Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Effectief onderhandelen. Medezeggenschapscursus AOb

267 views

Published on

Is de kennis van de basiscursus van de Algemene Onderwijsbond toepasbaar in de praktijk?

Published in: Education
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Effectief onderhandelen. Medezeggenschapscursus AOb

  1. 1. 8 MR magazine, nummer 3, april 2017 Medezeggenschapscursus AOb EFFECTIEF ONDERHANDELEN Bij de basiscursussen medezeggenschap van de Algemene Onderwijsbond (AOb) leer je niet alleen wat de rechten en plichten van de (g)mr zijn, maar ook hoe je kunt samenwerken én onderhande- len. Wat het betekent om als een countervailing power van het be- stuur voor elkaar te krijgen wat je wilt? Is deze kennis toepasbaar in de praktijk? Frederik Smit O nlangs participeerde ik twee dagen in een basiscursus me- dezeggenschap onder leiding van de deskundige trainer Aysegül Aslan. De groep bestond uit elf docenten en een conciërge werkzaam in het voortgezet onderwijs. De eerste dag stond in het te- ken van de taken en bevoegdheden van de (g)mr, het beleidsproces en de rol van de (g)mr. De tweede dag ging over het ontwikkelen van een visie op medezeg- genschap, het omgaan met belangen en een kennismaking met onderhandelings- vaardigheden. De informatieoverdracht werd afgewisseld met praktische oefenin- gen. In dit artikel gaat het vooral over de onderhandelingsvaardigheden. Belangen DeWms gaat uit van de gezamenlijke verantwoordelijkheid van bestuur, perso- neel, ouders en leerlingen in het primair en voortgezet onderwijs voor het functio- neren van de school(organisatie) via de (g)mr als overlegorgaan. Aslan bena- drukte dat het gezamenlijke belang van alle betrokkenen bij de school het geven van kwalitatief hoogwaardig onderwijs is. Daarbij is het belangrijk dat je weet wat de wederzijdse verwachtingen zijn en waar je elkaar voor nodig hebt. Personeel, ouders, leerlingen en de school kunnen echter verschillende belangen hebben. Het is volgens Aslan dan ook heel be- langrijk dat (g)mr-leden goed kunnen samenwerken. ‘Het is dan ook belangrijk dat je je gedachten, gevoelens en menin- gen op een directe en gepaste wijze kunt uiten. In de (g)mr kom je op voor de be- langen van je achterban, maar je moet ook die van de anderen in het oog hou- den. Goed kunnen luisteren is een essen- tiële voorwaarde om te kunnen samen- werken: belangstelling tonen en iemand de ruimte geven om zijn verhaal te doen.’ Ook onderhandelen is een belangrijke vaardigheid voor (g)mr-leden. Aslan: ‘Onderhandelen is meestal gericht op het bereiken van een compromis, waarmee iedereen kan leven, ook al zijn niet alle belangen volledig gerealiseerd. Onder- handeling vereist de nodige voorberei- ding, timing, bewustzijn, creativiteit en de vaardigheid om snel en adequaat te anticiperen op de voorstellen van de an- dere partij.Voordat de onderhandeling begint, kan de mr zich al op verschillende manieren goed positioneren om een zo optimaal mogelijk resultaat te bereiken.’ Onderhandelingsfasen Onderhandelen verloopt volgens de AOb-trainer in de regel in vier fasen, zo- als beschreven door de Amerikaanse ‘’onderhandelprofessor’’ Gavin Kennedy. 1.Voorbereiden Kenmerken van deze fase zijn: • Eigen standpuntbepaling. Bepaal wat een realistisch en haalbaar resultaat is. •Verzamel informatie over de bestuursle- den.Weet met wie je gaat onderhandelen, welke posities ze hebben in de organisa- tie, wat hun belangen en hun zwakke en sterke punten zijn. • Maak een inschatting van de krachts- verhoudingen en een sterkte/zwakte-ana- lyse: welke argumenten onderbouwen of verzwakken het gewenste resultaat? Definitie Onderhandelen is de communicatie over de verdeling van schaarse middelen tus- sen partijen met verschillende belangen; partijen die van elkaar afhankelijk zijn om tot een oplossing te komen.
  2. 2. MR magazine, nummer 3, april 2017 9 > •Waar draait het om?Wat is het onder- handelingsdoel? Hoe luiden de subdoe- len die tot het resultaat moeten leiden? • Onderhandelingsruimte. Bepaal vooraf wat je minimaal wilt realiseren om tevre- den terug te kijken. • Houd concessies achter de hand.Verza- mel aanvaardbare concessies om tijdens de onderhandeling te presenteren. 2.Voorstellen doen Presenteer je voorstellen goed. • Eisenpakket. Met welke eisen starten we?Wat zijn de streefdoelen? •Verbaal vuurwerk. Kom met krachtig beargumenteerde openingszetten. • Stel je op als een redelijke onderhande- lingspartner.Welke punten van weer- stand zijn te verwachten?Wat kun je voorstellen om de pijn te verzachten? • Alternatieven.Welke alternatieven kun je aandragen als je volstrekt tegen een voorstel bent? Zorg voor wisselgeld. 3. Discussie Probeer het onderhandelen als een schaakspel te zien. Elke zet moet wel- overwogen zijn en blijf denken aan het einddoel. Geef niet te veel informatie weg en doe niet hebberig of angstig. • Geef doelen en belangen duidelijk aan. •Vraag naar de argumenten van de te- genpartij. Maak duidelijk waarom be- paalde voorstellen niet acceptabel zijn. • Neem initiatief, bedenk creatieve, voor beide partijen aanvaardbare oplossingen. • Zoek naar gemeenschappelijke belan- gen en pas je argumenten daarop aan. • Luister naar de bereidheid aan de ande- re kant om eventueel concessies te doen en geef signalen af over de eigen moge- lijkheden om water bij de wijn te doen. •Wees geduldig. 4. Deal or no deal Bij het uitblijven van substantiële conces- sies in de afrondende fase ontstaat een crisisachtige sfeer en een gevoel dat je elkaar niet werkelijk nadert. Als de tijd dringt, doe je eerder concessies of je breekt de onderhandelingen af. • Partijen proberen druk op elkaar uit te oefenen. Laat je niet te gemakkelijk door tijdslimieten onder druk zetten door de tegenpartij, je achterban of jezelf. • Probeer impasses te doorbreken.Vraag een schorsing aan om alles nog een keer op een rij te zetten, verzamel aanvullende informatie, stel voor een bepaald pro- bleem gezamenlijk nader te bestuderen, neem contact op met de achterban, raad- pleeg deskundigen, doe kleine concessies, wijzig het voorstel, leg de nadruk op overeenkomsten in visie en belangen. • Zoek naar een win-win-situatie. Onder- handelen is niet alleen een kwestie van het verdelen van de koek, maar in veel gevallen ook een kwestie van het bakken ervan. Al onderhandelend worden vaak oplossingen bedacht die voor beide par- tijen voordelig zijn.Van een 'win-lose' si- tuatie kom je zo in een 'win-win' situatie. Onderhandelingsklimaat Gedragingen die bijdragen aan een con- structief onderhandelingsklimaat zijn: •Toon waardering voor de tegenpartij. •Vermijd persoonsgerichte aanvallen. • Humor, relativeer eigen gedrag. • Ruim tijd in voor informele gesprekken. •Wijs op het gemeenschappelijke belang bij een gezamenlijke uitkomst. •Voorkom de dreiging dat de tegenpartij publiekelijk voor verliezer wordt aange- zien, bijvoorbeeld door de achterban. Typen onderhandelaars De (g)mr kan te maken krijgen met grof- weg drie typen onderhandelaars: 1. De dominante onderhandelaar hoort zichzelf graag praten, denkt hiërarchisch, etaleert zijn machtspositie, zet zaken het liefst op papier, provoceert. Is niet bang risico’s te nemen, wil met deWms, statu- ten en reglementen in de hand zijn posi- tie verhelderen en zijn gelijk aantonen, heeft een zakelijke benadering. Focus (g)mr: beïnvloed de machtsbalans, neem het initiatief en maak gebruik van 'blinde vlekken' in kennis, bijvoorbeeld wat betreft het optimaliseren van de sa- menwerking met ouders om de leerpres- taties te verhogen, open de onderhande- lingen met een eigen creatief plan, inclusief randvoorwaarden waarin bij- voorbeeld de communicatie met ouders over de voortgang van de leerlingen en het draagvlak centraal staan, toon en- thousiasme en kennis. 2. De sociale onderhandelaar is joviaal in de omgang, heeft een rommelige presen- tatie, praat veel en is weinig concreet. Neemt het niet zo nauw met de tijd en stelt weinig vragen.Vermijd risico’s en Laat je niet onder druk zetten door een tijdslimiet
  3. 3. 10 MR magazine, nummer 3, april 2017 snelle beslissingen, gaat soepel om met deWms, statuten en reglementen om groepen binnen de school wat te gunnen, hanteert een warme benadering. Focus (g)mr: beïnvloed de sfeer. Open de onderhandeling rustig. Gaat het over de gewenste vermindering van de werk- druk van leraren, stel de bestuurder dan op zijn gemak door te laten zien dat sim- pele ingrepen grote positieve effecten kunnen hebben op de ervaren werkdruk, houd het eigen verbale vuurwerk kort, bejegen hem of haar vriendelijk en leg de afspraken over bijvoorbeeld een efficiën- tere tijdsbesteding en het stellen van pri- oriteiten schriftelijk vast. 3. De formele onderhandelaar is realis- tisch, vormelijk, laat weinig van gevoelens blijken en reageert niet of nauwelijks op provocaties. Is taakgericht, punctueel, de Wms, statuten en reglementen zijn lei- dend, er is weinig ruimte voor ‘social talk’, hanteert een kille benadering. Focus (g)mr: beïnvloed de inhoud. Open de onderhandeling zakelijk. Gaat het over de invoering van andere schooltijden, straal dan degelijkheid uit door de moge- lijke variaties van schooltijden binnen de huidige wetgeving te presenteren, ge- bruik de feitenkennis en juridische ex- pertise van de oudergeleding om de kan- sen en mogelijkheden die de wet biedt te presenteren aansluitend bij de wensen en belangen van de ouders en het personeel. Groepsdenken Bij onderhandelingen bestaat het gevaar dat door groepsdenken met name in een breed samengestelde gmr onjuiste beslis- singen worden genomen door de volgen- de factoren. • De illusie van onkwetsbaarheid: iederéén is het er immers mee eens. • De illusie van eensgezindheid: wie durft 'nee' te zeggen als alle anderen 'ja' zeggen. • De onderdrukking van twijfel: als nie- mand 'nee' zegt, moet het wel goed zijn. • De druk om sociaal te zijn: 'als jij ook meedoet, kunnen we tenminste notuleren dat de beslissing unaniem is geweest'. •Volgzaamheid: het management en het bestuur kunnen ervoor zorgen dat tegen- spraak nauwelijks acceptabel is. < Hoe beviel de cursus? De cursus was op vele fronten een eyeopener. Aysegül Aslan legde allerlei verras- sende verbanden tussen vormen van zeggenschap en medezeggenschap binnen organisaties en hoe je daar als (g)mr-lid mee om kunt gaan. Haar oefeningen slo- ten goed aan bij de lesstof. De deelnemers leerden dat onderhandelen een zeer spannende en confronterende aangelegenheid is. Ik was verbaasd hoe mijn tegen- speelster, door een goede voorbereiding, me compleet overdonderde in het onder- handelingsspel ‘Het haaieneiland’. De lieftallige docente Griekse en Latijnse taal- en letterkunde waarmee ik een deal probeerde te sluiten over de verdeling van een schat, ontpopte zich als een dominante, gewiekste, onderhandelaarster die me het nakijken gaf. Dit stimuleerde me om me te verdiepen in de literatuur en inzicht te krijgen in welke mechanismen een rol spelen bij onderhandelen. Een punt van aandacht is wel dat het basismateriaal van de AOb ter ondersteuning van de me- dezeggenschapstraining is gedateerd en geen informatie bevat over de kernthe- ma’s macht en onderhandelen.Terwijl de wetgever met de invoering van deWms juist betoogt dat in het belang van het goed functioneren van de school de (g)mr een countervailing power, een tegenmacht van het bevoegd gezag dient te worden. De AOb heeft aangegeven de tekst zo snel mogelijk te actualiseren. De deelne- mers kregen als hand-out wel het Advies ‘goede medezeggenschap’ met 21 ge- dragsankers en hetWetsvoorstel versterking bestuurskracht uitgereikt. Dr. Frederik Smit is onderzoeker en adviseur onderwijs, https://frederiksmit.net. • Smit F. (2017). De nieuwe me- dezeggenschap, SWP. • Kennedy, G. (2008). Every- thing is negotiable, Random House Business Books. • https://www.managementsite. nl/kennisbank/onderhandelen • http://www.kaplan.nl/nl/down- load/Onderhandelen%20Structu- ren%20en%20Toepassingen.pdf • Mastenbroek, W. (1995). Vaar- diger Onderhandelen, Holland Business Publications. Trainer Aysegül Aslan (links) met haar cursisten.

×