1er Baromètre de la_transformation_digitale_CSC_2015_Les secrets des super heros du digital

1. LES SECRETS DES SUPER HÉROS DU DIGITAL BAROMÈTRE DE LA TRANSFORMATION DIGITALE

2. CSC à l’écoute des tendances CSC réalise plusieurs baromètres pour analyser les tendances et perspectives des rôles clés des cadres dirigeants au niveau mondial et national. Chacune de ces études, menées ou non avec l'aide d'instituts de sondage indépendants, implique la participation de centaines de cadres de grandes entreprises et d'admi- nistrations publiques. Les résultats de ces études sont communiqués lors d'événe- ments de prestige, organisés dans dif- férentes villes (Amsterdam, Barcelone, Bruxelles, Londres, Madrid, Lisbonne, Paris, Washington…) et sont également relayés par des partenaires au sein des médias et du milieu académique (univer- sités et grandes écoles).

3. synthèse Transformation digitale: d'une approche tactique à une stratégie offensive et transversale "Business models" disruptifs, usages des produits en constante (r)évolution, expérience client renouvelée, acculturation des collaborateurs, digitalisation des processus dans une logique d'efficacité opérationnelle, exploitation en continu des technologies de nouvelle génération : autant de composantes du changement sur lesquelles les super héros du digital jouent pour mettre en oeuvre des stratégies de transformation véritablement en rupture, offensives, pérennes et rentables. résultats Découvrez les principaux enseignements de l’enquête témoignages Le point de vue des experts avis d'experts 86. pierre kalfon, partner, transformation digitale. CSC 90. benjamin amsaleg, practice partner, mobilité et transformation digitale. csc 92. gilles babinet, digital champion et président. captain dash 94. patrick bertrand, directeur général. cegid vice-président du comité "transformation numérique". medef 96. fernando birman, head of the digital and collaboration office. solvay 98. malcolm boyd, senior manager, transformation digitale. CSC 100. Franck gervais, directeur général. voyages- SNCF.com 102. mehdi kallel, practice partner, salesforce.com. csc 104. philippe limantour, associate partner, conseil et stratégie "cloud computing". csc 106. rémi vécina, partner, digital et finance. CSC 108. le digital vu par nos répondants points de vue 110. tiphaine quéguiner, consultante. CSC 114. julie chablat, senior consultante. CSC 118. pierre bailliF, consultant. CSC 122. glenn devez, senior consultant. CSC 7 7 29 85 85 Les opinions exprimées dans ce rapport n’engagent que leur auteur. La reproduction totale ou partielle des articles est autorisée sous réserve de l’accord écrit de CSC. Copyright ©2015 Computer Sciences Corporation. All rights reserved. 29

4. Le Baromètre de la Transformation Digitale est une étude réalisée pour la 1ère année par CSC. Il est basé sur une analyse qualitative et quantitative des tendances et perspectives en matière de transformation digitale auprès de PDG et directeurs généraux, directeurs du digital, directeurs marketing, commercial, distribution, qualité et relation client, DSI, directeurs de la stratégie, directeurs financiers et DRH appartenant à un échantillon d'entreprises principalement françaises. Baromètre de la transformation digitale 4

5. Démarche et méthodologie La 1ère édition du Baromètre de la Transformation Digitale repose sur un échantillon de PDG et directeurs généraux, directeurs du digital, directeurs marketing, commercial, distribution, qualité et relation client, DSI, directeurs de la stratégie, directeurs financiers et DRH appartenant à des entreprises principalement françaises. Ces dirigeants ont été interrogés sur les impacts du digital en termes de stratégie de développement, de positionnement de leur organisation, d'évolution de leur portefeuille d'offres, d'adaptation de leur dispositif en matière d'expérience et relation client, de degré de digitalisation de leurs processus opérationnels et de support, de développement d'une culture digitale auprès de leurs collaborateurs et d'intégration des ruptures technologiques associées. Cible et échantillon Entreprises du secteur privé et public, localisées en France et partiellement en Belgique. 147 responsables ont été interrogés (sans objectifs détaillés en termes de secteurs d’activité, de fonctions ou de tailles d’entreprises). Ils représentent les fonctions cibles suivantes : • PDG et DG ; • directeur ou responsable digital ; • directeur ou responsable marketing, commercial, distribution, qualité, relation client ; • DSI ; • directeur ou responsable stratégie, finances et RH. Ces 147 responsables représentent, a minima, 105 organisations distinctes (tous les répondants n'ayant pas identifié nommément leur organisation). Le détail de l'échantillon (secteur d'activité, taille d'organisations, fonction des répondants) est présenté au chapitre 2. Méthode d’interview Le questionnaire a été conçu et administré par CSC via un formulaire diffusé sur internet (Google FormsTM ) auprès de 15 000 contacts, sur les mois de novembre et décembre 2014. Evolution des usages autour des offres Digitalisation des processus Amélioration de l’expérience client Développement d’une culture digitale 43 6 5 Informations générales (secteur d’activité…) Impact du digital sur votre secteur d’activité Agilité et évolutivité de votre système d’information Auto-évaluation de votre degré d’avancement digital 8721 5BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015

6. synthèse Baromètre de La transformaTion digitale 2015 1

7. "Business models" disruptifs, usages des produits en constante (r)évolution, expérience client renouvelée, acculturation des collaborateurs, digitalisation des processus dans une logique d'efficacité opération- nelle, exploitation en continu des technologies de nouvelle génération : autant de composantes du changement sur lesquelles les super héros du digital jouent pour mettre en oeuvre des stratégies de transformation véritablement en rupture, offensives, pérennes et rentables. d'une approche tactique à une stratégie offensive et transversale Transformation Digitale : 8

8. 9BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 DES éVOLUTION RéCENTES DES "BUSINESS MODELS", TOUS SECTEURS D'ACTIVITé CONFONDUS Transformation digitale, transition numé- rique, "business models" disruptifs, technologies "next-gen"… Autant de termes qui sont désormais tombés dans le langage commun des directions générales depuis maintenant deux ans. Pourtant, la réalité opérationnelle de l'application de ces concepts sur le ter- rain des organisations est toute autre. Notre enquête, conduite en novembre et décembre 2014 auprès de 150 dirigeants et responsables de l'ensemble des fonctions des organisations françaises, toutes tailles et tous secteurs d'activités confondus, reflète une réalité très contrastée. Tout d'abord, il convient de définir la transformation digitale. Comme nous l'écrivions récemment dans un livre blanc publié avec l'EBG1 , la transformation digitale peut être abordée comme une série de facteurs : 1 "Omnicanal & Retail - Task Force" - EBG, CSC et SAP - Novembre 2014 • engendrés par l'expansion de nouvelles technologies de communication et d'échanges dites numériques (par exemple, Internet haut débit, applications mobiles, médias sociaux, cloud computing, objets connectés…) ; • endogènes ou exogènes à toute organisation ; • potentiellement disruptifs (au sens "por- teurs de bouleversements profonds") : -- nouveaux modèles économiques vecteurs de désintermédiation ou de substitution ; -- nouveaux modes d'interaction avec ses partenaires (clients, fournisseurs…) ; -- nouveaux modes de collaboration interne ; • permettant d'accéder à, et de profiter diffé- remment de nouveaux services ou usages : -- via une multitude de "devices" (PC, smartphones, tablettes, TV, objets connectés…) ; -- et ce en environnement tant B2C que B2B ou B2B2C. Premier constat, tous les secteur d'activité sont impactés par le digital. 89% des répon- dants estiment que l'impact du digital au sein de leur secteur d'activités est important, voire très important pour 65% d'entre eux. Ce chiffre grimpe même à 100% pour les secteurs "transport, tourisme & loisirs", "industrie" et "IT & high tech". Secteurs qui ont été particulièrement touchés par les ruptures digitales du fait de la désintermédiation, de la substitution ou de l'arrivée de technologies de nouvelle génération particulièrement intrusives. Le Baromètre de la Transformation Digitale 2015, mené par CSC, met en exergue les risques et limites des approches actuelles. Et établit un premier niveau de diagnostic de l'avancement des politiques de transformation conduites aujourd'hui par les organisations. Au-delà de la définition de stratégies claires et lisibles, c'est bien la capacité à activer l'ensemble des cinq leviers du changement induits par le digital qui leur permettra de devenir des super héros du digital dans un écosystème numérique en profond bouleversement. Et ce de manière transversale et coordonnée entre toutes les directions - et pas seulement avec celles historiquement vecteurs de cette transformation.

9. 10 TIRER PARTI DU DIGITAL.: DES APPROCHES TRÈS HÉTÉROGÈNES Également, 57% des répondants estiment que la rupture numérique au sein de leur secteur d'activité n'est pas un mythe, mais une réalité. Et 29% estiment que ce sera le cas au cours des deux prochaines années. Avec, à la clé, un risque important ou très important quant à la pérennité du modèle écono- mique de leur organisation pour 52% d'entre elles. Soit plus d'un dirigeant sur deux qui estime que, sans adaptation ou réinvention, leur organisation subira un risque de décrois- sance molle - voire de disparition - à moyen terme. Dès lors, le développement du digital, qui bouleverse les modèles tant opéra- tionnels qu'organisationnels établis, force les organisations à muter. Et cette mutation, selon la taille ou le secteur d'activité, cette nécessaire (r)évolution ou adaptation, ne porte pas le même degré de priorité selon les composantes du changement. Dans 93% des cas, elle passe par le renouvellement de l'expérience client (cross-canalité, mobilité, social). Dans 82% des cas, par une évolution des modes de management, le développe- ment du collaboratif et l'acculturation des salariés du public comme du privé au numé- rique. Et dans 81% des cas, par l'usage des technologies digitales pour améliorer l'effi- cacité opérationnelle au plan des processus opérationnels et de support. Pourtant, un répondant sur deux déclare que son organisation n'a, jusqu'à présent, développé que des approches tactiques en réponse à cette expansion du digital. Au travers d'initiatives ponctuelles, souvent peu coordonnées entre elles, et qui n'adressent qu'une partie limitée du spectre du changement. Seuls 38% estiment avoir décliné une stratégie offensive, passant par une exploitation systématique de toutes les opportuni- tés offertes par le digital en profitant notamment de position de marché dominante pour contrer l'arrivée de nouveaux entrants plus agiles. Et 12% une stratégie plutôt défen- sive, visant à maintenir, voire adapter, leurs positions dans un écosystème en pleine mutation, en gérant parfois une décrois- sance lente, conséquence de phénomènes de désintermédiation ou de substitution iné- luctables. Majoritairement dans des secteurs d'activité où la maîtrise de la distribution est de plus en plus complexe, les clients (tant B2C que B2B) plus volatils et la capacité à conserver une place unique sur la chaîne de valeur - hors production pure - plus limitée. Avec des secteurs d'activité plus en retard que d'autres quant à la formalisation d'une stratégie pérenne et structurée face au digital. Ainsi, secteur public (75%), industrie (63%), commerce et distribution (61%), et services financiers et assurantiels (57%) ont majoritairement développé des approches tactiques en réponse à cet avènement digital, au détriment de stratégie coordonnée, embrassant l'ensemble des composantes du changement dans une logique impliquant toutes les directions et tous les processus de l'organisation - et pas uniquement les sphères orientées "client". Stratégiedigitale 50% des répondants estiment que leur organisation a une approche purement tactique et insuffisamment stratégique de la transformation digitale.

10. 11BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 maintenir des positions sur le marché et suivre les tendances digitales Défensive 2 natures de stratégies de marché face aux mutations engendrées par la transformation digitale 2 natures de stratégies opérationnelles selon l'ampleur de la transformation interne Réinvention Adaptation Les modèles développés par CSC illustrent le fait que les organisations qui structurent leurs efforts sont celles qui ont su dévelop- per une stratégie claire, partagée par tous Comme l'illustre la figure 1, quatre profils d'organisations peuvent être définis, chacun reflétant des positionnements distincts en termes : • D'une part, de stratégie de marché à adopter face aux mutations engendrées par la transformation digitale en fonction du de- gré de disruption intra-sectoriel ; • D'autre part, de stratégie opérationnelle à adopter selon l'ampleur et la capacité de se transformer au plan interne. les collaborateurs et adressant finement les risques que l'avènement du digital fait porter sur leur cœur de métier. Ces typologies de positionnement assez tranchées permettent de déduire naturellement les composantes du changement à privilégier pour s'adapter à ces évolutions digitales. Et ce, dans un premier temps, sans prise en compte des ruptures technologiques, source de risques mais également vecteurs d'opportunités lorsqu'elles sont valablement exploitées. DÉFINIR UN POSITIONNEMENT CLAIR QUI CONDUIRA À UN CHANGEMENT DE MODÈLE OPÉRATIONNEL Figure 1 : Stratégies de transformation digitale et positionnement associé (modèle CSC) TRADITIONAL DISRUPTER DIGITAL INTRUDER CHAMELEON EARLY ADAPTER

11. 12 Figure 3 : Ampleur du changement à conduire selon les Dans tous les cas, ces composantes du changement sont de quatre natures : • Nouveaux business models, nouveaux modes de conception, d'usages et de positionnement du portefeuille d'offres ; • Nouvelle expérience client et prise en compte de l'évolution de leurs usages ; • Évolution des modes de management et développement d'une culture digitale et collaborative ; • Amélioration de l'efficacité opérationnelle via la digitalisation des processus (opéra- tionnels / support). Expérience client digitale Nouvelles offres / Nouveaux usages issus du digital Processus digitaux Culture digitale Évolutiondumodèleopérationnelversledigital Stratégie sur les activités cœur de métier Défensive Offensive AdaptationRéinvention TRADITIONAL DISRUPTER DIGITAL INTRUDER EARLY ADAPTERCHAMELEON 5 3 3 4 5 4 3 5 3 4 5 3 3 5 5 4 Expérience client digitale Nouvelles offres / Nouveaux usages issus du digital Processus digitaux Culture digitale Évolutiondumodèleopérationnelversledigital Stratégie sur les activités cœur de métier Défensive Offensive AdaptationRéinvention TRADITIONAL DISRUPTER DIGITAL INTRUDER EARLY ADAPTERCHAMELEON 5 3 3 4 5 4 3 5 3 4 5 3 3 5 5 4 Selon la stratégie choisie, une priorisation différente vis-à-vis des 4 composantes du modèle de Transformation Digitale Figure 2 : Grandes composantes du changement induit par la transformation digitale (modèle CSC) 2 invariants selon la stratégie retenue Défensive PROMOUvOIR UNE CULTURE DIGITALE AUPRÈS DES COLLABORATEURS INvESTIR SUR LA DIGITALISATION DES PROCESSUS OPÉRATIONNELS ET DE SUPPORT DÉvELOPPER DE NOUvELLES OFFRES ET DE NOUvEAUx USAGES ISSUS DU DIGITAL Stratégies opérationnelles Stratégies de marché Adaptation Réinvention REPENSER L'ExPÉRIENCE / LES PARCOURS CLIENT EN INTÉGRANT LE DIGITAL

12. 13BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Ainsi, selon les stratégies retenues, nous constatons des positionnements différents et une ampleur du changement à aborder sur chacune des quatre composantes du modèle de Transformation Digitale. Permettant ainsi d'élaborer des feuilles de route adaptées à chacune des situations de marché particulières dans lesquelles évo- luent les organisations. Figure 4 : Modélisation du positionnement des répondants au Baromètre (base : 147 répondants) 2 Le Baromètre de la Transformation Digitale illustre ainsi ces profils différenciés, avec une majorité de répondants positionnant leur organisation comme Chameleon (34%). Viennent ensuite les positionnements de Traditional Disrupter (26%), Digital Intruder (22%) et Early Adapter (18%). 2 - Pour plus de détail sur ces positionnements par grands secteurs d'activité représentatifs (soit les secteurs représentant 9% ou plus de la taille de l'échantillon), reportez-vous à l'annexe de cette synthèse. 34% de Chameleons, mais seulement 22% de Digital Intruders Niveaud’impactsurlescomposantesduchangementdigital Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale TACTIQUE ADAPTATIONÉvOLUTIONRÉINvENTION DÉFENSIvE OFFENSIvE TRADITIONAL DISRUPTER (26%) CHAMELEON (34%) EARLy ADAPTER (18%) DIGITAL INTRUDER (22%)

13. 14 DE NOUVEAUX BUSINESS MODELS INDUITS PAR LES ÉVOLUTIONS DES OFFRES ET DE LEUR POSITIONNEMENT En ligne avec les approches retenues en ré- ponse à l'avènement du digital, les organisations démontrent une cohérence dans la gradation progressive des évolutions de business models impactés par le digital : • Près de la moitié des organisations privilégient une évolution de modèle axé sur le dévelop- pement de nouveaux services (extension de gammes de services commercialisés, diversification et développement de nouveaux produits et services digitaux).: moins impactant sur leur modèle opérationnel, ces évolutions permettent notamment de créer de la valeur ajoutée sur des domaines hors du cœur de métier (en adjoignant des services potentiellement sourcés hors du périmètre naturel de l'entreprise, celle-ci peut progressivement créer de la fidélité et de l'attachement à moindre frais, mais sous réserve que le delivery de ces services soit réalisé de manière efficace). À titre d'exemple, le développement de l'offre iDCab par la SNCF qui vise à ren- forcer les liens avec ses clients en offrant des services porte-à-porte délivrés par des partenaires tiers, sourcés et commercialisés très simplement sur le web, en s'adaptant aux évo- lutions des usages clients. • 17% privilégient une stratégie plus offensive, en misant davantage sur une logique de partenariats et de cross-selling, par le biais notamment d'inclusion de leurs offres au sein d'écosystème de partenaires, leur donnant ainsi accès à de nouvelles sources de revenus auprès de clients qui n'y auraient pas eu accès naturellement. Au-delà des ventes additionnelles, ces approches permettent également d'étendre le champ d'activité de l'entreprise sans trop l'éloigner de son cœur de métier, sous réserve que les partenaires partagent les mêmes objectifs et valeurs que l'organisation. Ainsi, une offre d'identité numérique proposée par un tiers de confiance sur son périmètre d'activité pourrait valablement être intégrée dans des offres de services d'autres partenaires nécessitant de mettre en relation des individus ne se connaissant pas (modèle de partage et d'échanges communautaires reposant sur la confiance interpersonnelle). • 18% adoptent une stratégie plus agressive, en faisant évoluer son positionnement au sein de la chaîne de valeur : un producteur souhaitant ainsi reprendre la main sur ses clients finaux via le développement d'approches distributives rendues possibles par la dématéria- lisation de la relation (Internet, applications mobiles…) aura davantage de difficulté à se légitimer auprès de ses clients finaux, historiquement habitués à traiter avec un intermé- diaire. Ces approches ne sont pas nouvelles (on peut citer l'exemple du secteur du transport ou du tourisme qui est progressivement passé d'une approche de pur producteur à celle également de distributeur, répondant à des attentes d'autonomisation de ses clients, sans systématique besoin d'un intermédiaire), mais elles nécessitent une évolution forte du modèle opérationnel du fait du besoin de créer de nouveaux processus, de faire évoluer l'organisation vers plus de customer centricity… • Enfin, les ruptures de business models les plus audacieuses ne sont partagées que par 12% de nos répondants, consistant à réinven- Près de la moitié des organisations privilégient une évolution de modèle axé sur le développement de nouveaux services

14. 15BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 ter complètement le core business. Citons le cas de cette entreprise de fournitures de matériels électriques, passée d'une logique de fabriquant à un positionnement de smart energy enabler en utilisant les technologies digitales pour accompagner ses clients dans des straté- gies d'usage plus économes et plus responsables de leurs ressources énergétiques - avec, à la clé, une rupture du modèle opérationnel au plan des processus, de la culture, de l'organisation et des sys- tèmes d'information associés. Nos super héros du digital l'ont bien compris : ces évolutions ne peuvent se faire qu'en re- pensant les cycles de conception, développement, mise en marché et exploitation du portefeuille d'offres. En renfor- çant l'agilité, en développant la cocréation, en favorisant l'inté- gration de partenaires ad hoc de manière fluide. Pourtant, seuls 11% de nos répondants indiquent que leur organisation implique ses clients et ses partenaires sur tout ce cycle, alors même que 39% consi- dèrent que le digital n'aura pas d'impact sur les processus existants ! Également, ces évolutions forcent les organisations à repenser comment elles permettent à leurs clients (tant B2C que B2B) de s'informer, d'avoir accès, d'utiliser les offres proposées. Là encore, ce sont respectivement 24%, 19% et surtout 42% des répondants qui indiquent n'être nullement ou que partiellement impactés par la révolution digitale ! 39% de nos répondants considèrent que le digital n'aura pas d'impact sur les processus existants !

15. 16 NOUVEAUX USAGES, NOUVELLE EXPÉRIENCE CLIENT Très logiquement, du fait que le digital s'est introduit dans les organisations au travers de l'évolution des usages et de l'expérience client, c'est sur les projets relatifs à la cross- canalité, au marketing relationnel, à la mobilité et à l'appréhension des approches sociales de leurs clients que les répondants estiment avoir le plus progressé pour 56% d'entre eux. C'est aussi la démonstration que la transformation digitale a d'abord été l'apanage des directions marketing, commerciale et relation client. Mais les choses évoluent. Pourtant, des efforts restent à mener. 66% des répondants constatent que leur organisation a mis en place des approches multi- canales, offrant systématiquement le choix à leurs clients du canal de contact. Par contre, seuls 34% estiment avoir développé des approches cross-canal réellement intégrées, caractérisées par : • Une décorrélation forte entre les processus et frontaux d'interaction (quel que soit le canal), et l'orchestration des services et les usines de gestion (mid et back-office), afin d'assurer une homogénéité des parcours clients ; • Une capacité offerte aux clients de naviguer de manière fluide entre chacun des canaux, avec reprise du contexte d'un canal sur l'autre, et possibilité d'interruption d'une interaction avec continuation ultérieure. Et que dire des capacités d'identification et de personnalisation des interactions clients sur l'ensemble des canaux de contact qui ne sont effectives que pour 33% des répondants.? Là encore, les technologies digitales peuvent aider à satisfaire ces attentes d'individualisa- tion forte de la part des clients. A commencer par le Big Data, les technologies mobiles, les objets connectés et les techniques d'algorithmie prédictive qui, au-delà de faciliter la (re) connaissance client, permettent l'adaptation contextuelle des offres, des services, des prix et des canaux privilégiés par chaque individu, chaque entreprise, ainsi que la proactivité en devançant les attentes et en identifiant, avant même le client, ses éventuels besoins. Ces 39% APPROCHES CROSS-CANAL 34% des répondants constatent que leur organisation a mis en place des approches cross-canal réellement intégrées Seuls

16. 17BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 capacités à anticiper les besoins sont d'autant plus cruciales dans un environnement de mar- ché caractérisé par un zapping permanent entre les marques et une chasse au deal ! Également, nous constatons une évolution progressive du mode de traitement de l'expé- rience client. Les années 2000 ont focalisé les efforts sur la relation (marketing relationnel, animation de communautés, programmes de fidélisation…). Désormais, les attentes portent sur la qualité de l'expérience elle-même au sein du cycle d'interactions opérationnelles. Ce qui fait la différence réside dans la capacité à reconnaître et adapter son attitude de services à chaque contexte client. Les technologies digitales permettent ainsi de ré-enchanter cette expérience client opérationnelle : smartphones pour les conseillers clients, tablettes pour les vendeurs en magasins, écrans inte- ractifs sur les lieux de vente, véhicules connec- tés… Autant d'outils permettant de garder le lien avec ses clients en leur proposant des services constamment adaptés, et de connaître en temps réel leur historique relationnel avec la marque, leurs zones de douleur passées (réclamations, retards…), leurs attentes et leurs usages. ACCULTURATION AU DIGITAL, TRAVAIL COLLABORATIF, ÉVOLUTION DES MODES DE MANAGEMENT Développer une culture digitale auprès des collaborateurs et faire évoluer les modes de management grâce aux technologies digitales. Un enjeu clé pour nombre de super héros du digital qui voient cohabiter en leur sein des populations hétérogènes, issues des générations du baby-boom, X, Y, Z… Au-delà d'acculturer les collaborateurs aux évolutions digitales, il s'agit d'adapter des modes de management historiquement très hiérarchisés et verticalisés, pour transversaliser les approches collaboratives et gagner en efficacité au quotidien. Et s'assurer que l'image et la réputation de l'organisation sont valablement déployées au plan social pour constituer un facteur d'attractivité fort vis-à-vis de candidats de plus en plus volatils et soucieux d'un équilibre raisonné entre vie professionnelle et personnelle. Preuve de l'importance que les organisations lui accordent, cet item arrive en deuxième position des priorités en matière de changement pour nos répon- dants, à plus de 80%. Et ce même si le niveau d'avancement des projets reste encore limité pour la moitié de nos répondants. Au sein des organisations sondées, les projets de déploiement d'un réseau social d'entreprise sont désormais réalité pour plus d'une sur deux. Même si leur périmètre ne couvre souvent que certaines populations ou certains domaines de collaboration (un projet, une fonction, une opportunité commerciale…), les RSE sont des vecteurs d'évolution des pratiques de travail dont la mise en œuvre se heurte souvent à des freins managériaux : crainte de perte de contrôle dans des struc- tures très hiérarchisées, inquiétude sur le phé- nomène de caisse de résonnance des pro- blèmes internes, questionnement sur le retour sur investissement réel de ce type de projet. Pourtant, les apports du développement d'une plus grande transversalité au sein des organisations sont évidents. A la fois en matière d'efficacité opérationnelle (réduction des mails, partage de connaissance, promotion de l'innovation, gain de temps…) et de motivation des collaborateurs (responsabilisation accrue, réduction des lignes managériale, proximité et échanges plus ouverts). Ceci à condition d'être La transformation digitale a d'abord été l'apanage des directions marketing, commerciale et relation client. Les choses évoluent !

17. 18 mis en œuvre progressivement, en s'appuyant sur les usages métiers pertinents et en impliquant fortement le management qui doit don- ner l'exemple. Également, les programmes de formation ou d'acculturation des collaborateurs aux enjeux du digital sont un levier fort d'accompagnement de l'évolution du modèle opéra- tionnel. Pourtant, 32% des répondants consi- dèrent que ce n'est pas une priorité même si 39% ont déjà mis en place des dispositifs. A deux titres : d'une part, chacun doit être au fait de l'impact du numérique sur son acti- vité - et pas seulement les collaborateurs au contact des clients - pour mieux appréhen- der les risques mais surtout les opportunités.; d'autre part, il convient d'être pédagogue pour permettre aux collaborateurs de bien comprendre en quoi les technologies, outils et devices digitaux peuvent les aider dans leur quotidien professionnel. Que ce soit via des MooC3 , des CooC4 , des programmes de sensibilisation, du reverse monitoring, la mise en place d'ambassadeurs digitaux : les exemples sont nombreux dans tous les secteurs d'activité (Société Générale, BNP Paribas, Axa, Orange, Kering, Lafarge, Air Liquide, Essilor, Accor, entre autres). Cette sensibilisation peut aussi passer par d'autres mécanismes. Elle se reflète au travers des équipements mis au service des collaborateurs. 86% des répondants affirment que leurs collaborateurs sont équipés de smartphones - et ce bien au-delà des seules équipes commerciales en situation de mobilité. Et 52% affirment que leurs collaborateurs sont pourvus de tablettes, a minima certaines populations nomades - voire les équipes de management. Des initiatives récentes visent à diffuser massivement ces terminaux, considérés comme de véritables outils de propagation de la culture numé- rique au sein de l'organisation. Le récent exemple de la Société Générale en est une bonne illustration. Autre mécanisme : la pro- pension à favoriser le phénomène du BYOD5 . Le chemin semble là plus complexe, 62% des répondants estimant que leur organisation n'y est pas favorable. Principaux écueils mis en avant : les risques de sécurité, la crainte de perte de maîtrise du parc d'équipements et la limitation technique à la seule consul- tation des mails, sans accès aux applications de gestion (type ERP). Pourtant, les organisations doivent prendre conscience qu'elles ne peuvent offrir à leurs collaborateurs des devices moins élaborés que ceux qu'ils utilisent à la maison, l'évolution des usages restant majoritairement tirée par l'environnement personnel et non professionnel. Enfin, concernant la promotion de l'organisation vis-à-vis de nouveaux collaborateurs, souvent digital natives, l'usage des médias sociaux au service de la marque employeur est une tendance forte : 22% des répondants se disent très actifs sur les médias sociaux, et 42% indiquent que des initiatives existent, même si elles restent encore récentes ou limitées. Principal frein : la volonté de l'insti- tution de ne pas perdre la main sur la communication externe de recrutement, en ac- ceptant que les collaborateurs deviennent de véritables ambassadeurs de la marque auprès du monde extérieur. Avec les risques souvent avancés de perte de contrôle sur ce qui sera dit aux futurs collaborateurs. A ce titre, il s'agit sans doute d'un prétexte qui, à l'heure du communautaire, perd de son sens. Il convient au contraire, via des principes directeurs clairement actés et des règles de communication encadrées mais néan- moins laissées à la main des collaborateurs, de gagner en transparence afin d'objectiver l'image et la réputation de l'organisation vis- à-vis des candidats. Et ce dans la même logique que la présence sur les médias sociaux vis-à-vis du grand public, clients ou potentiels prospects de l'organisation. 3 - MooC : Massive Online Open Course. 4 - CooC : Corporate Online Open Course. 5 - BYOD : Bring Your Own Device, ou possibilité accordée aux collaborateurs d’utiliser leurs appareils personnels à des fins professionnelles sur leur lieu de travail.

18. 19BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 La digitalisation des processus au service de l'expérience client 81% de nos répondants estiment que l'impact du digital sur la transformation des processus opérationnels et/ou de support est important ou majeur. C'est-à-dire que, faute de transformer en profondeur leur manière de concevoir, développer, exécuter, exploiter, maintenir et supporter leur cœur de métier, nombre d'organisations ne pour- ront valablement adresser les enjeux que la transition numérique leur fait subir. Au risque de s'étioler - voire de disparaître sans avoir su s'adapter. Pourtant, l'exploitation des technologies numériques pour amé- liorer la performance opérationnelle n'est pas un phénomène récent. Ne serait-ce que via la dématérialisation des documents, des processus (au moyen de workflows) et plus largement des échanges (le mail en est une bonne illustration). Mais au-delà de ces projets tactiques visant à réduire les coûts et le time-to-market et améliorer la productivi- té, repenser la manière d'opérer son modèle d'organisation afin d'atteindre ses objectifs stratégiques nécessite une réflexion plus profonde. Et se contenter d'utiliser le digital à de simples fin de consolidation de son excellence opérationnelle ne suffit pas si, de manière concomitante, l'intérêt final du client n'est pas pris en compte. Exploiter le digital au sein de ses processus, comme le font les super héros du digital, c'est aborder cinq domaines de changement : • Dématérialiser pour simplifier les parcours client, tout en réduisant les coûts et gagnant en agilité ; • Socialiser les échanges pour gagner en réactivité et favoriser l'efficacité d'une tâche en la partageant à plusieurs, en faisant collaborer des populations de ma- nière concomitante et non plus séquen- tielle ; • S'ouvrir vers le monde extérieur, en intégrant dans ses processus et ses sys- impactdudigital 89% des répondants estiment que l'impact du digital au sein de leur secteur d'activité est important.

19. 20 tèmes d'information des partenaires tiers, clients ou fournisseurs, qui contribueront plus efficacement à la construction du service, à la maintenance des matériels, à la production d'une offre plus adaptée, et ce plus rapidement ; • Être proactif en instillant, au sein même des processus de conception, de fabrication, de maintenance ou de commercialisation, des technologies (via, par exemple, des objets connectés), permettant d'anticiper les ac- tions à mener, de réagir en temps réel à des aléas (techniques, commerciaux, financiers) et de proposer des solutions automatisées permettant de rendre chaque processus plus autonome et donc plus efficace ; • Enfin, réassigner à des tiers certains pans de processus historiquement dévolus à l'organisation, mais sur lesquels leur degré de pertinence peut être valablement délégué à d'autres, plus efficaces pour les réaliser. Sur ces cinq volets, le degré d'avancement ou de sensibilisation des organisations reste relativement faible. Dans la grande majorité des cas, seuls quelques processus sont passés au tamis de véritables projets de digitalisation. Les plus avancées faisant état de projets de dématérialisation largement aboutis (36% des répondants), impactant la totalité ou une vaste majorité de leurs processus internes. Et 37% estimant que le social est rentré au cœur même de l'organisation, les processus clés (voire tous les processus dans 7% des cas) incluant du collaboratif et du social à un degré ou un autre. A l'opposé, seuls 21% de nos répondants estiment que leur organisation a mis en place des projets visant à développer des processus réellement proactifs, automatisés, en capa- cité de détecter de manière autonome des événements en avance de phase touchant la vie de leurs clients (alerte sur une consommation, besoin de réassort) ou de leurs produits (réduction, a priori, des défauts). Big data, objets connectés, algorithmie prédic- tive ne sont qu'un pan de ces initiatives qui apparaissent comme plus avancées dans le secteur de l'industrie ou du e-commerce par exemple. Avec, dans le cas de l'industrie, des projets qui mettent souvent plus en avant la réduction des coûts (anticipation des pannes, lignes de production connectées) et souvent du time-to-market, plus que la satisfaction des attentes clients. La digital met en exergue un nouveau phé- nomène illustrant que les approches tradi- tionnelles entièrement verticalisées, où une organisation maîtrise l'ensemble de ses flux, ne fonctionnent plus. De plus en plus d’entreprises constituent des incubateurs internali- sés, ou au contraire soutiennent activement des start-ups innovantes. Pourtant, concernant l'ouverture des organisations au monde extérieur, ce ne sont respectivement que 23% et 26% d'entre elles qui estiment être avancées : dans un cas, large réassignation de tâches à des partenaires tiers, mieux à même de faire à leur place (plus vite, moins cher, avec une meilleure expérience client et une plus grande agilité) ; dans l'autre, ouverture effective de bout-en-bout des processus sollicitant des tiers, s'intégrant naturellement dans les systèmes d'information des organisations, comme le feraient les collaborateurs. Au final, la digitalisation des processus constitue une composante clé de la transformation digitale, malheureusement encore trop faiblement investie par les organisations.; sans doute parce qu'elle touche, de manière très transversale, l'ensemble des directions et fonctions opérationnelles et de support, et nécessite dès lors des programmes coordon- nés sur l'ensemble de la chaîne de valeur, qui restent les plus complexes à concevoir, mettre en œuvre et évaluer sur le moyen terme. la digitalisation des processus constitue une composante clé de la transformation digitale, malheureusement encore trop faiblement investie par les organisations

20. 21BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 TECHNOLOGIES DE NOUVELLE GÉNÉRATION : ENTRE OPPORTUNITÉS ET COMPLEXITÉ Nos super héros du digital l'ont déjà mis en application : les nouvelles attentes des clients et des mé- tiers portées par le digital représentent un véritable changement de paradigme pour les systèmes d'information, avec notamment une accélération de l’ouverture vers l’extérieur et une généralisation du temps réel. Offrir aux clients des expériences cross-canal homogènes et fluides, fondées sur les usages, en tout lieu et à tout moment, sur n’importe quel device, nécessite souvent une transformation profonde de l’architecture et une accélération des livraisons de certains blocs applicatifs. Les plus im- pactés sont bien évidemment ceux qui concourent aux services visibles par les clients. Comment se sont préparées les DSI à cette transformation digitale ? Ont-elles anticipé de manière proactive cette nouvelle révolution pour répondre au mieux aux attentes des clients et aux besoins des métiers, même s’ils ne sont souvent que partiellement exprimés ? Les systèmes d'information sont-ils digital ready et prêts à exposer de nouveaux services numériques, intégrés de manière cohérente et sécurisée avec le patrimoine de l’entreprise ? Et quid de la capacité des DSI à être plus innovantes, agiles, et à rivaliser avec des start-ups et les géants du web ? L’architecture des systèmes d'information existants est incontestablement un frein à la transformation digitale des organisations, et ce pour plus de la moitié des répondants (54%). Beaucoup considèrent que le faible niveau d’évolutivité des systèmes d'information et le silotage encore bien présent, ne permettra pas de répondre aux demandes des métiers dans les temps impartis, souvent inférieurs à quelques mois. 1/4 cependant estiment avoir des systèmes d'information reposant sur des architectures ouvertes, orientées services et ayant intégré nativement un découplage des interfaces clients, de la logique métier. Les plus avancés ont déjà mis en place un système de management des APIs permettant d’exposer des services utilisables par des partenaires internes ou externes afin de co-créer de nouveaux usages et services digitaux dans des délais très courts de quelques semaines. 54% L’architecture des systèmes d'information existants est un frein à la transformation digitale des organisations pour plus de la moitié des répondants

21. 22 Les géants du web, regroupés sous le vocable GAFA (Google, Apple, Facebook et Amazon) ont introduit le concept de continuous delivery permettant d’améliorer leur produit de façon permanente et de mettre à disposition de millions d’utilisateurs de nouvelles fonc- tionnalités plusieurs fois par jour. Les DSI tra- ditionnelles sont-elles sorties quant-à-elles du fameux cycle en V régissant l’évolution des systèmes d'information, à travers un parcours de plusieurs mois pour mettre en production la moindre modification ? C’est une des bonnes surprises de notre enquête : 28% des répondants estiment avoir adopté un cycle de développement et de livraison continu, se rapprochant ainsi des pratiques des GAFA. Les méthodes Agiles permettent d’accélérer la mise sur le marché de nouveau produits et services, parfois de manière radicale en diminuant les délais par un facteur de trois ou quatre. Elles reposent sur l’adoption de nouvelles démarches de conception (mé- thode Scrum, par exemple), bousculant le sacro-saint processus séquentiel cahier des charges - spécifications fonctionnelles - développement - test - mise en production, tellement sécurisant. Bien que l’accélération de l’adoption de méthodes Agiles dans les grands groupes soit significative depuis 2 ans, 63% des répondants déclarent en faire un usage cantonné à certains projets, souvent en adhérence faible avec le système d'information existant. Et 23% affirment par contre utiliser majoritairement ces méthodes pour le faire évoluer, le tout dans un cadre d’architecture bien maîtrisé, avec des principes clairs, connus et appliqués. Permettant ainsi d’assurer la cohérence d’ensemble du système d'information et de ne faire aucune conces- sion sur la sécurité. La mobilité est, selon Gartner, une des quatre grandes tendances technologiques avec les réseaux sociaux, le cloud et le Big Data qui, combinées entre elles, transforment les comportements individuels et sociaux dans la transition numérique que nous vivons depuis plusieurs années. Qu’en est-il concrè- tement de l’adoption de la mobilité dans les nouveaux projets ? Le mobile first prend- il réellement racine ou est-il encore relégué au rang de concept ? Près de la moitié des répondants met, une fois de plus, en avant la complexité de l’architecture actuelle des sys- tèmes d'information pour intégrer et gérer de manière flexible les nouveaux usages mobiles, les applications, ou encore la quantité crois- sante de nouveaux flux de données issus du M2M. Repenser des architectures ouvertes en mode services, décloisonner les sys- tèmes d'information, telles sont les priorités des organisations pour innover et déployer massivement ces nouveaux usages mobiles. Le Big Data tient-il quant à lui ses promesses d’enrichissement de la connaissance client et de levier d'amélioration de l’expérience client, de fidélisation ou encore de création de nouveaux usages ? Après une première phase de recherche de cas d’usages pilotes, des répondants, les projets Big Data restent encore au stade d’expérimentation et sont bien loin d’exploiter pleinement les systèmes d'information et le potentiel de données à croiser qui reste énorme 41% PourBIG DATA

22. 23BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 et de multiplication des expérimentations, de plus en plus d'organisations se lancent dans la construction de data labs afin d’exploiter au mieux les données. Celles-ci sont souvent internes et structurées dans un premier temps (données issues du CRM, de bases de données de gestion, des paiements…), mais aussi non structurées et externes par la suite (logs des parcours clients dans les applications, Twitter, forums, vi- déos, images…). Pour 41% des répondants, les projets Big Data restent encore au stade d’expérimentation et sont bien loin d’exploiter pleinement les systèmes d'information et le potentiel de données à croiser qui reste énorme, ne serait-ce qu’à l’intérieur de l'organisation. 2015 connaitra pour beaucoup une accélération des investissements sur le Big Data pour rendre les données plus rapidement accessibles aux métiers. Ce qui passera par la mise en place de dispositifs industriels de collecte des données internes et externes, et la création de data lakes (ou puits de données), transversaux et mu- tualisés, exploités par des data scientists. Même si 56% des répondants estiment que leur organisation a entamé une appropriation du modèle de cloud computing, seuls 15% semblent en avoir mesuré tout l’in- térêt comme levier clé de la transformation digitale. Paradoxalement, tous les géants du digital utilisent massivement le cloud computing, non seulement comme plate- forme de développement et de distribution de services (Facebook, Google, Microsoft, Amazon…), mais aussi dans une approche de rupture de business models (Apple Pay et Google Wallet dans les paiements, NetFlix dans les médias, Amazon dans la diffusion de contenus…). Avec une forte accélération des demandes des ComEx quant à l’écriture d’une stratégie cloud d’entreprise, orientée métiers, et visant à servir de support à leur stratégie de transformation digitale. L’une des transformations majeures des systèmes d'information apportée par la révolution digitale est incontestablement l’ouverture des systèmes, que ce soit à des clients ou à des partenaires externes. Pour un grand nombre de services, les clients accèdent maintenant majoritairement aux systèmes d'information de l’entreprise via leur mobile ou à travers des applications, pour s’informer, réaliser des achats ou des opérations courantes. Le self-care s’est ainsi développé massivement ces dernières an- nées, et ce dans tous les secteurs. Malgré tout, 64% des répondants considèrent que leur système d'information est très peu ou faiblement ouvert. Présents sur le web, ils le sont souvent à travers une couche qui encapsule les systèmes propriétaires, au dépend d’un véritable traitement temps réel des données pour dérouler un processus de bout-en-bout, dans un temps accep- table dans le monde digital. 11% déclarent quand même avoir déployé un système très ouvert permettant d’exposer des services sécurisés de manière cohérente. Ils ont en général déployé des APIs, sorte de passe- relles de communication avec l’extérieur et d’échange de services, et découplé leur sys- tème d'information en trois couches : front client, orchestration des services et usine de gestion. Certains vont encore plus loin et ont intégré le concept d’open-data pour exposer une partie des données de l’entreprise à l’écosystème digital, favorisant ainsi innovation et création de nouveaux services et usages. Enfin, le niveau de satisfaction globale des utilisateurs vis-à-vis des systèmes d'information augmente. 50% de nos répondants considèrent qu'il est plutôt bon ou même très bon. Le digital y est bien sûr pour quelque chose, avec en particulier l’émer- gence des applications mobiles calquées sur les usages. Elles offrent en effet des parcours simples, avec une ergonomie souvent de très bonne qualité et concourent ainsi à construire une expérience utilisateur riche. Les applications sont également de plus en plus déployées à l’intérieur de l’entreprise pour les usages des collaborateurs. La construction de stores internes se gé- néralise, et les Apps qui y sont déposées adressent en premier lieu les forces de vente

23. Bien que la transformation digitale soit une priorité avérée pour les organisations, 58% des répondants estiment que, globalement, les projets sont très peu ou faiblement avancés. 24 nomades (outil de simulation et d’aide à la vente), le collaboratif (visio-confé- rence, RSE…) ou encore les fonctions support (RH). Les DSI ont désormais bien intégré le double défi tech- nologique et humain qu’elles ont à relever : • D'une part, développer des architectures ouvertes et orientées services, intégrer les nouvelles technologies porteuses de la transformation digitale, tendre vers le continuous delivery pour certains blocs du sys- tème d'information ; • D'autre part, inventer de nouveaux modes de fonctionnement avec les métiers, développer de nouvelles manières de travailler en réseau entre développeurs et avec l’ex- térieur de l’entreprise, inté- grer de nouvelles exper- tises voire des start-ups, ou encore s’ouvrir sur l’eco- système digital et devenir le moteur de l’innovation dans l’organisation. Un beau parcours en pers- pective, encore en cours de démarrage pour la majo- rité de nos répondants qui sortent d’une période où rationalisation de l’informa- tique et réduction des frais généraux étaient les maîtres- mots des comités exécutifs. Le temps est malgré tout compté pour faire face à la nouvelle secousse que pro- voquera l’arrivée massive des objets connectés, ou encore le recours généralisé à l’intelligence artificielle. Bien que la transformation digitale soit une priorité avérée pour les organisations, 58% des répondants estiment que, globalement, les projets sont très peu ou faiblement avancés. Historiquement, les directions marketing, commercial et relation client ont été les premières à appréhender le digital au travers de l'évolution des comportements clients. Logiquement, 56% de nos répondants consi- dèrent que c'est dans cette sphère de l'expérience client que les organisations ont le plus progressé en matière de digital. On parle ici de cross-canalité, de mobilité, de marketing relationnel et d'engagement sur les médias sociaux. Mais les choses évoluent progressivement et les projets de transformation digitale embrassent d'autres pans de la relation entre l'organisation et ses publics, clients comme collaborateurs. Paradoxalement, alors même que le niveau d'acculturation des collaborateurs au digital semble encore faible, c'est sur cette seconde composante du changement que les répon- dants estiment que leur organisation a le plus progressé, à hauteur de 50%. Pour les trois autres composantes, les répondants estiment que le degré d'avancement de leurs projets de transformation digitale est faible - voire très faible. Dans l'ordre, on citera : • Les projets contribuant à l'évolution des usages et du positionnement des produits TRANSFORMATION DIGITALE : EN PARLER, C'EST BIEN MAIS LA METTRE EN ŒUVRE, C'EST MIEUX !

24. 25BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 services (avancement faible ou très faible pour 51% des répondants) ; • Les projets de digitalisation des processus opérationnels / de support (avancement faible ou très faible pour 54% des répondants) ; • Enfin, les projets favorisant l'évolutivité et / ou l'adaptabilité des systèmes d'information au plan métier (avancement faible ou très faible pour 63% des répondants). Au-delà de l'avancement des projets en cours, le niveau de priorité accordé par les répondants aux enjeux portés par chaque composante du changement est assez similaire à ce degré d'avancement. Pour 87% d'entre eux, la priorité est clairement sur l'amélioration de l'expérience client au service de nouveaux comportements et attentes. Pour 84% sur l'évolution du portefeuille d'offres au service de nouveaux usages et business models. La nécessité de faire évoluer les sys- tèmes d'information pour les rendre plus agiles, plus ouverts et mieux intégrer les technologies de nouvelle génération au service des métiers appa- raît comme la 3ème priorité pour 79% des répon- dants. Enfin, 76% d'entre eux placent le dévelop- pement d'une culture digitale et l'évolution des modes de management en 4ème priorité, suivis à 71% par l'usage du digital afin d'améliorer l'effica- cité opérationnelle via la digitalisation des processus opérationnels et de support. Dans tous les cas, ces cinq composantes du changement sont jugées comme prioritaires par plus de 7 répon- dants sur 10. Il en ressort que les deux prochaines années de- vraient voir un développement accéléré des programmes de transformation digitale sur chacune des cinq composantes du changement. Avec de nécessaires pré-requis pour assurer au mieux la pertinence et la viabilité dans le temps des investissements que les organisations ne manqueront pas de réaliser : • Tout d'abord, la définition d'une stratégie claire, partagée et largement communiquée, alignant toutes les directions de l'organisation sur un objectif commun, peu importe qu'il soit plutôt défensif ou très majoritairement offensif, l'important restant la cohérence ; • Ensuite, l'évaluation fine de l'ampleur du changement nécessaire de modèle opérationnel pour mener à bien cette stratégie, et ce de manière objective et pragmatique ; même si chacune des composantes sera impactée, il convient de prioriser les investissements et de faire porter les efforts sur les zones à fort enjeux, dont l'activation permet de gagner en temps de cycle sur la mise en œuvre de cette stratégie ; • Enfin, l'exploitation et l'intégration fine des technologies digitales de nouvelle génération, qui constituent un formidable levier de démul- tiplication des efforts : nouvelles architectures, cloud computing, technologies mobiles et objets connectés, exploitation du Big Data en prenant garde à la sécurité des données et informations… Dans tous les cas, il conviendra de coordonner les efforts entre tous les acteurs de l'organisation. Car, même si 55% des répondants déclarent que ces programmes de transformation digitale sont aujourd'hui pilotés, a minima, par les comités exé- cutifs ou les comités de direction, les acteurs du digital (par exemple, Chief Digital Officers) sont encore insuffisamment en responsabilité (une entreprise sur cinq les impliquant et une sur dix leur confiant la responsabilité de ce type de pro- gramme). C'est un progrès certain depuis deux ans, mais la réussite viendra surtout de la capacité des organisations à aligner toutes les directions sur un objectif commun, à impliquer tous les collaborateurs, à faire évoluer les pratiques managé- riales vers plus de collaboration transversale, et à passer d'une tactique de gestion des risques potentiels à une stratégie d'exploitation réelle des opportunités induites par le digital. des répondants, la priorité est clairement sur l'amélioration de l'expérience client au service de nouveaux comportements et attentes 87% Pour EXPÉRIENCE CLIENT

25. 26 ANNEXE : MODELISATION DU POSITIONNEMENT DES REPONDANTS AU BAROMETRE PAR GRANDS SECTEURS D'ACTIVITE (REPRESENTANT CHACUN 9% OU PLUS DE LA TAILLE DE L'ECHANTILLON) Note : ces éléments, compte tenu de la taille très limitée des échantillons de répondants, constituent des illustrations et doivent être considérés comme des tendances majeures par secteur d'activité, et non des analyses fines des dits secteurs. Secteur Services aux entreprises (base : 31 répondants) Secteur Transport, tourisme fret (base : 25 répondants) Niveaud’impactsurlescomposantesduchangementdigital Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale TACTIQUE ADAPTATIONÉVOLUTIONRÉINVENTION DÉFENSIVE OFFENSIVE TRADITIONAL DISRUPTER CHAMELEON EARLY ADAPTER DIGITAL INTRUDER SECTEUR «SERVICES AUX ENTREPRISES» (BASE : 31 RÉPONDANTS) Niveaud’impactsurlescomposantesduchangementdigital Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale TACTIQUE ADAPTATIONÉVOLUTIONRÉINVENTION DÉFENSIVE OFFENSIVE TRADITIONAL DISRUPTER CHAMELEON EARLY ADAPTER DIGITAL INTRUDER SECTEUR «TRANSPORT, TOURISME FRET» (BASE : 25 RÉPONDANTS)

26. 27BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Niveaud’impactsurlescomposantesduchangementdigital Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale TACTIQUE ADAPTATIONÉVOLUTIONRÉINVENTION DÉFENSIVE OFFENSIVE TRADITIONAL DISRUPTER CHAMELEON EARLY ADAPTER DIGITAL INTRUDER SECTEUR «COMMERCE, DISTRIBUTION IMMOBILIER» (BASE : 23 RÉPONDANTS) Niveaud’impactsurlescomposantesduchangementdigital Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale TACTIQUE ADAPTATIONÉVOLUTIONRÉINVENTION DÉFENSIVE OFFENSIVE TRADITIONAL DISRUPTER CHAMELEON EARLY ADAPTER DIGITAL INTRUDER SECTEUR «SERVICES FINANCIERS ASSURANCES» (BASE : 21 RÉPONDANTS) Niveaud’impactsurlescomposantesduchangementdigital Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale TACTIQUE ADAPTATIONÉVOLUTIONRÉINVENTION DÉFENSIVE OFFENSIVE TRADITIONAL DISRUPTER CHAMELEON EARLY ADAPTER DIGITAL INTRUDER SECTEUR «IT HIGH TECH» (BASE : 13 RÉPONDANTS) Secteur Commerce, Distribution Immobilier (base : 23 répondants) Secteur Services financiers assurances (base : 21 répondants) Secteur IT high tech (base : 13 répondants)

27. RÉSULTATS2 Baromètre de La transformaTion digitale 2015

28. 30 1- répartition des réponses et profil d'organisations 1 répartition des réponses et profil d'organisations

29. 31BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Couverture de l'étude 147 réponses à notre enquête menée en ligne, majoritairement d'organisations françaises (140 répondants) et belges (7 répondants), et ce sur une base d'a minima 105 organisations identifiées distinctement. Rappel des profils des répondants : PDG et DG, responsables des fonctions marketing, digitale, commerciale, distribution et relation client, responsables qualité, DSI, DAF et DRH. 42 questions posées autour de huit grands thèmes : 1. Profil de l'organisation ; 2. Influence du digital sur le secteur d'activité ; 3. Conception, usages et positionnement du portefeuille d'offres ; 4. Expérience client et évolution des usages ; 5. Digitalisation des processus opérationnels et de support ; 6. Développement d'une culture digitale ; 7. Évolutivité et agilité des systèmes d'information ; 8. Auto-évaluation du niveau d'avancement des projets de transformation digitale. La répartition des 147 réponses à notre enquête s'est effectuée majoritairement sur la France (140 répondants) et la Belgique (7 répondants). Le panel des répondants couvre l'ensemble des fonctions des organisations, sans seuil minimal en termes de taille (avec 41% des répondants appartenant à des organisations de plus de 3 000 collaborateurs). L'ensemble des secteurs d'activité est couvert, avec une prépondérance des services : services aux entreprises, transport et tourisme, commerce et distribution, services financiers et assurances. Le panel des répondants inclut également tant des opérateurs B2C que B2B, même si ces premiers sont mieux représentés.

30. 32 1.1 Dans quel secteur d'activité intervient principalement votre organisation ? 1.3 Quelle fonction occupez-vous dans votre organisation ? 1.2 Quel est le nombre de collaborateurs de votre organisation sur votre marché national ? 21% 17% 16% 14% 9% 8% 5% 5% 4% 1% 14% 14% 13% 18% 41% 25% 15% 15% 6% 4% 3% 2% 1% 29% Moins de 100 De 100 à 500 De 500 à 1000 De 1000 à 3000 Plus de 3000 Services aux entreprises Tourisme, transport fret Commerce, distribution immobilier Services ﬁnanciers assurances IT High tech Télécoms, entertainment, sports Industrie Secteur public Energie, chimie life sciences Agriculture Services aux entreprises Tourisme, transport fret Commerce, distribution immobilier Services ﬁnanciers assurances IT High tech Télécoms, entertainment, sports Industrie Secteur public Energie, chimie life sciences Agriculture IT Organisation Marketing, commercial communication Présidence Direction Générale CDO fonction digitale Consultant Qualité Service Clients DAF achats Stratégie RH Tous les secteurs d'activité sont représentés Une représntativité qui va au-delà du digital ou du marketing Un panorama des entreprises françaises

31. 33BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015

32. 1- répartition des réponses et profil d'organisations 2 INFLUENCE DU DIGITAL SUR LE SECTEUR D'ACTIVITé ET IMPACT SUR LES ORGANISATIONS

33. 35BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Au cours des dernières années, la transformation digitale a souvent été abordée par le seul biais du client : fluidifier son parcours, faciliter son expérience tout en limitant les coûts grâce aux technologies numériques restaient les objectifs majeurs de tout plan d'évolution digitale. Notre enquête illustre néanmoins deux aspects : • d'une part, la transformation digitale adresse d'autres enjeux que la seule relation client, et doit, pour porter valablement ses fruits, embrasser plus largement l'ensemble des directions de l'entreprise au plan des processus, de la culture, de l'usage des offres… ; • d'autre part, le niveau de maturité des organisations semble encore majoritairement porter sur ces sujets liés aux clients, à son parcours, à son expérience, en abordant moins largement les thèmes organisationnels ou de transformation de modèle opérationnel.

34. 36 Pour 89% des répondants, le digital occupe une place primordiale au sein de leur organisation. Si les définitions diffèrent d’une organisation à l’autre, toutes soulignent les opportunités offertes par le digital. Relation client plus individualisée, expérience client enrichie, gains d’efficacité et de réduction des coûts, mais aussi vecteur d’innovation et de croissance ; la transformation digitale s’impose comme une nécessité quasi vitale pour la majorité des organisations. Pourtant, l’accélération de la mutation digitale induit aussi des défis majeurs à relever : • d’une part, il s’agit de faire évoluer le modèle opérationnel en misant sur l'adaptation ou la réinvention des métiers, des offres et des produits afin de maintenir ses positions sur le marché et / ou de créer un avantage concurrentiel ; • d’autre part, il s’agit d’adopter des stratégies plus adaptatives, en se focalisant notamment sur la digitalisation des processus dans une logique de gains d’efficacité et de réduction des coûts. 2.1 Quelle est l’importance du digital (sous toutes ses formes) dans votre activité ? 11% 0% 24% 65% Pas du tout important Moyen Important Très important Le digital est devenu LE sujet des organisations

35. 37BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Une des conséquences de cette mutation numérique réside notamment dans l’apparition de nouveaux business models dits disruptifs, c'est-à-dire en rupture avec les modèles traditionnels. Pour 57% des répondants, cette rupture numérique est déjà présente, et pour 29%, elle le sera dans les 2 prochaines années. A l’image des digital natives, les GAFA (Google, Apple, Facebook et Amazon) ont imposé un modèle économique davantage flexible et agile, qui répond au besoin d’immédiateté, de vélocité et d’innovation constante induit par la révolution numérique. Également, ces modèles ont mis en avant la facilité de reprise en main du client final vs les modèles historiques basés sur la maîtrise de la distribution. Pour survivre à cette mutation numérique, les organisations devront revoir en profondeur leur core model vers des modèles économiques plus agiles (notamment via l’investissement massif dans la digitalisation des processus, le renfoncement de la convergence online / offline en misant, par exemple, sur la fluidité des parcours clients) et envisager de nouveaux modèles économiques alternatifs davantage évolutifs, orientés services et mieux intégrés avec l'ensemble de leur écosystème - notamment de partenaires. 2.2 Y aura-t-il une rupture numérique dans votre secteur d'activité à horizon de 2 ans ? 14% 57% 29% Non, pas d’impact immédiat mais nécessité d’adaptation progressive Oui, c’est déjà le cas Oui, d’ici 2 ans, le business model devra évoluer fortement La rupture numérique est bien réelleLa rupture numérique est bien réelle

36. 38 Malgré les opportunités offertes par le développement du digital , 52% des répondants perçoivent cette transition comme une menace importante (voire très importante) pour leur organisation. L’émergence de technologies de rupture, l’apparition de modèles économiques disruptifs, l'évolution des comportements clients (plus tribaux, moins classiques et plus claniques), la nécessité de développer une acculturation des collaborateurs au digital ont clairement complexifié l’écosystème des organisations. Avec des enjeux d'agilité pour lesquelles certaines s'estiment insuffisamment préparées Également, la rapidité avec laquelle évoluent les technologies digitales, la concurrence accrue des born digital et, dans une moindre mesure, la perte de contrôle de l’entreprise sur ses clients et ses processus cœur de métier, obligent les organisations à une réflexion profonde sur leur modèle opérationnel tant sur les aspects culturels, organisationnels, économiques, technologiques que structurels. 2.3 Estimez-vous que votre organisation est en situation de risque du fait du développement du digital ? 16% 32%39% 13% Pas de risque Risque moyen Risque important Risque très important Plus qu'une opportunité, le digital est vécu comme un risquePlus qu'une opportunité, le digital est vécu comme un risque

37. 39BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Les effets de la digitalisation sur les organisations sont multiples. Et la manière de l'aborder se focalise sur 3 composantes clés du changement : • pour 94% des répondants, le digital implique une réinvention de la relation client (par le biais notamment d’un mode de communication entreprise – client plus direct et individualisé) ; • pour 82%, le digital doit contribuer à faire évoluer les modes de management (travail à distance, travail collaboratif, rupture des silos organisationnels et hiérarchiques historiques, développement de la transversalité notamment via les réseaux sociaux d'entreprise…) ; • enfin, pour 81%, le digital doit également participer à l'amélioration de l'efficacité opérationnelle via la transformation des processus opérationnels et de support (dématérialisation de certains services, développement du self-care et de l'intégration de partenaires dans l'écosystème, socialisation des processus via des workflows intégrés…). 2.4 Quel est l'impact du digital sur votre organisation ? 0 20 40 60 80 100 Transformation des processus opérationnels / de support Evolution des modes de management Nécessité d'une nouvelle expérience client Evolution des usages clients (produits services) Nouveau entrants / évolution du business model 9% 26% 41% 24% 8% 17% 46% 29% 1% 5% 46% 48% 3% 15% 53% 29% 4% 15% 50% 31% 65% 75% 94% 82% 81% Mineur Faible Important Majeur Le digital impacte les organisations tant en interne qu'en externe

38. 40 Résultat intéressant de cette enquête : la moitié des répondants estiment ne pas avoir de véritable stratégie de réponse face à l'avènement du digital, mais au contraire des approches par trop tactiques, matérialisées sous forme d'initiatives ponctuelles insuffisamment coordonnées entre chacune des directions. Le choix d’une stratégie offensive ou d’attaque, qui vise à exploiter les opportunités offertes par le digital, est davantage plébiscité par les répondants, à l’inverse d’une stratégie défensive et adaptative, qui cherche surtout le maintien d’une position sur un marché dans une logique davantage follower. Parmi toutes les approches envisageables (purement tactiques, délibérément offensives ou largement défensives), il convient également de tenir compte de la spécificité de chaque secteur d'activité (niveau de désintermédiation, risque de substitution, degré d'avènement des technologies numériques), comme de leur niveau de maturité digitale existante, nécessitant dès lors un plan de changement plus ou moins drastique. 2.5 Face à l'expansion du digital, quelle stratégie a adopté votre organisation ? 50% 12% 38% Approche tactique (initiatives ponctuelles peu coordonnées) Stratégie défensive (adaptation / maintien des positions) Stratégie offensive (exploitation systèmatique des opportunités) Les approches tactiques sont privilégiées aux approches stratégiques

40. 42 1- répartition des réponses et profil d'organisations NOUVEAUX BUSINESS MODELS ET IMPACT DU DIGITAL SUR LA CONCEPTION, LES USAGES ET LE POSITIONNEMENT DU PORTEFEUILLE D'OFFRES 3

41. 43BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Alors que le digital favorise une relation client / entreprise davantage directe et bilatérale, l’implication en amont des clients dans la conception d’offres et de services reste encore au stade expérimental. Si 43% des répondants indiquent une prise en compte plus large des commentaires clients (dans un souci d’amélioration de leurs offres par exemple), peu d’entre eux ont franchi le pas d’une démarche structurée et aboutie de co-création et de partenariat. A l’exception de quelques initiatives (on citera notamment l’exemple des concepts cars d'un constructeur automobile issus d’un concours conduit auprès de 200 000 internautes), l’intégration des clients dans les cycles de conception en amont reste encore peu structurée malgré certains avantages notables (réduction des coûts d’innovation, du time to market, amélioration des produits et de l’engagement client…). Étonnamment, 39% des répondants affirment toujours que le digital n’impacte pas leurs processus existants. A noter que le niveau de maturité digitale est également fortement lié au secteur d'activité. 11% 7% 39% 43% Pas de modiﬁcation des processus existants Prise en compte plus large des commentaires clients Implication des clients partenaires sur tout le cycle Démarche structurée de co-idéation/ co-création 3.1 En matière de cycle de conception, développement, mise surle marché de vos offres, comment s'adapte votre organisation ? L'implication des clients en amont reste encore limitée

42. 44 En 2014, pour une très grande majorité des répondants (76%), le digital modifie largement la manière dont les clients s’informent sur les offres. Plus encore qu'en matière de cycle de conception – développement, l'accès aux offres est impacté par les évolutions digitales. La multiplicité des canaux (médias sociaux, blogs spécialisés, site de l’entreprise ) offre aux clients davantage d’accès à l’information et ce, à tout moment et de manière quasi instantanée. A l’heure du tout mobile, le client ultra connecté, résolument omnicanal (tant en B2C qu'en B2B) n’hésite donc plus à utiliser toutes les ressources mises à sa disposition par les organisations, quels que soient les canaux, lors de son parcours d’achat. Du web-to-store au store-to-web, ce client mieux informé recherche aussi la meilleure offre au meilleur prix. 3.2 Le digital modifie-t-il la manière dont vos clients s'informent sur vos offres (médias sociaux, blogs spécialisés, avis en ligne…) ? 34% 4% 20% 42% Aucunement Partiellement Largement Fondamentalement L'information client change radicalement

43. 45BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 En matière de nouveaux usages, c'est l'accès aux offres qui est le plus impacté par les évolutions digitales. Postérieures à l'information, les étapes de simulation – contractualisation s'entremêlent via la multiplication des canaux et le développement des outils nomades (smartphones, Pad, tablettes…) qui contribuent indéniablement à modifier les parcours d’achat et les comportements clients. Et ce pour 81% de nos répondants. Avec un accès permanent aux offres (en quasi temps réel, en tout lieu et à tout moment), le client digital a de nombreux points d’accès pour concrétiser sa vente (par le biais notamment des comparateurs d’offres, des blogs spécialisés et réseaux sociaux ) qui échappent parfois au contrôle de la marque. Pour autant, malgré la multiplicité des canaux, les clients plébiscitent surtout plus de contenu marketing et recherchent davantage de transparence, de lisibilité et de simplicité dans l'accès à ces offres. 3.3 Le digital modifie-t-il la manière dont vos clients ont accès à vos offres (temps réel, mobilité, portails partenaires, recommandations…) ? 38% 4% 18% 43% Aucunement Partiellement Largement Fondamentalement L'accès aux offres est très largement modifié

44. 46 Le digital a largement (pour 43% des répondants), voire fondamentalement (pour 15% des répondants), modifié la manière d’utiliser les produits et services. Même si la vocation même du produit ou du service n'évolue pas nécessairement, la manière de l'utiliser, de le consommer change profondément. Que ce soit dans une approche d'usage plutôt que de possession, de partage vs d'appropriation, la digitalisation a rendu possible non seulement un accès plus fluide aux offres de produits et services, mais également une consommation plus adaptée aux besoins de chacun. C'est un impact majeur pour les équipes marketing que d'intégrer, dès les phases de conception, la manière que leurs clients auront d'utiliser leurs produits – en dehors d'une stricte logique de commercialisation. Également, cette item pose la question de l'intégration d'offres simplifiées et lisibles dans les chaînes de valeur de nouveaux partenaires, avec pour conséquence un risque de cantonnement des organisations à des rôles de purs producteurs (de contenu, de produits, de services), en s'affranchissant de la logique de commercialisation qui peut rester, dans certains cas, l'apanage de nouveaux types d'intermédiaires maîtrisant parfaitement les attentes – et donc la relation – client. Ainsi, l’expérience client fait désormais partie intégrante de l'offre, à l’instar du marketing produit qui doit désormais s’intéresser davantage à l’usage d’un produit ou service plutôt qu’à ses attributs, et ce afin de fidéliser durablemen des clients de plus en plus volatils. 3.4 Le digital modifie-t-il la manière dont vos clients utilisent vos produits services (location vs achat, approche communautaire, désintermédiation progressive au profit de marque blanche…) ? 15% 9% 33% 43% Aucunement Partiellement Largement Fondamentalement Les usages évoluent avec le changement des comportements clients

45. 47BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Les canaux numériques ont fortement impacté le cycle d'après-vente de la relation client (SAV, réclamations…) pour près de 70% de nos répondants. D'une part, parce que, moins onéreux que les canaux physiques, et dans une certaine mesure plus efficaces en termes de traçabilité, ces canaux digitaux se sont très largement imposés dans les cycles aval de commercialisation. D'autre part, parce qu'au-delà du seul acte commercial, les clients sont en attente d'un accompagnement durable et pérenne post-achat, accompagnement pour lequel le digital peut être un vecteur fort. En 2014, 69% des interviewés estiment que le digital a eu un impact large – voire fondamental – sur les processus d'après-vente. Ces résultats sont pourtant à nuancer car très liés au secteur d'activité. En effet, 92% des répondants issus du secteur du tourisme estiment que leur cycle d'après-vente est très fortement impacté par la digitalisation. A l’inverse, moins de la moitié des répondants issus du secteur de la grande distribution estiment l’impact digital important dans leurs processus d'après-vente. Autrement dit, un rôle accru du digital sur des cycles de vente où achat et usage du produit sont décorrélés – notamment au plan temporel – et où les processus post-vente prennent alors une valeur plus importante dans le parcours-client. 3.5 Le digital modifie-t-il la manière dont vos clients interagissent durant les cycles aval de commercialisation (après-vente, réclamations...) ? 21% 7% 24% 48% Aucunement Partiellement Largement Fondamentalement En après-vente aussi, les clients attendent du digital

46. 48 manière efficace) ; • 17% privilégient une stratégie plus offensive, en misant davantage sur une logique de partenariats et de cross-selling, par le biais notamment d'inclusion de leurs offres au sein d'écosystème de partenaires, leur donnant ainsi accès à de nouvelles sources de revenus auprès de clients qui n'y auraient pas eu accès naturellement ; au-delà des ventes additionnelles, ces approches permettent également d'étendre le champ d'activité de l'entreprise sans trop l'éloigner de son core business, sous réserve que les partenaires partagent les mêmes objectifs et valeurs que l'organisation ; • 18% adoptent une stratégie plus agressive, et dès lors plus impactante au plan structurel : un producteur souhaitant ainsi reprendre la main sur ses clients finaux via le développement d'approches distributives rendues possibles par la dématérialisation de la relation (Internet, applications mobiles…) aura davantage de difficulté à se légitimer auprès de ses clients finaux, historiquement habitués à traiter avec un intermédiaire ; ces approches ne sont pas nouvelles (on peut citer l'exemple du secteur du transport ou du tourisme qui est progressivement passé d'une approche de pur producteur à celle également de distributeur), mais elles nécessitent une évolution forte du modèle opérationnel du fait du besoin de créer de nouveaux processus, de faire évoluer l'organisation vers plus de customer centricity… ; • Enfin, les ruptures de business models les plus audacieuses ne sont partagées que par 12% de nos répondants, consistant à réinventer complètement le core business ; citons par exemple le cas de cette entreprise de fournitures de matériels électriques qui est passée d'une logique de fabriquant à un positionnement de smart energy enabler en utilisant les technologies digitales pour accompagner ses clients dans des stratégies d'usage plus économes et plus responsables de leurs ressources énergétiques – avec, à la clé, une rupture du modèle opérationnel au plan des processus, de la culture, de l'organisation et des systèmes d'information associés. L'évolution vers les services est privilégiée à une rupture radicale de business model 3.6 Quel est l'impact du digital sur l'évolution du positionnement de votre portefeuille d'offres ? 12% 18% 5% 48% 17% Pas d’évolution du positionnement Développement de nouveaux services Imbrication dans des offres partenaires Evolution au sein de la chaîne de valeur Changement radical du business model En ligne avec les approches retenues par les organisations en réponse à l'avènement du digital, les réponses à cette question démontrent une cohérence dans la gradation progressive des évolutions de business models impactés par le digital : • Près de la moitié des organisations privilégient une évolution de modèle axé sur le développement de nouveaux services (extension de gammes de services commercialisés, diversification et développement de nouveaux produits et services digitaux) : moins impactant sur leur modèle opérationnel, ces évolutions permettent notamment de créer de la valeur ajoutée sur des domaines hors du core business de l'organisation (en adjoignant des services potentiellement sourcés hors du périmètre naturel de l'entreprise, celle-ci peut progressivement créer de la fidélité et de l'attachement à moindre frais, mais sous réserve que le delivery de ces services soit réalisé de

48. 50 1- répartition des réponses et profil d'organisations 4 IMPACT DU DIGITAL SUR L'EXPéRIENCE CLIENT ET L'éVOLUTION DE LEURS USAGES

49. 51BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 En 2014, 2/3 des répondants estiment que le client a le choix du canal de contact lors de son parcours d’achat. Cette réalité reste pourtant à nuancer puisque moins de la moitié des répondants issus du secteur des services semble encore laisser ce choix au client. Pour des raisons souvent économiques, de plus en plus d’organisations cherchent à orienter leurs clients vers les canaux de contact dématérialisés (par le biais, par exemple, des chats ou du site web de l’entreprise). 4.1 Quel que soit l'acte que vos clients souhaitent effectuer (achat, réclamation, SAV), ils ont le choix du canal de contact (réseau physique, Internet, téléphone, plateformes mobiles, réseaux sociaux). 39% 10% 24% 27% Pas du tout d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Tout à fait d’accord Le digital a forcé le développement du multicanal

50. 52 Si les canaux de contacts numériques offrent davantage la possibilité de cibler les clients (traçabilité des achats, réseaux sociaux, forums, espaces personnels virtuels…), 67% des organisations estiment insuffisante leur capacité à personnaliser leurs interactions et à capitaliser sur l’information client. Mis à part les pure players du digital qui, grâce notamment à des techniques de ciblage particulièrement avancées, vont jusqu’à la recommandation de produits et services, beaucoup d’organisations restent structurées en silos, sans vision 360° client faute de centralisation de la capture et de l'exploitation de la donnée client. En matière de transformation digitale, c'est un axe de progrès majeur auquel les organisations doivent s'atteler afin de ne pas se contenter d'offrir du multicanal (plusieurs canaux d'interaction peu coordonnés entre eux), mais bien de la cross-canalité (chaque canal alimentant au plan informationnel, relationnel et transactionnel l'ensemble du mix). 4.2 Tous vos canaux sont capables d'identifier le client et de personnaliser l'interaction en fonction de certains paramètres (ancienneté de la relation, valeur client, derniers achats...). 11% 21% 46% 22% Pas du tout d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Tout à fait d’accord Les capacités de personnalisation des interactions restent encore limitées

51. 53BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Là encore, 2/3 des répondants évaluent le degré de cross-canalité comme insuffisant. Ainsi, la possibilité d’initier une transaction sur un canal et de la poursuivre ultérieurement sur un autre, en conservant le contexte et en adaptant le contenu en fonction de l'historique de la relation et du parcours client préalable, semble peu intégrée. Quelques exceptions pourtant, notamment dans le secteur de la distribution, tendent à relativiser ce constat, puisque le développement de nouvelles pratiques (click and collect, par exemple) offrent désormais la possibilité au client de pré-réserver un article en ligne pour finalement passer la transaction en magasin. Mais l'intégration fluide et sans couture de l'ensemble des canaux d'interaction, souvent construits en silos et avec plusieurs couches peu communicantes, représentent un des enjeux majeurs des programmes d'évolution des systèmes d'information des prochaines années. 4.3 Tous vos canaux fonctionnent en cross-canal, c'est-à-dire qu'une transaction commencée sur un canal peut se poursuivre ultérieurement sur un autre, tout en conservant le contexte et les informations déjà fournies. 12% 31% 35% 22% Pas du tout d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Tout à fait d’accord Passer du multicanal au cross-canal est une gageure

52. 54 Les enjeux de digitalisation de l’expérience client sont multiples. Là encore, 57% des répondants estiment qu'au-delà de la cross-canalité intégrée, la capacité à offrir une expérience client unifiée (tant sur le fond que sur la forme) est faible. Il s’agit pourtant, d’une part de garantir une expérience cohérente, fluide et sans couture sur l’ensemble des canaux physiques et online (dans une logique de convergence entre online et offline que le client a déjà réalisée), et d'autre part de saisir les opportunités offertes par le digital en termes de captation et d'exploitation, en temps réel, de la connaissance client, de personnalisation de l’offre de services, contribuant ainsi à une proposition de valeur individualisée. 4.4 Vous assurez une expérience client cohérente, quel que soit le canal, tant en termes de mise en avant de l'offre (promotions, politique tarifaire) que de look feel. 11% 12% 45% 32% Pas du tout d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Tout à fait d’accord La cohérence des interactions est mise à mal par le digital

54. 56 1- répartition des réponses et profil d'organisations 5 DEGRé D'AVANCEMENT DE LA DIGITALISATION DES PROCESSUS OPéRATIONNELS ET DE SUPPORT

55. 57BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Selon CSC, les processus digitaux possèdent 5 caractéristiques : ils sont dématérialisés, socialisés et ouverts vers des tiers, ils deviennent proactifs et l'assignation des tâches peut être revue. Même si l'impact du digital sur la transformation des processus opérationnels et de support est évalué comme important ou majeur par 81% de nos répondants (cf. section 2), c'est sans doute l'une des composantes du changement qui paraît la moins avancée dans les faits. Une majorité de répondants (45%) déclarent que seuls quelques processus clés sont dématérialisés au sein de leur organisation. La dématérialisation, qui peut consister à numériser un processus aujourd'hui au moins partiellement supporté par des échanges papier, est pourtant un des enjeux clés de la transformation digitale. Scan des pièces d'identité client pour l'ouverture d'un compte bancaire, signature électronique, EDI sur des processus de commande et de paiement : autant d'exemples où les technologies numériques permettent de gagner en efficacité opérationnelle tout en contribuant à la simplification du parcours client. 5.1 Dématérialisation : les principaux processus (vente, facturation, support/relation client, RH, achats) s'effectuent sans papier ; les échanges se font sous forme de données ou de workflows. Comment qualifieriez-vous votre organisation ? 12% 24% 1% 18% 45% Aucun projet abouti Initiatives existantes mais éparses Quelques processus clés dématérialisés Principaux processus dématérialisés Dématérilisation de l’ensemble des processus (sans papier) La dématérialisation peine à s'installer de manière transverse

56. 58 Faire du social au sein des processus constitue un réel effort Socialiser un processus revient à transformer une chaîne traditionnelle en conversation / collaboration autour de thématiques impliquant plusieurs acteurs. Schématiquement, cela peut consister à appliquer les règles des médias sociaux dans une acception plus professionnelle. 2/3 de nos répondants considèrent avoir un niveau d'avancement assez faible sur cette thématique. A titre d'exemple, il peut s'agir de passer d'un mode de vente traditionnel où un responsable de compte entend parler d'une opportunité chez un client et s'adresse au service marketing produit, à une conversation entre ce même responsable, un expert produit et un responsable back-office pour déterminer ensemble la meilleure approche et la faisabilité économique et technique du deal. Même si des outils existent (par exemple, modules sociaux d'outils CRM comme Salesforce ou MSDynamics), nos répondants considèrent que leur organisation n'a que peu investi ce territoire de transformation. 5.2 Processus socialisés : un processus est dit socialisé lorsqu'il devient une conversation entre différents membres d'une communauté plutôt qu'un enchaînement d'étapes au sens strict. Comment qualifieriez-vous votre organisation ? 7% 26% 13% 21% 33% Aucun processus n’inclut de social Projet d’introduire du collaboratif / social Quelques outils existent pour favoriser la collaboration Processus clés incluent du social Tous les processus incluent du collaboratif / social (RSE…)

57. 59BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Intégrer, notamment via des outils partagés, des partenaires (fournisseurs, éventuellement clients) dans les processus opérationnels de l'entreprise : 3/4 des répondants considèrent que leur organisation n'est que faiblement avancée et reste encore trop cloisonnée vis-à-vis du monde extérieur. Pourtant, dans un écosystème de plus en plus lié, où les organisations collaborent entre elles pour offrir le meilleur service, se recentrer sur leur core business et réduire leurs coûts, ce type de transformation est vecteur de gains importants. A titre d'illustration, c'est le cas d'un cabinet de recrutement, qui, plutôt que de transférer le dossier d'un candidat aux RH, va initier le processus de recrutement et identifier en interne l'opérationnel le mieux à même de recevoir le candidat. Avec des solutions de recrutement directement disponibles sur le cloud (par exemple, At Work, Cornerstone…). 5.3 Ouverture à des tiers : vos fournisseurs, partenaires ou clients ont accès aux processus de votre organisation, au même titre que les collaborateurs. Comment qualifieriez-vous votre organisation ? 3% 23% 27% 14% 33% Aucune intégration de partenaires / tiers Projet d’ouverture des systèmes d’information à quelques partenaires Quelques processus incluent des partenaires Tiers intégrés dans les processus clés Ouverture de tous les processus sollicitant des tiers S'ouvrir aux tiers n'est pas la priorité pour une majorité d'organisations

58. 60 Faire faire par d'autres ce qui n'est pas clé 5.4 Assignation des tâches : la digitalisation des processus permet de repenser la répartition des tâches entre votre organisation et le monde extérieur (assignation à des clients ou des fournisseurs / évolution du rôle de la distribution). Comment qualifieriez-vous votre organisation ? Déporter vers des tiers (clients ou fournisseurs) des tâches traditionnellement prises en charge par l'entreprise pour gagner en efficacité opérationnelle et réduire les coûts : 77% des répondants estiment que leur organisation est insuffisamment avancée sur cette composante de la transformation digitale. Pourtant, les technologies numériques permettent, avec un niveau de complexité raisonnable et à condition d'intégrer des règles strictes en matière de sécurité, de réaliser ce déport, souvent synonyme de self-care en B2C. Faire prendre en charge par le client (plutôt qu'un conseiller) certaines étapes du processus de commande, pouvant aller jusqu'à la configuration produit, ou s'assurer que l'administration du référentiel produit est directement assurée par un fournisseur / support de second niveau : deux exemples qui permettent de réduire les coûts, et de gagner en qualité tout en satisfaisant des client en recherche de plus d'autonomie. 3% 20% 18% 28% 31% Aucune assignation de tâches Quelques réassignations de tâches sans réﬂexion globale Réassignation de quelques tâches, uniquement pour améliorer l’efficacité opérationnelle ou l’expérience client Approche opportuniste de déport des tâches vers des tiers Processus systématiquement revus pour réassigner les tâches

59. 61BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 De plus en plus à même de détecter des événements qui touchent la vie des clients et des produits qu'ils utilisent, les processus, de réactifs (je réagis à une sollicitation externe) deviennent proactifs (je préviens et j'alerte mes clients), et ce grâce aux objets connectés, à une analyse fine en temps réel des usages et à une algorithmie prédictive. Sur cette composante, 79% des répondants s'estiment peu avancés. Et ce alors même que les technologies M2M, Big Data… permettent de collecter, analyser, exploiter un volume important de données, dans une logique de meilleur service aux clients, d'amélioration de la qualité (en réduisant, par exemple de manière préventive, le taux de panne) et de réduction du taux de défaut (en alertant un client sur un dysfonctionnement à venir de son véhicule). Au-delà, cette recherche de proactivité peut être vecteur de revenus additionnels (par exemple, en identifiant des comportements laissant penser qu'un client a besoin d'un crédit ou d'un réassort). 5.5 Processus proactifs : les processus sont proactifs lorsqu'ils ne se contentent pas de réagir à un événement client (une commande, une réclamation), mais qu'ils anticipent le besoin (réassortiment, message d'avertissement). Comment qualifieriez-vous votre organisation ? 5% 16% 28% 14% 37% Aucune initiative Pilote sur un processus Un ou deux processus Principaux processus proactifs Tous processus proactifs (si techniquement possible) Le manque de proactivité freine les évolutions des processus

60. 62 1- répartition des réponses et profil d'organisations 6 Degré d'avancement du développement d'une culture digitale

61. 63BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Développer une culture digitale auprès des collaborateurs et faire évoluer les modes de management grâce aux technologies digitales. Un enjeu clé pour nombre d'organisationsquivoientcohabiterenleurseindespopulationshétérogènes,issues des générations du baby-boom, X, Y, Z… Au-delà d'acculturer les collaborateurs aux évolutions digitales (à la fois pour mieux leur faire appréhender les attentes de leurs clients B2C et B2B, mais également leur faire prendre conscience des opportunités et ruptures induites par le digital), il s'agit d'adapter des modes de management historiquement très hiérarchisés et verticalisés, pour transversaliser les approches collaboratives et gagner en efficacité au quotidien. Et s'assurer que l'image et la réputation de l'organisation sont valablement déployées au plan social pour constituer un facteur d'attractivité fort vis-à-vis de candidats de plus en plus volatils et soucieux d'un équilibre raisonné entre vie professionnelle et personnelle. Preuve de l'importance que les organisation lui accordent, cet item arrive en 2ème position des priorités en matière de changement pour nos répondants, à plus de 80% (cf. section 2). La politique de marque employeur digitale reste encore limitée La majorité des répondants (42%) indique avoir une politique de marque employeur encore limitée sur les médias sociaux, seul un répondant sur cinq affirmant une forte activité de son organisation dans ce domaine. A l'heure où la concurrence pour attirer les meilleurs talents se fait plus féroce, la capacité à s'inscrire dans les nouvelles tendances digitales pour promouvoir son image est clé. Également, cet effort passe par la capacité de mobilisation des collaborateurs comme véritables ambassadeurs de chaque organisation, et relais efficaces, souvent à titre individuel dans le cadre de politique RH balisée. L'enjeu réside désormais dans la volonté de passer d'une approche institutionnelle généralement centralisée par les RH à une approche collective et collaborative, démonstration de l'engagement de chaque collaborateur au service de la marque employeur. 6.1 Dans le cadre de votre politique RH, avez-vous une politique de marque employeur digitale (pages et offres d’emplois sur LinkedIn / Viadeo, page Facebook dédiée au recrutement, collaborateurs ambassadeurs sur Twitter…) ? 22% 18% 18% 42% Pas une priorité Réﬂexion en cours Initiatives récentes ou limitées Politique active sur les médias sociaux

62. 64 Résultat intéressant de notre enquête : le taux d'équipement (et donc de pénétration) des nouveaux devices, supports du digital, est relativement élevé. En mettant de côté les PC portables qui équipent près de 93% des collaborateurs des organisations (lorsque c'est pertinent), près de 90% les équipent également en smartphones et plus d'une sur deux en tablettes. Ce dernier chiffre reste à modérer dans la mesure où seules les populations mobiles, en contact direct avec le monde extérieur à l'organisation (clients et partenaires) ou au sein même de l'organisation, sont généralement équipées. Également, à noter que 42% des répondants indiquent que leur organisation favorise le pluri-devices, même si la majorité souhaite encore conserver la maîtrise du parc (cf. question suivante). Un élément important pour favoriser le développement d'une véritable culture digitale pour les collaborateurs passe ainsi par le fait de les équiper en devices supportant aisément les nouvelles technologies digitales (à la fois dans une logique d'accroissement de la sensibilisation, de développement de nouveaux usages – notamment collaboratifs – et de renforcement de l'efficacité opérationnelle). 6.2 Parmi ces outils, lesquels sont fournis / mis à la disposition de toute ou partie des collaborateurs par votre organisation (plusieurs réponses possibles) ? PC portables Smarphones PC de bureau Tablettes 52% 77% 86% 93% (organisations pluri-équipées : 42%) Les organisations pluri-équipent leurs collaborateurs

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