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Producto: Generar necesidades y deseos para alimentar a un consumidor insaciable

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Artículo en el periódico El Mundo sobre innovación en producto con motivo de la edición especial de su 30 aniversario. En él, hablo sobre técnicas de creatividad como marketing lateral.

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Producto: Generar necesidades y deseos para alimentar a un consumidor insaciable

  1. 1. 17 E X T R A A N I V E R S A R I O E X T R A A N I V E R S A R I O16 MIÉRCOLES 17 DE JULIO DE 2019 MIÉRCOLES 17 DE JULIO DE 2019 WhatsApp Ha cambiado la forma de comunicarnos. Nació como deseo, ahora es necesidad. foto, revelar y comprobar que la fo- to vale, se hace la foto, se comprue- ba y luego decidimos si se impri- me/archiva)», destaca Torreblanca. Otros ejemplos de nuevos pro- ductos o servicios a partir del mar- keting lateral son Clear Coffee (eli- minación de algún elemento: pri- mer y único café transparente del mundo), Ugly Models (inversión: es la primera agencia del mundo con modelos feos, muy demandados en cine, publicidad...), Wine Condom (sustitución: un condón sustituye al corcho en las botellas abiertas, evi- tando que se oxide el vino) o Mo- rioka Shoten (exageración: única librería del mundo que sólo vende un libro, un título por semana). Pero no todo es desarrollar nue- vas ideas. «A nivel creativo somos una potencia pero a nivel de pro- piedad intelectual y patentes nos queda mucho recorrido. Aquí hay muchas lagunas a nivel léxico y fo- nético, por ejemplo. Y si unos me- ses después te llega una oposición de otra empresa porque se llama igual y patentó antes el nombre, tienes que cambiar todo el diseño y el trabajo que ya llevas. Yo lo resu- miría en que falta cultura de mar- ca, hay mucho desconocimiento», subraya Torreblanca. Característico también de Espa- ña es la novedad. «A los españoles les gusta probar cosas nuevas. En cambio, en nuestro vecino Portugal la gente es más conservadora. En los lineales de consumo en los su- permercados hay en este momento un 5% más de referencias que ha- ce un año. Lo que se llama palanca de surtido, el desarrollo de portfo- lio o nuevos productos, está siendo el gran motor del crecimiento de la industria», señala Ángela López, directora de Iniciativas Estratégi- cas de Nielsen. López resalta que en gran con- sumo hay muchísimas innovacio- nes y diversas extensiones de línea (nuevos sabores, colores, presenta- ciones...). «Se basa bastante en tendencias. En alimentación ahora importa mucho la sostenibilidad, el medio ambiente, el respeto a los animales... Hay valores cada vez más relevantes detrás y de ahí sur- gen variedades alimenticias o la cosmética vegana, por ejemplo. La salud es otro eje muy fuerte». Según López, en alimentación también cuentan la comodidad y la rapidez: «Comidas fáciles de prepa- rar, algo que no es incompatible con la preocupación por la salud. Hay alternativas de humus, sushi, crudités... Los platos preparados crecen un 9%, es un sector muy di- námico donde surgen muchos pro- ductos». Y un último apunte: «En innovación en producto hay algo muy intrínseco que es el packa- ging. Se puede innovar en la fór- mula de un batido, pero también en lo que la viste, porque si tienes una fórmula maravillosa y la envuelves mal, no hay nada que hacer». Los más lunáticos quizá sepan qué significa AS11-40-5903. Es el nom- bre en código de la fotografía que ilustró la portada de Life en su edi- ción especial de agosto de 1969 –To the moon and back–. El prota- gonista, Edwin Aldrin fotografiado por su compañero Neil Armstrong en el histórico paseo que dieron sobre la superficie de nuestro saté- lite. Para que esa imagen nos lle- gara, hubo que modificar la cáma- ra con el fin de impedir que las ra- diaciones del espacio velaran los carretes, películas de 70mm de la marca Kodak. Desde su creación a finales del s. XIX, además de ser de las pocas que pisó la Luna, la compañía es- tadounidense revolucionó la in- dustria de la fotografía y lideró el mercado durante un siglo. «Usted solo apriete el botón, nosotros ha- cemos el resto», era su eslogan. Hasta que dejaron de hacerlo. Con los primeros atisbos de la fotogra- fía digital (para más inri, inventa- da por la firma), Kodak dejó de in- novar. Prefirió seguir apostando todo al negocio de los carretes y su revelado. La inercia fue una de las causas que propiciaron su caí- da hasta la bancarrota. «La innovación es algo un poco caótico y las empresas grandes son justo lo contrario a caótico, quieren repetir cosas que les han funcionado en el pasado. Les cues- ta mucho entender que cuando se innova se tienen que cambiar las reglas del juego. Y no hay secreto, no hay una receta. Si la hubiera la habría comprado Apple o Google o quien se lo pueda permitir y la estaría aplicando», argumenta Frederic Alluin, socio y responsable de Pro- ducto de Nextinit, plataforma de innovación colaborativa que ayuda a las empresas a innovar gamifi- cando las ideas y el primer filtro. «Hay muchas acciones que se pueden hacer, algunas funcionarán y muchas fallarán. Lo que es im- portante es intentar todas las inicia- tivas posibles, no tener miedo a fa- llar y hacerlo rápido. Y, sobre todo, pezará por el pedestal porque es más fácil y cuando tu jefe pregunte cómo vas, le puedes responder que bien porque avanza. Cuando inno- vas tienes que ver primero cuál es el punto más complicado, el riesgo más alto. En este caso, encontrar un mono que recite a Shakespeare. Un buen innovador es alguien ca- paz de empezar por ahí, compro- bar que no existe ese mono y ma- tar el proyecto el primer día, no hace el 99% inútil, sino el 1% que de verdad tiene valor». Alluin apunta que cuando se ha- bla de innovación todo el mundo piensa en la disruptiva (nuevos productos o servicios que no son evolución de otros ya existentes), pero hay mucha de tipo incremen- tal (pequeños cambios que au- mentan la funcionalidad o presta- ciones). «Ahí está Apple, que cada año le añade algo nuevo al iPhone y la gente vuelve a comprarlo. Ga- nan más haciendo evolucionar sus productos que creando uno nuevo. Esa innovación incremental es el pulmón financiero de muchas em- presas que pueden destinar ese di- nero a crear nuevos productos que lo más seguro es que sean un fra- caso», remata Alluin. Apple y otras empresas son per- cibidas como innovadoras por la gente, que espera siempre que la sorprendan. «El ciclo de vida de ese producto o servicio es peque- ño porque el consumidor se cansa antes y quiere más. Cuando lanzas algo siempre digo ‘cuidado, que se puede morir de éxito, no es para toda la vida’. Mientras disfrutas de ese triunfo ya tienes que estar pensando en el siguiente, una vez que innovas tienes que seguir ha- ciéndolo sin parar», argumenta Francisco Torreblanca, director de la consultoría Sinaia Marketing y profesor de posgrado de ESIC. Sin embargo, hay productos de los que los consumidores no se cansan nunca. «Pongamos el caso de Coca-Cola. La clásica sigue es- tando ahí sostenida por innovacio- nes periódicas. Si hiciéramos una matriz BCG, una herramienta clási- ca pero muy visual, el producto va- ca –que sigue dando leche– es la bebida tradicional de la firma; el producto estrella es la Zero, por la tendencia actual de luchar contra el azúcar, y aquí otra innovación: se han apropiado de la categoría doble Zero, algo que nadie había hecho; el producto perro es la Light, que ha sido un poco canibalizada por la Zero; y el producto interrogante es lo último que han sacado, Signatu- re Mixers, versiones de su refresco clásico diseñadas específicamente para combinar con destilados como el whisky, el bourbon, el coñac o el ron. Además, es la primera bebida en su historia que no ha desarrolla- do la empresa, ha sido creada por cinco prestigiosos bartenders euro- peos», asegura Torreblanca. Según el profesor del ESIC, que una idea no triunfe no significa que sea un fallo. «A veces una firma sa- be que el lanzamiento va a fracasar, pero vuelve a ser noticia y revalori- za el artículo clásico». Torreblanca distingue también entre los produc- tos que nacen con un enfoque de necesidad o de deseo. «Un ejemplo es el agua. Una marca como Bezo- ya, por ejemplo, tendría un enfoque de necesidad. Una marca como H2O también es agua, pero su en- foque es de deseo. Su contenido es el mismo, pero su continente es pu- ro diseño acompañado por Swaro- vski. Su precio, su público y su con- sumo son muy distintos». ¿Cómo se crean esos productos objeto de deseo y necesidad? «Con diversos métodos, como el games- torming, basado en juegos. Tam- bién dentro de la caja, metodología que se fundamenta en crear pro- puestas inspirándote sólo en los elementos que tienes a tu alcance en una habitación (caja); o mi favo- rito, el Marketing lateral, un con- junto de seis técnicas (sustitución, inversión, combinación, exagera- ción, eliminación y reordenación) que, aplicadas a un producto o ser- vicio que ya existe, arrojan resulta- dos sorprendentes. Con este proce- dimiento surgió en su día el Huevo Kinder (combinación: merienda más juguete) o la cámara digital (reordenación: en vez de hacer la no cortar cabezas cuando se fraca- sa, es el peor mensaje que puedes dar a la organización. Google es un buen ejemplo de empresa que no tiene miedo a innovar, a probar muchas cosas y cuando ven que no funcionan, eliminarlas. Si una com- pañía empieza a quitar productos es una buena señal, es un indicador de que no esperan a estar seguros, los lanzan y luego ven; si no funcio- nan, los retiran», continúa Alluin. El responsable de Producto de Nextinit asegu- ra que a la gen- te no le gusta fallar. «Van a intentar ir hasta el fi- nal. En las escuelas y las empresas nos han formado para llegar lo más lejos posible, si llegas al 99% se considera un éxito. Pero cuando se trata de innovar nosotros deci- mos ‘piensa lo contrario’, haz lo que se llama monkey first, el mono primero. Imaginemos que el pro- yecto consiste en encontrar un mo- no que recite a Shakespeare enci- ma de un pedestal. La mayoría em- Por Rocío R. García-Abadillo Si no quieren pasar inadvertidas o desaparecer, las empresas tienen que lanzar constantemente artículos y servicios nuevos, ya sean versiones de algo existente o cosas totalmente rompedoras. A veces saben de antemano que no van a triunfar, pero sirven para que sigan hablando de la firma y se revalorice su producto estrella Generar nece- sidades y obje- tos de deseo para alimentar a un consumi- dor insaciable iPhone Torreblanca distingue entre enfoque de necesidad y de deseo, caso del iPhone. Gafas RV Permiten visualizar cómo puede ser algo que no existe. Enfoque de deseo. Google ¿Quién no usa todos los días este busca- dor de internet? Enfoque de necesidad. Implante coclear Permite poder escu- char a alguien que no tiene esa capacidad. Necesidad. ‘Top 5’ de objetos disruptivos

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