Le contrat agile ce n'est pas si simple que ça

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Présentation sur le contrat Agile faite le 17 juin 2016 à Agile France.
L'article associé à cet événement, contenant notamment la vidéo de la session est disponible sur le blog beule.fr à cette adresse :
http://blog.beule.fr/analyses-dexpert/le-contrat-agile-ce-nest-pas-si-simple-que-ca/

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  • Jeff Sutherland
    Invente Scrum à Easel Corp en 1993
    Puis rejoint IDX en 1996 (deviendra GE Medical) et applique sa méthode à + de 500 personnes sur des softs soumis à des normes de la Food and Drug Administration
    Ken Schwaber
    Dans le même temps, entre en relation avec Sutherland et applique Scrum chez ADM (produits d’automatisation pour IBM)
    Présente officiellement la méthode Scrum à OOPSLA en 95 avec Sutherland OOPSLA (Object-Oriented Programming, Systems, Languages & Applications) : conférence annuelle organisée aux États-Unis (depuis 1986) par le pôle Programmation de la société ACM.
    Auteur de 3 livres sur Scrum
    Mike Beedle
    “Scrum patterns” dans PLOPD4
    Ken Schwaber and Mike Cohn
    Co-fondateurs de la Scrum Alliance en 2002, initialement dans l’Agile Alliance

    Depuis 2010, deux sites américains proposent de la formation SCRUM Certifiante.
    Ken Schwaber, après avoir présidé la SCRUM Alliance s’est fait débarquer pour avoir voulu renforcer les règles pour devenir (et rester) CST (Certified Scrum Trainer). C’est ainsi que SCRUM.org incarne les exigences de qualité, voulues par Ken Schwaber, pour devenir (et rester) Formateur SCRUM officiel. Pour le commun (notamment francophone) cette distinction n’est franchement pas connue. La SCRUM Alliance, par sa visibilité, reste l’enseigne de référence. Qu’en sera-t-il dans quelques années ? Est-ce que le modèle moins exigent (mais plus lucratif pour les CST) de la Scrum Alliance pourra continuer d’exister ? Comment va se développer SCRUM.org, notamment en France ?
  • NOPJU

    Qui dit périmètre non figé dit risque à partager entre les parties.

    Forfait : Cadre d’exécution et objectifs de la mission balisés. Exemples de clauses contractuelles :
    Rupture de contrat
    Propriété intellectuelle
    Délai de validation
    Planning
    Budget
    Périmètre
    Délai
    Coûts
    Mode de fonctionnement

    Régie et forfait sont 2 solutions de répartition des risques

    Intérêt du contrat : en cas de conflit MOA/MOE

  • TCO

    Modèle de base

    Inspiré des industries du BTP et de l’automobile qui ont 1 siècle de maturité
  • TCO
    Les contrats au forfait : un frein au changement
    Le contrat au forfait retire au client comme au fournisseur toute possibilité réelle de pilotage.
    Typique des contrats de projets informatiques au forfait, l'approche se résume à essayer de fixer par avance les délais, les coûts, le périmètre fonctionnel et le niveau de qualité du projet. Tout changement de l'une de ces données impose une renégociation contractuelle qui détourne les intervenants de l'objectif opérationnel et induit alors des tensions entre le client et le prestataire.
  • TCO
    Les idées émergent
  • NOPJU

    Phase de calibrage
    Permet à l’équipe d’atteindre une productivité nominale. Cette phase tient compte de la courbe d’apprentissage.
    A l’issue de l’itération 0, le CLIENT et le PRESTATAIRE ont convergé vers un modèle de complexité permettant d’estimer l’effort de réalisation des stories.
    Seuils d’alerte des indicateurs permettant de déterminer si les engagements sont tenus sont définis à la fin de la phase de calibrage.

    Phase opérationnelle :
    les itérations de réalisation suivantes pour livrer la ou les versions du produit avec une productivité optimale.
    Durant cette phase, l’engagement du prestataire porte sur :
    la vélocité (lissée et pondérée),
    La qualité du produit,
    Le mode de coopération.

    Le modèle de complexité arrêté en itération 0 est utilisé pour permettre
    un mécanisme de troc de fonctionnalités parmi celles non encore implémentées
    l’ajout dans le Backlog produit de nouvelles fonctionnalités
  • A intégrer dans le contrat.
    Défauts = calibrage pas toujours pertinent (démarrage du projet sur les aspects techniques / socles).
    Le PO perd la possibilité d’ajuster le périmètre.
  • A intégrer dans le contrat.
    Défauts = ajuster la capacité de production aux besoins du projet
  • Défauts = calibrage pas toujours pertinent (démarrage du projet sur les aspects techniques / socles).
    Responsabilité de la tenue des délais au PO
    Clause de sortie anticipée, avec X sprints de prévenance.
  • Le contrat agile ce n'est pas si simple que ça

    1. 1. www.thalesgroup.com THALES GROUP Le contrat Agile ce n’est pas si simple que ça Franck Beulé Agile France 2016 16-17 juin Slides et vidéo de la conférence disponibles sur beule.fr
    2. 2. 2 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Qui suis-je ? ▌ Franck Beulé Coach Agile chez Thales depuis 2013 - Sensibilisation des clients - 500 personnes formées - 20 coachings de 4 à 170 personnes Acteur de la transformation Agile du groupe - Dans une équipe de 9 coachs en France - Fait partie de la stratégie du groupe depuis 2012 Auteur du blog beule.fr - Slides et vidéo de cette conférence disponibles sur le blog
    3. 3. 3 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Que fait Thales ? Activité industrielle Spécialisé dans les systèmes d’information critiques
    4. 4. 4 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Que fait Thales ? 67 000 collaborateurs dont 25 000 ingénieurs dans 56 pays
    5. 5. 5 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Peut-on faire un contrat Agile dans ce contexte ? Non ! Mais…
    6. 6. 6 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Sommaire  Les conférences et les présentations passées disponibles sur Internet  Qu’est-ce qu’un contrat ?  Rappel des grands principes du contrat Agile  Les différents cas de figure rencontrés sur le terrain
    7. 7. 7 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Les conférences et présentations passées disponibles sur Internet 1-7 ▌ 2006 Agile Contracts Indefinite Delivery, indefinite quantity or IDIQ contracts Alistair Cockburn ▌ 2008 Agile Contracts: Money for Nothing and Your Change for Free + blog Jeff Sutherland Open Plans Agile Contract Project Agile et contractualisation Serge Beaumont, Xebia Scrum Gathering Stockholm 2008 Contractualisation Agile - Comment s'engager sans forfait global Greg Hutchins, Valtech
    8. 8. 8 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Les conférences et présentations passées disponibles sur Internet 2-7 ▌ 2009 Agilité et projet au Forfait Jean-François Jagodzinski, Agilessence Agile Tour Grenoble 2009 Agilité, des difficultés d'une contractualisation client-fournisseur équitable Pascal Perigault, Grégory Ivanes, Proxiad Agile Tour Lille 2009 Samples of Agile contracts Coactivate Pourquoi les projets Agiles ne peuvent pas (vraiment) être menés au forfait Guillaume Bodet, Xebia
    9. 9. 9 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Les conférences et présentations passées disponibles sur Internet 3-7 ▌ 2010 Contractualisation Agile Théorie et Modèles Romain Couturier, Coach Agile Comment concilier Agilité et projet au forfait ? Jean-François Jagodzinski, Agilessence Agile Tour Nancy 2010 Comment concilier Agilité et projet au forfait ? Club Agile Rhone Alpes 2010 Agile d'accord ! Et les contrats ? Georges Saad, spektrum Christian Sarailis, avocat Contractualisation Agile dans le cadre de la sous-traitance Rencontres network Business Grenoble Isère Logiciel 2010 Jean-François Jagodzinski, Agilessence Alexandre Boutin, Agiletoyou ▌ 2011 Et à propos de la contractualisation Agile Agile Grenoble 2011 Jean-François Jagodzinski, Agilessence
    10. 10. 10 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Les conférences et présentations passées disponibles sur Internet 4-7 ▌ 2012 Contrat agile open-source Xebia, Cellenza www.contrat-agile.org Contrat agile retour d'expérience 10ème conférence ifSMF France 2012 Gilles Mantel, responsable de l'offre Agile Xebia Contractualisation des Projets Agiles Christophe Champion, Co-Fondateur et Directeur Technique d'Iocean Agile Tour Paris 2012 Agile : les contrats Pierre E. Neis Agile Tour Maroc 2012 Transition vers l'agilité à l'échelle d'une organisation - Livre blanc 2012 avec un chapitre consacré au contrat Agile Valtech
    11. 11. 11 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Les conférences et présentations passées disponibles sur Internet 5-7 ▌ 2013 Le contrat agile - Livre blanc de l'itSMF France Martine Otter, ADELI, Pierre Olivier Portmann Forum des thématiques du service 26/11/2013 Paris Cœur Défense Le livre blanc La contractualisation agile, à la Poste saison 1 + vidéo Agile Tour Montpellier et Clermont Ferrand 2013 Michel Lejeune, référent Agile La Poste Retour d'expérience - forfait Agile – Valtech Pascal Gruau, Etienne Charignon Scrumday 2013
    12. 12. 12 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Les conférences et présentations passées disponibles sur Internet 6-7 ▌ 2014 La contractualisation Agile à la Poste, c'est possible saison 2, le contrat en action + vidéo Michel Lejeune, référent Agile La Poste Agile Tour Paris 2014 Contractualisation Agile + vidéo Sylvia Israel & Thomas Beaugrand, Avocats à la Cour de Paris Agile Tour Paris 2014 Contrat et Agile - De sa rédaction aux contentieux (vidéo) Table Ronde animée par Elisabeth Ducarre Agile Tour Paris 2014 Réussir son projet e-commerce en mode Agile Kaliop Webinar du 6/11/2014
    13. 13. 13 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Les conférences et présentations passées disponibles sur Internet 7-7 ▌ 2014 Contractualisation Agile - Replacer la valeur au centre du contrat Eléonore Varet, Avocat associé Sébastien Delayre, associé entreprise Agile Agile Tour Rennes 2014 Agilité et contractualisation Agile Arnaud Hego, Luc Legardeur, Cellenza ▌ 2015 Le contrat Agile sur mon super projet - Exemple de contrat + blog Logilab La contractualisation Agile à la Poste, c'est possible saison 3, la distance, même pas mal ! Michel Lejeune, référent Agile La Poste Agile Tour Paris 2015
    14. 14. 14 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Les conférences et présentations passées… en résumé 2006 Première publication sur le contrat Agile Alistair Cockburn 2008 Premières publications en français 2012 Contrat Agile Open source 2014 Matinée sur le contrat Agile Agile Tour Paris 2016 Le contrat Agile ce n’est pas si simple que ça 2008 Money for nothing Change for free Jeff Sutherland
    15. 15. 15 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Qu’est-ce qu’un contrat ? ▌ Un accord entre deux parties pour atteindre un but commun Avec une rémunération à la clé ▌ C’est aussi un rapport de force ! Pouvoir aller jusqu’au procès sans pour autant avoir la volonté d’y aller…
    16. 16. 16 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Qui prend les risques ? Prix fixe Prix variable Risque partagé ClientFournisseur Contrats au forfait Assistance technique Collaboration
    17. 17. 17 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Les leviers du contrat Périmètre DélaisCoûts Qualité
    18. 18. 18 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Quand les engagements ne sont pas tenus ? ▌Le rapport de force perdant/perdant Avenants Pénalités Surcoûts Client Prestataire
    19. 19. 19 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Le vrai besoin du client Valeur métier Délais Périmètre Qualité Coûts 19
    20. 20. 20 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Les grands principes d’un contrat Agile Basé sur la confiance mutuelle • Faciliter l’arrêt de la prestation en cas de rupture de la confiance plutôt que des pénalités • Principe de pénalités progressives pour favoriser l’apprentissage Des obligations pour le client et le fournisseur • Pour le client : alimenter et prioriser le backlog au bon moment • Pour le fournisseur : livrer à chaque sprint un incrément opérationnel Deux phases avec des engagements différents • Phase de calibrage : sprint 0 + 3 sprints en obligation de moyens • Phase opérationnelle : les sprints de développement en obligation de résultat Engagement forfaitaire basé sur la vision du produit • Fourchette de prix ajustée à la fin de la phase de calibrage • Possibilité de troc et d’ajout de fonctionnalités Des indicateurs de qualité, de vélocité et de prédictibilité • Différencier la quantité de travail fournie et la valeur métier produite • Mesurer la satisfaction du client et l’implication des équipes
    21. 21. 21 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Un contrat signé en trois temps Contrat Signé au démarrage de la prestation Contient le cadre contractuel de la prestation, toutes les conditions juridiques et certaines annexes Annexes Validées à la fin du sprint 0 et ajustables ultérieurement Contient les engagements qualité, définition du prêt, du terminé, la stratégie de tests… Engagement Pris à la fin de la phase de calibrage Quantifie l’engagement forfaitaire du prestataire
    22. 22. 22 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Engagement au forfait Calibrage Modèle Agile de partage de risque – 1er niveau de maturité Cône d’incertitude des estimations 1 x 4 x 0.25 x tempsT0 Sous-traitance T1 = forfaitisation Marché capé Vélocité fixée avec des seuils Qualité fixée Plan de release fixé Périmètre fonctionnel au niveau Epic Engagement de moyen Sprint 0 + 3 sprints
    23. 23. 23 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Forfait à la release Forfait à la release Forfait à la release Forfait à la release Forfait à la release Calibrage Modèle Agile de partage de risque – 2eme niveau de maturité Cône d’incertitude des estimations 1 x 4 x 0.25 x tempsT0 Sous-traitance T1 = forfaitisation Marché capé Engage- ment de moyen
    24. 24. 24 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Itération Scrum Itération Scrum Itération Scrum Itération Scrum Itération Scrum Itération Scrum Itération Scrum Itération Scrum Sprint0 Modèle Agile de partage de risque – 3eme niveau de maturité Cône d’incertitude des estimations 1 x 4 x 0.25 x tempsT0 Sous-traitance T1 = forfaitisation Marché capé Engage- ment de moyen Forfait à l’itération
    25. 25. 25 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Money for Nothing et Change for Free ROI fort Features livrées Features àéviter Valeur métier MUST have SHOULD have COULD have WOULD have Temps 100% 50% 80% Source : Jeff Sutherland Change for Free Money for Nothing ROI faible ▌ Change for Free Priorités définies selon la valeur métier Changements gratuits (troc) sur ce qui n’est pas encore développé Passage en engagement de moyens si le client ne respecte plus ses engagements ▌ Money for nothing Arrêt dès que le ROI n’est plus suffisant 20% du budget non consommé revient au fournisseur (prime de performance) Sauf si le fournisseur n’a pas tenu ses engagements
    26. 26. 26 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Qu’est-ce vraiment un point contractuel ? Backlog Def. Terminé Point contractuel User story Technical story Bug Conforme au niveau de qualité et de test défini dans le contrat Inclut toute l’activité pour mener le projet à TERMINÉ Attention à ne pas tomber dans le piège du toutfonctionnel au détriment de la qualité ! Si la commande est faite sur des points pour une équipe non calibrée, les points contractuels sont sans rapport avec le chiffrage de l’équipe en devenir Une corrélation sera à effectuer lors de la phase de calibrage On a tendance à ne chiffrer que le fonctionnel (User stories)
    27. 27. 27 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Le contrat Agile ce n’est pas si simple que ça ▌ De nombreuses configurations sur le terrain
    28. 28. 28 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Contrat classique au forfait : tout est confié au prestataire ▌ Problème : comment s’assurer qu’on réalise le bon produit ? Product Owner Equipe Prestataire bleu
    29. 29. 29 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Problème : comment s’assurer qu’on réalise le bon produit ? Symptômes • Relation très contractuelle • Contacts limités avec le client jusqu’à la livraison finale • Peu de feedback • Risque fort d’insatisfaction du client à la livraison • Qui payera les pots cassés ? Solutions • Impliquer le client le plus souvent possible • Faire que le PO soit le client • Fournir un Proxy PO en support du client
    30. 30. 30 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Contrat Agile : le Product Owner, c’est le client ▌ Problème : comment s’assurer que « tout » sera réalisé ? Client Prestataire bleu
    31. 31. 31 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Problème : comment s’assurer que « tout » sera réalisé ? Symptômes • Le PO est en mode open bar : toutes les bonnes idées (et les mauvaises) entrent dans le backlog • Il pinaille sur des détails • De toutes façons, il faut tout faire Solutions • Piloter le projet avec de la valeur métier en plus de la vélocité = arbitrage sur le ROI • Ne pas faire toutes les stories ne signifie pas forcément ne pas finir les Epics • Catégorisation des stories selon MoSCoW (Must have, Should have, Could have, Would(‘nt) have)
    32. 32. 32 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Le pilotage par la valeur métier ▌ Principe Etre concentré sur la valeur produite, pas sur la charge de travail On part d’une base fixe, un gros chiffre (Exemple : 10 000) On la répartit sur les features selon leur valeur métier Puis on les distribue sur les Epics Les stories, créées plus tard, puiseront sur les points attribués à l’Epic qu’elle réalise ▌ Business value vs Complexité Confronter les deux valeurs pour prioriser Trop de stories sur une Epic qui a peu de valeur génèrent individuellement très peu de valeur ARBITRER ! Projet F1 F2 F3 E1 E2 E3 E4 E5 E6 S11 S12 S13 S41 S6 1 S6 2 100 50 20 30 10 40 10 10 10 20 10 3 7 2 3 5
    33. 33. 33 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Le besoin (ou le financement) qui arrive au lance pierre ▌ Problème : y aura-t-il un prochain sprint ? Client Prestataire bleu ▌ Financement au sprint
    34. 34. 34 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Problème : y aura-t-il un prochain sprint ? Symptômes • Le backlog est désespérément vide au début du sprint • Le besoin n’est pas clair • L’équipe fait le travail du PO • L’équipe ne sait pas si elle sera financée la semaine prochaine • Situation génératrice de stress Solutions • L’obligation contractuelle du client, c’est d’alimenter le backlog priorisé à minima au rythme de production de l’équipe • Avoir une attention toute particulière sur le stock de stories « Prêtes » au début de chaque itération • Sinon, obligation de moyens uniquement, à la charge du client
    35. 35. 35 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Equipe mélangée client + prestataire ▌ Problème : le délit de marchandage Prestataire bleu Client rouge
    36. 36. 36 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Qu’est-ce que le délit de marchandage ? ▌ Définition (Wikipedia) Le Code du travail français qualifie de marchandage, et interdit, « toute opération à but lucratif de fourniture de main-d'œuvre qui a pour effet de causer un préjudice au salarié qu'elle concerne ou d'éluder l'application des dispositions légales ou de stipulations d'une convention ou d'un accord collectif de travail » (article L. 8231-1 du Code du travail français). L'employeur du salarié est qualifié de « faux sous-traitant ». Toute opération à but lucratif ayant pour objet exclusif le prêt de main-d'œuvre est également interdite. Il existe trois exceptions à ces interdictions formelles : le travail temporaire, le travail à temps partagé et le portage salarial.
    37. 37. 37 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Problème : le délit de marchandage Symptômes • Spécificité du droit français • Risque pour le client de requalification du contrat et de devoir embaucher le prestataire • Origine du risque : l’individu contractant ou l’inspecteur du travail • Etre en forfait ou en régie ne change rien Solutions • Etre vigilant sur le lien de subordination • Limiter strictement ce lien au rôle du PO (le quoi) • L’objet ne peut être que la réalisation d’une prestation, c’est-à-dire la tenue de l’engagement du sprint pris par l’équipe • Limiter la durée d’interven-tion du sous-traitant
    38. 38. 38 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Le client est le seul à pouvoir faire la conception ▌ Problème : sur quelles bases le prestataire peut-il s’engager ? Client rouge Prestataire bleu
    39. 39. 39 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Problème : sur quelles bases le prestataire peut-il s’engager ? Symptômes • Le client pense que son système est trop complexe • Il estime que c’est une perte de temps/d’argent d’impliquer le prestataire dans la conception • Manque de confiance • Doute sur les compétences du prestataire • Sentiment d’exclusion et démotivation du prestataire Solutions • L’agilité est basé sur la collaboration et l’entraide pour monter en compétence • S’il n’est pas impliqué dans la conception, il ne montera jamais en compétence • Pratiquer la co-ingénierie et l’équipe intégrée pour éviter la déresponsabilisation • Sinon, c’est le client qui en pâtit
    40. 40. 40 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Equipe mélangée client + plusieurs sociétés prestataires ▌ Problème : qui est responsable de quoi ? sur quoi on s’engage ? Client rouge Prestataire bleu Prestataire vert
    41. 41. 41 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Problème : qui est responsable de quoi ? sur quoi on s’engage ? Symptômes • Le prestataire Bleu ne veut pas être sanctionné des défaillances du prestataire Vert et vice-versa • Tensions internes entre prestataires Bleu et Vert • Stories affectées à des personnes • Métriques sur la vélocité individuelle • Qui est l’auteur de quoi ? Solutions • L’agilité est basé sur l’engagement d’une équipe pluridisciplinaire, pas des individus • Les constitution des équipes doit être basée sur les compétences, pas sur la société d’appartenance • Cohérence des clauses de Propriété intellectuelle
    42. 42. 42 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Une équipe produit, plusieurs clients, un contrat par client ▌ Problème : comment prioriser ? Comment facturer ? Client A Equipe ▌ Chaque client veut sa fonctionnalité au plus tôt Client B Client C
    43. 43. 43 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Problème : comment prioriser ? Comment facturer ? Symptômes • Les clients ont le sentiment d’attendre trop longtemps • Ils ne s’intéressent pas aux fonctionnalités demandées par les autres clients • Les équipes subissent ordres et contrordres en fonction de celui qui parle le plus fort • Le tracking du temps passé pour savoir à qui facturer est un enfer Solutions • Le rôle du PO est de prioriser et d’échanger avec le client • Il doit être solide et insensible à ceux qui parlent le plus fort • Centre de services Kanban • Plutôt que de tracker le temps passé, facturer aux points de stories réalisés et associer chaque story au client demandeur
    44. 44. 44 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Multi-équipes + Intégration ▌ Problème : une complexité qui devient exponentielle Intégration / Validation Bleu Rouge Vert
    45. 45. 45 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Problème : une complexité qui devient exponentielle Symptômes • C’est un projet Thales ;-) • Pleins d’équipes, plusieurs sous-traitants, des rythmes de livraison et des modes de fonctionnement différents • Des problèmes de communication et de synchronisation Solutions • Aujourd’hui, plus facile à organiser qu’à contractualiser • Les frameworks à l’échelle sont à la mode • La contractualisation Agile à l’échelle est dans l’ère du temps
    46. 46. 46 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Le hors sprint Sprint 3 Sprint Planning Product Owner L’équipe Scrum Master 1 2 3 4 5 6 7 8 Product Backlog 2 Sprint Backlog Incrément de Produit potentiellement livrable Sprint Burndow n Heures 40 30 20 10 0 Lun Mar Mer Jeu Ven 50 Daily Scrum Sprint Review Rétro spectivePartie 1 Partie 2 24 h 1 à 4 semaines R E A D Y D O N E Objectif de Sprint Rôles Evénements Artéfacts 1
    47. 47. 47 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Le hors sprint Sprint 3 1 2 3 4 5 6 7 8 Product Backlog 2 Sprint Backlog Sprint Burndow n Heures 40 30 20 10 0 Lun Mar Mer Jeu Ven 50 Daily Scrum 24 h 1 à 4 semaines 1 X Y Z Urgences Bugs Fait du Roi … ▌ Problème : qui paye ? Et l’engagement initial ?
    48. 48. 48 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Problème : qui paye ? Et l’engagement initial ? Symptômes • L’équipe n’arrive pas à livrer ses engagements • Pourtant elle a bossé d’arrache pied • Sentiment de frustration • Le hors sprint, c’est normal ! • Comme c’est hors radar, c’est gratuit Solutions • Lister le hors sprint sur le management visuel et le temps passé dessus • Lui attribuer des points • L’intégrer dans la mesure de la vélocité • Le normaliser en réservant à chaque sprint un temps moyen pour ces imprévus • Ou l’éliminer en mettant le client devant la réalité
    49. 49. 49 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Problème : qui paye ? Et l’engagement initial ? Symptômes • (suite) Solutions • Définir une classe de services avec une tarification et un engagement spécifique • Gratuité des bugs identifiés dans le sprint suivant de la réalisation, payants ensuite
    50. 50. 50 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Définitions du prêt et du terminé Sprint 3 1 2 3 4 5 6 7 8 Product Backlog 2 Sprint Backlog Sprint Burndow n Heures 40 30 20 10 0 Lun Mar Mer Jeu Ven 50 Daily Scrum 24 h 1 à 4 semaines 1 R E A D Y D O N E
    51. 51. 51 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Définitions du prêt et du terminé, des éléments clés du contrat • Engagement du client à fournir juste à temps un besoin clair et suffisamment détaillé • Obligation de moyens uniquement si injection d’une story non prête dans un sprint • Engagement du prestataire à livrer un niveau de qualité défini d’un commun accord lors du sprint 0 • 3 niveaux de terminé : Story, Sprint, Release • Clé de paiement déclenchée à la fin du Sprint ou de la Release basée sur la vélocité constatée R E A D Y D O N E
    52. 52. 52 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Les marchés publics 1-4 ▌ Définition (Wikipedia) En France, les marchés publics sont soumis à des règles, qui figurent dans le code des marchés publics. Celui-ci se fonde sur les principes de liberté d'accès à la commande publique, d'égalité de traitement des candidats et de transparence des procédures. Ces principes permettent d'assurer l'efficacité de la commande publique et la bonne utilisation des deniers publics. ▌ Les règles du marché public Règle d’équité Saine concurrence Etre comptable des dépenses réalisées Délit de favoritisme (octroi d’un avantage injustifié) Le sujet épineux
    53. 53. 53 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Les marchés publics 2-4 ▌ Le point dur La nature et l’étendue des besoins à satisfaire sont déterminés avec précision avant tout appel à la concurrence. Maîtrise du risque budgétaire par un engagement forfaitaire, Risque projet assumé par le titulaire qui s’engage sur un résultat défini par le CCTP. Plus long à initialiser (rédaction exhaustive CdC), Obligation de connaître exhaustivement le besoin avant la consultation Peu de marge de manœuvre pour adapter le périmètre du projet.
    54. 54. 54 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Les marchés publics 3-4 ▌ Des pistes à exploiter Pour les marchés passés selon une procédure adaptée, les spécifications techniques peuvent être décrites de manière succincte. Possibilité d’avoir une vision à affiner du besoin Seuils sur les montants : 135.000 € pour les fournitures et services Possibilité d’introduire des critères propres à l’agilité Problèmes de concurrence pour les entreprises D’autres critères peuvent être pris en compte s’ils sont justifiés par l’objet du marché.
    55. 55. 55 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Les marchés publics 4-4 ▌ Un mode contractuel Les bons de commande sont des documents écrits adressés aux titulaires du marché. Ils précisent celles des prestations, décrites dans le marché, dont l’exécution est demandée et en déterminent la quantité. Permet de réguler en fonction du besoin réel Possibilité de ne pas avoir de montant minimum ni maximum Ne peut pas s’appliquer aux marchés d’une durée > 4 ans
    56. 56. 56 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Les marchés publics – Un marché en 3 tranches Itération 0 Tranche ferme • Affinage du besoin (backlog) • Architecture technique • Processus outillé • Etalons points d’effort Itérations 1 à 3 Bon de commande • Engagement qualité sur les fonctionnalités développées • Etalonnage de la vélocité de l’équipe Itérations 4 à n Bons de commande • Engagement qualité • Engagement vélocité • Livraison produits
    57. 57. 57 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Les marchés publics – C’est en train de changer Prise de conscience Alors que l’Agilité se développe partout, les contraintes des marchés publics limitent son adoption Recherche d’assouplissements tout en respectant les règles de base Nouvel axe Procédure concurrentielle avec Négociation (PCN) Après la soumission, une discussion s’engage avec les soumissionnaires pour permettre une re- soumission d’une ultime proposition
    58. 58. 58 THALES GROUP Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés. Thales Services Les points clés à retenir ▌ Restez dans l’esprit du Manifeste Agile ▌ L’engagement est celui de l’équipe Le contrat oui, mais avant tout, le besoin du client ! Beule.fr

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