Newspaper Next

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Método de innovación N2

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  1. 1. Propuestapara laTransformaciónLa revolucionaria investigación del American Press Institutesobre los nuevos modelos comerciales para la industria de losperiódicos: nuevas formas de detectar oportunidades, pro-ducir crecimiento sostenible y rediseñar las organizacionespara lograr una innovación constante.
  2. 2. “Una poderosa ola desesta- bilizadora está arrasando la industria de los periódicos, pero esto no necesariamente debe ser un desastre. Existen tantas oportunidades de crecimiento como amenazas y las empresas que apren- dan a pensar y a actuar como desestabilizadoras no sólo sobrevivirán sino que prosperarán. El enfoque de Newspaper Next les brinda las herramientas que necesitan”. Dr. Clayton Christensen, Harvard Business School Autor de The Innovator’s Dilemma (El dilema del innovador) y The Innovator’s Solution (La solución del innovador) ÍNDICE:¿ÉPOCA DE AMENAZAS U OPORTUNIDADES? ...................................................... 1 SECCIÓN IV: PROYECTOS PILOTO DE NEWSPAPER NEXT .................................. 65 Introducción: programa de asesoramiento sobre innovación desestabilizadora ... 66 INTRODUCCIÓN...................................................................................................... 2 1. The Boston Globe: pequeños anunciantes .........................................................67 SECCIÓN I: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ............................................................... 5 2. The Dallas Morning News: MasterMom ............................................................ 69 A. Agitación en el panorama de los medios de comunicación ................................. 6 3. GateHouse Media New England: WickedLocal.com ............................................71 B. Cómo entender los patrones de desestabilización ............................................. 9 4. Gannett/The Desert Sun: estructuras para la innovación ................................. 73 C. Consecuencias para las empresas de periódicos.............................................. 12 5. Media General/Richmond Times-Dispatch: no anunciantes ............................. 76 6. North Jersey Media Group: replanteo de la estrategia en línea ......................... 78 SECCIÓN II: EL MÉTODO DE INNOVACIÓN DE NEWSPAPER NEXT (N2)............... 18 7. The Oregonian: apuntar a ‘creativos jóvenes’ ................................................... 80 Introducción: un proceso de innovación práctico .................................................. 19 Paso 1: descubrir oportunidades........................................................................... 20 SECCIÓN V: COLABORACIÓN EN LA INDUSTRIA: ¿QUÉ SE DEBE HACER PARA Paso 2: desarrollar posibles soluciones ................................................................ 23 LOGRARLA?.......................................................................................................... 82 Paso 3: evaluar ideas ............................................................................................ 26 Encuesta de colaboración de N2 ........................................................................... 83 Paso 4: probar, aprender y realizar ajustes ........................................................... 29 Factores clave del éxito en la colaboración ...........................................................87 Anexo ................................................................................................................... 90SECCIÓN III: EL PLAN DE JUEGO DE NEWSPAPER NEXT .................................... 36Introducción: un marco estratégico........................................................................37 ACERCA DEL EQUIPO DE NEWSPAPER NEXT ...................................................... 92Área 1: maximizar lo principal ............................................................................... 38 El American Press Institute (API) e Innosight LLC trabajaron en colaboraciónÁrea 2: construir audiencias mediante el cumplimiento de tareas que van más para el desarrollo del proyecto Newspaper Next y este informe.allá de brindar noticias......................................................................................... 43Área 3: utilizar modelos nuevos para realizar las tareas de anunciantes www.newspapernext.org.actuales y nuevos ................................................................................................. 49Área 4: crear estructuras y facilitadores de innovación..........................................57Cómo medir el progreso: el panel de información de N2 ....................................... 63
  3. 3. ¿ÉPOCA DE AMENAZAS UOPORTUNIDADES?Durante años, las empresas de periódicos fueron testigo de los problemas que “Newspaper Next me halas acechaban. permitido ver que tenemosPocas pensaron que la llegada de estos problemas sería tan drástica. futuro... y tenemos más control sobre él de lo queLa circulación de los periódicos y el volumen de lectores continúan disminuyendo y el saber popular nos quierelas ganancias de Internet no bastan para compensar esta pérdida. Los ingresos de hacer creer”.la publicidad impresa disminuyen y, si bien las ventas de publicidad en Internet au-mentan, aún no son lo suficientemente significativas como para generar un impac- – Peter Bhatia,to. Los márgenes se achican y la presión que ejercen actualmente los inversores Jefe de Redaccióncasi ha provocado lo impensable: la venta de Knight Ridder, una de las empresas Ejecutivo de,más respetadas de la industria. Otras empresas, públicas y privadas, también están The Oregonian,muy presionadas. PortlandMuchos creen que éste es el comienzo de una decadencia prolongada. O algo peor.Pero fuera de los límites que se perciben en esta industria, surgen excelentesoportunidades por todas partes. El comportamiento de los clientes cambia rápida-mente a medida que las personas y las empresas encuentran soluciones nuevaspara satisfacer sus necesidades de noticias, información y publicidad.Surgen modelos comerciales nuevos y exitosos que ofrecen una nueva forma deobtener y brindar información, comprar y vender, crear y mantener relaciones yconvocar a las comunidades. Muchas de estas ofertas sustituyen las funciones delos periódicos tradicionales, ya que incorporan dimensiones nuevas en términos devalor, conveniencia e interactividad. Los consumidores y anunciantes están adop-tando estas soluciones nuevas con entusiasmo para llevar a cabo las principalestareas diarias.Los innovadores que crean estas soluciones descubren que los índices de cre-cimiento son vertiginosos. ¿Por qué no pueden hacer lo mismo las empresas deperiódicos?Conclusión de Newspaper Next: pueden, pero no sin sufrir cambios importantesen cuanto a la mentalidad, las estrategias que adoptan y los procesos de innova-ción que utilizan.Al igual que el caso de un padre afectuoso ante la partida de su hijo rumbo a launiversidad, la industria enfrenta un momento de autocrítica. El público nos estáabandonando, descubre felizmente que existen libertades, oportunidades y op-ciones innovadoras en un mundo nuevo de información infinita. ¿Nos aferraremosa nuestros viejos roles conocidos para hundirnos en la irrelevancia, o nos compro-meteremos a encontrar nuevos roles que el público pueda incorporar a su vida,incluso a pesar de que nos resulten desconocidos y desafiantes?Las empresas de periódicos que asuman este compromiso descubrirán perspec-tivas nuevas y amplias en términos de servicio cívico y oportunidad comercial.Incorporarán con éxito nuevos grandes segmentos de clientes, tanto entre el públi-co como entre las empresas, y descubrirán otras maneras de prestarles un serviciomás efectivo que nunca.El objetivo de Newspaper Next (N2) consiste en brindar a las empresas de perió-dicos el contexto, las herramientas y los procesos estratégicos necesarios paraasumir estos nuevos roles. 1
  4. 4. ¿QUÉ ES NEWSPAPER NEXT? A mediados de 2005, en vista de los cambios sísmicos que se avecinaban, los líderes del American Press Institute tomaron medidas. El Presidente y Director Ejecutivo Andrew B. Davis propuso llevar a cabo un proyecto de un año de duración para desarrollar las herra-mientas y los procesos de innovación que necesitarían las empresas de periódicos para revertir el curso de decadencia hacia crecimiento, un método práctico que podría enseñar el API. El directorio del API estuvo de acuerdo.“N2 aleja su pensamiento La campaña bautizada “Newspaper Next: En la industria de los periódicos, la transforma- proyecto para la transformación”, se lanzó en ción exige una agenda ambiciosa: del pesimismo en torno al septiembre de 2005 y los resultados se observa- poder entender mejor las fuerzas que están colapso de la industria de los ron en septiembre de 2006. reestructurando el ámbito completo de los periódicos y lo dirige hacia El desafío de Newspaper Next (N2): encontrar medios de comunicación y desestabilizando la la oportunidad de tener un una forma de ayudar a que las empresas de industria de los periódicos; futuro nuevo y brillante si uno periódicos pasen de un modelo comercial fijo visualizar mejor dónde emergen nuevas opor- y monolítico a una cartera diversa y creciente toma decisiones acertadas. tunidades; de modelos comerciales, productos y servicios N2 le permite saber que hay que involucre a una multitud de consumidores y generar un proceso claro y práctico para dar vida después de ofrecer “sólo anunciantes nuevos. forma a productos que pongan en práctica estas oportunidades minimizando el costo y periódicos”. Se necesita una solución de cartera porque ya los riesgos; no basta con ofrecer un periódico solo o un – Lonnie Peppler, e implementar un plan de juego estratégico periódico y un sitio Web de noticias. Ésas son Editor de, que describa en qué deberían convertirse las soluciones para una audiencia masiva, pero la The Monroe (Mich.) audiencia masiva se está dispersando en mu- empresas de periódicos y algunas de las opor- Evening News chas direcciones y no regresará. tunidades más prometedoras que deberían perseguir. En este contexto que cambia tan rápidamen- te, ¿cómo se puede transformar una industria Éstos son los elementos principales de las estra- construida sobre la base de un modelo de hace tegias y el método de innovación de Newspaper siglos? No existe una pócima mágica. Las opor- Next y se detallan en este informe. tunidades abundan, pero Buena parte del método de innovación de es difícil encontrarlas y aún Newspaper Next es una adaptación del trabajo más difícil aprovecharlas de Clayton Christensen, Profesor de la Harvard GRÁFICO 1: EL PLAN DE JUEGO DE NEWSPAPER cuando nos ciegan 100 Business School. Su empresa consultora, Inno- NEXT (SECCIÓN III) años de éxito. sight LLC, fue parte integral en cada una de las La mayor parte de la in- etapas de este proyecto de un año de duración. dustria estaría de acuerdo Los estudios fundamentales del Dr. Christensen Crear estructuras y con el director que en la revelan que empresas exitosas pertenecientes facilitadores de innovación encuesta de Newspaper a más de 60 industrias han repetido los mismos Construir audiencias Next respondió: “No sé patrones de fracaso al enfrentar olas de inno- mediante el cumplimiento de “tareas” qué hacer, pero estoy vación desestabilizadora. Actualmente, estos que van más allá de brindar noticias dispuesto a hacerlo”. patrones son verdaderamente visibles en la industria de los periódicos. Maximizar No obstante, el trabajo del Dr. Christensen el modelo también identifica ciertas estrategias y tácti- comercial cas contraintuitivas que pueden romper estos principal patrones de fracaso. Éstas han permitido que las empresas que tienen visión de futuro desa- Utilizar modelos nuevos para llevar rrollen innovaciones revolucionarias y logren un a cabo las “tareas” de anunciantes nuevo crecimiento. actuales y nuevos El proyecto Newspaper Next fue diseñado para adaptar y modificar el método de Christensen, especialmente para ser usado en la industria de los periódicos. 2 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
  5. 5. El equipo de N2 dedicó un año a investigar lospatrones de desestabilización de la industria, a GRÁFICO 2: EL MÉTODO DE INNOVACIÓN DE NEWSPAPER NEXT (SECCIÓN II)desarrollar un proceso de innovación práctico yun plan de juego estratégico para las empresasde periódicos y a poner en práctica estos méto-dos para probarlos en la práctica real. El equipotambién seleccionó a 26 empleados que ocupan DESCUBRIR DESARROLLARpuestos clave en empresas de periódicos o en EVALUAR PROBAR, aprenderlínea y sus opiniones ayudaron a dar forma al oportunidades posibles LANZAR soluciones los riesgos y realizar ajustesproyecto y a los resultados de este informe.En los últimos cinco meses de proyecto, elproceso de innovación de Newspaper Next seaplicó a siete proyectos piloto en empresas deperiódicos de los Estados Unidos. En cada caso, Etapa l: desarrollo inicial Etapa II: ciclo deel método N2 demostró su capacidad para esti- de productos evaluación y mejoramular un pensamiento innovador, revelar oportu-nidades nuevas, dirigir el desarrollo de produc-tos y modelos comerciales nuevos y reestructurarlas organizaciones para lograr una innovación Newspaper Next no duplica estos esfuerzos,más uniforme. (Consulte la Sección IV) sino que apunta a complementarlos y a apo- yarlos. De hecho, el futuro del periodismo y laEn la etapa final del proyecto, se evaluaron las misión cívica de las empresas de periódicosposibilidades de colaboración entre empresas podrán mantenerse mucho más fácilmente side periódicos para lograr un crecimiento nuevo las empresas de periódicos logran desarrollaren Internet. Los resultados revelaron que existe modelos comerciales nuevos y rentables que losun fuerte consenso entre los ejecutivos de perió- respalden.dicos líderes con respecto al elevado potencialde esfuerzos de colaboración para vender publi- Sin embargo, este informe presta atención a lacidad nacional en los sitios Web de periódicos. importante pregunta de cómo se pueden sos-(Consulte la Sección V) tener y mantener los principales productos de la industria de periódicos: los periódicos impre-Para que las empresas de periódicos puedan sos y los sitios Web de noticias. Ellos seguiránaprender y aplicar este exclusivo método de siendo la base de las empresas de periódicosinnovación, el método y plan de juego de en los próximos años y el proceso de innovaciónNewspaper Next serán elementos integrales de de Newspaper Next ofrece herramientas paralos programas y servicios del American Press mejorar su efectividad.Institute para la industria.‘Y’ – NO ‘O’ ¿Y LA “MISIÓN CÍVICA”?El principal objetivo de Newspaper Next Muchas personas de la industria anticipan que(expandir y diversificar el modelo comercial de los periódicos correrán un grave peligro al tratarlos periódicos) es apenas uno de los muchos de cumplir con su misión cívica tradicional dedesafíos que enfrentan las empresas de periódi- posibilitar la existencia de una ciudadanía infor-cos. Mientras tanto, otras organizaciones, como mada, facilitar el diálogo cívico y ser el mecanis-Readership Institute, Newspaper Association mo de control de las instituciones.of America, World Association of Newspapers, Ante el triple impacto causado por la disminu-Poynter Institute, Learning Newsroom, iFOCOS ción de lectores de periódicos, los márgenesy otras, que son demasiadas para nombrarlas, de ganancia en decadencia y la reducción dese encargan de otros temas difíciles con los que personal, los síntomas son alarmantes. Cuandodeben lidiar los periódicos. Esos temas abarcan menos de la mitad del público lee los periódicosdesde cómo aumentar la cantidad de lectores regularmente, surge una gran pregunta: ¿cómode noticias impresas y en línea hasta cómo ga- funcionará la sociedad si la calidad, la cantidad yrantizar el futuro del periodismo y el bienestar el impacto público de un periodismo significati-de la sociedad. vo no tienen respaldo?NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 3
  6. 6. Newspaper Next tiene un punto de vista prag- El complejo desafío de transformar las empresas mático. Para que las empresas de periódicos con- de periódicos no tiene una respuesta simple, tinúen cumpliendo con su importante rol cívico, pero vemos que existe una razón importante observamos dos requisitos previos: para alentar estos experimentos y una docena de la atención regular de la gran mayoría del experimentos más dentro de la industria. Sobre público todo, hemos sido testigos de que se ha empeza- do a reconocer la existencia de muchas oportuni- y una base financiera sólida y sostenible. dades nuevas y muchas formas de avanzar. Ambos están amenazados bajo el modelo Hay mucho por hacer y no hay tiempo que perder. comercial de los periódicos tradicionales. Para Creemos que tomar las medidas correctas hoy ambos, Newspaper Next desea ofrecer las puede favorecer la transformación que esta estrategias, las herramientas y los procesos de industria necesita con tanta urgencia. innovación necesarios para lograr un crecimien- to nuevo. ACERCA DE ESTE INFORME Las empresas que adopten el método de N2 Las principales secciones del informe de News- descubrirán rápidamente nuevas fronteras en paper Next ofrecen: términos de oportunidad, tanto en las audien- cias como en la publicidad. Se verán abastecien- Sección l: análisis de la situación do a un público más amplio con el lanzamiento De qué manera los principales cambios están de esta cartera de productos y servicios más reestructurando el ámbito completo de los grande y diversa. medios de comunicación; de qué manera estos Al mismo tiempo, a través de estos novedosos cambios envían olas de desestabilización a canales, descubrirán dimensiones nuevas para través de la industria de los periódicos; cuáles cumplir con su misión cívica. Descubrirán que son las consecuencias para las empresas de pueden ayudar y favorecer a un espectro más periódicos. amplio de personas, comunidades y empresas de maneras mucho más diversas que antes. Sección II: el método de Newspaper Next SÍNTOMAS ALENTADORES DE Estrategias, herramientas y procesos para des- cubrir oportunidades, idear productos nuevos y TRANSFORMACIÓN repetir el éxito. El equipo de Newspaper Next ha cruzado el país de un lado a otro en los últimos seis meses Sección III: el plan de juego de utilizando los métodos descritos en este informe Newspaper Next para ayudar a las empresas de periódicos a Estrategias y objetivos generales para las em- encontrar nuevos caminos de innovación. En presas de periódicos, además de algunas de las todos los lugares visitados, hemos observado los vías más prometedoras para el crecimiento. desafíos reales que enfrentan, como las estructu- ras y mentalidades institucionales y las principa- Sección IV: lecciones desde las les restricciones en términos de dinero, personal trincheras y tiempo. De qué manera los conceptos, las herramientas Y sin embargo, hemos sido testigos de los y los métodos de Newspaper Next activaron cambios drásticos que se produjeron en estas y reestructuraron el proceso de innovación en empresas al aplicar el método de N2. Las hemos siete empresas de periódicos. visto definir nuevamente sus mercados y descu- brir las principales oportunidades de crecimiento. Sección V: colaboración en la industria Las hemos visto avanzar en el desarrollo y en la de los periódicos evaluación de productos y modelos comerciales ¿Cuáles son las oportunidades más prometedo- nuevos y al mismo tiempo reducir los riesgos y ras para que las empresas de periódicos lleven a costos de innovación. Las hemos visto descubrir cabo una acción conjunta? las mejoras importantes que debían implementar ¿Cuáles son las estructuras de colaboración más en sus productos actuales. Algunas han progre- prometedoras? sado inmensamente en su reestructuración para hacer de la innovación un proceso continuo.4 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
  7. 7. SECCIÓN IANÁLISIS DE LA SITUACIÓN¿Qué sucede y por qué?A. Agitación en el panorama de los medios de comunicaciónB. Cómo entender los patrones de desestabilizaciónC. Consecuencias para las empresas de periódicos 5
  8. 8. A. AGITACIÓN EN EL PANORAMA DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN Influenciado por el comportamiento cambiante de los clientes, el panorama de los medios de comunicación cambia a un ritmo sin precedentes. Prácticamente todos los aspectos del entorno cambian constantemente y provocan que las empresas de los medios de comunicación se peleen por nuevos servicios y estrategias, alianzas y adquisiciones. En la industria de los periódicos, a menudo se siente como si se sufrieran miles de cortes infligidos por miles de enemigos. El juego está cambiando ante nuestros ojos y los competidores nuevos alcanzan el éxito incluso antes de que los veamos venir. En este caos, resulta difícil para el editor, el jefe de redacción o el ejecutivo de grupo de un periódico trazar un rumbo estratégico y seguirlo. Para actuar con inteligencia, debemos analizar y entender el motivo de estos sucesos. ¿Cuáles son los motivos? ¿Cuáles son las consecuencias para las empresas de periódicos? Sobre todo, ¿qué podemos hacer al respecto? UN CAMBIO FUNDAMENTAL EN de los medios de comunicación y, con el tiempo, LA VIDA HUMANA en la sociedad misma. En busca de respuestas, el equipo del proyecto La gente querrá muchas cosas que aún no de Newspaper Next (N2) pasó un año estudian- existen: nuevos tipos de información, nuevas do el panorama de los medios de comunicación herramientas y servicios, nuevas experiencias, y las fuerzas que lo están reestructurando. En nuevas formas de hacer las cosas. Internet está un segmento del proyecto, llevamos a cabo llena de experimentos, dado que los inno- decenas de entrevistas, estudiamos toneladas vadores intentan descubrir estas soluciones de informes y analizamos miles de artículos en nuevas. Pero apenas han rozado la superficie de los medios de comunicación. posibilidades y el ritmo del cambio sólo puede acelerarse. Creemos que la evidencia es abrumadora: se trata de un cambio a gran escala, impulsado por Si bien las consecuencias y posibilidades para una transformación fundamental en la conexión la sociedad y las empresas son inmensas, entre que existe entre los seres humanos y la informa- los primeros en sentir el impacto (en términos ción. El impacto social probablemente compita de amenazas y oportunidades) se encuentran con lo que fue la llegada del tipo móvil y la los medios de comunicación tradicionales. Para alfabetización masiva. ellos, esta revolución prolongada del compor- tamiento humano crea una crisis inminente El cambio avanza rápidamente hacia una intensa. realidad nueva en la que las personas pueden obtener información en cualquier momento y en cualquier lugar y publicar sus propias obras a VER EL FUTURO A TRAVÉS DE LOS voluntad. OJOS DE LOS VIEJOS MEDIOS DE En este siglo, saldrán a la luz muchas reservas COMUNICACIÓN de inteligencia, creatividad y productividad Como custodios de los canales de información humana, debido a que miles de millones de per- viejos y limitados, los periódicos, las revistas, la sonas alrededor del mundo hacen uso de este radio y la televisión son testigos de la erosión nuevo acceso a la información para maximizar de su dominio debido a que los consumidores sus potenciales. Seguramente, el impacto en y anunciantes migran hacia nuevas fuentes de las libertades humanas y la calidad de vida será información, noticias y entretenimiento. inmenso. Para las empresas de periódicos, el periódico El aspecto desencadenante es tecnológico, mismo (su forma, función, historia, el rol que pero el impacto se refleja en el comportamien- cumple en la sociedad y los exigentes procesos to. A medida que las personas respondan a la de producción) crea obstáculos que dificultan infinita variedad de alternativas disponibles, se los cambios fundamentales que acontecen a su producirá una reestructuración en el panorama alrededor.6 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
  9. 9. El resultado es una proliferación impresionante Algunas consecuencias deFOTOGRAFÍA DE MONROE EVENING NEWS de fuentes y voces disponibles para cualquier usuario de Internet y una democratización de un canal infinito: los medios de comunicación que está haciendo historia. Todo está disponible todo el tiempo. ¿Qué consecuencias tendrá el cambio de un canal pequeño a un canal infinito para las personas y El contenido gratuito es casi sus comportamientos? La respuesta contiene universal. un significado inmenso para los proveedores de Las elecciones personales se contenido. vuelven prácticamente infinitas. Alumnado completo de la Havekost School, fotografiado en el Monroe (Mich.) Evening News a principios de la década de Para encontrar el rumbo en medio de estos Los usuarios esperan obtener 1930. La razón: era una de las 24 “100-percent schools” locales en la que la familia de cada alumno se suscribía al periódico. cambios desconcertantes, las empresas de los información a pedido. ¿Cuántas de estas escuelas existen en la actualidad? medios de comunicación deben desviar su aten- La búsqueda se convierte en un ción de los productos y servicios y abocarse a la Hace poco menos de toda una vida, el periódico comportamiento y una habilidad vida de los clientes. A medida que el panorama era el canal de información de última generación, básica. continúa cambiando, la pregunta central es, la única fuente de información integral para llevar “¿qué roles indispensables podemos tener en la Los usuarios (no sólo los jefes de a las personas del pasado al futuro. No había un vida de los consumidores y las empresas?” redacción y los expertos) toman reemplazo. decisiones. Para visualizar la amplia variedad de oportunida- Este cuasimonopolio finalizó hace décadas, pero des nuevas, es imperativo ver a través de sus ojos Los usuarios crean contenidos a un sentido de indispensabilidad todavía se per- y entender qué tareas intentan llevar a cabo. Este voluntad. cibe en la conciencia de la industria. cambio rotundo de perspectiva es uno de los La mayoría de las elecciones Sin embargo, en la mayoría de los hogares principios centrales del método de innovación y de los usuarios se basan en el actuales los periódicos sólo son una opción entre plan de juego de Newspaper Next. concepto “lo que me importa millones. Desde opciones limitadas hasta infi- a mí”. nitas, los consumidores están sustituyendo con HERRAMIENTAS NUEVAS Y El contenido que resulta rele- entusiasmo soluciones más rápidas, económicas, SOLUCIONES NUEVAS vante a nivel personal eclipsa actuales y simples (o más completas) para cubrir La revolución desencadenada presenta una canti- el contenido genérico. las necesidades de información que en algún dad creciente de tecnologías que sobrealimentan momento cubrían con los periódicos y otros Las audiencias se fragmentan medios de comunicación tradicionales. el comportamiento tradicional y favorecen nue- en muchas direcciones. vos tipos de comportamiento. Esto ha favorecido un aumento masivo del Se forman comunidades virtua- tiempo dedicado a los medios de comunicación, El acceso a Internet de alta velocidad hace que las les sin limitaciones de tiempo o que ahora alcanza un promedio de alrededor de tecnologías como la búsqueda, las bases de datos, distancia. el mapeo, el comercio electrónico, la transmi- siete horas y media por día1 en los adultos de los Las noticias nacionales e inter- sión de audio y video, la creación de usuarios, la Estados Unidos. A medida que los canales proli- nacionales de último momento publicación instantánea en sitios Web, los foros de feran (medios impresos, televisión abierta, radio, se convierten en productos. televisión por cable, radio satelital, Internet, telé- discusión y la mensajería instantánea sean simples y poderosos y aumenta la cantidad de tiempo que Los usuarios desplazan el fonos celulares, DVD, reproductores de música, la gente desea dedicarles. Éstas y otras tecnolo- tiempo de todos los medios consolas de juego y otros que vendrán), el uso gías en línea generan nuevos tipos de comporta- de comunicación según su de los medios de comunicación satura cada vez mientos y modelos comerciales en línea. voluntad. más horas de vigilia. Internet se está convirtiendo rápidamente en el Las formas y los usos del conte- Al haber más fuentes y canales, el dominio de canal preferido de las personas para obtener y nido se vuelven fungibles. una fuente específica tiende a disiparse. Como resultado, muchos observadores han opinado brindar información, crear y mantener relacio- Los límites que dividen a los que actualmente somos testigos del fin de la nes, formar parte de una comunidad, comprar medios de comunicación se audiencia masiva. y vender cosas, buscar y comparar opciones y diluyen. entretenerse. En muchas situaciones, es actual- Mientras tanto, Internet también ha disminuido mente la mejor herramienta posible para llevar drásticamente las barreras para publicitar. Sin a cabo tareas clave basadas en la información y contar con una imprenta ni años de capacitación, reemplaza soluciones y modelos comerciales que hasta un alumno del colegio secundario puede tuvieron una historia larga y exitosa. crear un sitio Web. El flujo de información ya no está en manos de unos pocos propietarios. NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 7
  10. 10. AGITACIÓN EN LA PUBLICIDAD PATRONES EN EL TORBELLINO El canal infinito y las tecnologías relacionadas Las fuerzas desestabilizadoras que golpean a con él también están provocando cambios revo- los medios de comunicación tradicionales son lucionarios en el panorama de la publicidad. masivas y tienen gran alcance, pero no son La audiencia fragmentada hace que sea cada aleatorias. Concuerdan exactamente con los vez más difícil y costoso para los anunciantes patrones clásicos de otras industrias. llegar a los amplios segmentos de la población. Esos patrones emergen cuando las tecnologías El creciente desorden de los medios de comuni- nuevas socavan las empresas existentes y el cación dificulta la visualización, de modo que los Dr. Clayton Christensen los ha identificado en anunciantes están involucrándose en películas, más de 60 industrias. Su trabajo, publicado en juegos, videos en línea y otros nuevos canales. los best seller The Innovator’s Dilemma3 y The Al mismo tiempo, las nuevas tecnologías Innovator’s Solution4 , revela cómo ocurre la des- interactivas, como la búsqueda y la publicidad estabilización, por qué las empresas estableci- orientada a partir del comportamiento, permi- das casi siempre pierden cuando esto sucede y ten llegar a más grupos objetivo precisos que de qué manera pueden romper los patrones de nunca. Las capacidades bidireccionales y mul- fracaso. timedia de los nuevos medios de comunicación El primer paso crucial consiste en entender permiten a los anunciantes atraer a sus clientes cómo funciona la innovación desestabilizadora. objetivo de formas totalmente nuevas. Los antiguos medios de comunicación, tanto impresos como electrónicos, no pueden igualar la capacidad de Internet y de otros medios de comunicación interactivos de apuntar a audien- cias objetivo y atraerlas. Tampoco pueden ofrecer la evidencia directa de efectividad (ROI o rendimiento de la inversión) que desean los anunciantes y que ofrece la publicidad interactiva. Los medios tradicionales de publicidad aún rigen las participaciones masivas en el mercado, pero prácticamente todos los días se informa que los principales anunciantes dejan de invertir en publicidad tradicional y comienzan a invertir en publicidad interactiva, generalmente a costa de los medios impresos o de radiodifusión y televisión abierta. Las agencias de publicidad tradicionales, al igual que los medios de comunicación tradi- cionales, se encuentran inmersos en un cambio profundo. Recientemente, Anthony J. Hopp, presidente de la Association of American Adver- tising Agencies (Asociación de agencias de pu- blicidad americanas), afirmó: “Las agencias que tendrán éxito son (…) las que logren encontrar nuevas formas de atraer y comunicarse con los consumidores. La que no lo haga, no formará parte del negocio”.2 Las agencias no están solas. Los medios de comunicación tradicionales enfrentan exacta- mente el mismo mandato, ya que las personas y los anunciantes corren hacia soluciones nuevas en términos de información, entretenimiento y noticias.8 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
  11. 11. B. CÓMO ENTENDER LOS PATRONESDE DESESTABILIZACIÓNLa innovación es un aspecto rutinariode toda industria. Las empresas GRÁFICO 1: INNOVACIONES QUE SE SOSTIENENestablecidas generalmente llevan ladelantera y mejoran los productos Los medios establecidos ejoraexistentes en respuesta a las solicitudes o de m uctosde sus mejores clientes. Éste es el casi siempre ganan Ritm s prod de locamino normal de crecimiento ybienestar para las empresas exitosas. e Rendimiento u es q va cion n Inno ostieneLos siguientes gráficos del trabajo del Dr. Chris- que se s Rendimiento stensen ilustran el proceso.El gráfico 1 muestra los cambios en el rendimien- pueden us ar loto de un producto hipotético en el tiempo. clientesLa línea de puntos roja refleja a qué ritmo elcliente promedio puede absorber las mejorasdel producto. Habitualmente, lo que el clientedesea sólo cambia gradualmente. Pero los Tiempodeseos de los clientes en realidad abarcan unaescala de rendimiento amplia, según lo indica la Fuente: Clayton M. Christensen, The Innovator’s Solutionlínea roja a la derecha, desde quienes sólo apro-vechan unos pocos beneficios del producto, Cuando se trata de mejoras que se sostienen,hasta quienes nunca estarán conformes, inde- generalmente ganan las empresas establecidas.pendientemente de cuánto mejore el producto. Hacen retroceder a la competencia gracias aLos gerentes están capacitados para responder sus recursos, las relaciones establecidas con losa las necesidades de sus clientes más exigen- clientes y sus habilidades tecnológicas.tes (y, generalmente, más rentables). Por eso,industria tras industria, el ritmo de mejora de UN TIPO DE INNOVACIÓNlos productos sigue la línea azul y sube con ABSOLUTAMENTE DIFERENTEmás rapidez que las necesidades o deseos del Sin embargo, de vez en cuando se presenta uncliente promedio. tipo de innovación muy diferente, lo que el Dr.Los chips de microprocesadores que se utilizan Christensen denomina “innovación desestabili-en las PC son un buen ejemplo. Al principio, el zadora”. A menudo desencadenada por la nuevarendimiento era tan lento que las personas que tecnología, no ofrece únicamente otra mejoraescribían rápido a máquina podían superarlos. adicional. En lugar de eso, cambia fundamen-Muchas versiones después, son tan rápidos talmente el juego. El producto nuevo ofreceque la mayoría de los usuarios jamás los ponen un rendimiento menor en ciertas dimensionesa prueba. A la mayoría de los clientes ya no les tradicionales, pero compensa esos factores conimporta tener más velocidad, pero a los usua- beneficios nuevos como la sencillez, la conve-rios de primera categoría como los jugadores y niencia, la facilidad de uso, la facilidad de accesolos editores de video aún les entusiasma tener o el precio bajo.chips más veloces. Como indica el gráfico 2, la innovación deses-Las mejoras en la línea azul reciben el nombre tabilizadora no extiende la línea azul. En lugarde “innovaciones que se sostienen”. Grandes o de eso, crea una línea nueva debajo del nivel depequeñas, habitualmente atraen a los clientes rendimiento del producto establecido. Y atrae aque ya usan el producto. Son ejemplos, en el diferentes clientes, habitualmente a quienes nocaso de los periódicos, la incorporación de sec- pueden pagar el producto existente o carecenciones especiales, el rediseño del periódico, la de las habilidades, el acceso, el tiempo o elcreación de una imprenta nueva para satisfacer conocimiento para usarlo. Se arraiga entre estoslas exigencias de color de los anunciantes y la no consumidores del producto existente, que seincorporación de video o audio a los sitios Web ven superados por su rendimiento, complejidadde noticias. o precio.NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 9
  12. 12. De repente, los gerentes de la línea azul se dan GRÁFICO 2: INNOVACIÓN DESESTABILIZADORA cuenta de que ese producto más nuevo y sim- ple está haciendo desaparecer el negocio. Con frecuencia, no desean o no pueden competir, o de s Los medios establecidos casi Ritm ra de lo entonces se concentran más en los clientes de siempre ganan mejo uctos primera categoría para luego darse cuenta de prod que el producto desestabilizador también ocu- pa ese espacio. Sus ventas y ganancias disminu- que yen o, en algunos casos, colapsan. nes v acio en La innovación desestabilizadora puede produ- Inno ostienRendimiento cirse en cualquier tipo de industria. Tanto en el se s Rendimiento s que pasado como en el presente, abundan ejemplos pueden usar lo en la fabricación, la venta al por menor, los servi- clientes cios, la distribución, las telecomunicaciones y en todas partes. Los libros del Dr. Christensen están llenos de estudios de casos vívidos, pero Los nuevos competidores unos pocos ejemplos serán suficientes aquí: Innovaciones casi siempre ganan Henry Ford se dio cuenta de que la clase me- desestabilizadoras dia también deseaba viajar en vehículos mo- torizados e inventó un automóvil simple y un Fuente: Clayton Christensen, The Innovator’s Solution modelo nuevo de fabricación para ofrecerlo. Las PC comenzaron como juguetes para Los gerentes de la línea azul a menudo no pue- las personas que querían un pasatiempo, den ver la amenaza debido a que al producto pero mejoraron hasta arrasar con el mundo nuevo no satisface sus estándares de calidad, comercial y desplazar a la industria de las mini no atrae a sus clientes y a menudo opera sobre computadoras. la base de modelos comerciales diferentes con Los fabricantes de automóviles japoneses márgenes más bajos. Por eso lo ignoran o no res- tomaron la categoría más baja del mercado ponden efectivamente ante él. automotriz americano ofreciendo automóviles Mientras tanto, en la línea verde, los gerentes pequeños y económicos y luego mejoraron la enfrentan las mismas presiones que los gerentes calidad y se apoderaron de todos los segmen- de la línea azul en cuanto a la mejora del produc- tos del mercado. to. Sus mejores clientes exigen un mejor rendi- Southwest Airlines creó un modelo comercial miento, por lo tanto mejoran el producto con el para que los pasajeros de autobús pudieran tiempo. La línea verde continúa en ascenso. pagar un viaje en avión y luego ese modelo Con el tiempo, el rendimiento suele ser lo ingresó en los principales mercados de las suficientemente bueno como para atraer a los aerolíneas más importantes. clientes del producto establecido. Eso es des- estabilización real. GRÁFICO 3: EN QUÉ DIFIEREN LOS PRODUCTOS DESESTABILIZADORES Innovaciones desestabilizadoras… “Que se sostiene” “Desestabilizadora” … comenzar con un rendimiento “lo suficientemente bueno” dentro de las dimensiones tradicionales Mejor Diferente … ofrecer nuevos beneficios tales como sencillez, conveniencia o precios bajos Precio especial Precio bajo … apelar a clientes “cuyas necesidades superan el producto” o a los “no consumidores” Nuevo y mejorado Lo suficientemente bueno … utilizar los modelos comerciales de “bajo costo” o “comienzo modesto” con frecuencia Dar un salto adelante Caer … sacar ventaja de las debilidades y los puntos ciegos de los competidores Complicado Simple 10 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
  13. 13. Wal-Mart y otras tiendas que otorgaban descuentos crearon modelos de precios GRÁFICO 4: CEGADOS POR EL ÉXITO bajos para los consumidores de categoría baja y provocaron que las tiendas de depar- “R” “P” “V” tamentos tuvieran problemas financieros y se fusionaran. Recursos Procesos Valores (prioridades) Gente Producción Criterios que rigen lasNI LAS GRANDES EMPRESAS decisiones para el estable-PUEDEN RESPONDER Tecnología Contratación y capaci- cimiento de prioridadesEl Dr. Christensen estaba desconcertado por Productos tación Estructura de costos/el patrón. ¿Por qué, industria tras industria, las Equipos Desarrollo de productos modelo comercialempresas establecidas (incluso las empresas Fabricaciónrespetadas que tienen líderes brillantes) no Información Dimensión de la oportu-logran ver la desestabilización hasta que ya es Dinero en efectivo Planificación y elabora- nidaddemasiado tarde? ción de presupuestos Exigencias de los clientes MarcaSu investigación reveló que no se trataba de es- Investigación de mercado Cultura Distribucióntupidez ni obstinación. En lugar de eso, eran víc- Asignación de recursostimas de los mismos hábitos y comportamientosque las habían hecho exitosas. Las estrategias ylos comportamientos correctos para la innova- Los recursos, procesos y valores que contribuyen al éxito de una organización son losción que se sostiene no son los correctos para mismos que pueden impedir responder ante la innovación desestabilizadora.responder a la innovación desestabilizadora. Fuente: Innosight LLCEn las industrias maduras, la incapacidad dever con claridad provocada por los recursos,procesos y valores (o prioridades) exigidos paralos productos existentes las llevaron a cometer mucho y la batería duraba muy poco, la calidad dedos errores comunes: 1) no asignar los recursos las llamadas era mala y prácticamente no teníannecesarios para explorar nuevas posibilida- cobertura de señal.des, o 2) adaptar a la fuerza dichos recursos a Pero algunas personas, como los médicos y losproductos demasiado parecidos a sus modelos corredores de bolsa, necesitaban comunicarseestablecidos. permanentemente, por eso los primeros teléfo-En un ejemplo clásico, AT&T (fuente de la nos se vendieron. E, inevitablemente, la tecnolo-mayoría de los avances en telecomunicaciones gía mejoró. En la actualidad, 900,000 teléfonosdurante décadas) detectó de manera tempra- celulares se venden en sólo 10 horas.5na que los teléfonos celulares podían ser una Una y otra vez, las innovaciones desestabilizado-nueva oportunidad comercial. A principios de ras concuerdan con este patrón. La primera ver-la década de 1980, contrató a McKinsey & Co. sión del producto es inferior al producto acepta-(una de las empresas consultoras líderes del do en aspectos importantes, pero también atraemundo) para predecir la dimensión que tendría a un cierto segmento del público que valora losel mercado de los teléfonos celulares en el intercambios. Las empresas establecidas huyen,futuro. espantadas por los niveles de calidad, los merca-Haciendo uso de los mejores métodos disponi- dos pequeños, los márgenes de ganancia bajosbles, la empresa consultora llegó a la conclusión u otros factores. Pero los innovadores continúande que las ventas totales de teléfonos celulares avanzando hasta que, gradualmente, el productoen el año 2000 serían de alrededor de 900,000 llega al centro del mercado.unidades. Era una cifra demasiado baja para Los desafíos que azotan a la industria de los pe-AT&T, por eso se abrió del mercado. riódicos muestran todos los síntomas clásicos deEn retrospectiva, parece absurdo. Pero si innovación desestabilizadora.observamos los mejores teléfonos celulares aprincipios de la década de 1980, cualquier per-sona razonable hubiera hecho lo mismo. Teníanel tamaño de un maletín pequeño, pesabanNEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 11
  14. 14. C. CONSECUENCIAS PARA LAS EMPRESAS DE PERIÓDICOS“[El trabajo del Dr. Christensen] ¿De qué manera se desestabilizan las empresas de periódicos? La historia del explica cómo las publica- producto lo explica. ciones para comerciantes y Los periódicos fueron creados para llenar un gran vacío, y llegaron a ser el primer canal compradores fueron capaces mundial de información regular para hogares y personas. Para lograrlo, éstos debían de atacarnos por la espalda confeccionarse y entregarse en un lapso de pocas horas. Debían ser accesibles y durante la pasada generación. portátiles. Debían comprimir una amplia variedad de información urgente en un espacio El trabajo apunta a nuevas limitado. Debían enfocarse en los intereses compartidos por toda la población porque oportunidades entre nuestros todos “bebían” del mismo canal. clientes actuales menos fieles El periódico era el equivalente informativo de una navaja suiza, una propuesta de valor y menos atractivos”. que ayudaba a los lectores en muchos aspectos de sus vidas. – O. Reid Ashe, Las personas que trabajaban en los periódicos lo llamaban “el milagro diario” y, Vicepresidente Ejecutivo teniendo en cuenta la tecnología con la que contaban, tenían razón. Fue una fórmula de y Director de Operaciones, gran éxito: casi 100% de lectores, gran cantidad de publicidad y un margen de ganancia Media General Inc. impresionante. Richmond, Va. TENDENCIAS ENTRE LOS alcance), pero los intercambian por aspectos LECTORES atractivos como un menor costo (o sin costo), información más reciente y acceso en cualquier Sin embargo, actualmente la mayoría de los ho- momento pulsando unas teclas. Estas nuevas gares está conectada a canales de información soluciones pueden concentrarse profundamen- mucho mayores 24 horas al día, los 7 días de la te en áreas especializadas, lo cual los periódicos semana: medios de radiodifusión y televisión de interés general no pueden hacer. abierta, televisión por cable e Internet. Una por una, las tareas informativas de los periódi- Un buen ejemplo son los periódicos diarios cos migran a través de estos canales a nuevos gratuitos, que crecen en los EE. UU. y en el proveedores. exterior. Ofrecen mucha menos profundidad y alcance que sus competidores pagos. Han sido De un modo clásicamente desestabilizador, es- diseñados, en cuanto a formato y contenido, tas nuevas soluciones a menudo ofrecen menor como una lectura entretenida en un período calidad en algunos aspectos (profundidad y GRÁFICO 5: DESESTABILIZADORES DE LAS PROPUESTAS DE VALOR DE LOS PERIÓDICOS ERA DE LOS MEDIOS IMPRESOS, LA RADIODIFUSIÓN Y ERA EN LÍNEA LA TELEVISIÓN ABIERTA Noticias locales Poco claro Periódico diario de servicio completo Radio Televisión abierta Televisión por cable El mundo, EE. UU. Agregadores, cable, espn.com, cnn.com Opinión Blogs, foros de discusión, agregadores Ventas minoristas Sitios minoristas y de comparación de precios, craigslist, eBay Compradores, ‘comerciantes’ DM (correo directo) Automóviles Sitios Web de automóviles, craigslist, eBay Bienes inmuebles Sitios Web de agencias inmobiliarias, sitios MLS (Listado múltiple de casas en venta), craigslist Carreras profesionales Sitios de empleos, craigslist, agencias de contratación de personal 12 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE
  15. 15. corto con el objetivo de atraer a personas queprobablemente no compren de todas maneras GRÁFICO 6: DISMINUCIÓN EN EL HÁBITO DE LECTURA DEL PERIÓDICOun periódico diario.Craigslist.com no ofrece un diseño sofisticado Lectores de periódicos por generacióny no hay personal para ayudar a la gente a crear Porcentaje de encuestados que “leyó el periódico ayer”sus anuncios clasificados. Pero es increíblemen- 80% Para unate fácil colocar un anuncio en cualquier mo- personamento del día o de la noche e incluir fotografías. nacida:Puede decir lo que quiera y es gratis para lamayoría de los usuarios. Como consecuencia, la 60% antes de 1932gente lo utiliza para vender cosas que nunca se 1932-1941hubiera molestado en publicar en un periódicodiario pago. 40% 1942-1951También existen otros factores que conspiran 1952-1961para alejar a los lectores de periódicos. Los 1962-1971ciudadanos americanos trabajan más horas y 20% 1972-1981dedican más tiempo a entretenimientos, invo-lucrándose menos con sus comunidades, comose describe en el libro Bowling Alone (Solo en la Fuente: Pew Research Center Biennial News Consumption Surveybolera) 6 de Robert Putman. 0%Numerosos estudios han documentado una 1990 1995 2000 2005fuerte tendencia a no consumir periódicos ninoticias entre las generaciones más jóvenes. aumenta, pero se encuentra bastante atrasado con respecto al ritmo de crecimiento de laConsiderando que la mitad de la población audiencia en línea.adulta ya no lee periódicos y muestra unaresistencia importante a nuestros mejores La mayoría de los periódicos tienen poca publi-esfuerzos de comercialización, es evidente que cidad nacional que perder y los anuncianteslas empresas de periódicos deben mirar más locales sólo han avanzado lentamente haciaallá de sus límites tradicionales para conseguir Internet. Pero las empresas locales poco a pocoun crecimiento de la audiencia. están reconociendo la capacidad de la publi- cidad en línea de llegar a clientes calificados potenciales, de crear nuevas formas de compro-TENDENCIAS ENTRE miso y participación de clientes y de producirLOS ANUNCIANTES parámetros precisos para mostrar eficacia.A nivel publicidad, la desestabilización tomadiferentes formas y el efecto adicional es la Hasta ahora, la mayoría de los periódicos hadisminución de los ingresos por anuncios en los sentido la presión de la competencia en líneaperiódicos. sólo en algunas categorías (especialmente en anuncios clasificados y empleos) y los periódicosGran parte de la reducción de gastos en anun- metropolitanos se han visto más afectados quecios tradicionales surge de la desestabilización los mercados más pequeños.en las industrias propias de los anunciantes másque de la desestabilización entre los medios Es posible que los mercados pequeños dede comunicación. Entre ellas, se incluyen las periódicos diarios hayan sufrido una desestabili-tiendas de departamentos desestabilizadas zación menor que la sufrida por los más grandes,por las tiendas de descuento, los fabrican- pero incluso en pequeños pueblos, el accesotes de automóviles desestabilizados por los a Internet de alta velocidad está cambiando elfabricantes asiáticos y los agentes inmobiliarios comportamiento de los clientes. En el mejor dedesestabilizados por las empresas en línea y de los casos, parece que los periódicos pequeñosdescuentos. tienen un poco más de tiempo que los mayores para descubrir los nuevos productos y serviciosMientras tanto, Internet está comenzando a que usarán sus comunidades.desestabilizar a los periódicos, pero pareceestar en una etapa muy temprana. El uso de En los mercados, cualquiera sea su tamaño, laInternet por parte de los anunciantes y agencias publicidad por Internet crecerá significativamen- te en los próximos meses y años. Con el rápidoNEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE 13
  16. 16. crecimiento de la audiencia en línea, la madurez Al mismo tiempo, su atención en el contenido de las estrategias y herramientas de publicidad de las noticias ha ignorado principalmente a la Web y el mayor conocimiento de la Web de las mitad del público: las personas que general- empresas locales, la influencia sobre los anun- mente no siguen las noticias. Y la mayoría de las ciantes aumentará de manera espectacular. Los empresas de periódicos todavía no ha reaccio- ingresos tradicionales de los periódicos se verán nado al darse cuenta de que Internet, a través mucho más afectados que en la actualidad. de herramientas como las búsquedas, las bases de datos, los foros comunitarios y las aplicacion- SITIOS WEB DE PERIÓDICOS: es de publicación para usuarios, ahora les da el BUENAS NOTICIAS, PERO… poder de revelar una gran cantidad de informa- ción que la gente querrá, usará y por la que a Se debe reconocer que los periódicos vieron menudo pagará. el potencial desestabilizador de Internet con anticipación y comenzaron a crear sitios Web de noticias. Muchos han tenido éxito en atraer NUEVA FRONTERA DE OPORTU- tanto a los lectores como a los anunciantes y NIDADES: INFORMACIÓN LOCAL el reciente crecimiento en los ingresos ha sido Para la mayoría de las personas, las noticias son significativo. un problema solucionado hace mucho tiempo. Sin embargo, la estrategia en línea elegida por Hay muchas y saben cómo conseguir lo que la mayoría de los periódicos (fundamentalmen- quieren. La mayoría de las personas no está te reproducir el periódico en línea), cayó en buscando nuevas formas de recibir noticias. una trampa común de la desestabilización. El Pero la información local es diferente. La gente Dr. Christensen la llama “saturación”: intento necesita muchos tipos de información, además de reproducir el antiguo producto en la nueva de las noticias cotidianas, dependiendo de sus tecnología y, de esta forma, perder muchas de intereses, necesidades y lo que está sucediendo las mejores oportunidades nuevas. en sus vidas. Una gran parte de la información Otros lo han hecho muchas veces anterior- que necesitan es local y, por lo general, difícil de mente. Kodak anticipó el sistema de imágenes conseguir. digitales durante la década del 70 y respondió, Internet y sus capacidades, como las búsquedas, enfrentando enormes costos de investigación las bases de datos, los foros comunitarios, el y desarrollo, con una cámara digital profesional mapeo y el soporte para usuarios, proporcionan valuada en $30,000. Está de más decir que las herramientas para liberar esta información fracasó en el mercado. Cuando el sistema de local como nunca antes, satisfaciendo nuevas imágenes digitales despegó, lo hizo del lado necesidades y creando nuevos canales. opuesto del mercado, con cámaras automáticas Para las empresas de periódicos, es una enorme simples que intercambiaron la resolución de vertiente de nuevas oportunidades. Éstas están la imagen por nuevos tipos de características mejor posicionadas que cualquier otra empresa convenientes. Al ver hacia dónde se dirigía el para reunir esta información local y hacerla apro- mercado, Kodak presentó su exitosa línea de vechable para empresas y residentes locales. productos EasyShare™. Si actúan rápidamente, pueden establecerse Al reproducir su modelo comercial impreso en como las fuentes preeminentes de muchos tipos línea, las empresas de periódicos han logrado de información local de gran valor. algunas ganancias. Pero no fueron rápidas al Las oportunidades abundan: las bases de datos momento de identificar y adoptar nuevos mo- como las que consolidan información sobre delos de ingresos como la generación de opor- parques, instalaciones médicas y menús de res- tunidades de negocios, el direccionamiento y taurantes; información hiperlocal como noticias la comercialización directa, fuentes principales de la liga juvenil o sucesos escolares locales; de ingresos para sitios Web exclusivos. Y no conocimientos del cliente sobre mecánica, fueron rápidas para ver el enorme potencial de contratistas y restaurantes; grupos de debate usuarios y anunciantes de los nuevos ofrecimien- comunitario sobre áreas especializadas desde tos en línea como búsquedas locales, contenido paternidad y maternidad hasta esparcimiento hiperlocal, desarrollo de audiencias de nicho, y entretenimiento y herramientas de compra blogs, foros comunitarios y contenido generado que muestren qué tienda vende cierto artículo por el usuario. deseado y a qué precio.14 NEWSPAPER NEXT: PROPUESTA PARA LA TRANSFORMACIÓN © 2008 AMERICAN PRESS INSTITUTE

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