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1% 위대한 기업은 어떻게 일하는가 소개 자료

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삼성, 현대, SK텔레콤, 두산
왜 그들은 협업에 올인하는가?

누적 관람객 1억 5천만과 매출 1조 원의 신화!
창의적 협업으로 블루오션을 만든 태양의 서커스

“향후 기업의 경쟁 우위는 조직 안에 흩어진 자원을 효과적으로 연결해내는 콜라보레이션 (collaboration)이다.” - 프랑스 인시아드(유럽경영대학원)의 모튼 한센 교수

“기업의 내외부간 소통과 협업의 비중이 2015년에는 전체 업무의 90%까지 확대될 예정이다.” - 세계적인 연구조사기관, 가트너


지구상 업무의 90%는 협업으로 시작하고, 연결된다.
구글, 애플, 페이스북 직원들은 주제나 과제를 받게 되면, 모두 함께 모여 열띤 토론부터 시작한다. 주제나 과제의 목표 및 해결해야 할 문제가 무엇이고, 그것을 어떤 방향이나 방식으로 해결하며, 가장 창의적이고 효과적인 솔루션이 무엇인지 서로 질문하고 토론하여 구체적인 결론에 이른다. 그리고 해야 할 일의 목록이 완성되면, 각각의 일을 잘할 수 있는 사람에게 배정한다. 이렇게 배정된 일을 일정 기간 수행한 후 통합하면 하찮았던 아이디어에서 탄생한 비즈니스 결과물인 것이다.

한국 기업, 지금 ‘협업’ 하고 있는가?
에릭 슈미트 구글 회장은 “누가 ‘협업’이라고 하면 그저 40대 중반의 직장인들이 함께 둘러 앉아 멋진 취지와 태도로 고상한 대화를 나누는 팀을 연상한다.”고 지적, 협업은 단순히 일을 함께하는 것이 아니라는 점을 시사했다. 반면에 우리 기업들은 어떠한가? 한국 기업에서 진행하는 프로젝트나 개발 업무는 협업이 아니라 분업 위주로 진행한다. 이는 다양한 관점의 질문과 격의 없는 토론이 없기 때문이다.

이제 소통하고, 도전하고, 토론하고, 협업하라!
우리 기업도 열린 소통으로 도전하고, 다듬어지지 않은 초기 아이디어를 심화 · 구체화시키는 토론과 협업을 해야 한다. 자유롭게 소통하고 토론하고, 때로는 격한 논쟁을 벌이며 의견이 충돌해야 더 나은 아이디어들이 나오고 창의적인 결과물로 나타난다. 한 사람의 천재성에 기대지 말고 다수의 사람들이 한 자리에 모여 아이디어를 교환하고, 결정된 과제를 창의적으로 해결할 수 있는 최상의 아이디어 발굴에 매진해야 한다.

미래의 경쟁력은 창의성과 협업이다
어떤 조직이든 창의성과 협업은 미래의 생존과 성장을 위한 필수조건이 되었다. 치열한 비즈니스 경쟁에서 창의적이지 못하면 고객을 설득할 수도 없고, 경쟁자를 물리칠 수도 없는 것이 현실. 그러나 몇몇 사람만이 창의적이라고 한들 거기에는 늘 한계가 있다. 이젠 여러 사람의

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1% 위대한 기업은 어떻게 일하는가 소개 자료

  1. 1. 1 TM
  2. 2. 기술은 그 자체만으로는 가치가 없다. 기술이 이윤을 만들어낼 때 비로소 가치가 있는 것이다. 기술이 돈을 만들고, 돈이 다시 투자되어 새로운 기술을 만드는 선순환 구조의 생태계가 중요하다. 기술 TECHNOLOGY 수익 PROFIT 투자 INVESTMENT 2
  3. 3. 협업 중심의 토론에서는 일을 수행할 사람을 염두에 두고 아이디어를 교환하고 찾는 게 아니라, 오직 주제나 과제를 창의적으로 해결할 수 있는 최상의 아이디어 발굴에 모두가 매진한다. 3
  4. 4. 경청이나 관심만으로 창의성이 극대화되기는 어렵고, 여기에 새로운 요소가 추가되어야 한다. 이것이 바로 질문이다. 상대방에게 질문을 던진다는 것은 그가 말한 의견이나 생각에 도전하는 것이다. 여기서 말하는 도전이란 반대를 위한 저항과 반발이 아니라, 그들로 하여금 다른 방향이나 관점으로 생각하도록 유도하는 것이다 4
  5. 5. 5 사람들은 오해한다. 아이디어가 숙성되는 건 마치 김치를 어느 정도 묻어두고 기다리면 자연스럽게 익는 거나 같다고. 아니다! 김치의 숙성은 그냥 시간만 보냈기 때문이 아니라, 김치 양념 속에 살아 있는 유산균이 활발히 활동하여 숙성을 촉진시켰기 때문이다. 마찬가지로 아이디어도 유산균과 같은 역할이 필요하다. 이리저리 섞고 합치고 뒤집고 충돌시켜줘야 생각도 숙성된다.
  6. 6. 유용한 결과물로 이어지는 창의적인 아이디어는 공식에 의해서가 아니라, 다양한 방향과 관점의 질문을 던지는 것에 의해 가능하다. 6
  7. 7. “왜”라는 질문은 고정관념에서 벗어나게 해주고, 상자 안 사고에 갇혀 있는 한계를 뛰어넘게 만든다. 만일 지금까지 해온 것들이 아무런 효과나 변화를 주기 못했다면, 그래서 새로운 무언가가 필요한데 도무지 좋은 생각이 나지 않는다면, “왜”라고 물어보자. “왜”는 새로운 방향이나 관점, 실마리를 주는 변화의 안내자 역할을 한다. 7
  8. 8. 과거의 창의성은 한 개인이나 소수의 사람들에게 요구되었고, 그들이 전체 조직의 먹거리를 책임질 수 있었지만, 개별창의성은 더 이상 경쟁력을 갖기 어렵게 됐다. 몇몇 사람의 창의성에는 한계가 있다. 전문 분야나 경계가 허물어진 지는 이미 오래고, 이제 서로 다른 전문성이나 분야가 경계를 넘어 융합되고 통섭하는 시대다. 개별창의성이 아니라 집단창의성의 시대가 된 것이다. 8
  9. 9. 집단창의성이란 여러 사람의 아이디어와 생각들이 시너지 효과를 일으켜 기발하고 독창적인 결과물을 만드는 것이 목적이고, 이를 위해서 여러 사람은 협업을 해야 한다. 이처럼 창의성과 협업은 서로 깊이 얽혀 있고, 서로 영향을 주고받는다. 9
  10. 10. 마케팅은 기술 산업의 가장 중요한 요소이면서 동시에 큰 약점 중 하나. 그래서 하이테크 CEO들은 거기에 사활을 걸고 많은 재정을 투입한다. 하지만 애플은 ‘차세대 대세’가 무엇이 될지를 찾는 데 대부분의 노력을 쏟는다. 사람들이 원하는 것이 무엇인지 알아내는 데 주력한다. 그들은 포커스 그룹 연구나 조사도 하지 않는다. 고객이 무엇을 원하느냐에 신경을 쓰지 않는다. 10
  11. 11. 고객조차 모르고 있거나 아직 표면화되지 않은 욕구가 무엇인지 겨냥하며, 세상에 나타나지 않은 새로운 디자인이나 사용자 경험을 탐구한다. 그래서 그들은 오직 자신들을 포커스 그룹으로 초점을 맞춘다. 11
  12. 12. 집단창의성은 우수한 인재들이 모였다고 해서 얻어지지 않는다. 여러 사람이 함께 모여 창의성을 극대화하기 위한 시스템과 스킬이 필수적이다 12
  13. 13. 팀워크는 전체를 위해 개인이 희생되는 개념이 아니다. 집단창의력도 개인은 무시되고 집단이 우선시되는 개념이 아니다. 개인 없는 집단은 존재하지 않으니까. 개인으로 시작해서 집단이 시너지 효과를 얻는 게 관건이다. 13
  14. 14. 협업도 마찬가지다. 협업이란 여러 사람들과 함께 창의적인 결과물을 얻기 위해 힘을 합치는 것이므로, 다른 사람들과 함께 각자가 지닌 아이디어의 폭과 깊이를 확장하고 증폭시켜 더 낫고 창의적인 아이디어를 만드는 것이 목적이다. 14
  15. 15. 다른 사람들의 생각이나 아이디어 속으로 깊이 잠수하는 것이 중요하고, 이것을 통해 아이디어들이 통합되고 충돌하고 새로운 아이디어로 발전된다. 15
  16. 16. 애플은 다른 사람의 사고방식이나 시간표에 따라 행동하지 않는다. 제품 출시 및 회사 이벤트는 애플한테 가장 적합한 방식으로 진행한다. 자체적인 방법을 찾는다. 잡스는 스탠퍼드 대학 졸업식 연설에서 강조했다. “다른 사람들이 내는 소음에 귀 기울이지 말고, 내면의 목소리를 끌어내라!” 남들이 무엇을 어떻게 하는지 쳐다보고 신경 쓰기보다는 자신만의 것이 무엇인지 생각하고 찾는 것이 중요하다. 16
  17. 17. 퍼실리테이션이란 창의적 미팅을 효율적으로 진행하기 위해 일정 수준 이상의 역량과 경험을 가진 사람이 객관적인 입장에서 미팅의 진행을 돕고 열린 토론이 되도록 촉진하는 것이다. 또한 퍼실리테이션은 참가자들의 생각과 마음을 움직여 공통의 주제와 목표에 집중하도록 만드는 설득 기술이기도 하다. 17
  18. 18. 커뮤니케이션 스킬을 배우는 것은 대화 상대를 배려하는 방법을 배우는 것이며, 그로 인해 상대방이 나에게 호의적이고 열린 마음을 갖도록 한다면 설득력을 높일 수 있다. 18
  19. 19. 창의성이란 자신에게 필요한 정보가 어디 있는지 알고, 그 정보를 효율적으로 사용하는 방법을 알며, 그것을 자유롭게 구사하는 스킬을 가진 특성이다. 19 TM

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