OBIETTIVI E FINALITA’ DELLA RETE FARO

1. Perché un processo di AUTOANALISI

La valutazione di sistema è una delle fasi pi...
2. Le finalità
La complessità delle azioni portate avanti dalla scuola “autonoma” comporta l’adozione di
procedure di gove...
2) Evitare l’autoreferenzialità, inserendosi in una rete di valutazione ed avere così ricchezza di termini
di confronto:
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Il CAF è stato progettato per essere utilizzato in tutte le aree del settore pubblico e in tutti i tipi di
organizzazioni ...
Comparato con modelli completi di TQM, il CAF è uno strumento “leggero”, adatto in particolar
modo per acquisire un’impres...
I Progetti di Miglioramento o Azioni di Qualificazione diventano la parte più importante del lavoro
della “Rete” e nel sit...
Gruppi territoriali di produzione coordinati da referenti nominati dal Direttore del
 Progetto. Esprimono istanze, problem...
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Obiettivi E Finalita del Progetto FARO

  1. 1. OBIETTIVI E FINALITA’ DELLA RETE FARO 1. Perché un processo di AUTOANALISI La valutazione di sistema è una delle fasi più importanti del modello autonomistico della scuola e rappresenta un processo continuo di interpretazione e di negoziazione. Poiché l’Autonomia comporta maggiori responsabilità e svariate possibilità di scelta, è necessario misurare i risultati conseguiti e il gradimento del servizio fornito con un processo di valutazione costante e approfondito. Il Regolamento attuativo dell’Autonomia (D.P.R.275/99) all’art. 4 così stabilisce: “Nell’esercizio dell’Autoanalisi di Istituto le istituzioni scolastiche individuano le modalità e i criteri di valutazione degli alunni nel rispetto della normativa nazionale ed i criteri per la valutazione periodica dei risultati conseguiti dalle istituzioni scolastiche rispetto agli obiettivi prefissati.” La Lettera Circ. 194 del 4/8/99, quando al punto 1 segnala tra alcuni possibili indicatori da utilizzare per l’elaborazione dei P.O.F. delle scuole quello della responsabilità, dice: “……. Tale responsabilità si esplica attraverso una analisi di fattibilità e l’individuazione degli strumenti per raggiungere gli obiettivi formativi di cui rendere conto attraverso procedure di autovalutazione e verifica interna, indicandone tempi, criteri e modalità utili anche ai fini delle successive azioni di monitoraggio previste dall’Amministrazione.” Van Velzen nel 1982 scriveva: l’autovalutazione d’istituto e’ una ispezione sistematica (descrizione e analisi) da parte di una scuola, un sottosistema o un individuo (insegnante, dirigente ) dell’attuale funzionamento della scuola come primo passo di un processo di miglioramento. Con l’introduzione dell’Autonomia gestionale, ciascun istituto si impegna, dunque, a rendere “trasparenti” i risultati conseguiti ai vari livelli ed i processi messi in atto sul piano amministrativo, didattico e organizzativo. Dire autoanalisi di sistema è un modo diverso di dire “innovazione a scuola”; essa rappresenta infatti l’assunzione di responsabilità di tutti gli operatori per migliorare i risultati conseguiti e le condizioni stesse di vita dell’istituto. L’autoanalisi non indicherà un dover essere ideale, ma indicazioni pratiche di cambiamento da verificare provando e riprovando. Nello stesso tempo aiuterà ad interpretare correttamente l’autonomia, intesa come nuova forma di potere, di autodeterminazione della scuola, che costantemente e democraticamente si confronta con i bisogni del territorio e della società e con quanto indicato nel piano dell’offerta formativa. Affinché uno scopo generale, quale quello dell’autonomia, possa produrre una forte motivazione ad agire da parte delle persone, è necessario che il contesto di azione (nel nostro caso la scuola) presenti opportunità pratiche a disposizione delle persone. Quanto più le decisioni sono vicine alla persone tanto più queste ultime sono motivate ad agire: la decisione è il momento concreto in cui la motivazione diviene spazio della libertà e della responsabilità. Un processo sistematico di monitoraggio e di valutazione aiuterà a supportare le decisioni ed offrirà occasioni di regolazione continua e di miglioramento. AUTONOMIA (strumento e valore) Flessibilità e diversificazione Rigore nella valutazione della proposta formativa degli apprendimenti AUTOANALISI ed AUTOVALUTAZIONE di SISTEMA 1
  2. 2. 2. Le finalità La complessità delle azioni portate avanti dalla scuola “autonoma” comporta l’adozione di procedure di governo, di verifica e di controllo interno che consentano di individuare i punti di forza dell’attività complessiva di gestione e le aree di debolezza e di problematicità, in un’ottica di miglioramento progressivo. Le azioni di intervento non possono non tenere conto del sistema scuola e di tutte le azioni che interagiscono nella organizzazione del lavoro professionale di tutte le componenti e nella gestione delle azioni professionali globalmente considerate. La definizione di soglie di accettabilità dei risultati osservati comporta il confronto continuo con altre realtà professionali: per tale motivo la costituzione di una rete di scuole può arricchire la visione complessiva dei fenomeni analizzati e consentire percorsi di ricerca finalizzati a strutturare un servizio di autoanalisi interno attraverso un progetto che ponga, come scopo primario, il miglioramento delle scuole aderenti. L’ipotesi di lavoro nasce da tali premesse. Sebastiano Pulvirenti/Silvia Razzoli Autoanalisi d’Istituto AUTOANALISI D'ISTITUTO Valutazione sistematica effettuata dagli operatori di una scuola allo scopo di impostare processi di miglioramento Un modello possibile processo sistematico diagnosi funzionale di (scelte di cambiamento) valutazione Scuola come insieme di fattori educativi ed organizzativi • Tecnica organizzativa per innestare processi di miglioramento • Tecnica conoscitiva per individuare i punti su cui agire • Tecnica strategica che provoca il cambiamento 3. Obiettivi della rete 1) Produrre cambiamenti concreti negli Istituti nella direzione della Qualità attraverso Rapporti annuali di autoanalisi e Rapporti annuali sulle azioni di Miglioramento e/o potenziamento attuate o Ottimizzare il sistema organizzativo della scuola per conseguire il massimo successo formativo dell’utenza. o Stimolare in tutti gli operatori e gli utenti la cultura della valutazione affinché, con la filosofia dei piccoli passi e l’utilizzazione del Diagramma di Pareto, tutte le parti del sistema siano motivate a migliorare le proprie prestazioni ed a contribuire al miglioramento del Sistema. o Migliorare la prestazione professionale individuale di Docenti, personale ATA e Capo d’Istituto. 2
  3. 3. 2) Evitare l’autoreferenzialità, inserendosi in una rete di valutazione ed avere così ricchezza di termini di confronto:  diacronici (su più anni scol. successivi)  sincronici (tra più Istituti scolastici) 3) Ricercare e proporre valori quantitativi di riferimento per la soglia di accettabilità della qualità del servizio. Individuare quindi Standard di riferimento per la ponderazione dei dati, così che ogni scuola, attraverso l’Analisi dei Punti deboli e dei punti forti della propria scuola ed il confronto, attraverso il Rapporto Annuale di RETE, con le altre scuole, possa mettere in atto le Azioni di Qualificazione necessarie 4) Utilizzare l'Autonomia come occasione di:  confronto emulativo e non competitivo  crescita all'insegna della collaborazione e non dell'isolamento autarchico . 5) Raccordarsi, in termini di competenza e di implementazione, con gli Standard di riferimento che saranno forniti dall’INValSI (Istituto Nazionale di Valutazione del Sistema dell'Istruzione. 6) Imparare ad elaborare ed utilizzare strumenti di rilevazione e di valutazione, pervenendo nel tempo ad un insieme di fattori di qualità, indicatori, modalità di rilevazione e di interpretazione dei dati, via via più efficaci e affidabili. 4. La scelta del modello di intervento da Scherens al CAF. Il modello proposto nel 2001 faceva riferimento all’ipotesi prospettata da Scherens (1990), secondo il quale “un modello costituito da contesto – input – processo e output rappresenta il migliore schema analitico per sistematizzare il pensiero sui sistemi di indicatori”. Ma i concetti-chiave o indicatori di qualità nella scuola sono innumerevoli e possono essere “sistemati” secondo modelli teorici diversi . Fino all’anno scolastico 2006/2007 è stato utilizzato il modello Sherens o della “qualità razionale“; nel 2007 il comitato tecnico e l’assemblea decidono di cambiare modello. La stabilità della rete, il bisogno di miglioramento continuo, l’esigenza di lavorare con un modello il più possibile esteso alla realtà europea ha spinto il Comitato ad esaminare il modello CAF. Il Common Assessment Framework (CAF) è il risultato di un processo continuo di supporto e cooperazione da parte delle diverse presidenze dell'UE. Su richiesta dei Direttori Generali della Pubblica Amministrazione (i "DG"), la nuova versione del CAF è stata elaborata dal Innovative Public Service Group" (IPSG). Una versione pilota del CAF fu presentata nel maggio 2000 durante la Prima Conferenza Europea sulla Qualità tenutasi a Lisbona. Il CAF è offerto come strumento per assistere le organizzazioni del settore pubblico europee nell'utilizzo di tecniche di Quality Management per il miglioramento delle proprie performance. Il CAF si prefigge quattro scopi principali: • cogliere le specifiche caratteristiche delle organizzazioni del settore pubblico; • servire da strumento per gli amministratori pubblici che desiderino migliorare le performance della propria organizzazione; • fungere da "ponte" di collegamento tra i vari modelli e metodologie utilizzate nel Quality Management; • consentire l'introduzione di studi di benchmarking tra le organizzazioni del settore pubblico. 3
  4. 4. Il CAF è stato progettato per essere utilizzato in tutte le aree del settore pubblico e in tutti i tipi di organizzazioni pubbliche, siano esse nazionali, regionali e locali. La struttura del CAF è illustrata di seguito: La struttura a nove box identifica i principali aspetti di un'organizzazione che è necessario considerare. Ciascuno di questi box rappresenta un criterio. Il criterio identifica il principale elemento da considerare nel valutare l’organizzazione. Utilizzando il CAF un’istituzione ha a disposizione uno strumento potente per iniziare un processo di miglioramento continuo. Il CAF fornisce: • una valutazione basata su “evidenze”; • un mezzo per dare maggiore attendibilità alla direzione e ricevere consenso su cosa è necessario fare per migliorare l’organizzazione; • una valutazione basata su un set di criteri ampiamente condivisi a livello europeo; • un mezzo per misurare i progressi nel tempo attraverso periodiche autovalutazioni; • un collegamento tra obiettivi, strategie e processi di supporto; • un mezzo per focalizzare le azioni di miglioramento dove c’è maggiore necessità; • un'opportunità per promuovere e condividere le buone prassi, sviluppate all’interno di differenti aree di un’organizzazione, con altre organizzazioni; • un mezzo per stimolare l’entusiasmo tra i dipendenti coinvolgendoli nel processo di miglioramento; • un'opportunità per identificare progressi e livelli di eccellenza dei risultati; • un mezzo per integrare differenti iniziative di qualità all’interno delle normali attività. Per sintetizzare, un’autovalutazione attraverso il modello CAF offre all’organizzazione un’opportunità per conoscere meglio se stessa. 4
  5. 5. Comparato con modelli completi di TQM, il CAF è uno strumento “leggero”, adatto in particolar modo per acquisire un’impressione iniziale di come l’organizzazione opera. E’ ovvio che qualsiasi organizzazione che intenda andare oltre sceglierà un modello più dettagliato (come lo Speyer o l’EFQM). Il CAF ha il vantaggio di essere compatibile con questi modelli e può perciò rappresentare la prima fase per un’organizzazione che voglia intraprendere un percorso di quality management. Il comitato tecnico, in accordo con l’assemblea della rete FARO, ha deciso di approcciarsi al modello CAF mantenendo, per quanto possibile, il capitale di competenze e di strumenti (Know How), costruito negli anni dal progetto FARO, in tale prospettiva si è strutturato uno strumentario e un software di supporto per la raccolta e il confronto dei dati, che tenesse conto sia delle finalità progettuali, sia del volere comune di mantenere un forte legame di continuità con l’esperienza già a lungo maturata e sperimentata con un target di 160 scuole di tutto il territorio siciliano e con alcune partecipazioni dalla vicina Calabria, ma anche dalla Liguria. Il “nostro modello” recupera nell’area dei “fattori abilitanti” i dati di contesto e buona parte dei dati percettivi raccolti con i questionari rivolti ad alunni, genitori e personale dalle singole scuole. Coerentemente con la strategia di Lisbona è stata posta maggiore enfasi sulla modernizzazione e sull’innovazione. Questa attenzione è più esplicitamente presente nei criteri sulla leadership e sulle strategie, mentre la necessità di innovazione continua dei processi è presentata al criterio 5 (processi). Si inserisce così un fattore di qualità che, precedentemente, era poco approfondito: la “LEADERSHIP”. Nei criteri relativi ai “risultati” oltre a misurarsi i dati percettivi dell’immagine della scuola nel territorio, con attenzione al servizio prestato, si prova ad incrociare tali dati con quelli oggettivi relativi ai risultati degli alunni: indice della dispersione scolastica, incidenza della valutazione, percentuali di miglioramento, risultati dell’orientamento scolastico al termine dei vari periodi formativi (efficacia dell’organizzazione). L’uso, infine, di indicatori interni di performance che misurano quanto l’Istituzione Scolastica stia facendo rispetto ai traguardi che si è prefissata (outcome), da informazione sull’efficienza dell’organizzazione. Tutto il processo di Autoanalisi, nel Progetto Faro ha un unico fondamentale OBIETTIVO: IL MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’ DELLA SCUOLA 5
  6. 6. I Progetti di Miglioramento o Azioni di Qualificazione diventano la parte più importante del lavoro della “Rete” e nel sito sono sempre di più le scuole che non si fermano al Rapporto di Autoanalisi, ma formulano Progetti di Qualificazione, li verificano a fine anno per riprogrammare e riprogettare il POF. 6. Le scuole aderenti alla rete. Verso il contenimento del tasso di autoreferenzialità Circa centotrenta le scuole attualmente aderenti alla rete, ufficialmente costituita in seguito alla sottoscrizione dell’accordo formale. Si tratta di una rete costituita da scuole di ogni ordine e grado appartenenti a diversi contesti territoriali. La rete, in fase di ampliamento a livello nazionale, garantisce già, per la sua poliedrica conformazione, una riflessione ricca ed articolata sulla valutazione di sistema e consente di contenere, si ritiene in modo significativo, il tasso di autoreferenzialità, insito nel modello di autoanalisi proposto. Tutti i materiali, compresi i modelli per l’ACCORDO DI RETE, la SCHEDA di ADESIONE, l’ELENCO DELLE SCUOLE ADERENTI e la PRESENTAZIONE SINTETICA del PROGETTO possono essere scaricati dal sito on-line appositamente creato per la rete del Faro : www.progettofaro.it Nel sito sono pubblicati inoltre i materiali e la documentazione dei Convegni realizzati. Esiste, inoltre, l’area riservata alle scuole aderenti dove, una volta inviato il Rapporto Annuale di Autoanalisi, sarà possibile confrontare i dati che emergono a livello di rete. Attività delle singole scuole a) Riflettere sul servizio offerto dalla scuola (caratteristiche e fattori di qualità) e Dibattere sulla necessità e sul valore del processo di autoanalisi d'Istituto b) Condividere il modello teorico da applicare con gli indicatori e i descrittori di progetto c) Nominare un referente di progetto e un gruppo di lavoro interno d) Redigere il Rapporto Annuale di Autoanalisi , raccogliendo i propri dati oggettivi e percettivi e) Socializzarne i risultati in Assemblee e Collegi docenti f) Individuare azioni di Miglioramento e/o Rafforzamento dei Punti deboli e forti riscontrati g) Redigere Rapporto Annuale di Qualificazione sull’esito di tali Azioni 7. Organi della rete Direttore di progetto: Salvatore Ferraro Coordinatore tecnico-scientifico: Ispettore Sebastiano Pulvirenti Comitato tecnico: Mirella Pezzini, Giovanna Badalamenti, Calogera Barone, Gioacchino Genuardi, Lucia Rovituso, Roberto Tripodi, Daniela Vetri Il comitato tecnico elabora, guida e indirizza le diverse fasi progettuali e può decidere di cooptare, anche temporaneamente, esperti del settore specifico. 6
  7. 7. Gruppi territoriali di produzione coordinati da referenti nominati dal Direttore del Progetto. Esprimono istanze, problematiche, ipotesi operative e strumenti di implementazione e modifica del Progetto. Assemblea dei rappresentanti di scuola: costituita dai Dirigenti scolastici e dai docenti referenti (uno per ogni scuola) Centro Servizi di Elaborazione dati a cura del Dott. Francesco Passantino 7.2 Organizzazione per il Coinvolgimento a livello di scuola Sarà opportuno che all’interno di ogni scuola si costituisca una COMMISSIONE FARO PER L’AUTOANALISI D’ISTITUTO, presieduta dal Dirigente Scolastico e formata dai COORDINATORI di tutte le Commissioni della scuola, dai docenti incaricati di Funzione Strumentale, dai collaboratori del Dirigente, da rappresentanti dei genitori, del personale ATA e, nel caso di scuola superiore, da rappresentanti degli alunni. Il docente designato REFERENTE del PROGETTO FARO potrebbe identificarsi con uno dei docenti designati per le FUNZIONI STRUMENTALI. Questo tipo di organizzazione dovrebbe consentire un coinvolgimento generale della scuola. 7

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