Sistemi qualità efficaci e oltre …

1. Sistemi qualità efficaci
e oltre …
Piacenza,
27 febbraio
2012
a ni no
oi lga
B a
o G
zi po
E p
“Quale qualità per le biblioteche?” ru
G
Biblioteca Passerini-Landi di Piacenza

2. Chi si occupa di qualità sa guardare
avanti …
● Il più bello dei mari è quello che non navigammo.
● I più belli dei nostri giorni non li abbiamo ancora vissuti.
● E quello che vorrei dirti di più bello non te l'ho ancora detto...
Nazim Hikmet
… dalla conformità all’efficacia del Sistema
Qualità

3. Come giudicare se un sistema qualità è
efficace
?
Quali:
● gli aspetti da considerare
● i presupposti che devono essere veri
● le evidenze oggettive da ricercare

4. Contenuti
1. Come valutare l’efficacia di un
Sistema di Gestione per la
Qualità
2. Perché non sempre sono efficaci
i Sistemi Qualità
3. Prospettive future: l’
organizzazione verso i sistemi
integrati
4. Un filmato divertente …

5. 1. Come valutare l’efficacia di un Sistema di Gestione
per la Qualità

6. Gli aspetti di successo di un Sistema Qualità
efficace
a. L’approccio per processi
b. La standardizzazione
c. La misura delle prestazioni
d. La riduzione dei costi della non qualità
e. Il miglioramento
f. La crescita e lo sviluppo delle risorse umane
g. L’immagine e la comunicazione esterna

7. processi:
in un SGQ efficace …
È attuata una razionalizzazione ed ottimizzazione dei processi
aziendali (chiara sequenza delle attività, chiaro chi fa che cosa e
come, con che strumenti e modalità, cercando di eliminare i
passaggi inutili e i diversi comportamenti di base fra operatori, …)

8. L’approccio per processi
Enfasi sull’importanza della
collaborazione trasversale e della
cultura di processo:
la qualità dei prodotti/servizi è il
risultato dei processi dell’
organizzazione
si può e si deve imparare dalle esperienze
altrui,

9. b) La standardizzazione:
in un SGQ efficace …
È attuata una rigorosa standardizzazione a tutti i livelli e
per tutti gli aspetti

10. Qui forse non c’è standard …

11. Forse neanche qui …

12. L’archiviazione forse non è ottimizzata …

13. L’archiviazione forse non è ottimizzata … o solo in
parte

14. Dove non c’è standard non c’è
miglioramento
Controlli e verifiche

15. Dove non c’è standard non c’è
miglioramento

16. Esempio di
standard:
Schema
istruttoria
per rilascio
pareri e
autorizzazion
i

17. “Un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo
posto”
Gestione a vista dell’operatività

18. “Un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo
posto”
Gestione a vista dell’operatività

19. prestazioni
in un SGQ efficace …
Si può riscontrare un mantenimento e un miglioramento della
qualità dei prodotti e dei servizi erogati (tramite dati oggettivi,
con misure ed indicatori di monitoraggio, …)
Quali le possibili domande/
indagini per verificare questo
aspetto? Quali le evidenze
oggettive da
ricercare/mostrare?

20. Un appunto sulla “misurazione”
1. Se non possiamo esprimere ciò che sappiamo su un
processo in numeri, non ne sappiamo molto
2. Se non sappiamo molto su un processo, non possiamo
controllarlo
3. Se non possiamo controllarlo, siamo in balia del caso
“Se non possiamo misurare,
non possiamo migliorare”
Genichi Taguchi

21. Esempio: gestione tempo di
attraversamento
Asse Standard di
temporale risposta

22. Ma quali indicatori ?
● Indicatori di quantità, di volume di attività:
● Legati al Numero di prodotti/servizi erogati (Es. N. di controlli effettuati,
N. di tesserini rilasciati, N. di reclami gestiti, N. di materiale catalogato,
ecc.)
● Indicatori di qualità globali, legati al processo:
● Misurano la qualità dell’intero processo, non sempre sono
completamente sotto controllo da parte del Servizio (Es. processi con
endoprocedimenti esterni, prestito interbibliotecario, acquisizioni varie,
restauri, ecc. )
● Indicatori di qualità dell’Ufficio/Servizio
● Misurano la performance dell’Ufficio/Servizio, in quanto è possibile
incidere direttamente sull’indicatore (Es. tempi ed errori per una
istruttoria interna, tempi di risposta per attività interne all’
Ufficio/servizio, ecc.)
● Indicatori di qualità dei fornitori dei processi
● Misurano la qualità dei dati in ingresso dei processi o di
endoprocedimenti all’interno dei processi (Es. . inserimenti errati, tempi
di risposta a pareri, ecc.)

23. Esempio tratto da Delibera CIVIT n.
88/2010

24. Sistema di monitoraggio dei processi
Processo Indicatore Modalità di Frequenza Responsa- Valore
rilevazione di bile del Valore effettivo
rilevazione rilevamen- atteso calcolato
to
in che modo ogni quanto obiettivo secondo la
(*) rilevo chi rileva frequenza
rilevo per l’anno
l’indicatore l’indicatore l’indicatore in corso stabilita
…
…
(*) da valutare la fasatura con gli indicatori del controllo di
gestione e con il piano delle performance

25. Analisi della criticità del sistema di misura
Si No In
parte

26. qualità
in un SGQ efficace …
È in atto una riduzione dei costi della non qualità (non dover fare le
cose 2 volte, ridurre gli errori, sapere dove sono i documenti, la
modulistica, lo stato di avanzamento delle pratiche; le pratiche sono
complete con qualità 100%, sono stati eliminati i controlli inutili o
ridondanti, …)
Quali le possibili domande/
indagini per verificare questo
aspetto? Quali le evidenze
oggettive da
ricercare/mostrare?

27. … L’informazione è condivisa?

28. … L’ufficio è parlante, pur mancando il titolare?

29. … si comprende lo stato di avanzamento delle
pratiche?

30. … la ricerca negli archivi è semplice ed
efficace?

31. … la ricerca negli archivi è semplice ed
efficace?

32. Gestione a Vista archivio

33. e) Il miglioramento
in un SGQ efficace …
Il miglioramento deve essere sistematico ed incrementale
Quali le possibili
domande/ indagini per
verificare questo aspetto?
Quali le evidenze
oggettive da ricercare?

34. 10 propositi per il miglioramento
● Abbandona le idee fisse
● Pensa al modo di rendere le cose possibili
● Non cercare scuse
● Ricerca soluzioni semplici, non soluzioni perfette
● Correggi subito gli errori
● Usa l’intelligenza, non il portafogli
● I problemi sono opportunità
● Ripeti “perché ?” 5 volte
● Ricerca idee da molte persone
● Non c’è fine al miglioramento

35. Miglioramento: riduzione degli sprechi insiti nei
processi
● Passaggi eccessivi
tti
Controlli eccessivi r oge
dei p ento
●
to
● Trasferimenti fra uffici In at iglioram ati
● Flussi contorti di m cument
do
● Scarse automatizzazioni
● Scarsa informatizzazione di supporto
● Metodi di lavoro non adeguati (come viene svolta l’attività (procedure
operative, modulistica, layout, professionalità organizzative, office
automation, informatizzazione generale)
● Mancate parallelizzazioni
● Sequenze di lavoro non corrette
● Allocazioni di attività non corrette
● Bilanciamento dei carichi non omogenei
● Livello di precisione in rapporto alle necessità (valutazione del rischio in
relazione al costo o al tempo)
● Ecc.

36. umane
in un SGQ efficace …
Si realizza una crescita e uno sviluppo delle risorse umane (migliore
clima e comunicazione interna, scambio di competenze, mobilità
facilitata, lavoro in team, clima di compliance, indipendenza da
figure chiave, superamento autoreferenzialità, …)
Quali le possibili
domande/ indagini per
verificare questo
aspetto? Quali le
evidenze oggettive da
ricercare?

37. esterna
in un SGQ efficace …
Si riscontra una migliore immagine e comunicazione verso l’
esterno, inoltre ogni tanto si chiede al cliente/utente cosa ne pensa
dei servizi ricevuti e se il cliente reclama, il reclamo non cade nel
vuoto ma avrà sicura risposta …
Quali le possibili
domande/ indagini per
verificare questo
aspetto? Quali le
evidenze oggettive da
ricercare?

38. 2. Perché non sempre sono efficaci i Sistemi Qualità

39. Qualità totale e Sistemi normati:
finalità e differenze
Qualità totale (1980-1990)
Una grande fiammata
quindi
In un gran numero di settori industriali, nelle aziende giapponesi
il declino
● la Qualità era da 4 a 10 volte superiore
● la produttività da 2 a 4 volte superiore

40. Poi
imponente sostituzione:
1987
I Sistemi normati

41. Sistemi Normati. Citazione di Tito Conti
La Norma ISO 9000
Un po’ di storia …
“… Strumento subito evidenziatosi utilissimo ai fini del mercato
unificato europeo. Gli Enti nazionali di normazione ebbero
buon gioco a convincere i governi dei Paesi europei del
rilevante peso politico di tale norma.
I media fecero eco, confondendo la ”norma” con la “qualità”
(anzi con il TQM, di cui negli anni precedenti avevano
decantato i miracoli nel commentare gli attacchi giapponesi al
mercato americano).
I politici ritennero opportuno promuovere con sussidi anche
rilevanti il progresso della normativa e della certificazione ISO
9000.”

42. segue … Sistemi Normati. Citazione di Tito Conti
La Norma ISO 9000
“...Bisogna meditare sul fatto che manager, politici, media
non seppero distinguere, una norma tesa a stabilire i requisiti
minimi per competere, dagli approcci TQM che comportavano
trasformazioni sistemiche aventi per fine l’eccellenza
competitiva.”

43. Perché non sempre sono efficaci i Sistemi
Qualità ?
(Fonte: ricerca CEPAS)
(Efficacia = Grado di realizzazione delle attività pianificate e di
conseguimento dei risultati pianificati - da ISO 9000 :2005 - 3.2.14)
La scarsa efficacia del Sistemi qualità è imputabile a varie
categorie di cause fra le quali:
a. Aspetti di tipo organizzativo/gestionale
b. Commitment della Direzione
c. Coinvolgimento del personale
d. Evidenziazione dei risultati

44. a) Aspetti di tipo organizzativo/gestionale
Perché i risultati non arrivano?
■ I Sistemi non vivono … sopravvivono, con
“rianimazione” in occasione della visita dell’Organismo
di Certificazione. Ciò significa prendersi tutti gli oneri,
nessun ritorno.
■ Per alcuni il Sistema si limita, al meglio, alla gestione
dei documenti, al peggio, della “carta”. Lo sviluppo del
Sistema è assolutamente parziale, più formale che
sostanziale.
■ Il Sistema è cosa e problema della Funzione Qualità,
gli altri hanno altro da fare. E’ come dire che l’ossigeno
è problema delle piante, non di ciascuno di noi.

45. segue … Aspetti di tipo organizzativo/gestionale
Perché i risultati non arrivano?
■ Ci si dimentica che il Sistema vive di Miglioramento e si
alimenta in continuo di esso. In alcune realtà il
Mantenimento è già un risultato, figurarsi il
Miglioramento.
■ La certificazione del Sistema viene vissuta come punto
di arrivo, non di partenza. Ci si appaga solo di questo. Il
Sistema non evolve/migliora e da lì comincia a
regredire.
■ Il Sistema di Gestione non è l’”unico” Sistema utilizzato
in Azienda. L’Operatività e la Gestione Direzionale
vanno per proprio conto senza convergere in esso.

46. b) Commitment della Direzione
Perché i risultati non arrivano?
■ I Sistemi vivono del e con il contributo delle persone. Il
contributo della Direzione è condizione necessaria, non
sufficiente.
■ Se la maggior parte delle persone (della direzione e del
personale) neanche conosce di cosa si tratta, delle
finalità e come partecipare, il Sistema quanto potrà
durare?
■ Il Sistema viene seguito ed applicato ad intermittenza.
Quando ci pone degli impedimenti ne facciamo a meno.
In altri termini: sono onesto finché mi conviene, altrimenti
faccio il disonesto.

47. segue … Commitment della Direzione
Perché i risultati non arrivano?
■ Si fanno applicazioni burocratiche, si accusa il
Sistema di burocrazia. Il Sistema è come uno
strumento: in sé non è né buono, né cattivo. E’ il
modo con cui lo si utilizza che può rendere un
martello buono o cattivo.
■ Il Sistema non è utilizzato come strumento per
raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Viene
vissuto come una sovrastruttura estranea all’
organizzazione, è più un ostacolo che un supporto.

48. c) Coinvolgimento del personale
Perché i risultati non arrivano?
■ La qualità la fanno gli operatori. Sono questi, quelli
che il normatore chiede di coinvolgere ma non c’è
sempre coerenza e continuità in questa azione. L’
attività di “animazione” deve essere continua per un
miglioramento continuo (kaizen).
■ Il Sistema viene utilizzato per controllare ed in
qualche caso punire il personale. La Qualità viene
intesa come strumento di repressione e non di
supporto per il personale.

49. d) Evidenziazione dei risultati
Perché i risultati non arrivano?
■ Manca l’evidenza dei risultati conseguiti. Le
metodologie applicate o gli approcci seguiti danno
risultati sul medio-lungo, spesso non impattano sul
breve.
■ L’impegno per l’implementazione del Sistema è
evidente, i ritorni no. Si vedono incrementare i costi
di prevenzione e controllo, non sempre si riducono
quelli di insuccesso.
■ Gli indicatori del Sistema (NC, …) non quantizzano
la reale portata della Non Qualità, il Sistema ne
viene screditato.

50. In sintesi:
Perché non sempre sono efficaci i Sistemi
Qualità ?
I risultati non arrivano perché:
● L’applicazione vede negati, nella pratica, alcuni principi di
gestione della qualità
■ Ad es. leadership, coinvolgimento del personale, miglioramento continuo,
approccio sistemico alla gestione (ISO 9000:2005 - 0.2)
● L’applicazione non si collega alle reali esigenze dell’
organizzazione o priorità
● Tutto dipende dalla Funzione Qualità
● L’approccio adottato ha bisogno di tempo per i risultati

51. Comportamento del cliente/utente insoddisfatto
4 9 DIVULGANO
RECLAMAN A 20 PERSONE
O
100 CIRCA 1050
96
CLIENTI CONTATTI
INSODDISFAT NON NEGATIVI
TI RECLAMANO
OCCULTI
87
DIVULGANO
81
A 10
“PERSI”
PERSONE

52. … Una riflessione
Sull’applicazione del sistema di gestione qualità nelle
vostre realtà.
1. Quali le carenze più evidenti del SGQ?
2. Quali i motivi di insoddisfazione nella
gestione del vostro SGQ?
3. Quali sono i principi applicati con
successo del vostro SGQ?
4. Cosa vorreste cambiare del vostro SGQ?

53. … Una riflessione
1. Quali le carenze più evidenti 4. Cosa vorreste cambiare del
del vostro SGQ? vostro SGQ?
3. Quali sono i principi applicati 2. Quali i motivi di
con successo del vostro insoddisfazione nella
SGQ? gestione del vostro SGQ?

54. 6. Prospettive future:
Organizzazione verso i sistemi integrati

55. Alcune considerazioni sui meta-modelli
organizzativi
I due meta-modelli
organizzativi in (1) (2)
forma simbolica (1)
(2)
A B
(3) (3)
(4)
(4)
MOD. MECCANICO MOD. ORGANICO
(1) divisione del lavoro, frazionamento per funzioni versus ruoli polivalenti, unità plurifunzionali
(2) ampiezza di controlli/livelli gerarchici versus appiattimento livelli
(3) formalizzazione versus comunicazione a due vie
(4) programmazione sequenziale versus concurrent/feedback e feedforward naturali

56. Criteri organizzativi dei modelli
Modello Modello organico Modello integrato
funzionale/meccanico
tto
i na
zi one o
Ev olu ress zioni
p izza
an
le org

57. Modello
integrato:
punti di forza e
punti di debolezza

58. Prima di tutto, però, la qualità è fatta di cose
semplici:
Un piccolo filmato divertente …
Come motivare i propri
collaboratori, come favorire
la collaborazione e il lavoro
di gruppo, il concetto del
Cliente interno, il
miglioramento, …