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Herramientas de Gestión

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Herramientas de Gestión

  1. 1. Dentro del marco de la gestión de la calidad, una organización puede recurrir a diversas herramientas metodológicas con el fin de conseguir los mejores resultados en función de sus condiciones de competitividad.
  2. 2. EMPOWERMENT
  3. 3. Tres elementos del EMPOWERMENT Relaciones Disciplina Compromiso
  4. 4. Cambios que requiere el EMPOWERMENT Hacia el proceso Hacia la responsabilidad Hacia el aprendizaje
  5. 5. Características de los equipos con Empowerment
  6. 6. Técnicas para crear el Empowerment •Sistema de sugestión. •Empleado del mes. •Entrenamiento. •Creación de equipo. •Círculos de calidad. •Platicas motivacionales. •Enriquecimiento de puestos. •Sinergia del grupo.
  7. 7. Ventajas del Empowerment•Aumento de la satisfacción y confianza de las personas que integran la organización •Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente. •Aumenta la creatividad y disminuye la resistencia al cambio. •Los integrantes de la organización comparten el liderazgo •Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones. •Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva. •Tener unos procesos más eficientes para la toma de decisiones •Mayor comunicación en todos los niveles y todas las direcciones.
  8. 8. Desventajas del Empowerment •Cuando el trabajo no está bien coordinado y el grupo no cumple los requisitos mínimos para ser eficaz. •El ocio social, un fenómeno de reducción de esfuerzo personal cuando no se es responsable individualmente del trabajo. •La reflexión grupal.
  9. 9. BENCHMARK Definición Se deriva del termino Benchmark que significa “Punto de Referencia” Es un proceso de investigación constante en búsqueda de nuevas ideas para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de las características positivas con el fin de obtener lo mejor de lo mejor, tomando como modelo aquellas compañías consideradas líderes en el mercado. Es la comparación y medición contra otra organización para conocer filosofías, políticas, prácticas e indicadores que la hacen destacada, con el objetivo de mejorar continuamente.
  10. 10. BENCHMARK Proverbios Existen dos proverbios que justifican la existencia del Benchmarking: 1.- Origen Chino: “si usted conoce a su enemigo y se conoce así mismo, no tiene por que temer el resultado de 100 batallas”. 2.- Origen Japonés: “Luchar por ser el mejor de los mejores”.
  11. 11. BENCHMARK Lo que no es: •Un evento que se realiza una sola vez. •Rápido y fácil. •Copiar e imitar arbitrariamente. •Una moda •Una receta de libros de cocina que solo requiere buscar los ingredientes para aplicarlos y obtener un resultado.
  12. 12. Tipos de BENCHMARK *Benchmarking interno: Es aplicado a las diversas divisiones de una misma empresa. *Benchmarking competitivo: Se lleva a cabo respecto a los competidores directos de los productos o servicios ofrecidos por la empresa. *Benchmarking funcional: Se realiza respecto a competidores funcionales. *Benchmarking genérico: Se realiza respecto a empresas completamente ajenas o diferentes a la industria o sector en que se desarrolla la compañía interesada.
  13. 13. Etapas de BENCHMARK *Determinar a qué se le va a hacer Benchmarking *Formación de un equipo de Benchmarking *Identificación de socios del Benchmarking *Recopilar y analizar la información de Benchmarking *Actuar
  14. 14. Ventajas del BENCHMARK * Es un importante elemento motivador de las organizaciones, ya que aporta referencias externas hacia las cuales dirigirse, midiendo las distancias y la progresión a lo largo del tiempo, tanto de la propia empresa como del resto de participantes. * Permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. * Promueve el trabajo en equipo. * Evita estancamientos debido a la continua innovación
  15. 15. Desventajas del BENCHMARK •A medida que las organizaciones se vuelven mas eficientes, se reduce el incremento en los logros de actuación lo que hace difícil obtener otras mejoras. * Es demostrablemente útil sólo para compañías de actuación superior, los procesos de bajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente. * Puede crear expectativas en el personal sin que la dirección se sienta comprometida con los resultados, perdiendo así la mayor parte de su potencia. * Es necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales con respecto al intercambio de información de trabajo entre organizaciones. * Puede crear dependencia.
  16. 16. REINGENIERÍA “Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. Michael Hammer
  17. 17. Porque es importante la REINGENIERÍA •Alto nivel de competencia. •Necesidad de mejoras significativas. •Rapidez en asimilar los avances tecnológicos. •Mejorar el nivel de calidad de los procesos.
  18. 18. Modelo de REINGENIERÍA
  19. 19. Modelo de REINGENIERÍA •Definir el proyecto: Establece objetivos, se define la visión de la organización. •Análisis de la situación actual: Conocer la situación actual de la organización. •Diagnostico: Se definen las necesidades mas importantes para llevar a cabo una gestión eficiente. •Diseño de la “nueva” organización: Se rediseñan los procesos por completo. •Implementación: Poner en marcha el prototipo de la nueva organización.
  20. 20. Las bases del éxito en la REINGENIERÍA •Habilidad para orientar el proceso de reingeniería. •Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. •Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continúa. •Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. •Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. •Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa. •Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía.
  21. 21. Cambios que ocurren al aplicar la REINGENIERÍA •Varios oficios se combinan en uno. •Los trabajadores toman decisiones. •Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. •El trabajo se realiza en el sitio razonable. •Se reducen las verificaciones y los controles. •Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas. •Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. •Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas.
  22. 22. Errores comunes al aplicar la REINGENIERÍA •Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo. •No concentrarse en los procesos. •No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados. •Conformarse con resultados de poca importancia. •Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. •Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba. •Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería. •Escatimar los recursos destinados a la reingeniería. •Concentrarse exclusivamente en rediseño. •Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia
  23. 23. JOINTVENTURE Es definido como la sociedad en participación, sociedad temporal, asociación de empresas, asociación temporal de empresas, unión temporal de empresas. El joint-venture es un anglicismo Asociación de empresas; emprendimiento conjunto. Empresas creadas por dos o más compañías de distintos países, para el desarrollo conjunto de una actividad. El Dictionary of Modern Economics da la siguiente definición: Una asociación de individuos o firmas formada para realizar un proyecto comercial específico.
  24. 24. ¿TODO NEGOCIACIÓN ENTRE PAISES EXTRANJEROS SE CONSIDERA JOINT VENTURE? Según definición ofrecida por el profesor CHARLES LIPTON del Centro de Empresas Trasnacionales de Naciones Unidas: “Toda Negociación entre nacionales y extranjeros no puede considerarse con Joint Venture, existe sólo cuando se unen recursos y se comparten las ganancias y las responsabilidades, con independencia de que se constituya o no una nueva persona jurídica.
  25. 25. CARACTERÍSTICAS DEL JOINT VENTURE •Es un acuerdo asociativo entre dos o más personas naturales o jurídicas, con un objetivo común, que se realiza por un tiempo determinado, sin implicar una entidad con personalidad jurídica propia. •Debido a que no implica ningún tipo de contrato, los socios deben ser responsables, en igualdad, por consecuencias positivas o negativas de la ejecución del proceso. •Estas formas asociativas, son utilizadas en general, por empresas que tienen intereses en común, y que por presentar carencias o dificultades para lograr un fin específico, no pueden encarar individualmente el proyecto.
  26. 26. CARACTERÍSTICAS DEL JOINT VENTURE •El trabajo compartido hace más eficiente el uso de los recursos. •Las grandes y las medianas corporaciones ya se están juntando, las pequeñas empresas también lo pueden hacer sobre unas mínimas bases formales. •No existe ninguna regulación específica al respecto de los Joint Ventures. •Los socios de un Joint Venture deben tener equidad, según un método de proposición cerrada que ellos mismos impongan.
  27. 27. VENTAJAS DEL JOINT VENTURE •Tener la posibilidad de aumentar tus ventajas competitivas. •Abarcarías nuevos mercados, lo que aumentaría tus ventas y tus ganancias. •Extender el número de clientes. •Ahorrar dinero compartiendo costos de operación. •Ahorrar dinero compartiendo costos de publicidad y marketing. •Ahorrar tiempo, compartiendo carga de trabajo. •Compartir recursos que te serían imposible utilizar actuando solo. •Ofrecer a tus clientes nuevos productos y servicios. •Servirse del know how y manejar mayor información. •Ganar nuevos asociados de negocio.
  28. 28. DESVENTAJAS DEL JOINT VENTURE •Necesaria inversión de capital. •Riesgo más alto. •Discrepancias en cuanto a prioridades y estrategias. •Necesidad de disponer de recursos de gestión.
  29. 29. PROBLEMAS DEL JOINT VENTURE •La adaptación a una cultura distinta, en el caso de Joint Ventures extranjeras. •Deficiente integración y comunicación entre los socios, propiciando pérdidas. •Divergencia en cuanto a los objetivos estratégicos.
  30. 30. CONCLUSIONES DEL JOINT VENTURE •El Joint Venture es un mecanismo de solución óptima para penetración a nuevos mercados, cuando no se cuenta con los recursos suficientes. •En Latinoamérica, sólo se están empezando a conocer e implantar formalmente. •Los Joint Venture son métodos muy conocidos en Estados Unidos y Canadá, para la expansión de negocios. •La implementación de este mecanismo ofrece muchas ventajas, para el aprovechamiento de los recursos. •Es una herramienta que por medio del trabajo colectivo garantiza mayor seguridad, en la ejecución de un proyecto.
  31. 31. OUTSOURCING Es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a otras organizaciones más especializadas de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.
  32. 32. RAZONES ESTRATEGICAS DEL OUTSOURCING Un mejor enfoque de la empresa. Tener acceso a las capacidades de clase mundial. Compartir riesgos. Destinar recursos para otros propósitos.
  33. 33. TIPOS DE OUTSOURCING Outsourcing Total Outsourcing Parcial
  34. 34. PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING •Revisar la estructura de la empresa. •Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no. •Seleccionar al proveedor.
  35. 35. ÁREAS DE LA EMPRESA DONDE PUEDEN PASAR OUTSOURCING Sistemas Financieros. Sistemas Contables. Actividades de Mercadotecnia. Recursos Humanos. Sistemas Administrativos. Producción. Sistema de Transporte. Proceso de Abastecimiento
  36. 36. ÁREAS DE LA EMPRESA DONDE NO DEBEN PASAR OUTSOURCING La Administración de la planeación estratégica. La tesorería El control de proveedores Administración de calidad Servicio al cliente Distribución y Ventas
  37. 37. VENTAJAS DEL OUTSOURCING Alcanzar la efectividad Mejorar el rendimiento organizacional. Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros. Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio
  38. 38. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo . Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión. Baja de la moral de los empleados en general. Depender de los proveedores.
  39. 39. CALIDAD Énfasis en los Productos: Calidad como cumplimiento de las especificaciones Control de calidad como inspección Énfasis en los procesos de Manufactura: Calidad como cumplimiento de las especificaciones Control estadística de los procesos Calidad Total Calidad como satisfacción del cliente Calidad total de productos y servicios Control total de la calidad como una forma de administrar una organización
  40. 40. LAS 3 CALIDADES
  41. 41. UNA SOLA CALIDAD… La máxima calidad se produce cuando las expectativas del cliente, lo programado por la institución y lo realizado por los trabajadores coinciden.
  42. 42. COMPONENTES DE LA CALIDAD  HACER LAS COSAS SIEMPRE BIEN A LA PRIMERA.  FOMENTAR LA COMUNICACIÓN.  PREVENIR ERRORES.  TENER OBJETIVOS DE MEJORA PERMANENTE.  INVOLUCRAR A TODA LA ORGANIZACIÓN.  IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.  TODA PERSONA ES PROVEEDOR Y CLIENTE,  EXTERNO O INTERNO DE OTRAS PERSONAS.
  43. 43. PORQUE ES TAN IMPORTANTE LA CALIDAD Razones externas:  Globalización de la economía.  Clientes exigentes.  Competitividad. Razones internas:  Costes de mala calidad.  Necesidad de mayor implicación del personal.  Nuevas tecnologías.
  44. 44. CALIDAD TOTAL
  45. 45. SEIS PILARES DE LA CALIDAD TOTAL
  46. 46. ES UNA ESTRATEGIA O MODELO DE GESTIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (ISO) CALIDAD TOTAL CUALQUIER PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, QUE NO IMPLIQUE LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL, CORRE EL RIESGO DE QUEDARSE EN MERO GASTO ES UN SISTEMA PARA ASEGURAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO
  47. 47. GRACIAS!

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