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  1. 1. UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLIVAR DEPARTAMENTO DE POSTGRADO MAESTRIA EN GERENCIA DE PROYECTOS EDUCATIVOS Y SOCIALES TESIS DE GRADO TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN GERENCIA DE PROYECTOS EDUCATIVOS Y SOCIALES. TEMA DE TESIS: LA GESTION ADMINISTRATIVA PARA MEJORAR LA ATENCIÓN AFECTIVA Y/O EMOCIONAL EN LOS ALBERGUES DEL CANTON PENIPE, PROVINCIA DE CHIMBORAZO, DURANTE EL PROCESO ERUPTIVO DEL VOLCAN TUNGURAHUA EN EL AÑO 2006. AUTORES: LIC. ALTAMIRANO RAMÍREZ HUGO VICENTE. LIC. CASCANTE GONZÁLEZ DEISI MERCEDES. DIRECTOR DE TESIS: LIC. ENRIQUE GARCÍA ALARCÓN M.Sc. GUARANDA, JULIO DEL 2007
  2. 2. II DEDICATORIA A Dios que ha permitido que siga aun entre libros, el seguir siempre adelante para mi superación constante; a mi familia, que aunque con disimulo fueron constante estimulo Hugo Vicente
  3. 3. III DEDICATORIA El presente trabajo, con mucho amor a mis hijos que han sido mi motivación permanente y con su apoyo he llegado a cumplir con otra meta. Deisi Mercedes
  4. 4. IV AGRADECIMIENTO A la Universidad Estatal de Bolívar, institución que mantiene en los últimos tiempos un liderazgo en todo el país, pues permite que todos los ecuatorianos tengamos acceso a una educación de alto nivel. A todas las autoridades, quienes han sabido proyectar con iniciativas importantes, diferentes especialidades que permiten elevar el nivel científico de nuestro Ecuador y proyectar a las personas a alcanzar nuevos ideales A sus eximios catedráticos que con bagajes de conocimientos, prestos estuvieron a compartir sus experiencias en el ínter aprendizaje. Al Lcdo. Enrique García, quien con su carisma supo enrumbar el desarrollo del presente trabajo investigativo hasta su exitosa culminación. A nuestros hijos que de una u otra forma colaboraron en esta misión muy importante. Hugo Vicente Altamirano Ramírez Deisi Mercedes Cascante González
  5. 5. V CERTIFICACION DEL DIRECTOR
  6. 6. VI AUTORIA NOTARIADA
  7. 7. VII TEMA: LA GESTION ADMINISTRATIVA PARA MEJORAR LA ATENCION AFECTIVA Y/O EMOCIONAL EN LOS ALBERGUES DEL CANTON PENIPE, PROVINCIA DE CHIMBORAZO, DURANTE EL PROCESO ERUPTIVO DEL VOLCAN TUNGURAHUA EN EL AÑO 2006.
  8. 8. VIII PRESENTACION El filósofo alemán Martín Heidegger expuso una filosofía impresionante sobre el hombre y su existencia sobre el planeta tierra. Este gran autor sostuvo que no existe en sí el mundo. Lo que existe es el medio, el planeta, el maravilloso o agreste hábitat sobre el que el ser humano va creando cultura. Ella, cualquiera que sea, con su racionalidad o simbolismo, con su código ilustrado o sus claves herméticas, representa ni más ni menos que la apasionada lucha de las personas, familias, pueblos o naciones, por sobrevivir. Ese es el mundo, una construcción humana de sentidos, la cultura. La cultura, por lo tanto, es uno de los pilares, sobre los que se levanta el ser en el mundo; es esencia o carácter, fundamento y raíz, expresión y memoria de la presencia humana en cualquier rincón de la tierra. Otro de ellos, también fundamental, es el dinamismo de esa presencia, la movilidad, el cambio constante, que impide, casi, llevar un registro de los modos de ser que suceden sobre esa geografía; es decir, la historia que se va desenrollando en ese espacio telúrico. Cultura y proceso son, pues, dos resultados tangibles de la existencia, del paso fugaz de un proyecto de humanización de la naturaleza, que cada uno de nosotros encarna de un modo o de otro. Estas reflexiones son importantes para entender el sentido de lo que aconteció y continúa aconteciendo en el enfrentamiento diario de los habitantes de los cantones de Penipe y Guano, Baños, Pelileo y Cevallos, con la madre naturaleza y, concretamente, con el volcán Tungurahua. En tiempos inmemoriales, quizá, los Puruhaes y Salasacas acudían a su garganta de fuego, amante iracunda, madrastra irascible, con ofrendas, ruegos y ceremonias y conseguían conmoverlo. Es posible; tal vez eran tiempos en los que la fe movía montañas.
  9. 9. IX Pero esa cultura fue soterrada por una muy avispada, en la que el ser humano se creyó rey de la creación y dominador de la naturaleza. Una cultura dotada de equipos de escucha de los tremores y estertores, de medios de comunicación y raudos motores. Una cultura de planes de contingencia, albergues preconcebidos y medidas preventivas. Toda una armadura de supuesta seguridad existencial. Sin embargo, también estos esquemas, como tantos producidos por la modernidad, deben ser cuestionados; sobre todo por el impacto en los afectados, especialmente en aquellos más vulnerables. Es necesario saber, si las herramientas creadas por la cultura de hoy garantizan la vida y, qué clase de vida, qué tipo de mundo, qué especie de existencia, qué forma de historia, para esos miles de exiliados a un albergue, a un medio que ha dejado de ser acogedor y humano.
  10. 10. X INDICE GENERAL PORTADA I DEDICATORIA II AGRADECIMIENTO IV CERTIFICACION DEL DIRECTOR DE TESIS V AUTORIA NOTARIADA VI TEMA VII PRESENTACION VIII INDICE GENERAL X RESUMEN XX SUMMARY XXII INTRODUCCION XXIV ANTECEDENTES XXVI JUSTIFICACION XXIX FORMULACION DEL PROBLEMA XXXI OBJETIVOS XXXII HIPOTESIS XXXIII OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES XXXIV DIAGNOSTICO SITUACIONAL XXXVII ANALISIS EXTERNO XXXIX ANALISIS INTERNO XLI CAPITULO I MARCO TEORICO REFERENCIAL Generalidades del cantón Penipe.- Reseña histórica 2 Localización Geopolítica 2 La población 3 Distribución de la población del cantón Penipe 3 Servicios básicos 3 Recursos locales de salud 4 Infraestructura vial 4 Características educativas 5
  11. 11. XI La Administración de Penipe en el 2006 6 El volcán Tungurahua.- Información general 6 Principales peligros volcánicos 8 Caída de piroclastos 8 Flujo de lodos y escombros 8 Los lahares 8 Flujos de domos de lava 9 Flujos piroclásticos 9 Avalanchas de escombros 9 Zonas de riesgo en el cantón Penipe 9 El impacto psicológico sobre la población 10 Reseña histórica de las erupciones 11 MARCO TEORICO CIENTIFICO Definición de gestión 12 Recursos de la gestión administrativa 12 Recursos humanos 12 Recursos materiales 12 Recursos financieros 13 Recursos mercadológicos 13 Gestión de calidad 13 Planificación de calidad 13 Importancia de la gestión 13 Objetivo de la gestión 14 Proceso del análisis de gestión 14 Administración 15 Los principios generales de la Administración 15 División del trabajo 15 Autoridad 15 Disciplina 16 Unidad de mando 16 Unidad de dirección 16 Subordinación de los intereses particulares al interés general 16 Remuneración 16 Centralización 17
  12. 12. XII Jerarquía 17 Orden 17 Equidad 17 Estabilidad del personal 17 Iniciativa 17 Unión del personal 17 La administración y sus funciones 18 El proceso de la Administración 18 Planeación 18 Actividades importantes de la planeación 19 Tipos de planeación.- Planeación estratégica 19 Planeación táctica 20 Planeación operativa 20 Organización 21 Estructura organizativa 21 Propósitos de la organización 22 Tipos de organizaciones. Organización formal 22 Organización informal 22 Principios de organización 23 Pasos básicos para organizar 23 Factores que influyen en la estructura organizacional 25 Control 25 Propósito y función del control 26 La esencia del control administrativo 26 Control como un sistema de retroalimentación 28 Ventajas del proceso administrativo 29 Actividades importantes de control 29 Sistema de planificación y control 30 Dirección 31 Principios de Dirección 33 Las metas organizacionales 33 Estructura organizacional: Complejidad y formalización 34 Tamaño y estructura organizacional 35 Estructura lineal 35
  13. 13. XIII Estructura matricial 36 Estructura por departamentalización 36 Estructura híbrida 36 Poder 36 Gestión administrativa 37 Los criterios para evaluar la gestión 37 Condiciones para llevar a cabo la gestión administrativa 38 Eficacia y rendimiento de la gestión administrativa 38 Liderazgo 39 Estilos de liderazgo 40 Clases de líderes 40 Funciones del líder 41 Cualidades del líder 42 Habilidades de un líder 42 Conflicto 44 Manejo de conflictos en forma estratégica 44 Estrategia de solución de conflictos 44 Emoción 45 Afectividad 45 Importancia de la afectividad 46 Albergues o alojamientos temporales en situación de desastre Concepto 48 Características generales que debe reunir un refugio temporal 48 Tipos de refugios y sus características 48 Personas que laboran en los refugios 49 El derecho de vivir con dignidad 50 Fundamentación legal 50 El comité de operaciones emergentes 51 Funciones principales del COE 52 Organización del COE provincial 53 Organización del COE cantonal 54 Áreas de trabajo 55 Área de trabajo Nº 1. Evacuación poblacional y albergues de Emergencia 56
  14. 14. XIV CAPITULO II METODOLOGIA Tipos de estudio.- Por el lugar de ocurrencia de los hechos 60 Nivel de investigación.- Exploratorio 60 Por el nivel de conocimientos.- Descriptivo 60 Por la participación de los sujetos. Correlacional 60 Explicativo 60 Dialéctico 60 Bibliográfica 60 Por el periodo de tiempo en que se realiza la investigación. Retrospectivo 61 Por el tiempo de ocurrencia en los hechos. Transversal 61 Métodos. 61 Universo y muestra. El Universo 62 Muestra 62 Distribución de la muestra 63 Técnicas de recolección de datos 64 Fuentes primarias. 64 Fuentes secundarias 64 Plan de procesamiento y análisis.- Procesamiento 65 Análisis 65 CAPITULO III ANALISIS Y DISCUSION DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS Plan de procesamiento de análisis e interpretación 67 Encuestas realizadas a funcionarios del M.B.S.CH 68 Encuestas realizadas a evacuados 79 Entrevistas realizadas a autoridades 90 Planteamiento de la hipótesis 92 Comprobación de la hipótesis 92
  15. 15. XV Proceso de verificación de la hipótesis 92 Cálculo de la frecuencia esperada 92 Resumen del proceso de verificación de la hipótesis y determinación del Estadígrafo Chi cuadrado 93 Búsqueda del valor tabulado en la tabla 93 Comparación 93 Decisión 94 Conclusiones 95 Recomendaciones 97 CAPITULO IV PROPUESTA Título de la propuesta 100 Presentación 101 Objetivos: General y Específicos 103 Valores 104 Diseño de la Misión 104 Misión 105 Visión 105 Manual 106 Manual de albergues 106 Organigrama estructural 107 Organigrama funcional 108 De la estructura funcional.- Nivel directivo Funciones 109 Nivel ejecutivo.- Coordinador 110 Perfil del cargo 110 Requisitos del cargo 110 Funciones 111 Subcoordinador 112 Perfil del cargo 112 Requisitos del cargo 112 Funciones 112 Jefe del área de trabajo social y recreacional 113
  16. 16. XVI Perfil del cargo 113 Requisitos del cargo 113 Funciones 114 Jefe del área de salud y saneamiento ambiental 114 Perfil del cargo 115 Requisitos del cargo 115 Funciones 115 Jefe del área de vigilancia 116 Perfil del cargo 116 Requisitos del cargo 116 Funciones 116 Jefe del área de alimentación 117 Perfil del cargo 117 Requisitos del cargo 117 Funciones 118 Jefe del área de bodega 118 Perfil del cargo 118 Requisitos del cargo 119 Funciones 119 Descripción de funciones y análisis del cargo 119 Requisitos intelectuales 120 Condiciones de trabajo 120 Objetivos de la descripción de funciones y análisis del cargo 120 Comunicación en los albergues 120 Capacitación 121 Plan operativo.- Objetivo 123 Introducción 123 Áreas o componentes 123 Fases: Antes de la erupción. Organismos gubernamentales 124 Durante la erupción. Organismos gubernamentales 125 Durante la erupción. Áreas de trabajo 127 Instrucciones de coordinación 129 Políticas 129 Metas 129
  17. 17. XVII Normas mínimas de abastecimiento 130 Construcción de un albergue 131 Participación de las familias afectadas 132 Conclusiones 133 Recomendaciones 133 Bibliografía 135 Anexos. 138
  18. 18. XVIII INDICE DE CUADROS Y GRAFICOS Encuestas realizadas a funcionarios Cuadro Nº 1. 68 Considera Ud. qué hubo un plan de manejo de los albergues. Cuadro Nº 2 69 Las actividades realizadas tuvieron como soporte un cronograma. Cuadro Nº 3 70 El liderazgo ejercido durante el proceso eruptivo Cuadro Nº 4 71 En caso de que existió planificación la ejecución fue realizada en tiempos previstos Cuadro Nº 5 72 Las tareas efectuadas tenían un seguimiento de control. Cuadro Nº 6 73 Categoría en la que estuvo el autoestima de los evacuados. Cuadro Nº 7 74 Los evacuados manifestaron seguridad y confianza durante su permanencia en los albergues. Cuadro Nº 8 75 Qué estados emocionales manifestaron los evacuados. Cuadro Nº 9 76 A los evacuados se les ofreció atención frecuente por especialistas. Cuadro Nº 10 77 En caso de presentarse otra emergencia, cree que los evacuados asistirían a los albergues. Cuadro Nº 11 78 La aplicación de un Plan de Gestión Administrativa en los albergues de Penipe mejorará la atención afectiva y emocional de los evacuados. Encuestas realizadas a evacuados Cuadro Nº 1 79
  19. 19. XIX Considera Ud. que en los albergues hubo un plan de manejo. Cuadro Nº 2 80 Hubo organización durante el proceso eruptivo. Cuadro Nº 3 81 Las personas que les dirigían. Cuadro Nº 4 82 Las actividades se realizaron a tiempo. Cuadro Nº 5 83 Las tareas realizadas eran controladas. Cuadro Nº 6 84 Cómo se sentía al interior del albergue el evacuado. Cuadro Nº 7 85 En el albergue sintió seguridad y confianza. Cuadro Nº 8 86 Emociones que vivió en el albergue. Cuadro Nº 9 87 Enfermedades que tuvo en el albergue. Cuadro Nº 10 88 En caso de presentarse otra emergencia, asistiría a los albergues. Cuadro Nº 11 89 La aplicación de un manual administrativo en los albergues de Penipe mejorará la atención afectiva y emocional de los evacuados. Entrevistas a autoridades. Cuadro Nº 1 90 Para administrar los albergues qué planificación hubo. Cuadro Nº 2 90 Actitudes que los evacuados manifestaron durante su estancia en los albergues. Cuadro Nº 3 91 Determine actitudes que se dieron en la organización por parte de las autoridades.
  20. 20. XX RESUMEN La presente investigación sobre la administración de los albergues instalados en el cantón Penipe durante el proceso eruptivo del volcán Tungurahua año 2006, tiene como propósito fundamental la elaboración de un Manual de Gestión Administrativa con el cual se tiene el pleno convencimiento de mejorar la atención al evacuado especialmente en el aspecto afectivo – emocional. Iniciamos el trabajo con el planteamiento del problema, objetivos, hipótesis, variables y determinando instrumentos para la recolección de la información; la cual fue tabulada, procesada y analizada por el método de razones y proporciones, sustentada por el Marco Teórico y planteándose conclusiones. Dentro del Marco Teórico Científico abordamos un proceso administrativo moderno, en donde la planeación se constituye en un soporte fundamental, para que mediante la Gestión entreguemos un servicio de calidad al evacuado. Además se prioriza el aspecto afectivo, buscando un equilibrio emocional, partiendo del principio: El sentimiento es el motor del comportamiento. Dentro de la metodología utilizada para la realización del presente trabajo se ha considerado el método transversal, el planteamiento de la hipótesis, la determinación de variables independiente y dependiente; se diagnosticó el problema a través de un análisis situacional; información que recibimos de las personas afectadas.- El diagnóstico indica los aspectos en los que los evacuados no fueron tomados en cuenta, por lo que se deduce que el trato que recibieron no fue el mejor. Para la elaboración del documento se ha tomado como referencia las encuestas realizadas a los evacuados, además se efectúa una distribución de tareas a los colaboradores tomando en consideración las áreas específicas que se encuentran enmarcadas en las respectivas disposiciones. Se diseñó el manual, considerando las directrices que conducen a una eficiente y eficaz Administración, para que los usuarios se adapten a su nuevo ambiente súper poblado y propender a un desarrollo social de un grupo de familias.
  21. 21. XXI Para solucionar este problema se ha creído necesario elaborar una Manual de Gestión Administrativa considerando a la Presidencia de la República, al Ministerio de Bienestar Social en el nivel directivo; al Coordinador y Subcoordinador en el nivel ejecutivo; a los Jefes de área: de trabajo social y recreacional, salud y saneamiento ambiental, vigilancia, alimentación, bodega y colaboradores en el nivel operativo. Además para la operacionalización del manual, actuarán en forma bilateral las entidades gubernamentales como: el Municipio, la Defensa Civil, el COE, el Ministerio de Bienestar Social, cada entidad colaborará para que las tareas a efectuarse en el albergue sean de lo mejor, pensando que su trabajo estará enfocado a personas que han sido afectados por la fuerza de la naturaleza y que necesitan superar traumas mediante un trato humanitario. El Manual de Gestión Administrativa creemos que será una alternativa de solución para los sectores más vulnerables en situación de emergencia, permitiéndoles recibir trato humanitario que proporcionará nuevas estrategias que contribuyan de manera significativa al desarrollo social.- No sin antes tomar en cuenta la Planificación para la aplicación de un sistema adecuado y técnico de Gestión Administrativa para el cumplimiento de los objetivos. Entre los parámetros innovadores que ayudarán a la solución del problema ha sido tomado en cuenta fundamentalmente la participación comunitaria.
  22. 22. XXII SUMMARY The investigation is about administration of the housings installed in the Penipe canton during the process eruptive of the Tungurahua volcano year 2006, it has as fundamental purpose the elaboration of a manual of step Administration, which has the full convincing of improvic the attention to the evacuated especially in the affective aspect - emotional. We begin the work with the position of the problem, objectives, hypothesis, variables and choosing instruments for the gathering of information; this information was tabulated, processed and analyzed by the method of reasons and proprciones, sustained with the Theoretical Marco and he/she thinks about summations. Inside the Marco Theoretical Scientist we approach a modern administrative process where the Gliding is constituted in a fundamental support, so that by means of the Administration we give a service of quality to the one evacuated. The affective aspect is also prioritized looking for an emotional balance, leaving of the principle. The feeling is the motor of the behavior. For the elaboration of the document has taken very realized the search to the evacuated, besides a distribution of tasks to the collaborators taking in consideration the specific areas that are marks in the respective dispositions. The manual, was designed considency the guidiliness that drive to an efficient and effective administration, so that the users adapt to its new ambient populated super and to incline to a social development of a group of families. Inside the methodology for the realization of the present job has been considered the traverse method, the planned of the hypothesis, the determination of independent variables and clerk; the problem was diagnosed through a situational analysis; information that we receive from affected people. - The diagnostic indicates the aspects in which the evacuated were not taken into account, for what is deduced that the treatment that they received was not the best.
  23. 23. XXIII To solve this problem is necessary to elaborate a Manual of step Administration, whereas clause to the Presidency of the Republic, to the Ministry of Social Well- being in the directive level; to the Coordinator and Subcooordinador in the executive level; to the area Bosses: social job and recreational, health and environmental reparation, surveillance, feeding, cellar and collaborators in the operative level; also having the support of the Committee of Emergent Operation (COE) and of the Civil Defence. The planned proposal believes that it will be a solution alternative for the most vulnerable sectors in emergency situation, allowing them to receive humanitarian treatment that will provide new strategies that contribute from a significant way to the social development. - Without before to take into account the Planning for the application of an appropriate system and technician of step Administration for the execution of objectives. Among the parameters that you/they helped to the solution of the problem they consist: the training, the communication and the community participation.
  24. 24. XXIV INTRODUCCION A nivel mundial y específicamente en nuestro país en los últimos tiempos se viene experimentando una serie de eventos ocasionados por la naturaleza: deslaves, inundaciones, sismos y erupciones volcánicas; son desastres súbitos y abrumadores que impactan en nuestra indefensa población., pues no cuenta siquiera con elementales herramientas para enfrentarlo; existe entonces la imperiosa necesidad de que el Gobierno Central redefina su misión en este aspecto, priorizándolo y asignando los recursos necesarios y suficientes para aminorar el sufrimiento e impacto. El problema de los albergues es notorio, cada vez que aquel animal enrabiado del Tungurahua expresa por su boca los profundos malestares que afectan a este atropellado país. De aquí nace la expectativa de ser visionarios dando la importancia a la Gestión Administrativa que puede y debe entregar mejores condiciones al evacuado y su familia. El presente trabajo de investigación se sustenta en el Paradigma Sistemático y contiene cuatro capítulos que se sintetizan en la siguiente forma: − En el primer capítulo que contiene el marco teórico referencial consta datos sobresalientes de Penipe en los aspectos de: ubicación, población, administración, salud, educación entre otros.- En lo relacionado al volcán está una información general, reseña histórica, el impacto psico – social y los efectos que ocasiona afectando a la economía del cantón. En la parte del marco teórico científico recoge información teórica sobre el proceso administrativo como herramienta de Gestión y su aplicación mediante la Planificación, la Organización, la Dirección y el Control. - El segundo capítulo estructurado por la metodología de la investigación, en
  25. 25. XXV donde se detallan métodos y estrategias para la recolección de información de parte de los evacuados, autoridades y funcionarios.- Contiene además el detalle del universo y de la muestra que está por estratos, correspondiente a las comunidades evacuadas del cantón Penipe. - El diagnóstico como una fuente de información, análisis e interpretación de resultados se lo estudia en el capítulo tercero.- Por medio de éste se ha recogido información del desarrollo de las actividades en los albergues; así, como de los recursos que utilizaron.- En el transcurso de la información se detectó la carencia de normativos y reglamentos que orienten las actividades administrativas y de servicio, de allí que es menester implementar un Manual de Gestión Administrativa que coadyuve a la optimización de recursos materiales , humanos y financieros. Se incluye además el proceso para comprobar la hipótesis, aplicando el estadígrafo Chi Cuadrado, el mismo que concluye en rechazar la hipótesis nula y acepta la hipótesis alternativa. - El cuarto capítulo, enfoca de manera técnica la creación de un Manual de Gestión Administrativa para los albergues del cantón Penipe, haciendo hincapié principalmente al funcionamiento de las áreas como fuente de organización, comunicación y capacitación. Área de trabajo social y recreacional para brindar apoyo emocional – afectivo a los evacuados. Área de Salud y Saneamiento Ambiental, como principal responsable de programas de prevención y educación en Salud. El Área de Vigilancia involucrada en la seguridad del albergue. El Área de alimentación como generadora de dietas nutritivas y balanceadas. Bodega, responsable del ingreso y despacho de productos e insumos, utilizando un inventario con firmas de responsabilidad.
  26. 26. XXVI ANTECEDENTES Conociendo que el Ecuador se encuentra situado dentro del llamado Cinturón de Fuego Circumpacífico y frente a las tragedias ya producidas, cabe preguntarse que nuevo desastre de origen natural debe ocurrir para que el gobierno nacional tenga la voluntad de elevar a política de estado, el tratamiento de la Gestión Administrativa con una visión de prevención de desastres ?. Cuando se produce un desastre de origen natural, existen fundamentalmente tres actores: en este caso el volcán (el mismo que no se va a mover de allí) los damnificados (a quienes si hay que moverlos, reubicarlos-emigración forzosa) y las Instituciones involucradas en la emergencia y el manejo de catástrofes. Resulta muy duro tener que aceptar la verdadera dimensión de esta tragedia, teniendo en cuenta el comportamiento histórico del volcán especialmente en los últimos siete años. Los impactos y efectos de las dos últimas erupciones, demuestran que no se ha sabido aprovechar el tiempo para que las Instituciones y poblaciones involucradas pudieran prevenir, desarrollar y poner a punto su capacidad de gestión (evacuación de afectados, habitación de albergues, ubicación y adquisición de tierras para reasentamiento de animales, existencia de proyectos productivos) a efectos de reducir y mitigar los impactos del desastre. Cada vez que el Tungurahua hace erupción, en la provincia de Chimborazo la tragedia vuelve a aparecer. La erupción del Tungurahua del 16 de agosto de 2006 (que lamentablemente no será la última) ha puesto en evidencia una vez más: primero, los elevados niveles de vulnerabilidad que tiene el país frente a los desastres de origen natural; segundo, los limitados conocimientos sobre Gestión Administrativa, y tercero, el hecho de los que mayores efectos se producen invariablemente sobre los estratos más sensibles de la sociedad y particularmente en la población infantil.
  27. 27. XXVII La falta de Gestión Administrativa incrementa los serios desequilibrios socio- económicos, agravando la problemática social en varias provincias y particularmente en tres de la Sierra central Chimborazo, Tungurahua y Bolívar. La evaluación de los impactos de esta erupción, demuestra que este desastre de origen natural no debe ser considerado como un problema local sino nacional, en razón de las cuantiosas pérdidas económicas, en las áreas como la agricultura y ganadería, así como el número de damnificados que se ven abocados a cambios: de estilo de vida, en territorio y medio ambiente. En los eventos, a partir del 14 de julio de 2006 se pudo observar como las personas que tuvieron que ser evacuadas deambulaban de un lugar a otro al no estar asignados con anterioridad lugares específicos y adecuados que reúnan elementales condiciones para acoger a las personas en una prolongada estadía; los espacios físicos utilizados no fueron los indicados, ocasionando con ello el hacinamiento con las repercusiones consabidas en la salud de la población en mención. Las ayudas internacionales y nacionales que empezaron a llegar no fueron administradas en debida forma, pues muchas cosas habían en bodega general, pero no existía en los albergues, incluso hubieron comestibles a los que se dejaron caducar por la falta de distribución oportuna. Las disposiciones, fueron dadas por muchas Instituciones; lo cual ocasionó confusión e inestabilidad en los evacuados, quienes no sabían que orden cumplir. Todos estos vacíos han ocasionado que los evacuados se sientan afectados afectiva y emocionalmente; lo que ha ocasionado que mucha gente regrese a sus lugares de origen pese al eminente riesgo. Por lo expuesto podemos concluir que es elemental analizar la Gestión Administrativa que nos permita plantear parámetros fundamentales que mejoren y beneficien el funcionamiento de los albergues y la atención afectiva y/o emocional de los damnificados.
  28. 28. XXVIII Creemos que estamos en un momento clave en el país, por las características del escenario que plantean las autoridades. Hablamos de una posibilidad de hacer las cosas de diferente manera. Esta es la oportunidad de ratificar, que frente a los fenómenos naturales, lo mejor que podemos hacer, es estar bien preparados para encaminar el accionar básicamente con una correcta Gestión Administrativa. RESEÑA HISTORICA DE LOS ULTIMOS SUCESOS ERUPCIONES FECHAS EVACUADOS CANTONES AFECTADOS 17 Octubre 1999 3.400 Penipe - Guano 14 Julio 2006 273 Penipe – Guano 16 Agosto 2006 273 Penipe – Guano Fuente: M.B.S de Chimborazo
  29. 29. XXIX JUSTIFICACIÓN. Existe la imperiosa necesidad de que mediante el estudio y análisis de la problemática, que involucra la administración técnica de los albergues para las personas desplazadas por el fenómeno de la erupción del volcán Tungurahua, se busquen mecanismos factibles a ser utilizados de manera oportuna con el propósito de hacer frente a este desastre bajo parámetros técnicos de Gestión Administrativa en la búsqueda de organizar elementos que permitan prestar una calidad de vida adecuada para las personas evacuadas en los albergues, al margen del tiempo que deban vivir en estas condiciones. El presente trabajo de investigación es de vital importancia siendo necesario partir de un diagnóstico de la situación actual de los albergues instalados, el conocimiento de los procedimientos y metodologías implementadas por las autoridades para tratar esta problemática y a partir de este estudio aproximativo, es necesario el contextualizar la bibliografía y experiencias de otros países en situaciones similares a la realidad de nuestro país, ya que debemos estar concientes que esta problemática, de acuerdo a los expertos vulcanólogos, pasará algunos años antes de poder considerar segura a la zona. Este trabajo gana en importancia y trascendencia si se considera que el Ecuador es un país que vive en permanente riesgo ante las erupciones volcánicas al estar atravesado por una cadena montañosa en la que se cuentan varios volcanes activos; así mismo existen otros tipos de siniestros que asechan a la población ecuatoriana, por lo que este tipo de trabajo es pertinente. El trabajo es original, ya que si bien es cierto que el problema que se viene manteniendo por la situación del volcán Tungurahua ya tiene algunos años, no es menos cierto que la gran mayoría de trabajos que se han realizado han tenido que ver con el apoyo a los damnificados, haciendo muy poco o casi nada en relación a la organización y manejo técnico de los albergues por lo que se ha podido evidenciar en algunos reportajes de televisión; así como, de manera personal, que pese a las múltiples necesidades de los evacuados, muchos de los recursos entregados han sido
  30. 30. XXX malgastados, debiéndose incluso desechar ciertos productos que han caducado o se han dañado. Es necesario partir al menos de un grado mínimo de comprensión a los damnificados tanto en lo cultural como en las necesidades que estos tienen por su precaria situación, sumado al grave daño psicológico que se han producido tanto en los adultos, pero de manera mas severa en los niños y discapacitados, esto demanda que se establezcan soluciones a corto plazo que permitan en primer lugar ordenar la ayuda, organizar al personal, al tiempo que se establezcan normativas claras para esta eventualidad, así como para futuros desastres que pudieran presentarse en nuestro país. La ejecución de la presente investigación es factible ya que se cuenta con el apoyo de los involucrados en los hechos, tanto las autoridades y encargados de los albergues; al mismo tiempo se ha verificado que existe la bibliografía necesaria sobre el tema y adicional a eso se cuenta con la asesoría de los docentes de la Universidad Estatal de Bolívar, lo que garantiza el éxito del trabajo. Se considera, que la presente investigación logrará un beneficio directo, en primer lugar para las personas que están administrando los albergues ya que contarán con un instrumento técnico que les ayude en su trabajo; al mismo tiempo se beneficiarán los damnificados al contar con servicios de calidad, una atención técnicamente planificada y un trato humanitario.
  31. 31. XXXI FORMULACION DEL PROBLEMA ¿Cómo la Gestión Administrativa de los albergues instalados en el cantón Penipe, influye en mejorar la atención afectiva y/o emocional de los evacuados por el proceso eruptivo del volcán Tungurahua, en el año 2006?
  32. 32. XXXII OBJETIVOS. GENERAL. ♦ Realizar un estudio de la Gestión Administrativa de los albergues del cantón Penipe, el cual permitirá el establecimiento de alternativas para mejorar la atención afectiva y/o emocional de los evacuados por el proceso eruptivo del volcán Tungurahua. ESPECÍFICOS ♦ Realizar un diagnóstico situacional de la Gestión Administrativa de los albergues instalados en el cantón Penipe. ♦ Fundamentar científicamente la Gestión Administrativa. ♦ Elaborar un Manual de Gestión Administrativa y proponer a las autoridades su aplicación en los albergues.
  33. 33. XXXIII HIPOTESIS ¿La Gestión Administrativa de los albergues en el cantón Penipe mejorará la atención afectiva y/o emocional de los evacuados? VARIABLES VARIABLE INDEPENDIENTE La gestión administrativa de los albergues. VARIABLE DEPENDIENTE. Mejorará la atención afectiva y/o emocional.
  34. 34. XXXIV OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES. VARIABLE INDEPENDIENTE. DEFINICIÓN. DIMENSIONES. INDICADORES. ESCALAS Ó ITEMS. La gestión administrativa. Gestión administrativa.- Es la función caracterizada por dirigir a los hombres y administrar los recursos necesarios para lograr un resultado optimo en los albergues o alojamientos temporales de emergencia. Planificación Organización Dirección Los albergues disponen de un Plan de Manejo. Las actividades tienen como soporte un cronograma. Las áreas establecidas SI / No Si / No Democráticos-
  35. 35. XXXV Ejecución Control están dirigidas por líderes: Las actividades se ejecutaron. Hubo control en los procesos. Autocráticos A tiempo - Destiempo Si / No
  36. 36. XXXVI VARIABLE DEPENDIENTE. DEFINICIÓN. DIMENSIONES. INDICADORES. ESCALAS Ó ITEMS. Atención afectiva y/ó emocional. Afectividad.- Son todos los estados anímicos y todas las reacciones que se enraízan en el instinto y en el inconsciente Emocional.- Es un estado de la persona con sentimientos e impulsos hacia cierto modo de conducta. Afectividad Emocional Categoría en que se ubica la autoestima del evacuado Los evacuados demostraron seguridad y confianza Emociones que vivieron en el albergue los evacuados Alteraciones fisiológicas del evacuado Alta / Baja Si / No Buenas / Malas Si / No
  37. 37. DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LOS ALBERGUES INSTALADOS EN EL CANTON PENIPE Este trabajo procura proporcionar los instrumentos para reducir los efectos de los desastres en los asentamientos humanos, requiriendo de una investigación previa sobre factores sociales, físicos, psicológicos, ambientales, políticos y económicos IDENTIDAD SOCIAL ¿Qué son? Los albergues son asentamientos humanos temporales que se conforman para hacerle frente a los desastres naturales. ¿Qué hacen? Proporcionan techo, alimentación, abrigo .. ¿Para quiénes lo hacen? Para las personas que resultan afectadas por desastres naturales. ACTORES. 01 Base de datos. 02 Gobierno Central 03 Autoridades provinciales y cantonales. 04 Funcionarios públicos 05 Organizaciones no gubernamentales. 06 Grupos de trabajo 07 Grupo humano (evacuados) XXXVII
  38. 38. MATRIZ DE VALORES REFERENCIA PRINCIPIOS. SOCIEDAD ESTADO FAMILIA COLABORA DORES SERVICIO x X x x HONRADEZ x X x x AGILIDAD x X x x RESPONSABILIDAD x X x x SOLIDARIDAD x x x XXXVIII
  39. 39. ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO MACRO ENTORNO DIMENSION ECONÓMICA FACTOR COMPORTAMIENTO IMPACTO RESPUESTA ACTORES Asignación presupuestaria Incierto Falta de atención en los albergues Convocatoria a reuniones 01-02 06-07 Donaciones Inciertas No dosificadas Falta de atención en los albergues Solicitar ayuda a través de los medios de comunicación 04 06-07 XXXIX
  40. 40. DIMENSION POLÍTICO LEGAL FACTOR COMPORTAMIENTO IMPACTO RESPUESTA ACTORES Ley de Defensa Civil Estable Regulación en los albergues Cumplimiento de las disposiciones. 01-02-03 DIMENSION TECNOLÓGICA FACTOR COMPORTAMIENTO IMPACTO RESPUESTA ACTORES Medios de comunicación Estable Obtención de ayuda para los evacuados Pedir el apoyo a los medios de comunicación 02-06-07 XL
  41. 41. ANÁLISIS INTERNO MICROENTORNO FUNCIÓN RECURSO HUMANO FACTOR COMPORTAMIENTO IMPACTO RESPUESTA ACTORES Organigrama Estructural Inexistente Identificación inapropiada de las áreas de trabajo existentes en los albergues. Búsqueda de asesoría y motivación profesional 01-02-03 Orgánico Funcional Inexistente Dificultad para identificar tareas y funciones de los miembros de los albergues Búsqueda de asesoría y motivación profesional 01-02-03 Preparación del personal Empírico Atención no personalizada Búsqueda de asesoría y motivación profesional 01-02-03 XLI
  42. 42. FUNCION SOCIO EMOCIONAL FACTOR COMPORTAMIENTO IMPACTO RESPUESTA ACTORES Salud Esporádico Proliferación de enfermedades Buscar ayuda 06-07 Seguridad Estable Confianza en los colaboradores Acudir a sus puestos de trabajo 07 Alimentación Estable Régimen alimenticio repetitivo Solicitar alimentos. 06-07 Atención psicológica Inexistente Traumas psicológicos Pedir ayuda profesional 06-07 XLII
  43. 43. FOLAS FORTALEZAS OPORTUNIDADES LIMITACIONES AMENAZAS SOLUCIONES - Conocimiento de la zona - Apoyo de organismos privados. - Organigrama estructural inexistente - Incremento en el proceso eruptivo - Estructurar un organigrama - Conformación de COE provincial, cantonal y parroquial, para afrontar la emergencia - Apoyo de grupos de voluntarios - Orgánico funcional inexistente - Disminución de asignaciones presupuestarias - Elaborar el organigrama funcional - Distribución de recursos. - Impulso de nuevos proyectos. - Preparación del personal empírica - Proliferación de enfermedades físicas y psicológicas - Realizar cursos de capacitación - Solidaridad entre los evacuados - Concertación de nuevos convenios interinstitucionales - Descoordinación entre organismos gubernamentales - Politización de la emergencia - Comunicación permanente - Reordenamiento territorial - Albergues con infraestructura inadecuada - Reasentamiento en zonas de riesgo - Elaborar un proyecto - Acceso a recursos a través de decretos de emergencia - Caducidad en los alimentos - Falta de atención médica y psicológica - Distribución oportuna de alimentos. - Solicitar ayuda a especialistas.
  44. 44. CAPITULO I MARCO TEORICO
  45. 45. - 1 - MARCO TEÓRICO REFERENCIAL MARCO TEORICO REFERENCIAL GENERALIDADES DEL CANTON PENIPE RESEÑA HISTORICA Penipe fue fundado el 4 de octubre de 1.563 con el nombre de San Francisco del Monte del Cedral de Penipe. En 1.845 pasó a formar parte del cantón Guano como parroquia rural y eclesiástica .En ese entonces estuvo conformada por caseríos Bayushig, Matus, El Altar, Cáliz, Nabuzo, La Candelaria y Shamanga. Antes de la fundación española el actual sector de Penipe estuvo habitado por indígenas denominados PINIPIS, pertenecientes a la nacionalidad de los Puruhaes. El vocablo proviene del tsafiqui PI-NI-PI que significa “río de las serpientes” o “río serpiente”. En el proceso de la conquista española se internaron en las selvas orientales por el camino del Utugñag. El 9 de febrero de 1.984 a través de decreto legislativo el entonces presidente Oswaldo Hurtado, declara la cantonización de Penipe. LOCALIZACION GEOPOLITICA El cantón Penipe se encuentra al nororiente del valle interandino del río Chambo el cual al unirse al Patate forma el río Pastaza, tributario del Amazonas. El cantón Penipe tiene como límites a la provincia de Tungurahua, al norte, al cantón Riobamba al sur, a la provincia de Morona Santiago al este, y al cantón Guano al oeste. Está conformado por las parroquias El Altar, Matus, Penipe, Puela, La Candelaria, Bilbao y San Antonio de Bayushig. La población de Penipe cabecera cantonal se encuentra al noroccidente del cantón. La carretera panamericana en su tramo Riobamba-Azogues es el límite occidental del cantón.
  46. 46. - 2 - LA POBLACION Según datos del Censo de Población y vivienda 2001, la población de Penipe es enteramente mestiza, distribuida en las diferentes parroquias según el cuadro siguiente: DISTRIBUCION POBLACION CANTON PENIPE HABITANTES PARROQUIAS MUJERES HOMBRES TOTAL Urbano 845 831 1676 El Altar 620 608 1228 Matus 472 494 966 Puela 344 352 696 Bayushig 561 505 1066 Candelaria 228 260 488 Bilbao 165 177 342 TOTAL 3235 3227 6462 FUENTE: INEC, Censo de población y Vivienda 2001. SERVICIOS BASICOS En la mayoría de parroquias del cantón, el agua que se consume es entubada y clorada en tanques de tratamiento. Las juntas de agua potable son las encargadas de la administración de este servicio, que es percibido por los usuarios como insuficiente, de irregular calidad y poco satisfactorio. En el sector de Utuñag, y en la parroquia de Bilbao este servicio no existe: en el primero por ausencia de infraestructura y en el segundo porque las instalaciones se destruyeron a raíz de las actividades volcánicas del Tungurahua en 1999.
  47. 47. - 3 - Del sistema de alcantarillado solo se benefician un porcentaje muy reducido de la población cantonal. El resto de sectores poblados cuentan con letrinas y pozos sépticos En lo que respecta al sistema de electrificación, todos los sectores que conforman las parroquias del cantón disponen de este servicio desde 1978 – 79, período en el que a través del ex – INECEL se logró este nivel de cobertura. El servicio telefónico es también una realidad en casi todas las parroquias del cantón; sin embargo la población de La Candelaria demanda la falta de líneas telefónicas. En las poblaciones de Guzo, Penicucho Alto, Shamanga, Chausasan, Utuñag y Gaviñay no existe la prestación de este servicio. RECURSOS LOCALES DE SALUD De la información recopilada por el equipo de apoyo local se puede evidenciar que existen subcentros de salud en la cabecera cantonal y Matus; un dispensario del IESS en la comunidad El Manzano. El cantón Penipe adolece de calidad y regularidad en la prestación del servicio. La situación de la parroquia de Bilbao es particular, ya que a raíz de la emergencia provocada por el volcán Tungurahua ( finales de 1999 y primer trimestre del 2000 ) los servicios de salud que existían se cerraron, y así han permanecido hasta la actualidad. INFRAESTRUCTURA VIAL Todo el cantón se vió afectado por la destrucción de un tramo de la vía principal que conecta a Riobamba con la población de Baños, como consecuencia de los deslaves provocados por las erupciones volcánicas del Tungurahua. De hecho la afluencia turística y comercial que transitaba por esa vía se paralizó y redujo significativamente la dinámica económica del cantón y de la parroquia de Bilbao, principalmente. La gran parte de los caminos vecinales de esta parroquia también fueron destruidos por razones vinculadas con las erupciones volcánicas.
  48. 48. - 4 - En general, la situación de la infraestructura vial, vías de conexión entre parroquias y dentro de las mismas, están en mal estado y requieren de mantenimiento permanente lo que, sin duda, tiene consecuencias negativas en las actividades de comercialización de productos agropecuarios y turismo. CARACTERISTICAS EDUCATIVAS La oferta educativa en Penipe ha logrado cubrir todos los niveles, así, la cabecera cantonal cuenta con: jardín de infantes, cinco escuelas, un colegio, extensiones universitarias que pertenecen a la Unidad Educativa a distancia de Chimborazo. Cuenta también con un centro de formación artesanal. Nombre del Albergue Capacidad 1. Escuela Julio Román 80 personas 2. Sericultura 131 personas 3. Colegio Penipe 1 175 personas 4. Colegio Penipe 2 86 personas 5. Sindicato de choferes 168 personas 6. UNE Cantonal 156 personas 7. Coliseo de deportes 400 personas 8. Iglesia 400 personas 9. Hogar de ancianos 30 personas 10. Convento de las hermanas Salesianas 20 personas 11. Centro materno infantil 30 personas 12. CDH ( M.B.S ) 100 personas Fuente:Penipe. Plan de Desarrollo.
  49. 49. - 5 - LA ADMINISTRACION DE PENIPE EN EL 2006 CARGO APELLIDOS Y NOMBRES ALCALDE Juan Salazar CONCEJALES Inés Martínez, Ludgorio Escobar, Medardo Oleas, Luís Chunata, Gonzalo Hernández, Nicanor Guango, Gonzalo Mariño. JEFE POLITICO Julio Fray COMISARIO NACIONAL Jorge Baldeón JEFE DEL REGISTRO CIVIL Martha Haro PÁRROCO Jaime Álvarez JEFE DEL CUERPO DE BOMBEROS Juan Sánchez REGISTRADOR DE LA PROPIEDAD Cecilia Pumagualli Fuente. PENIPE. Plan de Desarrollo.2006 EL VOLCAN TUNGURAHUA INFORMACIÓN GENERAL. En determinados puntos de la corteza terrestre se producen grietas o aberturas que comunican el exterior con el manto. En estos puntos, el magma ardiente y fluido que discurre por el interior aflora hacia la superficie y forma los volcanes. La forma en la que aflora el magma por estas grietas puede revestir características espectaculares, se hace acompañar de ruidosas explosiones y proyecta a la atmósfera y a la superficie varias sustancias sólidas, líquidas y gaseosas, lo que ocasiona a menudo grandes catástrofes, con pérdidas de vidas humanas, destrucción de poblaciones, grandes daños económicos y traumas psicológicos.
  50. 50. - 6 - La configuración geográfica de nuestro país depende en su totalidad de la Cordillera de los Andes, el hecho de que cruce la línea equinoccial en uno de sus sectores más elevados; como también la presencia de su territorio en una de las más activas regiones volcánicas del mundo ha determinado que el Ecuador sea un compendio de lo que son los países andinos. Los Andes cruzan el país de norte a sur formando tres cordilleras, dos altas y muy accidentadas: la Occidental y la Oriental y una baja y dislocada tercera cordillera ó Suboriental. El volcán Tungurahua está ubicado en la cordillera Oriental. Esta Cordillera y las otras que se encuentran en este sector poseen las características de los sistemas orográficos modernos, estos son: Cumbres altas y agudas, la mayoría cubiertas de nieve. Conservan actividad volcánica tal es el caso del volcán Tungurahua que permanece en actividad constante. Poseen actividad sísmica ocasionada por las erupciones y el replegamiento de la cadena orográfica, como el caso del Tungurahua que produjo el terremoto de Ambato el 5 de agosto de 1949. El suelo adyacente al volcán guarda una capa de cenizas volcánicas que con el transcurso del tiempo se ha convertido en abono, por esta razón el presente y futuro de esta subregión es agrícola y con abundante pasto para la ganadería. El volcán Tungurahua es una elevación de 5020 m. de altura sobre el nivel del mar, es estrato volcán joven de forma cónica y simétrica con un diámetro basal de 4 km. Es suficientemente grande que podría desaparecer al pueblo donde se encuentra el volcán; su cráter es de 183 metros de ancho.
  51. 51. - 7 - La mayoría del tiempo está cubierto de nieve y la lava se compone sobre todo de basaltos. PRINCIPALES PELIGROS VOLCANICOS Aunque se trata de un evento poco frecuente, un colapso de flanco y los lahares asociados constituyen el mayor peligro asociado con este volcán. Los eventos eruptivos mas frecuentes fueron caracterizados por flujos piroclásticos, flujos de lava, lahares, así como caída de tefra (ceniza andesítica). Caída de piroclastos Durante la erupción, gases, ceniza y fragmentos de roca son expulsados desde el cráter. Los fragmentos mas grandes siguen trayectorias balísticas y caen cerca del volcán, mientras que las partículas mas pequeñas son llevadas por el viento y caen a mayor distancia del mismo, cubriendo grandes áreas cercanas al volcán con una capa de varios milímetros o centímetros de piroclastos. La peligrosidad de este fenómeno está controlada por el volumen de material emitido, la intensidad y la duración de la erupción, la distancia al punto de emisión y la dirección del viento. Flujos de lodos y escombros (lahares) Durante o luego de una erupción, especialmente si está acompañada por una fuerte emisión de ceniza y por lluvias importantes, podrían ocurrir flujos de lodo y escombros en cualquier quebrada del volcán, pero especialmente en aquellas de los flancos oeste. Los lahares Son mezclas de materias volcánicas ( rocas, arena, piedra pómez ) removilizados por el agua provenientes del casquete glaciar o de fuertes lluvias. La peligrosidad de estos fenómenos está determinada por el volumen de agua y de los materiales sueltos disponibles y de las pendientes.
  52. 52. - 8 - Flujos y domos de lava Si el contenido de gases es bajo, éste puede ser emitido de manera no explosiva y fluir en forma de flujos o acumularse para formar domos (magma). Los flujos de lava son derrames de roca fundida, originados en un cráter o en fracturas de los flancos del volcán y que descienden por las quebradas a baja velocidad. Los domos son acumulaciones de lava, originados en el cráter ubicado en la cumbre o en los flancos superiores del volcán. Flujos piroclásticos Son mezclas calientes de gases, ceniza y fragmentos de piedra que descienden por los flancos del volcán en erupciones grandes. Avalanchas de escombros Son grandes deslizamientos que pueden ocurrir en un volcán, producidos por la inestabilidad de los flancos del mismo. Este tipo de fenómeno puede producirse por una intrusión de magma en el edificio volcánico, por un sismo de gran magnitud, o por el debilitamiento de la estructura del volcán inducida por la alteración hidrotermal. El colapso del edificio puede estar acompañado por actividad magmática, caracterizado por explosiones de extrema violencia que generalmente están dirigidas en la misma dirección del colapso. Las avalanchas de escombros son muy móviles y arrasan con todo lo que se encuentre su paso. ZONAS DE RIESGO EN EL CANTON PENIPE Entre las zonas de alto riesgo están: Bilbao, Yuibug, Choglontus, Manzano, Puela, Pachanillay, Anabá, Pungal Puela, Cusua, Guso de Penipe, Capil, Palitahua, Ganzhi, El Altar. Entre las zonas de menor riesgo constan: Utuñag, Calshi, Ayanquil, Matus.
  53. 53. - 9 - También están determinados puntos de reunión y zonas de seguridad. Entre los primeros esta El Tingo, Pallo, Choglontus, El Altar y entre los segundos están Penipe y Riobamba. EL IMPACTO PSICOLÓGICO SOBRE LA POBLACION La mayoría de las personas experimentan síntomas psicológicos luego de enfrentarse a una catástrofe natural. Posterior a la explosión algunos individuos presentan síntomas que requieren diagnostico y tratamiento inmediatos. El impacto psicológico incluye una reacción inicial del individuo de miedo, horror o impotencia ante la situación traumática. Luego aparecen, en forma inmediata o demorada los síntomas característicos: - Evocación reiterada e involuntaria de la erupción - Aumento del estado de alerta - Desapego o ausencia de respuesta emocional - Disminución de la conciencia del entorno - Amnesia disociativa.- incapacidad de recordad un aspecto importante - Síntomas notables de ansiedad ( dificultad para dormir, irritabilidad, pobre concentración, hipervigilancia, respuesta exagerada de sobresalto, inquietud motora ). Pueden presentarse otros síntomas, suficientemente severos y persistentes como para cumplir los criterios de un episodio depresivo mayor. Si el trauma produjo la muerte o lesiones a otras personas, los sobrevivientes pueden sentir culpa por resultar ilesos y no haber proporcionado ayuda suficiente. Los individuos pueden considerarse más responsables de las consecuencias del trauma de lo esperado y pueden tener problemas por abandono de sus necesidades básicas de seguridad y de auto cuidado luego del evento; también pueden presentarse conductas impulsivas y riesgosas.
  54. 54. - 10 - Reseña Histórica de Erupciones. Entre los procesos eruptivos del volcán datan desde 1534 con caída de cenizas; en 1557, 1640,1641 con nubes de ceniza que preceden a una fuerte erupción. En 1772 nubes de ceniza y flujos cortos de piroclastos. En 1773 con tres erupciones fuertes, ocurren muchas explosiones y un lahar inunda Baños. En 1776 – 1777 ocurre una fuerte erupción. En 1900 – 1903 escasas nubes de vapor y cenizas. En 1916 se presenta una fuerte erupción, los lahares inundan los valles; flujos piroclásticos viajan hasta diez kilómetros. En 1944 explosiones de vapor y ceniza. En 1999 se encuentra en fase eruptiva, presenta frecuente explosión de ceniza y rocas. En el 2001 – 2003 explosiones moderadas con caída de ceniza y expulsión de vapor de agua y finalmente el último proceso eruptivo el 12 de julio y 14 de agosto del 2006; erupción que ocasionó necesariamente la evacuación de los poblados de Penipe.
  55. 55. - 11 - MARCO TEÓRICO CIENTÍFICO. DEFINICION DE GESTIÓN. “La gestión es el PROCESO emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad y que por lo mismo difiere de una simple administración.”1 Al hablar de Gestión Administrativa se hace referencia a todos aquellos elementos que afectan a la situación de los albergues como son: planificación, organización, dirección y control, siendo el objetivo principal de la gestión asegurar la máxima prosperidad del grupo social. Recursos de la Gestión Administrativa. Por recursos debemos entender todos aquellos elementos que se requieren para llevar a cabo la acción en el proceso administrativo; para fines de nuestro estudio clasificamos los recursos en: - Recursos Humanos Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, sin importar cual sea el nivel jerárquico o tarea. - Recursos Materiales. Son necesarios para llevar a cabo las operaciones básicas de la organización. 1 Gestiopolis,com.aportado por Karin Hielaum
  56. 56. - 12 - - Recursos Financieros. Se refiere al dinero en forma de capital que está disponible de manera inmediata o mediata para enfrentar la emergencia. En cierta medida son los recursos financieros los que definen la eficacia de la organización para lograr sus objetivos. - Recursos Mercadológicos. Comprenden todas las actividades de investigación y análisis, publicidad y distribución de los recursos según las necesidades. Gestión de la Calidad Es el conjunto de actividades de la función empresarial que determina la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y las implementa por medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad, en el marco del sistema de la calidad. - Planificación de la Calidad Son las actividades que establecen los objetivos y los requisitos para la calidad así como los requisitos para la aplicación de los elementos del sistema de la calidad. Ésta abarca: a) Planificación administrativa y operativa: preparación de la aplicación del sistema de la calidad, incluyendo la organización y la planificación. b) Preparación de planes de la calidad y el establecimiento de disposiciones para el mejoramiento de la calidad. - Importancia de la gestión El progreso de las organizaciones depende, cada vez en mayor medida, de las personas que las integran. En un entorno cambiante y competitivo, la adaptabilidad y el aprovechamiento de las mejores oportunidades por parte de las empresas y de las instituciones, la racionalización de sus actividades y el incremento de su
  57. 57. - 13 - productividad derivan de la capacidad de sus empleados y de su actuación cooperativa. - Objetivo de la Gestión. El objetivo de la gestión es identificar y ponderar los factores que contribuyen negativa y positivamente al logro de los objetivos de la empresa, constituyéndose en base para el control técnico económico, el planeamiento y la toma de decisiones. La información que genera este análisis es la base más sólida para la confección de planes de corto y de largo plazo, que respondan a los objetivos económicos del empresario. Así mismo, es la herramienta idónea para evaluar económicamente el impacto de diferentes tecnologías, a nivel de una actividad o en el total de la empresa. La gestión administrativa de una empresa es un proceso dinámico donde conviven pasado, presente y futuro. En este proceso se combinan activamente, análisis del pasado (gestión), previsión y evaluación de alternativas futuras (planeamiento) y la instrumentación del plan en el presente. - Proceso del análisis de gestión. El proceso de análisis de gestión puede resumirse en una serie de acciones: - La recopilación de los datos físicos y económicos. - La imputación de egresos e ingresos. - El cálculo de resultados. - El análisis de resultados. Resaltando su importancia en el objetivo final del análisis de resultados, tomando la información que nos brinda el análisis de gestión sobre las mejores decisiones sobre el uso de los recursos de la empresa. Esta metodología permite mejorar el plan de la empresa en base a las conclusiones emergentes del análisis y comparación de los resultados previstos y los obtenidos en el ejercicio analizado.
  58. 58. - 14 - ADMINISTRACIÓN. “Administración es la ciencia, técnica o arte que por medio de los recursos humanos, materiales, y técnicos, pretende el logro óptimo de los objetivos mediante el menor esfuerzo para lograr una mayor utilidad."2 Pero la verdadera definición es que la administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de los objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operación y a través de un proceso administrativo. LOS PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION Para Fayool, la función administrativa solo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social; la función administrativa solo obra sobre el personal. Es así que una de las primeras y más importantes cosas que deben estar claras en relación a estos principios, es que éstos no son lineales ni aislados, sino que, por el contrario, interaccionan los unos con los otros y se aplican continuamente a lo largo del proceso que involucra a un grupo social. Los principios de administración más utilizados por Fayool, fueron: - División del trabajo: Es el orden natural, El obrero que fabrica todos los días la misma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión que acrecen su rendimiento. Cada cambio de ocupación o tarea implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción. - Autoridad: Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando etc... 2 FAYOOL, Henry, Principios de Administración Científica. Pág. 25
  59. 59. - 15 - - Disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizado conforme a las convenciones establecida entre la empresa y sus agentes. Para Fayool dicho concepto se expresa en el mundo militar y se debe tener en cuenta el concepto de convenio para llegar a la armonía en la organización y el cumplimiento cabal de las normas. - Unidad de mando: Para le ejecución de un acto cualquiera un agente solo debe recibir órdenes de un jefe. Fayool afirma: “esa es la regla de la “unidad de mando”, que es de necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio a la de cualquier otro principio...” - Unidad de dirección: Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. - Subordinación de los intereses particulares al interés general: Este principio nos recuerda que en una empresa el interés de un agente o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa. Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables pueden ser resueltos bajo conciliación: Los medios para realizarla son: La firmeza y el buen ejemplo de los jefes. Convenios tan equitativos como sea posible. Una atenta vigilancia - Remuneración: Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado...
  60. 60. - 16 - A los empleados se les puede pagar por jornal, por tarea o por pieza... - Centralización: Como la “división del trabajo”, la centralización es un hecho de orden natural, consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta o aquél , parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. - Jerarquía: Está constituida por una serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. En vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridad superior a las inferiores. - Orden: Un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar... - Equidad: Para Fayool, la justicia es la realización de los convenios adquiridos; anhelo de igualdad y equidad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal. - Estabilidad del personal: Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias. Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido su etapa de aprendizaje, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. - Iniciativa: Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen éxito, es también uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana. - Unión del personal: La unión hace la fuerza... Fayool, al introducir un esquema jerárquico y al profundizar en el tema de la división del trabajo, hace un aporte fundamental hacia el desarrollo de la administración moderna.
  61. 61. - 17 - De los catorce principios de la Administración mencionados, todos pueden ayudar a una mejor gestión porque son aplicables dentro de la organización de un albergue LA ADMINISTRACION Y SUS FUNCIONES La Administración es el proceso de trabajar con gente y recursos para alcanzar las metas organizacionales. Los buenos gerentes hacen esas cosas con eficacia y con eficiencia. Ser eficaz es lograr las metas organizacionales. Ser eficiente es hacerlo con el mínimo de recursos, es decir, utilizar el dinero, tiempo, materiales y personas de la mejor manera posible. Algunos gerentes fracasan en ambos o se centran en uno a expensas del otro. Los mejores gerentes mantienen la atención firme en ambas cosas. El Proceso de la Administración ¿Qué pueden hacer los gerentes para ser eficaces y eficientes? Cuando el proceso administrativo se ejecuta en forma adecuada, comprende una amplia variedad de actividades, como Planeación, Organización, Dirección y Control. Estas actividades básicas, que se describen a continuación, son las funciones tradicionales de la Administración. “PLANEACION” “La planeación es el proceso administrativo que consiste en especificar los objetivos que se deben conseguir y en decidir con anticipación las acciones adecuadas que se deben ejecutar para ello”3 Entre las actividades de Planeación se cuenta el análisis de las situaciones actuales, la anticipación al futuro, la determinación de objetivos, la decisión de tipos de actividades en las que participará la organización, la elección de estrategias y la determinación de los recursos necesarios para lograr las metas de la Organización. 3 MUNCH, Lourdes. Planeación estratégica. Pág. 11
  62. 62. - 18 - Se desarrollan planes para organizaciones completas, para unidades específicas de trabajo y para individuos. Estos planes pueden abarcar largos períodos (de cinco o más años), o un horizonte de tiempo cercano (días o semanas). Pueden ser muy generales o muy específicos; sin embargo, en cada caso los administradores son responsables de recopilar y analizar la información sobre la que se basan los planes, de establecer los objetivos y de decidir que se necesita hacer. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño. Anticipar los posibles problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control. TIPOS DE PLANEACIÓN Planeación Estratégica La planeación estratégica es la planeación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 años hacia el futuro.
  63. 63. - 19 - Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben comprometer fondos para la planeación sólo cuando puedan anticipar, en el futuro próximo, un rendimiento sobre los gastos de planeación como resultado del análisis de planeación a largo plazo. Los costos de la planeación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión. Planeación táctica Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organización. El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o menos siempre pensando en el futuro. Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro de un año. La planeación estratégica se relaciona con el período más prolongado que sea válido considerar; la planeación táctica se relaciona con la planeación estratégica Ambos tipos de planeación son necesarios. Los administradores necesitan programas de planeación táctica y estratégica, estos programas deben estar altamente relacionados para tener éxito. La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeación estratégica. Planeación Operativa. Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de
  64. 64. - 20 - producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto. Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformación, los productos y el sistema de retroalimentación. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad. ORGANIZACIÓN Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa. Estructura organizativa La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría ("staff"). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de mando". Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff" no se halla en la cadena de mando. Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.
  65. 65. - 21 - Propósitos de la organización • Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un mínimo esfuerzo. • Eliminar duplicidad de trabajo. • Establecer canales de comunicación. • Representar la estructura oficial de la empresa Tipos de organizaciones Organización formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficiencia a las metas del grupo. La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organización. Organización Informal: La organización informal es cualquier actividad personal conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de una organización informal son las personas que juegan ajedrez. Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se ha desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administración respecto a cierto número de ellos. Estos principios son verdades de aplicación general, aunque su aplicabilidad no está tan rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata más bien de criterios esenciales para la organización eficaz.
  66. 66. - 22 - Principios de organización Unidad de mando Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas. Especialización Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas. Paridad de autoridad y responsabilidad La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. Equilibrio de Dirección–Control Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma. Definición de puestos Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los mismos. Pasos básicos para organizar 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo. 2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización. 3. Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización. 4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación.
  67. 67. - 23 - División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses. Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organización. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de química, departamento de ingles, etc. La Departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos "parecidos" como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán deferentes a las de otras. Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que específica quien controla a quien en una organización. Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos inter dependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles dentro
  68. 68. - 24 - de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los departamentos, a espensa de las metas de la organización. Un grado importante de organización con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Factores que influyen en la estructura organizacional Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional. Factores internos 1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad. 2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor). 3. Diversidad de productos y clase de operación. 4. Tamaño de la organización. 5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores) Factores externos 1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción). 2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes). 3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores y efectos del extranjero) La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la organización. CONTROL ”Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes,
  69. 69. - 25 - muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas”4 . El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. Propósito y función del control El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La función de control consta de cuatro pasos básicos: • Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. • Revisar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.) • Determinar si existe alguna variación de los niveles medios. • Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. La esencia del control administrativo El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue: Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases: 4 TERRY George R. Principios de la Administración. Edt. Continental S.A.Mexico. Pag 533
  70. 70. - 26 - 1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas. 2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos. 3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones. 4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los éxitos. 5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica. 6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la alimentación adelantada para efectos de replanificación. El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. Deben desarrollarse métodos de control para las características particulares de la operación y la estructura de organización. Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria.
  71. 71. - 27 - La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medición de la efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de control, a saber: 1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la acción 2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la replanificación. Control como un sistema de retroalimentación El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar información se compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva. Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentación en el control administrativo el la figura. Este sistema presenta el control en una forma más compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en practica a fin de al desempeño deseado.
  72. 72. - 28 - Ventajas Del Proceso Administrativo • Se ofrece un marco de trabajo conceptual. • Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el entendimiento de lo que es la administración. • Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo. • Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones. • Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma práctica. • Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos. • Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una útil investigación administrativa. • Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada una de las fases de su aplicación requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos entorno del cual opera. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL - Comparar los resultados con los planes generales. - Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño. - Idear los medios efectivos para medir las operaciones. - Comunicar cuales son los medios de medición.
  73. 73. - 29 - - Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. - Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. - Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL “El plan tiene por objeto especificar un resultado deseado (exigencia) para el futuro, especificando cantidades, calidades, costo, calendario y características de los resultados. En cambio, el control tiene por objeto determinar si se ha cumplido con el plan”5 . Juntos, plan y control regulan resultados e indirectamente el comportamiento de los integrantes de la organización. En cuanto a los sistemas de planificación y control, podemos identificar dos sistemas, que no necesariamente son excluyentes: - Sistemas de planificación de acciones: se realiza antes de la adopción de decisiones; en su formato recuerda por su rutina a la formalización del comportamiento. El ejemplo más paradigmático está representado por el sistema de planificación estratégica. - Sistemas de control de rendimiento: ejecutados después de los resultados, cuyos ejemplos pueden ser el control estadístico de calidad de las operaciones, cálculo de costos y análisis de variaciones, control de inventario, programación de la producción, cálculo de costos marginales, presupuestación flexible o de actividades, auditoria interna. 5 Ibid
  74. 74. - 30 - DIRECCIÓN “Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación”6 . Motivación: Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organización son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administración científica. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salarial cuanto mas producían los trabajadores mas ganaban el supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podían ser motivado mediante el dinero. La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización. 6 JIMENEZ, W. Introducción al estudio de la Teoría de la Administración. Pag. 119
  75. 75. - 31 - Liderazgo: En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; también involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera. Comunicación: La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de comunicación en más de una organización han ocasionado daños muy severos, por tanto la comunicación efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra común para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las políticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio regular de información las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta lección. Equipos y Trabajo en equipo: Un equipo se define como dos o mas personas que interactúan y se influyen entre si, con el propósito de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propósito de encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comité el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un
  76. 76. - 32 - contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes. Principios de dirección Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel. Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes. Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación, paro que así como la fricción puede ser aprovechada. Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante. LAS METAS ORGANIZACIONALES. Las metas del Desarrollo Organizacional pueden resumirse, en los siguientes grandes apartados: - Crear en toda la organización una “cultura abierta”, orientada a la solución de problemas. - Complementar la autoridad que comporta el papel o estatus, con la autoridad que proporciona el conocimiento y la competencia.
  77. 77. - 33 - - Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solución de problemas lo más cerca posible de las fuentes de información. - Crear confianza entre personas y grupos de toda la organización. - Hacer que la competencia sea más pertinente para las metas del trabajo y llevar al máximo los esfuerzos cooperativos. - Propiciar la elaboración de un sistema de recompensas en el que se reconozca, tanto el logro de las metas de la organización, como el desarrollo de las personas. - Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son los dueños de los objetivos de la organización. - Aumentar el auto-control y la auto-dirección de las personas que forman parte de la organización. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: COMPLEJIDAD Y FORMALIZACIÓN En toda actividad organizada se plantea una división del trabajo y una coordinación de esas tareas para llegar al trabajo final. Todo esto nos lleva a distribuir, asignar y coordinar las tareas dentro de la organización. Existen tres formas distintas de entender la estructura de la organización: - El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en áreas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. - Patrón establecido de las relaciones entre los componentes de la organización. - Complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos.
  78. 78. - 34 - TAMAÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL “Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber porque y como funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que interés persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos mas importantes de cada una de las estructuras de organización empresarial, su aplicación y saber diferenciar adecuadamente las características de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad. La estructura organizacional se refiere a los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.7 Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades. En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departa mentalización e híbrida. - Estructura Lineal Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza porque es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos 7 PORTER,Michael.”Estrategias competitivas, técnicas para analizar industrias y competidores”. Pag 363
  79. 79. - 35 - en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo. - Estructura Matricial Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo. - Estructura por Departamentalización Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. - Estructura Híbrida Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía. PODER Desde el punto vista organizacional, el poder ha sido considerado como un factor de importancia central. Hoy se le reconoce una naturaleza intrínsecamente relacional. Es la posibilidad de conseguir que otra persona haga lo que uno desea, incluso en contra de su voluntad. También se define como el control o la influencia sobre las acciones de otros para promover nuestras metas, sin el consentimiento de aquellos, contra su voluntad o sin su comprensión.
  80. 80. - 36 - GESTION ADMINISTRATIVA Es el conjunto de acciones mediante las cuales el o los directivos desarrollan sus actividades a través del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Los Criterios para Evaluar la Gestión. • La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia • La Credibilidad de la Administración • La Calidad de las Estrategias • La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios • La gente Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los colaboradores tengan: - Una clara comprensión de los Objetivos y de los métodos para llevarlos a cabo. - La determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito. - La clara definición de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia. - El desarrollo personal, desde un área particular de desempeño. - La necesidad de gestionar el desempeño. “La Gestión basada en el Desempeño consiste en un enfoque sistemático para mejorar el desempeño. Se lleva a cabo mediante un proceso constantemente en marcha, que debe permitir el establecimiento de los objetivos de desempeño estratégicos; de manera tal que, permitan las mediciones del propio desempeño; la
  81. 81. - 37 - colección, el análisis, la evaluación y el empleo de los datos, para conducir las mejoras del desempeño de la Gestión”8 . CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA. - Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio. Analizar los diferentes aspectos de la empresa, sus áreas con el fin de detectar fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y amenazas. - Crear un nuevo enfoque en la educación del recurso humano, donde se rescate la innovación, el manejo de tecnología. Imponerse un estilo gerencial basado en las estrategias bien diseñadas, planeadas y evaluadas. - La principal estrategia debe ser reaccionar rápido frente a los cambios que se susciten en el medio interno y externo, por lo tanto la empresa debe ser innovadora. - Reconocer que las alianzas estratégicas son una herramienta para ser competitivos. EFICACIA Y RENDIMIENTO DE LA GESTION ADMINISTRATIVA El lugar asignado por la Asociación Internacional de la Seguridad Social (AISS), a la organización administrativa de la seguridad social, a los métodos de gestión utilizados y a la mejora de las capacidades de las instituciones de seguridad social para una gestión más rentable y rigurosa de los sistemas, demuestra hasta que punto este sector de actividades constituye una preocupación importante y esencial en el mundo de hoy. La voluntad de mejorar el rendimiento se deriva de la necesidad de limitar los costos de la gestión y de la posibilidad de utilizar los instrumentos en el campo de las tecnologías de la información, de modo que permitan alcanzar una óptima relación costo/eficacia y brindar un servicio de calidad en constante proceso de mejora. 8 Ibid

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