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L’impatto dei Digital Analytics sulle performance organizzative

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Intervento di Ludovico Bullini Orlandi e Alessandro Zardini al Digital Business & Society Forum 9 giugno 2016

Published in: Marketing
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L’impatto dei Digital Analytics sulle performance organizzative

  1. 1. L’impatto dei Digital Analytics sulle performance organizzative Ludovico Bullini Orlandi – Alessandro Zardini Università di Verona – Dipartimento di Economia Aziendale
  2. 2. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Ricerca condotta da in collaborazione con:
  3. 3. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Domande di ricerca Analisi della letteratura scientifica Definizione del modello teorico Sviluppo e verifica del questionario Definizione del target di rispondenti Invio e raccolta dei questionari Analisi statistiche dei dati raccolti Fasi della ricerca
  4. 4. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Domande di ricerca • Su quali processi organizzativi può avere effetto l’utilizzo dell’enorme quantitativo di dati digitali oggi a disposizione delle aziende? • L’analisi di questi dati, solitamente prodotti in real-time e di conseguenza analizzabili real- time, che impatto ha sulla capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti esterni? E sulle performance organizzative? • Quali altri processi e capacità aziendali sono necessari per supportare l’utilizzo di questi dati all’interno dell’organizzazione?
  5. 5. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Modello teorico CLIENTI CONCORRENTI CAMBIAMENTI TECNOLOGICI FATTORI ESTERNI DI CAMBIAMENTO DIGITAL ANALYTICS DEPLOYMENT REATTIVITA’ PERFORMANCE DIGITAL ANALYTICS SKILLS INTEGRAZIONE MARKETING/IT ORIENTAMENTO CULTURA ORGANIZZATIVA FATTORI INTERNI DI SUPPORTO DATI DIGITALI
  6. 6. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Questionario: target e raccolta dati • TARGET: manager e personale con responsabilità nella funzione Marketing, specialmente se focalizzati sul Marketing Digitale (ad es. Web Marketing Manager, Social Media Marketing Manager…). • INVIO QUESTIONARIO: differenti modalità di invio e raccolta dei dati (telefonica, online, cartacea). • RISPOSTE RACCOLTE: 237 di cui 213 utilizzabili nelle analisi statistiche.
  7. 7. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Target rispondenti • Ruoli di responsabilità nel Marketing • 30% di Web Marketing Manager • Nel 26% di “Altro” emerge una notevole frammentazione dei ruoli legati al Digitale
  8. 8. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Settore industriale • Campione rappresentativo di molti settori. • Prevalenza di: ICT, Servizi, Moda, Manifatturiero, Alimentari e Bevande.
  9. 9. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Dimensione aziendale • Campione rispecchia la realtà italiana caratterizzata da PMI. • Il 64% del campione ha meno di 250 addetti. • Rappresenta però anche un campione grandi imprese con più di 2500 addetti (quasi il 12%) 64%
  10. 10. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Longevità aziendale • Campione rappresentativo di realtà aziendali longeve. • Quasi il 49% del campione è rappresentato da aziende con oltre 30 anni di attività. • La digitalizzazione non riguarda solo giovani aziende o start-up. 48,5%36,6%
  11. 11. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Fatturato generato B2B • Il campione è notevolmente orientato al B2B • 43% di aziende completamente B2B • 16% rappresentano invece aziende completamente B2C • Dato interessante visto lo scetticismo maggiore riguardo la digitalizzazione dei canali nel B2B.
  12. 12. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Fatturato generato on-line • Il 27% generà tra l’1% e il 10% di fatturato online. • Solo il 10% genera più del 10% di fatturato online. • Il 63% non genera fatturato online! • Nonostante questo utilizza le informazioni derivanti dai canali digitali.
  13. 13. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Livello di capacità nei Digital Analytics • Il 57% ha la percezione che l’organizzazione non possieda elevate skills analitiche. • Nel 34% dei casi si ritiene invece che in azienda vi sia un buon livello di capacità analitiche riferite ai dati digitali. 34%
  14. 14. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Utilizzo dei Digital Analytics nei processi decisionali relativi ai clienti 51% 47% 35% • L’analisi e l’utilizzo dei dati derivanti dai canali digitali web e social media è abbastanza elevato (circa il 50%) • Ancora poco diffuso invece l’utilizzo dei dati derivanti dal canale mobile con circa il 35% dei rispondenti. • Inoltre sempre nel mobile la maggioranza relativa di risposta è sotto al livello di indifferenza (4).
  15. 15. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Utilizzo dei Digital Analytics nei processi decisionali relativi ai competitor 27% 27% 19% • In generale di percepisce un basso orientamento ai competitors e alla loro analisi online (nei 3 casi la risposta con maggioranza relativa è sotto il livello di indifferenza) • Solo il 27% dei rispondenti dichiara che l’organizzazione utilizzi i canali web e social media per capire e rispondere ai cambiamenti dei competitor.
  16. 16. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Utilizzo dei Digital Analytics nei processi decisionali relativi ai cambiamenti tecnologici 44% 38% 34% • Abbastanza elevato invece l’utilizzo dei dati derivanti da tutti e tre i canali digitali per individuare, capire e rispondere ai cambiamenti tecnologici. • Anche se la risposta con maggioranza relativa più alta è sempre sotto al livello di indifferenza (4) sono elevate le percentuali di risposte favorevoli.
  17. 17. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Modello teorico CLIENTI CONCORRENTI CAMBIAMENTI TECNOLOGICI FATTORI ESTERNI DI CAMBIAMENTO DIGITAL ANALYTICS DEPLOYMENT REATTIVITA’ PERFORMANCE DIGITAL ANALYTICS SKILLS INTEGRAZIONE MARKETING/IT ORIENTAMENTO CULTURA ORGANIZZATIVA FATTORI INTERNI DI SUPPORTO DATI DIGITALI 0,69 0,590,11 - 0,11 0,17 0,57 0,10
  18. 18. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Prime evidenze – Attività relative ai clienti • L’utilizzo dei Digital Analytics nel processo decisionale riguardante i clienti ha un impatto diretto e significativo sulle performance. • Risulta un minimo rallentamento nella rapidità di risposta, probabilmente dovuto all’utilizzo di strumenti base e non ancora integrati (meno del 5% investe in tools avanzati). • Viene però compensato in presenza di addetti con specifiche conoscenze e capacità relative alle analisi di dati digitali. • L’orientamento della cultura organizzativa al cliente risulta essere il driver più importante per la reattività.
  19. 19. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Modello teorico CLIENTI CONCORRENTI CAMBIAMENTI TECNOLOGICI FATTORI ESTERNI DI CAMBIAMENTO DIGITAL ANALYTICS DEPLOYMENT REATTIVITA’ PERFORMANCE DIGITAL ANALYTICS SKILLS INTEGRAZIONE MARKETING/IT ORIENTAMENTO CULTURA ORGANIZZATIVA FATTORI INTERNI DI SUPPORTO DATI DIGITALI 0,36 0,770,16 0,39
  20. 20. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Prime evidenze – Attività relative ai competitor • Le abilità analitiche degli addetti hanno un impatto positivo e significativo sulla capacità di risposta ai cambiamenti nell’ambiente competitivo. • Nuovamente l’orientamento della cultura organizzativa all’analisi dei competitor risulta essere il driver principale per la reattività. • La reattività ai cambiamenti nell’ambiente competitivo ha un effetto positivo e significativo sulle performance.
  21. 21. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Modello teorico CLIENTI CONCORRENTI CAMBIAMENTI TECNOLOGICI FATTORI ESTERNI DI CAMBIMENTO DIGITAL ANALYTICS DEPLOYMENT REATTIVITA’ PERFORMANCE DIGITAL ANALYTICS SKILLS INTEGRAZIONE MARKETING/IT ORIENTAMENTO CULTURA ORGANIZZATIVA FATTORI INTERNI DI SUPPORTO DATI DIGITALI 0,68 0,18 0,77 0,38
  22. 22. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Prime evidenze – Attività relative ai cambiamenti tecnologici • L’integrazione delle funzioni Marketing e IT ha un effetto positivo e significativo sulla capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti tecnologici. • Anche in questo caso è l’orientamento della cultura organizzativa a sostenere maggiormente la capacità di rispondere rapidamente al cambiamento. • La reattività ai cambiamenti tecnologici ha un impatto positivo e significativo sulle performance.
  23. 23. #mycuoa #cuoadigital Digital Business&Society Forum CUOA Business School - All right reserved Conclusioni • L’utilizzo dei Digital Analytics ha un impatto diretto e significativo sulle performance nel caso di loro utilizzo nelle attività relative ai clienti. • Non risulta un impatto diretto nel caso vengano utilizzati per monitorare i competitor e i cambiamenti tecnologici (in quest’ultimo caso potrebbe emergere in futuro con la diffusione dei big data analytics) • Lo sviluppo di capacità e conoscenze specifiche nell’analisi dei dati digitali ha differenti effetti positivi in termini di reattività ai cambiamenti riguardanti clienti e competitor. • L’orientamento della cultura organizzativa all’analisi dei cambiamenti esterni risulta essere l’elemento più importante per la reattività. • L’integrazione tra le funzioni Marketing e IT ha un impatto positivo sulla reattività rispetto ai cambiamenti relativi ai clienti e alla tecnologia.
  24. 24. Grazie per l’attenzione!

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