio. • Soportada en la misión y la visión del área, y en la política de gestión humana. 8
  9. 9. IMPLICACIONES PARA LA GESTIÓN DEL T.H. • Asumir un enfoque contingente de la gestión del talento humano: conjunto de prácticas v.s. estrategia. • Identificación y desarrollo de capacidades y comportamientos en las personas para la generación de capacidades organizacionales. • La gestión del talento humano debe contribuir positivamente al éxito organizacional, creando un vínculo entre las prácticas de GTH y el direccionamiento estratégico (ajuste vertical). • Existir una correcta congruencia o coordinación entre las diferentes prácticas de GTH mediante una acción planificada (ajuste horizontal). • Tomar acciones y monitorearlas permanentemente. • Lograr la transformación del área, así como la de sus líderes. • Autoevaluación del área. • ¿Comprar o fabricar competencias y capacidades? 9
  10. 10. DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE GESTIÓN HUMANA Gestor de talento/ Diseñador organizacional Capacidades Organizacionales Sistemas y procesos Relaciones Guía de cultura y cambio Arquitecto de estrategia Aliado Del Negocio Ejecutor Operativo Activista Creíble PROFESIONALISMO DE RRHH Fuente: Ulrich, et al (2008)
  11. 11. ¿CUÁL ES LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE SU EMPRESA? ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER: • Diferenciación. • Liderazgo en costos. • Especialización o alta segmentación. ESTRATEGIAS BÁSICAS DE MILES Y SNOW: • Defensiva. • Exploradora. • Analizadora. ESTRATEGIAS PARA AÑADIR VALOR AL CLIENTE (Treacy y Wiersema): • Liderazgo de producto. • Excelencia operacional. • Proximidad al ciente. 11
  12. 12. ¿QUÉ PRACTICAS DE GESTIÓN HUMANA APLICA? • • • • • • • • • • • • ¿Orientación interna o externa? ¿Orientación hacia el corto, mediano o largo plazo? ¿Personal experto o inexperto? ¿Evaluación con criterios a corto o a largo plazo? ¿Evaluación con criterios individuales o grupales? ¿Salarios base reducidos o elevados? ¿Equidad interna o equidad externa de la retribución? ¿Pocos incentivos o muchos incentivos? ¿Incentivos a corto o a largo plazo? ¿Formación a corto o a largo plazo? ¿Formación orientada al individuo o al grupo? ¿Formación con enfasis en la productividad o en la calidad de vida en el trabajo? • ¿Formación sin planificar o planificada y sistemática? 12
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