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Paradoxes vécus en terres agiles
François SALAZAR avec l’aide de Cécile BERTRAND
* Paco Del Este (/http://paco-del-este.fr...
C’est qui ?
Explorateur du
changement
Accompagnateur
Prometil
Waavy
Accompagnement Holistique
–Agilité d’entreprise, coaching
–Entreprise agile, auto-organisée, subsidiariation
–Repris...
Peut-on répondre à ces questions
?
Qu’est-ce qu’une culture ?
Qu’est ce qu’un changement ?
Pourquoi ça ne se change pas
co...
Je ne vais pas dire la vérité…
Expérience de vie
+
Quelques bases
théoriques
+
Syncrétisme.
Une façon de voir le changement…
… sur la nature profonde du
changement
https://www.youtube.com/watch?v=3lx3EjE0Trw
QU’EST-CE QU’UNE CULTURE ?
C’est compliqué…
Un trou noir
Non visible
Puissant
Engloutissant
On n’observe que
ses effets
Déforme
Masque
Seuls ses effets sont
observables
Alors, pas vraiment utile de parler de culture…
Cherchons des traces… des traceurs cultu...
Des traces
On se refait fait une réunion et on décide…
C’est celui qui s’est trompé qui répare
Les clients sont chiants…
O...
QU’EST-CE QU’UN CHANGEMENT ?
Situations de changement
C’est simple, il faut un plan et
une méthode que diable…
Une feuille de route
– Instaurer un sentiment d’urgence
– Constit...
Ne fonctionne pas/plus
toujours/mal…
50 % déclarent que le dernier projet
de changement conduit dans leur
entreprise n’a p...
Changement piloté par des
pratiques
Oui, ok. Pour des changements qui consistent à
passer d’un point A à un point B
Oui ok...
Bon c’est quoi le problème…
Voilà le problème :
Comment je passe de là… à là
Traceur A Traceur B
Qui a une procédure ?
Un peu de théorie
Changement Type 1Je cherche une nouvelle formule
A l’envers, à l’endroit, … des
changement locaux
Je res...
Un peu de théorie
Changement Type 2
Je change les règles du
jeu, je renverse la table !
Remet en cause la cadre
Le changem...
…et pas comme
changer une roue de
voiture
POURQUOI EST-CE SI DIFFICILE ?
Chez GeneralMoutons
Trimestre 1
Les chiffres ne sont pas bons
Changement : Les commerciaux et les opérationnels se font « ...
Chez GeneralMoutons
Trimestre 2
Les chiffres ne sont pas bons
Les commerciaux et les opérationnels se font « dégommer » pa...
Mais pourquoi reste-t-on
enfermé ?
Parce que globalement, il existe des
bénéfices collectifs à rester dans cette
logique !...
Changer l’immatériel
‘Culture’ se rappellera à vous......
La solution devient le problème
Syndrome : Plus de la même
chose
–Et si on courrait plus vite ?
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Etes vous scientifique, rationnel ?
Syndrome : Utopie
« Tout doit être explicable ». Si
quelque chose ne l’est pas, c’est ...
Incongruences ?
Syndrome :
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(incohérence entre ce
qu’on est, ce que l’on
dit et ce que l’on fait)
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Autres syndromes bloquants
Barrière mentale (comme le chat)
Déni (il n’y a pas de problème)
Considérer (à priori) les
rési...
Quelques situations
Un dirigeant : « Je veux insuffler l’esprit d’innovation et
d’intra-preneuriat. Vous pouvez lancer des...
Comment faire changer la façon
dont l’autre perçoit la réalité ?
Hypnose, magie noire …
Convaincre avec des arguments
– Am...
QUE PEUT-ON Y FAIRE ?
Méthode Démarche de
changement
Quand on se cogne à un mur culturel…
– S’en occuper et ne pas continuer à
pousser
Utiliser ...
Ok alors on fait quoi concrètement ?
Exp(l)oser le paradoxe
But : Amener vote interlocuteur à se heurter à
son propre paradoxe
Moyen : Utiliser la bonne vielle...
Honorer la résistance
But : Amener vote interlocuteur à être fier
de ce qu’il exprime et à sortir de l’opposition
pour co-...
Plus loin plus vite plus fort
But : Amener vote interlocuteur à aller jusqu’au
bout de sa logique et de se rendre compte d...
Prendre du recul, inverser le
cadre
But : Amener vote interlocuteur à prendre du
recul et observer la mécanique relationne...
Ce que cela demande
Accepter l’imprévisibilité
– Apprendre en essayant, le système évolue et s’habitue
Art plus que scienc...
Itérations
On va envoyer une impulsion de type 2
dans le système
On observe ce qui se passe
On itère par touches successiv...
ConclusionPour faire un chêne
centenaire… il faut 2
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Un gland et
100 ans
En conclusion
« On ne résout pas un problème avec les modes de pensée
qui l’ont engendré. » Albert Einstein
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Agile Pays Basque 2017 : Parcequ'on ne change pas une culture comme on change une roue de voiture

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Les "méthodes" de conduite du changement fonctionnent mal lorsque l'on cherche à faire bouger les mentalités. Expériences et théories sur la nature profonde du changement dans les groupes humains.

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Agile Pays Basque 2017 : Parcequ'on ne change pas une culture comme on change une roue de voiture

  1. 1. Paradoxes vécus en terres agiles François SALAZAR avec l’aide de Cécile BERTRAND * Paco Del Este (/http://paco-del-este.fr/) Parcequ’on ne change pas une culture comme on change une roue de voiture*
  2. 2. C’est qui ? Explorateur du changement Accompagnateur Prometil
  3. 3. Waavy Accompagnement Holistique –Agilité d’entreprise, coaching –Entreprise agile, auto-organisée, subsidiariation –Reprise après échec de transformation –Conférences Benchmark des pratiques agiles en entreprise –Plus d’informations, extrait, eBook • http://waavy.fr/benchmark-de-pratiques-agiles-dans-les-organisations/
  4. 4. Peut-on répondre à ces questions ? Qu’est-ce qu’une culture ? Qu’est ce qu’un changement ? Pourquoi ça ne se change pas comme une roue de voiture ? Que peut-on y faire ?
  5. 5. Je ne vais pas dire la vérité… Expérience de vie + Quelques bases théoriques + Syncrétisme.
  6. 6. Une façon de voir le changement… … sur la nature profonde du changement https://www.youtube.com/watch?v=3lx3EjE0Trw
  7. 7. QU’EST-CE QU’UNE CULTURE ?
  8. 8. C’est compliqué…
  9. 9. Un trou noir Non visible Puissant Engloutissant On n’observe que ses effets Déforme Masque
  10. 10. Seuls ses effets sont observables Alors, pas vraiment utile de parler de culture… Cherchons des traces… des traceurs culturels Des petites choses qui séparément ne veulent pas dire grand chose mais qui font cohérence…
  11. 11. Des traces On se refait fait une réunion et on décide… C’est celui qui s’est trompé qui répare Les clients sont chiants… On va mettre en place un nouveau process Mais pourquoi vous avez fait ça ?
  12. 12. QU’EST-CE QU’UN CHANGEMENT ?
  13. 13. Situations de changement
  14. 14. C’est simple, il faut un plan et une méthode que diable… Une feuille de route – Instaurer un sentiment d’urgence – Constituer une coalition puissante – Élaborer une vision et une stratégie – Communiquer la vision du changement – Habiliter le personnel à agir – Générer des gains à court terme – Consolider les gains et introduire de nouveaux changements – Ancrage de nouvelles approches dans (enfin !) la culture de l’organisation (il est temps ! )
  15. 15. Ne fonctionne pas/plus toujours/mal… 50 % déclarent que le dernier projet de changement conduit dans leur entreprise n’a pas eu d’effet positif et qu’il a mal été mené. IFOP en 2010 (La Tribune du 21 juin 2010),
  16. 16. Changement piloté par des pratiques Oui, ok. Pour des changements qui consistent à passer d’un point A à un point B Oui ok. Lorsque le changement porte sur nos habitudes, nos méthodes (procédures) Oui, ok. Lorsque le changement porte sur notre « conscient raisonnable » Oui, ok. Pour des changements qui ne mettent pas en jeux les croyances, la culture ou : notre perception de la réalité La terre est immobile : je le prouve ! La gravité n’est pas une force
  17. 17. Bon c’est quoi le problème…
  18. 18. Voilà le problème : Comment je passe de là… à là Traceur A Traceur B Qui a une procédure ?
  19. 19. Un peu de théorie Changement Type 1Je cherche une nouvelle formule A l’envers, à l’endroit, … des changement locaux Je reste dans la même logique… OK pour changements simples => Type 1
  20. 20. Un peu de théorie Changement Type 2 Je change les règles du jeu, je renverse la table ! Remet en cause la cadre Le changement de Type 2 est surprenant, illogique, en dehors du plateau de jeu
  21. 21. …et pas comme changer une roue de voiture POURQUOI EST-CE SI DIFFICILE ?
  22. 22. Chez GeneralMoutons Trimestre 1 Les chiffres ne sont pas bons Changement : Les commerciaux et les opérationnels se font « gronder » par le patron – « Vous avez intérêt à … sinon pas de prime » La pensée : Il faut faire plaisir au patron, je veux me faire remarquer c’est le bon moment Le comportement compétition : – Tenter un gros coup seul pour se faire remarquer, signer un gros contrat sans perdre de temps à consulter les opérationnels – Bâcler un projet pour facturer rapidement et montrer que si on fait sous la pression, on génère plus de problèmes… c’est pas notre faute Le résultat : <Sondage dans le public>
  23. 23. Chez GeneralMoutons Trimestre 2 Les chiffres ne sont pas bons Les commerciaux et les opérationnels se font « dégommer » par le patron – « Vous avez la tête sur le billot » La pensée : Il faut survivre ! Il ne peut en rester qu’un ! Le comportement : – J’ai fait mon maximum, pour survivre, je dois rendre minables mes collègues-ennemis – J’ai fait mon maximum, je craque, je fais mon CV, j’alerte les syndicats… On continue ? Parfois pendant des années … – Création d’une culture « toujours plus de ce qui ne marche pas »
  24. 24. Mais pourquoi reste-t-on enfermé ? Parce que globalement, il existe des bénéfices collectifs à rester dans cette logique ! Mais c’est pas logique ?!! NON, c’est pas logique* *Bienvenue dans le monde complexe des humains
  25. 25. Changer l’immatériel ‘Culture’ se rappellera à vous......
  26. 26. La solution devient le problème Syndrome : Plus de la même chose –Et si on courrait plus vite ? –Et si on changeait de sens ? Car : on change des choses localement mais on ne change pas la mécanique générale Pourtant, je fais plein d’efforts !
  27. 27. Etes vous scientifique, rationnel ? Syndrome : Utopie « Tout doit être explicable ». Si quelque chose ne l’est pas, c’est que quelqu’un me cache quelque chose ! Et le problème est forcément chez l’autre ! Déclaration type – « C’était mieux avant ! » Etienne Klein
  28. 28. Incongruences ? Syndrome : incongruence (incohérence entre ce qu’on est, ce que l’on dit et ce que l’on fait) Respect Integrity Communication Excellence Integrity Dialogue Partage Benefices Respect Great place to work ...
  29. 29. Autres syndromes bloquants Barrière mentale (comme le chat) Déni (il n’y a pas de problème) Considérer (à priori) les résistances comme devant être combattues ou traitées, les rebelles comme des ennemis : ÞRenfort des résistances, escalade Chercher la cause de base, surtout si elle est dans le passé !
  30. 30. Quelques situations Un dirigeant : « Je veux insuffler l’esprit d’innovation et d’intra-preneuriat. Vous pouvez lancer des projets spontanés, à condition de me les faire valider avant » Un autre dirigeant : –Lundi : « je veux me détacher de l’opérationnel pour me consacrer à la stratégie » –Mardi : « Je comprend pas où sont les voitures de service, je vais tout re-planifier »
  31. 31. Comment faire changer la façon dont l’autre perçoit la réalité ? Hypnose, magie noire … Convaincre avec des arguments – Amusant au début, tire en longueur et finit par une dispute Répéter tous les matins – « Ce qui compte c’est de collaborer entre départements » et hop ça marche… Imposer le comportement de force ou par chantage émotionnel – Ne change pas la croyance, juste le comportement – Porte ouverte aux déchirements ON NE PEUT PAS !
  32. 32. QUE PEUT-ON Y FAIRE ?
  33. 33. Méthode Démarche de changement Quand on se cogne à un mur culturel… – S’en occuper et ne pas continuer à pousser Utiliser les évènements de vie, apprendre et itérer – Que le système comprenne le système – Type 1 classique (réactions, résistance qui révèlent le système, boucles…) – Type 2 si besoin pour déboucler et changer de mécanique
  34. 34. Ok alors on fait quoi concrètement ?
  35. 35. Exp(l)oser le paradoxe But : Amener vote interlocuteur à se heurter à son propre paradoxe Moyen : Utiliser la bonne vielle logique en mode Columbo pour faire reboucler l’interlocuteur sur son propre paradoxe Marche nickel avec des « ingénieurs et des scientifiques » Difficulté : Moyenne Risque : mettre l’autre en colère (ce qui est peut être sain)
  36. 36. Honorer la résistance But : Amener vote interlocuteur à être fier de ce qu’il exprime et à sortir de l’opposition pour co-construire Moyen : Comprendre ce qui est « au fond » de la résistance, en extraire la partie noble et exprimer ce qu’on y voit de positif. – « Tu as raison … » 24% des personnes résistent juste par principe (affirmation de l’identité) Difficulté : Haute Risque : Néant ?
  37. 37. Plus loin plus vite plus fort But : Amener vote interlocuteur à aller jusqu’au bout de sa logique et de se rendre compte des effets de son mode de pensée • Moyen : Amplifier « par la pensée » ou en réalité le dysfonctionnement jusqu’au ridicule • Peut être fait sous forme de jeu « Evil Consultant » – Comment pourrait-on dégrader la qualité de communication entre services ? Difficulté : Facile Risque : Etre pris au pied de la lettre
  38. 38. Prendre du recul, inverser le cadre But : Amener vote interlocuteur à prendre du recul et observer la mécanique relationnelle plutôt que le fond Moyen : sortir de la discussion de fond et attirer l’attention sur ce qui se passe Difficulté : Moyen Risque : Néant ? – « Mais pourquoi on se dispute déjà ? » – « C’est quoi le jeu, c’est de prouver qui a la plus grosse… masse cérébrale ? » – « On a le management qu’on mérite » – « Est ce qu’on risque la prison ? »
  39. 39. Ce que cela demande Accepter l’imprévisibilité – Apprendre en essayant, le système évolue et s’habitue Art plus que science – S’entrainer pour atteindre le temps-réel (du tac-au-tac) – Développer l’intuition et créer de la confiance – S’autoriser • Gérer la dangerosité pour l’auteur, pour les parties prenantes – Jamais seul, toujours préparé – Comme tout outil de conduite du changement • C’est tout un art de vendre ce type de démarche – Impossible de donner une feuille de route
  40. 40. Itérations On va envoyer une impulsion de type 2 dans le système On observe ce qui se passe On itère par touches successives
  41. 41. ConclusionPour faire un chêne centenaire… il faut 2 choses Un gland et 100 ans
  42. 42. En conclusion « On ne résout pas un problème avec les modes de pensée qui l’ont engendré. » Albert Einstein

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