didactica

1. Tema 5:
ENFOQUES EN EL DISEÑO DE SISTEMAS DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE.
• Modelo basado en Objetivos
• Modelo basado en Competencias
ENFOQUES SOBRE PLANIFICACIÓN:
Principales características de la perspectiva que históricamente han dominado la programación de la enseñanza
La planificación es una de las dimensiones de la enseñanza. Cabe destacar que no existe un único modo de planificar, por lo
tanto, es justo afirmar que la programación de la enseñanza no es una práctica neutral sino que se fundamenta tanto en
principios teórico-prácticos como axiológicos. En otras palabras: cada una de estas modalidades, nos refiere a diferentes
modelos didácticos. Alcanzar una serie de objetivos es el fundamento de la planificación estratégica. Planificar por
objetivos implica que tanto la dirección como los empleados tienen una idea clara de las metas a alcanzar y de las
prioridades establecidas. Para ello, previamente hemos de saber en que ámbito estamos actuando y hasta donde
pretendemos llegar.
Partiendo de los objetivos a largo plazo que pretendemos alcanzar, formularemos unos objetivos iniciales para nuestro
negocio, por un plazo determinado de tiempo (generalmente, un año), así como los objetivos que cada departamento y/o
empleado debe cumplir en ese periodo de tiempo.
Todos los miembros de la empresa identificarán objetivos comunes y distribuirán las responsabilidades en términos de
resultados esperados. De ese modo, se lograrán objetivos comunes, cohesionando los esfuerzos de todos que contribuirán al
éxito de nuestra empresa. Se trata de un sistema muy dinámico que integra las necesidades de la empresa de alcanzar
determinados objetivos con la necesidad del gerente y los empleados de contribuir al desarrollo de la empresa y el suyo
propio. Para que este sistema funcione todos los miembros deben estar motivados e incentivados y en continua evaluación,
revisión y reciclaje de los planes.
ENFOQUES EN EL DISEÑO DE SISTEMAS DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE
• Modelo basado en Objetivos
EL MODELO POR OBJETIVOS: La pedagogía por objetivos, tal como señala J. Gimeno Sacristán , hunde sus raíces
en el movimiento utilitarista nacido en EE.UU. que, paralelo al auge que la aplicación taylorista tiene en la industria,
pretende incrementar cualitativa y cuantitativamente la producción.
Enmarcado así, dentro de un modelo de racionalidad técnica, este sistema requiere el seguimiento de cuatro etapas
básicas: un diagnóstico previo, la elaboración de un plan, su ejecución y, finalmente, la evaluación. Los objetivos
constituyen el eje de programación didáctica, de modo tal que son los que indican el rumbo a seguir. Los objetivos son,
básicamente, descripciones de los logros que se espera que los alumnos alcancen tras el proceso de aprendizaje.
Tyler y las fuentes para la selección de objetivos:
Tyler, expone una serie de pasos con el objetivo de establecer las fuentes desde las cuáles deberá partir la selección de
objetivos. Este método, estructurado deberá responder preguntas respecto a:
a. Los fines que desea alcanzar la escuela
b. Una selección entre las experiencias que resulten más útiles a la hora de alcanzar dichas metas
c. Una organización eficaz de dichas experiencias y,
d. Una comprobación respecto al modo en que se alcancen las metas.
Tyler señala que a menudo se utilizan términos inexactos para definir objetivos. Ejemplifica mencionando, entre otros:
“pensamiento crítico”, “actitudes sociales” o “sensibilidad”. Dice: “es posible definir un objetivo con precisión si se tiene
capacidad para describir o ilustrar el tipo de conducta que se espera que adquiera el estudiante, de manera tal que se
pueda reconocer la conducta cuando se presente”. Tyler, Op. Cit.

2. Se agrega, además, que los objetivos resultan útiles, en tanto y en cuanto no son formulados, entre otras cosas, como
actividades del profesor o como generalizaciones. Un objetivo adecuadamente formulado debe expresar de modo conciso
el tipo de conducta que pretende propiciar en el educando y el aspecto de su vida en el cual se aplicará dicha conducta.
Otros autores profundizarían aún más esta línea.
Bloom y las taxonomías de objetivos:
Una taxonomía de objetivos es una clasificación jerárquica de resultados educativos. Esta fue concebida como un método
que permitiera intercambiar ideas y materiales entre quienes investigan temas educativos. De este modo, el uso de las
taxonomías es, para quienes la idearon una ayuda para definir los objetivos del modo más preciso posible, evitando
ambigüedades y colaborando con las escuelas cuando éstas precisaran discernir comparativamente las metas de sus
diferentes programas educacionales.
La taxonomía de Bloom discrimina entre los dominios afectivos y el cognoscitivo. Mientras que el primero abarca objetivos
que van desde la atención hasta otros más subjetivos que involucran valores o complejos de valores, lo cognoscitivo,
describe estrictamente habilidades intelectuales que refieren a la capacidad comprender la información y procesarla.
Los objetivos operacionales:
Avanzando en la precisión en la formulación de objetivos, Mager desarrolló un esquema centrado en la elaboración
operativa de objetivos didácticos. Este enfoque, claramente tenicista, establece que un objetivo es más comunicativo
cuando describe con mayor exactitud la conducta observable que el alumno debe manifestar. En otras palabras, un
objetivo definido en términos operativos, deberá responder a las siguientes características:
a. Debe describir las acciones que se estima que el alumno deberá ser capaz de realizar.
b. Debe considerar la descripción de las condiciones (si las hubieran) bajo las cuales el alumno realizará la acción.
c. Debe establecer un parámetro que determine el grado de perfección aceptable (si esto es posible).
Críticas al modelo por objetivos:
A fin de sintetizar las críticas al modelo descrito, me centralizaré en las observaciones realizadas por Gimeno Sacristán. El
autor observa que el modelo tecnológico exhibe una neutralidad pretendida ya que considera que declara posicionarse
como una visión ajena a los problemas de valoración, sirviendo a una educación eficaz. De este modo, concibe el desarrollo
del currículo como una gestión que tiene por objeto la eficiencia, asumiendo el carácter de instrumento e ignorando el
modelo para el cual está sirviendo.
El modelo tiene, de por sí características que favorecen la supervisión y una reducción de los márgenes de improvisación
(léase, iniciativa personal), lo cual, establece bases para el control y el autoritarismo disimulado bajo formas socialmente
aceptadas que forman parte del proceso de desarrollo curricular.
Finalmente, Gimeno Sacristán, sintetiza algunas de las implicancias éticas e ideológicas que surgen a partir de la aplicación
del modelo por objetivos:
a. Adaptación: Se resaltan más las posibilidades adaptativas que las creadoras (modelo de hombre implícito).
b. Pasividad: Propicia la homogeneidad y el sometimiento en vez de promover la individualidad y las capacidades
diferenciadoras.
c. Aprender es asimilar: Descuida el valor más profundo del aprendizaje (aunque intenta presentarse como una pedagogía
superadora del planteo tradicional).
d. Descuida aspectos importantes del aprendizaje, aún cuando pretende ser un enfoque psicológico centrado en éste.
Stenhouse puntualiza, en este sentido que el modelo sobreestima nuestra capacidad de comprender el problema educativo
y reemplazando las hipótesis, se cae en la simplicación de creer que es posible predecir los resultados.
e. Contenidos: Se imparten al margen de la experiencia personal y social.
f. Adaptación desigual a los diferentes campos del saber: Es más útil para las disciplinas científicas, de acuerdo a las
demandas de una sociedad tecnificada. Respecto a este punto, señala Eisner que muchas conductas son impredecibles,
especialmente en las disciplinas artísticas.
g. Adaptación Social: La sociedad es algo dado, lo que implica su aceptación en el estado actual.
h. Enfatiza las jerarquías y la centralización del sistema escolar.
i. Modelo empresarial: Utilitarismo, asimilación, adquisición de destrezas, eficientismo llevan a enfocar problemas
educativos desde una visión empresarial.

3. ENFOQUES EN EL DISEÑO DE SISTEMAS DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE.
• Modelo basado en Competencias
PLANIFICACIÓN POR COMPETENCIAS
El proceso de Enseñanza – Aprendizaje por competencias supone, a los profesores y a los estudiantes, un esfuerzo de
formación para enseñar y aprender según las nuevas orientaciones que este proceso propone. La nueva concepción de la
formación académica centrada en el aprendizaje del alumno, la introducción de las competencias en la educación ecuatoriana
como unidad de medida del trabajo global, es decir vincular la teoría con la práctica para que los egresados de la secundaria
tengan acceso a un trabajo con desempeño eficiente, aplicando los saberes aprendidos por los estudiantes y la organización
de los programas de las disciplinas en torno a las competencias genéricas básicas, transversales y específicas, todo esto
exige una revisión radical de nuestras teorías y prácticas al uso de una planificación, realización y evaluación del proceso
aprendizaje-enseñanza .
Esta actividad está diseñada para facilitar a los profesores la revisión de las teorías y prácticas docentes personales a la luz de
las nuevas propuestas y presentar un modelo del proceso de aprendizaje-enseñanza por competencias.
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Planificación por competencia
La nueva gestión de planificación por competencia, ¿Qué quiere decir esto? Que antes planificábamos con otro formato,
otras técnicas, otros recursos, otro TODO... Pero, ¿Qué es planificar? Es una labor fundamental en el quehacer docente, pues
permite unir una teoría pedagógica determinada con la práctica. Es lo que posibilita pensar de manera coherente la
secuencia de aprendizajes que se quiere lograr con los estudiantes. De lo contrario, si no se piensa previamente lo que se
quiere hacer, es posible que los alumnos y alumnas perciban una serie de experiencias aisladas, destinadas a evaluar la
acumulacióndeaprendizajesmásquelaconsecucióndeunproceso.
En resumen, planificar no es más que el acto de llevar algo preparado para hacer o dictar una clase, quepasa, ese acto lleva
supartedifícil,tienesqueproducirconlosverbosy conlastaxonomías
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Evaluar competencias es evaluar conocimientos, habilidades y actitudes, para evaluarlas se debe manejar
categorías o procesos en los que los alumnos se encuentran al momento de ser evaluados, es decir:
conocimientos:
Los parámetros serían:
1. Lo domina y lo aplica eficientemente en su vida diaria
2. Lo domina pero no lo aplica eficientemente
3. Solo lo domina
4. Lo domina medianamente
5. No lo domina
Y así ya tienes los parámetros del conocimiento de esa competencia
Luego sigues con habilidades y por ultimo con actitudes.

4. Se puede reunir la información en un cuadro de doble entrada donde en renglón vengan los nombres de los
alumnos y en vertical vengas los parámetros establecidos.
Los parámetros los marcas el docente de acuerdo a la unidad didáctica de que se trate y de las competencias
que evalúa.
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Definición de Competencia
Para hablar de competencia es necesario hablar de aprendizaje. Aprender implica adquirir nuevos
conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta. Podría decirse que el objetivo de ese
cambio es alcanzar nuevas conductas que se orienten al logro de metas que se propone una persona.
Llevando esto al plano organizacional, la persona podría contribuir al éxito de ésta, siempre y cuando
esos logros personales, estén efectivamente acoplados con las organizaciones. El cambio hacia una
conducta más efectiva es en realidad una competencia.
Nuñez, Jorge (1997) define a las competencias " como el conjunto de conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye
al logro de los objetivos claves del negocio " (pág. 22). Según Boyatzis, (citado por Dalziel, M.A.,
Cubeiro, J.C. y Fernández, G., 1996, pág. 28) "la competencia se define como una característica
subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto
de trabajo".
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o
valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se puede asumir que
se está en presencia de una competencia, cuando existan características individuales que se puedan
medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un
grupo de trabajadores.
Las competencias pueden relacionarse con el desempeño de una persona en un cargo, y se puede
representar en un modelo de flujo causal (ver figura 3) que señala que los motivos, los rasgos de
carácter, el concepto de uno mismo y los conocimientos suscitados por una situación, sirven para
predecir una conducta y un resultado final. Los modelos causales ofrecen a los directores de empresas
una forma fácil de evaluar los riesgos en la escogencia de los candidatos para un cargo.
• Motivaciones - Habilidades
• Rasgos de carácter
• Concepto de uno mismo
• Conocimientos
“HACERLO MEJOR" (Calidad, productividad, normas de perfección, beneficios, etc...)
• Logros originales
• Productos, servicios y nuevos procedimientos
Tipos de Competencias

5. Las competencias son características que dependiendo de ciertas situaciones pueden hacerse evidentes
en el individuo como representación de conocimientos, rasgos de carácter o actitudes. Es por esta razón
que cada vez que se manifiesta una conducta positiva específica en el individuo en el desempeño de su
cargo, también estará presente una competencia que responde tanto a exigencias del cargo como a un
ambiente organizacional específico.
Los elementos anteriormente señalados permiten diferencias entre los dos grupos que se toman para
categorizar las competencias, estas son:
a. Competencias Umbrales o Esenciales. Este tipo se refiere a los conocimientos, destrezas y
habilidades que necesita una persona para lograr un desempeño mediano o mínimamente adecuado.
b. Competencias Diferenciadoras. A través de estas competencias se obtiene factores que distinguen a
un trabajador con desempeño exitoso de otro con desempeño mediano.
La unión de las competencias anteriormente descritas permiten crear un patrón y establecer normas
para llevar a cabo los procesos de selección de personal, evaluación de desempeño, planificación de
carreras entre otras áreas que conforman la unidad de recursos humanos.
Las competencias se corresponden con las habilidades que un individuo es capaz de desarrollar es un
determinado trabajo. Se puede asumir que sé esta en presencia de una competencia, cuando existen
características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda
demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Procedimiento para elaborar un Modelo de Competencias
Como actividad previa a la elaboración del modelo o perfil de competencias, debe realizarse el análisis
del contexto estratégico el cual comprende los siguientes elementos: visión estratégica y propósito,
procesos / flujos de trabajo, sistemas / estructuras de soporte, competencias individuales y grupales, el
aprendizaje y el contexto cultural de la organización. Considerar estos seis elementos significa adoptar
el modelo de competencias a la organización y dotarlo de las herramientas necesarias para que éste se
convierta en aprendizaje colectivo y en cambios organizacionales, es decir, una nueva forma de hablar
de rendimiento, satisfacción y eficiencia en la organización. Cada uno de estos elementos serán
explicados a continuación:
1. Visión estratégica y propósito: debe existir relación directa entre el modelo o perfil de competencias
y la visión, objetivos y metas de la organización. Esto sienta las bases del modelo y asegura el desarrollo
de las actividades que éste implica.
2. Procesos / flujos de trabajo: es la descripción detallada de los procesos, actividades, funciones y
tareas de las personas que se desempeñan exitosamente en su puesto de trabajo. El conocimiento de las
actividades realizadas en el sitio de trabajo permite detectar las aplicaciones que pueda tener el modelo
de competencias en los subsistemas de recursos humanos.
3. Sistemas / estructuras de soporte: se refiere a los recursos humanos, financieros, tecnológicos,
materiales y gerenciales con los que cuenta los trabajadores para desempeñarse exitosamente en su
puesto de trabajo. En este aspecto también incluye aquellos sistemas o soportes que el empleado
considera que debería de existir para mantener los altos estándares de eficiencia en el trabajo.
4. Competencias individuales y grupales: es el punto clave para conectar todo el proceso teórico –
técnico que se ha llevado a cabo hasta ahora con la realidad de la empresa, y los conocimientos,
habilidades, destrezas, comportamientos, actitud y conductas que el individuo posee y aplica para
lograr un desempeño exitoso en su trabajo.
5. Aprendizaje: es la parte de un proceso cíclico, en donde los empleados aprenden y la organización se
beneficia de dicho aprendizaje.
6. Contexto cultural: es el factor que determina el ambiente de la organización generando las
condiciones socio-culturales que permitan elaborar y aplicar el modelo o perfil de competencias.

6. Considerar estos seis elementos permite entender en qué organización estamos, las ventajas que ésta
posee,losrecursosconlosquecuentaylosproblemasalosqueseenfrenta,peroademásestainformación
seconvierteenelinsumoparadefinirelmétodoautilizarparadiseñarunmodelodecompetencias.
Perfil de Competencias
Conlascompetenciaslosindividuosdebenreflejarlasconductasqueserequiereparalaorganización.
Proceso de definición de modelos de competencias (proceso utilizadopara sabercuáles son las conductas
y competencias requeridas por las personas). Tomado de "Las Competencias: Clave para una Gestión
Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G., 1996. (p.33). A
continuaciónunabreveexplicacióndelprocesode elaboracióndelperfildecompetencias:
a. Panel de Expertos: En el panel de expertos se realiza un análisis actual de los retos que enfrenta la
organización representadas en las conductas requeridas. En este panel participan un grupo de
directores especialistas en recursos humanos que tengan conocimientos suficientes sobre este tema y
varios empleados de alta y mediana gerencia, especialistas en las diversas áreas de la organización y con
una visión clara del futuro. Para obtener este análisis se realiza el siguiente proceso:
• Buscar los puntos fuertes, débiles, oportunidades, amenazas y factores claves para el desarrollo y
éxito de la organización. En este paso se fijan las metas y retos estratégicos de la organización para el
futuro inmediato.
• Obtenido las metas y retos estratégicos se procede a crear la misión que tienen que cumplir cada
puesto de trabajo de la organización, estudiado por el panel de expertos.
• Identificación de las competencias y conductas requeridas por las personas, basándose en los
resultados del paso anterior. Para identificar las competencias se puede utilizar varias técnicas entre las
cuales se tienen: inventario de competencias o un sistema de expertos, entre otros.
• Identificación de los empleados de la organización que presentan ya las competencias y conductas
requeridas que se han obtenido por el panel de expertos.
b. Entrevista de Incidentes Críticos (BEI): La utilización de los perfiles de competencia tiene como
finalidad dar a conocer las conductas que requiere una persona para tener éxito en su desenvolvimiento
en el cargo. Para definir las competencias es necesario tomar ejemplos de conducta de la vida real. Esto se
lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes con cierto número de personas, que
posteriormente se convertirán en una muestra representativa, y que demuestren el tipo de actuación que
el panel de expertos identificó como importantes para el futuro éxito de la organización. Las entrevistas
de incidentes críticos proporcionan datos suficientes e información para la identificación de las
competencias,yunasdescripcionesprecisasdelas conductas críticas detrabajo ensituacionesespecificas.
Entre las ventajas que ofrecen las entrevistas de incidentes críticos (BEI) son las siguientes:
• Identificaciónempíricadecompetenciassuperioresodiferentesdelasgeneradasporlospanelesdeexpertos.
• Precisión acerca de lo que son las competencias superiores y de la forma en que están expresadas en
puestos de trabajo y organizaciones concretas (por ejemplo, no sólo la utilización de la influencia, sino
también ejemplos sobre cómo se utiliza la influencia en una situación especifica en el ambiente político
de una organización especifica).
• Inexistencia de sesgos raciales, de sexo, o culturales: de hecho, el enfoque de evaluación de las BEI ha
sido adoptado por muchas empresas y organizaciones, debido a que es presumiblemente válido sin
presentar ningún sesgo contra candidatos pertenecientes a minorías. (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y
Fernández,G.,LasCompetencias:ClaveparaunaGestiónIntegradadelosRecursosHumanos,1996)
c. Análisis de Datos: Todos los datos obtenidos de las entrevistas se analizan con el fin de obtener una
clara y precisa comprensión y descripción de las competencias que serán utilizadas como base para las
aplicaciones de recursos humanos.
d. Validación: El modelo de competencia puede ser válida a través de una segunda serie de entrevistas de
incidentes críticos, aplicado a un nuevo grupo de personas y comprobar si las competencias identificadas se
relacionanconlaactuacióndelostrabajadorescomofueidentificadaporelpaneldeexpertos

7. e. Planificación de las Aplicaciones: Con los resultados obtenidos de las entrevistas de incidentes
críticos, el análisis de las mismas y identificadas las competencias, se procede a crear una serie de
políticas y técnicas de recursos humanos para llevar a cabo las competencias identificadas y poder así
cumplir con los objetivos y metas estratégicas planteadas por la organización.
f. Informe Final: Como su nombre lo indica es realizar el informe final del perfil de competencias de
los cargos analizados, con todas las especificaciones. (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernández, G.,
1996)
Componentes de un Modelo de Competencias
El modelo de competencias consta de cinco componentes, los cuales son los siguientes:
1. Representación gráfica: en esta se reflejan de manera gráfica y esquemática las relaciones del
modelo, los cluters o grupos de competencias y los nombres de las competencias.
2. Cluters o grupos de competencias: es una representación sistemáticamente ordenada del modelo de
competencias. En los cluters se agrupan las competencias de acuerdo a criterios establecidos en el
desarrollo del modelo; cada competencia es agrupada con otras según su naturaleza.
3. Nombre y definición de las competencias: para lograr la efectiva comprensión de las competencias
es importante que tanto el nombre como la definición de la competencia se realicen de manera clara y
precisa, de modo que pueda ser comprensible para todo aquel que la lea.
4. Indicadores conductuales: los indicadores conductuales o niveles de complejidad, hacen a las
competencias observables o medibles; éstos ayudan a medir algunas de las formas en que las
competencias pueden ser demostradas. En ciertos modelos de competencias los indicadores
conductuales son genéricos, lo cual permite su aplicabilidad a diferentes funciones dentro de una
familia de cargos en particular. También pueden identificarse indicadores conductuales para puestos
específicos de trabajo. Este tipo de indicadores conductuales permiten desarrollar grupos de trabajo, ya
que son fáciles de transformar en instrumentos de evaluación, por lo que se puede obtener información
sobre las necesidades de entrenamiento.
5. Ejemplo de comportamiento: aún cuando los indicadores conductuales son un elemento
dimensionador de la competencia, en muchos casos no son suficientes para explicar la misma y logra
que esta sea sencillamente comprensible. Cuando esto sucede, es decir, cuando un indicador
conductual no es susceptible de ser comprendido es necesario apelar a la utilización de ejemplos,
traducidos en lo posibles conductas asociadas a ese indicador conductual.
Para una mayor explicación de los componentes de un modelo de competencias a continuación se
procede a dar un ejemplo del mismo en la figura:
Grupo de Competencias: Logro y Acción
Competencias Indicadores Conductuales
Iniciativa. Implica el fomento de la
creatividad, la capacidad para hacer
propuestas y crear las condiciones
adecuadas para que las mismas puedan
llevarse a cabo.
• Capacidad de actuar de forma anticipada a los demás, en
hacer, decir o proponer algo
• Impulso hacia la innovación
• Predisposición para emprender acciones, mejorar los
resultados o crear oportunidades.

8. Flexibilidad. Facilidad para adaptarse a los
cambios que sean necesarios dentro de la
dinámica organizacional
• Capacidad de adoptar procesos de dirección que induzcan a
cambios, cuando sean necesarios para poner en práctica la
estrategia de cambios de la organización
• Habilidad pata entender y ajustarse a las necesidades de
cambio requeridos por la organización, por el puesto de trabajo y
por una mismo
Cómo elaborar un plan de clase por competencias
La planificación de aula es estratégica para asegurar que el proceso de aprendizaje será de impacto significativo. No obstante
es difícil que el docente pueda medir y evaluar la eficacia de su trabajo; para esto se ha planteado la elaboración de
competencias dentro de la planificación, las mismas que son sencillas de elaborar y a la vez, debido a su carácter específico,
son medibles. Un plan basado en competencias se elabora siguiendo los pasos expuestos a continuación:
Pasos
1. Plantea tu objetivo general, el mismo debe ir dirigido a la descripción de una característica con la que el educando
egresará al término del curso. Ej. "Comprender el uso de las comillas dentro del uso del lenguaje escrito" (la característica
es que el alumno comprende).
2. Dentro de tu objetivo, busca elementos que lo van a alimentar. Ej. Enseñar concepto, usos, de las comillas; analizar
casos dentro de textos, detectar el uso de comillas y especificar al caso al que corresponden.
3. Plantea estos elementos a manera de competencia. Ej. "Detecta el uso de comillas dentro de textos e identifica el caso al
que pertenecen, con precisión al primer intento".
4. Ejercita el alcance de la competencia planteada por medio de actividades de aula.
5. Elabora un registro que contenga las competencias planteadas para toda la clase y por último determina indicadores
para medirlas por alumno. Los indicadores pueden ser: Óptimo, en proceso, deficiente.
6. Si al culminar la clase puedes ver que los alumnos han alcanzado un nivel óptimo en las competencias propuestas,
puedes considerar que tu clase ha tenido éxito.
Consejos
• Mientras más competencias se elaboren es más fácil medir la eficacia.
• Toma en cuenta que la competencia debe ser concreta, específica y completa (Qué, cómo, dónde, cuándo).
• Realiza actividades creativas para el alcance de las competencias de aprendizaje.

9. • Realizar dinámicas grupales para realimentar los conocimientos del alumno
Advertencias
• No propongas competencias que no estén ligadas a tu objetivo general.
• No consideres tema avanzado si las competencias no han llegado a un indicador óptimo.
http://es.wikihow.com/elaborar-un-plan-de-clase-por-competencias
Los Hermeneúticos

10. • Realizar dinámicas grupales para realimentar los conocimientos del alumno
Advertencias
• No propongas competencias que no estén ligadas a tu objetivo general.
• No consideres tema avanzado si las competencias no han llegado a un indicador óptimo.
http://es.wikihow.com/elaborar-un-plan-de-clase-por-competencias
Los Hermeneúticos