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FMK2018 Dialektische Werkzeuge by Hans-Jürgen Kompalla

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Infos gewinnen / Dialoge steuern
Motivorientierte Vorteil-Nutzen-Argumentation
Konfliktarme Partnerargumentation
Konkrete Ergebnisse erzielen

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FMK2018 Dialektische Werkzeuge by Hans-Jürgen Kompalla

  1. 1. Die dialektischen Werkzeuge T RAI NI NGS UNT E RLAGEN Infos gewinnen / Dialoge steuern Motivorientierte Vorteil-Nutzen-Argumentation Konfliktarme Partnerargumentation Konkrete Ergebnisse erzielen
  2. 2. 2 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE Vor einigen Jahren sprach mich im Training eine Teil- nehmerin an und meinte: „Eigentlich sind wir ja alle Maulwerker ...“ und fuhr auf mein verblüfftes „Wieso das denn?“ fort: „Handwerker arbeiten mit den Händen, wir mit dem ‚Maul‘ - und wie die Handwerker ihr Handwerks- zeug brauchen, brauchen wir unsere Maulwerkzeuge!“ Auch wenn die Wortwahl etwas rustikal war - sie hatte den Nagel damit auf den Kopf getroffen. Seitdem haben die dialektischen Werkzeuge bei uns im Training einen ein- gängigen Spitznamen für das was sie leisten: sie helfen uns dabei, unsere Gespräche zielorientiert und konfliktarm zu gestalten - Dialoge auf Augenhöhe. In dieser Trainingsunterlage finden Sie eine Zusammenstel- lung der wichtigsten „Maulwerkzeuge“ aus dem Training. Ich wünsche Ihnen bei der Umsetzung viel Erfolg! Herzliche Grüße Hans-Jürgen Kompalla VORWORT Liebe Teilnehmerin, lieber Teilnehmer!
  3. 3. 3KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE Inhaltsverzeichnis KAPITEL INFOS GEWINNEN / DIALOGE STEUERN ........................................ 4 Die Fragearten .................................................................................................................4 Die Legitimation von Fragen .............................................................................................5 Die Trichtertechnik ...........................................................................................................6 Das Verbalisieren...............................................................................................................7 Das Zuhören.....................................................................................................................8 Das Steuern von Dialogen...............................................................................................10 MOTIVORIENTIERTE VORTEIL-NUTZEN-ARGUMENTATION ......................... 12 Die fehlende Gedankenführung .....................................................................................12 Der Weg vom Merkmal zum Argument ..........................................................................13 Voraussetzungen für den Erfolg Ihrer Argumente ...........................................................14 Prüfkriterien für die Bestandteile der Argumentation ......................................................14 Beweggründe und steuernde Motive..............................................................................15 Die drei steuernden Motive.............................................................................................16 Motive entdecken und bedienen.....................................................................................17 KONFLIKTARME UND LÖSUNGSORIENTIERTE PARTNERARGUMENTATION ..... 18 Souverän statt impulsiv und dominant ...........................................................................18 Gesagte und gemeinte Ebene.........................................................................................18 Beispiele für eine erste Reaktion auf einen Einwand........................................................19 Emotional kritische Situationen.......................................................................................19 Die Ich-Botschaft.............................................................................................................20 Wege zur Souveränität....................................................................................................21 Die Reklamation als Chance............................................................................................22 KONKRETE ERGEBNISSE ERZIELEN .............................................................. 23 Den Sack zumachen .......................................................................................................23 I NHALT
  4. 4. 4 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE INFOS GEWINNEN / DIALOGE STEUE RN Informationen gewinnen Die Fragearten Nehmen Sie sich Zeit: Holen Sie sich zu Beginn eines Dialogs die Informationen, die im weiteren Gespräch von Nutzen sein können. Das ist gut investierte Zeit - Sie kommen dadurch schneller an Ihr Ziel. Die geschlossene Frage Die geschlossene Frage beginnt mit einem Verb oder Hilfsverb (haben, wollen ...). Sie wird sinnvoller Weise mit „Ja“ oder „Nein” beantwortet. Vorteile: Sie bekommen eine klare Entscheidung oder eine Teilentscheidung. Sie können mit Verbalisieren die gemein- te Ebene absichern. Sie können die Gesprächsanteile von Vielrednern etwas reduzieren. Beispiel: „Sind Sie mit diesem Vorgehen einverstanden?“ Nachteile: Es ist mühsam, mit geschlossenen Fragen Informationen zu bekommen, die über ein Ja” oder ein „Nein” hinaus- gehen. Sie benötigen mehr Fragen und bekommen keine Hintergrundinformati- onen. Sie müssen in der jeweiligen Situation mit einem „Nein” umgehen können. Die Gesprächsanteile sind ungleich ver- teilt. Dies wirkt sich oft nachteilig auf die Gesprächsatmosphäre aus (Verhörcha- rakter). In der Suggestivform wird die geschlos- sene Frage oft als Bevormundung emp- funden. Sie suchen meistens nur nach der Bestä- tigung Ihrer eigenen Vorstellung.
  5. 5. 5KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE I NFO S GE WI NNE N / DI ALO GE S T EUERN Die offene Frage Nachteile: Gezielte offene Fragen zu stellen, muss immer wieder geübt werden. Sie müssen das „Versprechen” halten, die umfangreichen Informationen des Gesprächspartners auch aufzunehmen und zu verwerten. Vielredner können durch offene Fragen zu noch mehr Redeanteil animiert werden. Beispiel: „Was halten Sie von dieser Vorgehensweise?“ Die offene Frage beginnt mit einem Frage- wort (wie, wo, weshalb, wann ...). Sie wird meistens mit einem vollständigen Satz oder einer Information beantwortet. Vorteile: Sie bekommen sehr schnell Informatio- nen und Hintergründe, die Anzahl der nötigen Fragen wird meistens deutlich reduziert (siehe auch „Trichtertechnik”). Die Gesprächsanteile sind ausgeglichen oder schwerpunktmäßig beim Ge- sprächspartner. Dies fördert eine konst- ruktive Gesprächsatmosphäre. Sie signalisieren Interesse am Gesprächs- partner sowie eine partnerorientierte Vorbereitung. Sie können aufgebrachte Gesprächs- partner zum Nachdenken anregen und damit Emotionen reduzieren. Legitimation: „Damit wir gemeinsam die zur Verfü- gung stehende Zeit optimal nutzen können, möchte ich mich nur auf das beschränken, was für Sie wichtig ist. Dazu brauche ich allerdings noch mehr Informationen.” Frage: „Nach welchen Kriterien fällen Sie Ihre Entscheidung?” Die Legitimation von Fragen Um die Antwortbereitschaft des Gesprächs- partners zu erhöhen, ist es in bestimmten Situationen ratsam, vor Fragen einen „Vor- spann“ einzubauen. Gründe können sein: Beginn einer Fragen- kette, sensible oder komplexe Fragen sowie wenig aussagefreudige Gesprächspartner. Dieser Vorspann kann eine Begründung für die Frage, eine Überleitung, eine besondere Wertschätzung für den Gesprächspartner und/oder einen Nutzen für ihn beinhalten.
  6. 6. 6 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE INFOS GEWINNEN / DIALOGE STEUE RN Die Trichtertechnik Die Trichtertechnik lässt Sie mit wenigen Fragen Ihr Frageziel erreichen, also die gewünschte Information erhalten. Beispiel: Sie wollen mehr über die Prioritäten Ihres Gesprächspartners erfahren. Vorteile: So bekommen Sie sehr schnell Einblick in die Gedankenwelt Ihres Gesprächspartners. Die Bereitschaft zur Antwort steigt auch deshalb, weil Ihr Gesprächspartner durch die aufbauende Art der Fragen sowie die Verwendung seiner Begriffe (was nur durch gutes Zuhören möglich ist) merkt, dass Sie an ihm und seinen Wünschen Interesse haben. Sie zeigen, dass Sie zuhören können – eine Fähigkeit, die heutzutage selten geworden ist. Nachteile: Die Vorgehensweise funktioniert nicht, wenn Sie den Trichter zu weit innen starten. Die erste Frage sollte deshalb sehr offen gehalten sein – geben Sie keine Antwortmöglichkeiten vor. Vorgehensweise Starten Sie den „Trichter” mit einer offe- nen Frage: Hören Sie genau hin, wenn Ihr Gesprächspartner antwortet, z.B.: Verwenden Sie jetzt die Antwort Ihres Gesprächspartners, um Ihrem Frageziel näher zu kommen, z.B.: Hören Sie genau hin, wenn Ihr Gesprächspartner antwortet, z.B.: Verwenden Sie jetzt die Antwort Ihres Gesprächspartners weiter, z.B.: „Was ist Ihnen in der Zusammenarbeit mit uns besonders wichtig?” „Mir geht es um eine enge Abstimmung und um Pünktlichkeit!” „Was von den beiden – Abstimmung und Pünktlichkeit – ist Ihnen wichtiger?” „Vor allen Dingen die enge Abstimmung!” „Und aus welchem Grund ist das gerade die enge Abstimmung?”
  7. 7. 7KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE I NFO S GE WI NNE N / DI ALO GE S T EUERN Vorteil: Diese Vorgehensweise wird von Ihrem Gesprächspartner oft als sehr zugewandt erlebt. Gesprächspartner: „Das Tempo auf Autobahnen sollte gene- rell auf 130 km/h beschränkt werden. Es gäbe viel weniger Unfalltote und un- glückliche Hinterbliebene. Außerdem kostet das unserer Gemein- wesen jedes Mal eine Menge Geld!“ Nachteil: Wenn Sie zu oft oder den genauen Wortlaut Ihres Gesprächspartners wie- dergeben, kann es wie eine Schallplatte wirken. Sie: „Wenn ich Sie jetzt richtig verstanden habe, geht es Ihnen um das Leid, das dabei entsteht und um die schädlichen Folgen für unser Gemeinwesen. Habe ich Sie so richtig verstanden?“ Das Verbalisieren Das sogenannte Verbalisieren trägt dazu bei, Missverständnisse zu verhindern. Bevor Sie auf eine besonders wichtige Aussage Ihres Gesprächspartners antworten, versi- chern Sie sich erst, ob Sie ihn richtig ver- standen haben. Wenn Ihr Gesprächspartner bestätigt, kön- nen Sie fortfahren. Andernfalls haben Sie die Chance nachzuhaken und noch mehr Informationen zu bekommen. Das Verbalisieren deckt im engeren Sinne die emotionale Komponente des Gesagten ab. Sie wiederholen die emotionale Aussage des Anderen mit eigenen Worten und fassen in Worte, was gefühlsmäßig in den Äußerungen des Anderen mitschwingt. Wenn Sie die sachlichen Aspekte einer Aussage spiegeln wollen, spricht man von ‚Paraphrasieren‘.
  8. 8. 8 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE INFOS GEWINNEN / DIALOGE STEUE RN Das Zuhören Wenn Sie Ihre Frage gestellt haben, hören Sie bitte gut zu, was Ihnen Ihr Gesprächs- partner zu sagen hat. Zeigen Sie Ihrem Gesprächspartner so, dass Sie ihn ernst nehmen, dass er Ihnen wichtig ist. Er wird Ihnen dafür dankbar sein. Und Sie? Sie schlagen zwei Fliegen mit einer Klappe: So bekommen Sie mehr Infor- mationen und verbessern Ihre gemeinsame Beziehungsebene. Nicht umsonst funkti- oniert die Trichtertechik nur durch gutes Zuhören. Was bedeutet „gutes Zuhören“? Lassen Sie sich auf Ihren Gesprächspart- ner ein, konzentrieren Sie sich auf ihn und machen Sie ihn in diesem Moment zum Mittelpunkt Ihrer Gedanken. Vermeiden Sie alles, was Ihre Aufmerk- samkeit ablenken könnte. Kein Blick auf den Laptop oder auf´s Smartphone - keine Gedanken an den nächsten Termin usw. Sie können zeigen, dass Sie gut zuhören, indem Sie ihm „aktiv zuhören“. So hören Sie „aktiv“ zu: Blickkontakt halten Mit dem Kopf nicken Bestätigungslaute („mhm”) Verständnisfragen stellen Schlussfolgerungen ziehen Die Vokabeln des Gesprächspartners verwenden offene Notizen machen (vorher begründen, warum)
  9. 9. 9KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE I NFO S GE WI NNE N / DI ALO GE S T EUERN Plädoyer für’s gute Zuhören Wo Nichtverstehen ist, da ist auch Missverstehen. Missverständnisse sind schnelle Fahrstühle in den Konflikt. Probleme besitzen die unangenehme Eigenschaft, sofort nach ihrer Entstehung zu wachsen. Während Probleme wachsen, fressen sie unablässig Sympathie, Verständnis, Akzeptanz, Teamgeist, Gemein- samkeiten und Zuwendung. Es kostet viel Energie, zwischenmenschliche Probleme, die durch zu wenig Zuhören entstanden sind, zu lösen, und wie viel Zuwendung wird dafür aufgewendet! Arbeiten wir doch wie bei der Gesundheitsvorsorge: Verhindern ist besser und weniger anstrengend als reparieren. Zuhören kostet auch Energie, aber wie viel Zuwendung erhalte ich dafür! Millionen Menschen suchen gute Zuhörer, die paar hunderttausend, die es noch gibt.
  10. 10. 10 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE INFOS GEWINNEN / DIALOGE STEUE RN Das Steuern von Dialogen Über den Gesprächsanteil oder die Dominanz. Über den Einsatz der geschlossenen Frage (Verbalisieren, Alternativfragen, Suggestivfragen). Über die Körpersprache mit Hilfe von Regulatoren. Über offene Fragen in jeder Phase des Gesprächs (Bestimmung von Thema und Tempo). Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, Gespräche zu steuern Wir sind erzogen worden zu antworten, wenn wir gefragt werden. Ein Verstoß ge- gen diese Regel kostet uns Überwindung. Diese „Automatik” können Sie bei Ihren Gesprächspartnern nutzen, wenn Sie ein Gespräch in eine von Ihnen gewünschte Richtung lenken, führen wollen. Wenn Sie stringent führen wollen, sollte jeder Ihrer Redebeiträge mit einer Frage enden (z.B. beim Terminieren am Telefon). Tipp: Überlassen Sie Ihrem Gesprächspartner die Gesprächssteuerung im Wesentlichen nur dann, wenn seine Fragen in eine von Ihnen gewünschte Richtung gehen. Beispiele: „Was genau ist passiert?“ „Was stört Sie am meisten an dieser Tatsache?“ „Welche Merkmale interessieren Sie besonders?“ „Was halten Sie davon, wenn wir ...?“
  11. 11. 11KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE I NFO S GE WI NNE N / DI ALO GE S T EUERN
  12. 12. 12 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE VORTEIL-NUTZEN-ARGUMENTATION Die fehlende Gedankenführung des Gesprächspartners Wenn Sie beim Argumentieren die Gedanken Ihres Gesprächspartners nicht führen, über- lassen Sie die Richtung seiner Gedanken mehr oder weniger dem Zufall. Wie Sie in dem Beispiel oben sehen, wird die von Ihnen positiv gemeinte Aussage „Wir haben eine sehr gute Lösung für Sie!“ wahrscheinlich auch nicht gewollte, kritische Stimmen auf den Plan rufen. Diesen unerwünschten Effekt können Sie minimieren, indem Sie „motivorientierte Vor- teil-Nutzen-Argumentation“ einsetzen. „Dann sind wir gerettet!“ „Gut heißt immer teuer.“ „Angeber!“ „Der spricht von Selbst- verständlichkeiten.“ „Das sagen doch alle!“ „Fein - dann wird ja alles gut klappen.“ „Gut. Dann habe ich wenig Arbeit damit.“
  13. 13. 13KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE V O RT E I L-NUT Z E N-ARGUME NTATION Vom Merkmal zum Argument Einleitung Der Weg vom Merkmal zum Argument Das sagt jeder ... Qualität Preis Kompetenz Zuverlässigkeit Erfahrung ... Einer der größten Fehler (und einer der häufigsten) ist es, nur vom eigenen Produkt und der eigenen Firma zu spre- chen. Wir überzeugen andere nur dann, wenn wir ihnen klar machen können, dass es gut für sie ist, unseren Vor- schlägen zu folgen. Dazu müssen wir deutlich machen, dass wir die Problem- felder unserer Gesprächspartner kennen. Wir müssen deut- lich aussprechen, welche Vorteile der Andere aus unseren Vorschlägen ziehen kann. Gehen Sie auf keinen Fall davon aus, dass der Andere schon wissen wird, was Sie genau meinen, wenn Sie von „hoher Qualität“ oder ähnlichem sprechen! 1. Schritt Die nachvollziehbaren Merkmale 2. Schritt Die objektiven Vorteile 3. Schritt Der subjektive Nutzen Schlagwörter, Worthülsen werden konkret und nachvoll- ziehbar, z.B.: Aus „Sparsam mit großer Reichweite“ wird die Aussage „Mit 7,5 Litern auf 100 km und dem 80-Li- ter-Tank sind Reichweiten bis zu 1.000 km möglich.“ Objektiv bedeutet, dass die Vorteile auf der Sachebene belegbar und nachvollziehbar sind. Sie haben meist allge- meine Gültigkeit. Beispiel: „Sie haben dadurch niedrige Unterhaltskosten und reisen schneller, weil Sie seltener tanken müssen.“ Subjektiv bedeutet, dass der Nutzen individuell auf den aktuellen Gesprächspartner abgestimmt sein sollte. Ein Anderer empfindet den gleichen Nutzen möglicherweise nicht als solchen. Je höher der emotionale Anteil im Nut- zen ist, desto wirksamer wird das Argument. Beispiel: „Durch die niedrigeren Kosten können Sie Ihre Freundin einmal mehr chic ausführen und auch noch schneller dort sein, wo immer Sie mit ihr hin wollen.“ Sie können die positiven Merkmale aus Ihren Themenbereichen so ausbauen („veredeln“), dass sie zum Schluss über zahlreiche wirksame Argumente verfügen.
  14. 14. 14 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE VORTEIL-NUTZEN-ARGUMENTATION Voraussetzungen für den Erfolg Ihrer Argumente Prüfkriterien für die Bestandteile der Argumentation Um bei der Argumentation „alle Register ziehen“ zu können, sollten Sie bestens informiert sein. Für klare, nachvollziehbare Merkmale soll- ten Sie Ihre Produkte und Dienstleistungen gut kennen. Für einleuchtende objektive Vorteile sollten Sie mit der Berufswelt und den Problem- Wenn Sie Argumente vorbereiten, sollten Sie überprüfen, ob die Qualität Ihrer Aussa- gen „stimmt“. Das bedeutet, dass in Ihrer Formulierung nicht nur nachvollziehbare landschaften Ihres Gesprächspartners ver- traut sein und seinen Bedarf und den seines Unternehmens erfasst haben. Für treffende, („auf den Bauch zielende“) subjektive Nutzen müssen Sie auch die Be- dürfnisse Ihres Gesprächspartners kennen und ein möglichst vertrauensvolles Verhält- nis aufgebaut haben. Merkmale, sondern auch objektive Vorteile und (wenn möglich) auch subjektiver Nut- zen für Ihren Gesprächspartner enthalten sind. Eigenschaft Nachvollziehbares Merkmal Objektiver Vorteil Subjektiver Nutzen Prüfkriterium Wir sprechen von uns, unseren Produkten und Leistun- gen. Die Formulierung beinhaltet möglichst konkrete, für die andere Seite nachvollziehbare Fakten. Wir sprechen von unseren Kunden / Lieferanten und formulieren konkrete, belegbare Vorteile für die andere Seite (was es ihnen „bringt“). Die Formulierung passt zu allen drei steuernden Motiven (siehe nächste Seite). Wir sagen unserem Gesprächspartner, welchen Nutzen er ganz persönlich von unserem Vorschlag hat (auf der emotionalen Ebene). Die Formulierung passt nur zu einem der drei steuernden Motive, klingt bei den anderen „komisch“.
  15. 15. 15KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE V O RT E I L-NUT Z E N-ARGUME NTATION Beweggründe und steuernde Motive Einleitung Mehrere Motive können gleichzeitig wirksam sein Die bereits angesprochenen subjektiven Nutzenvorstellungen unterscheiden sich individuell von Gesprächspartner zu Ge- sprächspartner. Sie werden gesteuert durch deren Beweggründe und steuernden Motive. Um diese Motive entdecken und bedienen zu können, müssen wir sie wahrnehmen. Deshalb sollten wir unsere Gesprächspart- ner beobachten, deren Aussagen hinterfra- gen, den Austausch suchen und dann diese Motive gezielt ansprechen. Es gibt viele Modelle in der Psychologie über Grundmotivationen. Wir gehen heute davon aus, dass uns verschiedene Motive gleichzeitig steuern. Aus Erfahrung bewährt sich in der Praxis ein einfaches Modell, das dynamisch ist, aber doch unterschiedliche Entwicklungs- stufen der steuernden Motive berücksich- tigt. Je nach Lebensphase, persönlicher Entwick- lung oder äußeren Einflüsse verändern sich Denkmodell: Jeder Mensch besitzt drei unterschiedlich empfindliche Empfangs- antennen. die steuernden Motive in der Dominanz und in dem Ausmaß, in dem sie uns be- wusst werden. Nach dieser Sichtweise sind in jedem Individuum alle steuernden Motive vertre- ten, aber nicht alle gleich ausgeprägt und wahrnehmbar. Viele weitere Begrifflichkeiten lassen sich den drei steuernden Motiven zuordnen, die Sie auf der nächsten Seite kennenlernen werden.
  16. 16. 16 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE VORTEIL-NUTZEN-ARGUMENTATION Die drei steuernden Motive Wenn Sie die Motive nicht beachten ... Soziales / Gemeinsinn Passende Verben Leistung / Sicherheit Passende Verben Macht / Ansehen Passende Verben Er / Sie braucht Verbindung und Nähe. Sie leben vom Vertrauen, der Zuwendung. Die Orientierung ist vor allem durch Nutzen für die Gemeinschaft geprägt. Intakte Beziehungen sind Voraussetzung für Zusammenarbeit mit Menschen dieser Ausprägung. entlasten, ersparen, erleichtern, fördern, unterstützen, schützen, … Er / Sie orientiert sich an Ergebnissen und Zielerreichung. Hierzu ist Verantwortung und Unabhängigkeit hilfreich. Dieses Motiv zeigt sich sowohl durch die Suche nach eigenem und fremden Erfolg, wenn „die Sache“ dadurch strukturiert und sicher erreicht werden kann. steigern, erhöhen, maximieren, minimieren, verringern, sichern, gewährleisten, garantieren, … Dieses Motiv hat mehr mit dem eigenen Prestige zu tun. Dabei ist eine hierarchisch höhere Position hilfreich, um die Anerkennung und Geltung zu verwirklichen. Die Akzeptanz der Gesprächspartner spielt ein große Rolle. Neue Ideen werden genauso geschätzt wie im Trend zu sein. beweisen, zeigen, unterstreichen, eröffnen, ausweiten, erweitern, … Für ausdrucksstarke Formulierungen existie- ren passende Verben, die wir oben als Bei- spiele aufgeführt haben. Die Listen können von Ihnen gerne weiter ergänzt werden. Missachten Sie die Motive unserer Ge- sprächspartner, entsteht wenig positive Re- sonanz und Überzeugung. Entscheidungen werden gegen Sie getroffen oder „höflich“ verschoben. Vermeiden Sie den zu häufigen Gebrauch von Standard-Formulierungen wie z.B. „ ... das bringt Ihnen ... “ oder „ ... das bedeu- tet für Sie ... “ Zusätzlich besteht auch die Gefahr der „negativen Resonanz“. Diese äußert sich häufig in Antipathie oder Ablehnung Ihnen gegenüber, wenn sie nicht thematisiert und geklärt wird.
  17. 17. 17KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE V O RT E I L-NUT Z E N-ARGUME NTATION Um Beweggründe anderer einschätzen zu können, sollten wir zum einen unsere eigenen kennen (damit wir weniger in den anderen hineinprojizieren) und zum ande- ren alle Wahrnehmungsbereiche nutzen. Motivorientiert kommunizieren heißt, in der Argumentation den Nutzen am wahrge- nommenen Motiv zu orientieren. Nehme ich z.B. wahr, dass mein Gegenüber eher vom Motiv Macht / Ansehen gesteu- ert ist, dann formuliere ich die Merkmale meiner Leistung oder meines Produkts in Motive entdecken und bedienen diese Richtung, z.B. „Die Verwendung dieser Lösung unterstreicht Ihre technische Kompetenz“. Bei einem leistungs- / sicherheitsmotivier- ten Gesprächspartner sprechen wir eher „die klare Struktur des Konzeptes und die Ergebnissicherheit“ an. Sozial Motivierte brauchen zugewandte Formulierungen wie: „aus unserem ge- meinsamen Erfahrungsaustausch habe ich für Sie ein individuelles Konzept erarbeitet“. Daran können Sie die steuernden Motive erkennen Motive Bereiche Soziales / Gemeinsinn Leistung / Sicherheit Macht / Ansehen Steuernde Werte Prinzipien Nähe, Verbindung Offenheit Vertrauen Zugehörigkeit Geborgenheit Nächstenliebe Leistung Zielerreichung Transparenz Kontrolle Absicherung Respekt Prestige Hierarchie Distanz Status Umfeld Äußeres Form individuell persönlich atmosphärisch einladend situativ funktional sachlich organisiert korrekt entlastend wirkungsorientiert statusorientiert repräsentativ trendig aufwendig Typische Verhal- tensweisen zuwendungs- orientiert ehrgeizig logisch strukturiert analytisch sorgfältig lösungsorientiert aktiv aufmerksam- keitsgesteuert
  18. 18. 18 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE UMGANG MIT WIDERSTÄNDEN Konfliktarme und lösungsorientierte Partnerargumentation* * ‚Partnerargumentation‘ ist ein Sammelbegriff für Einwände, Vorwände und sonstige Widerstände im Dialog. Er ist entstanden aus der Tatsache, dass diese Widerstände in der Regel die Argumente des (Gesprächs-)Partners sind. Umgang mit Partnerargumenten Souverän statt impulsiv und dominant Gesagte und gemeinte Ebene Häufig wird Partnerargumenten sofort widersprochen oder eine Rechtfertigung begonnen. Eine mildere Form des Wider- spruchs wird mit der „Ja, aber-Formulie- rung” praktiziert. Auch wird durch Über- hören des Partnerarguments versucht, der Konfrontation aus dem Weg zu gehen. Diese Vorgehensweisen führen in den meis- ten Fällen zu einer Verhärtung der gegen- sätzlichen Standpunkte, die Konsensfähig- Um den Anderen verstehen zu können, ist es unverzichtbar zu wissen, was hinter seiner Aussage steckt, was er damit meint. Um die Hintergründe der Aussage „Dieser Preis ist zu hoch” sicher zu erfassen, zwi- Mögliche Gründe für diese Aussage: Er / Sie steht unter Ertragsdruck. Er kennt die Angebote unserer Wettbe- werber (nicht). Er hat kein Budget / Geld / Entschei- dungskompetenz. Er hat kein Interesse, von Ihnen beliefert zu werden (Sie zu beliefern). Er hat keine Zeit oder ist zu bequem. Er mag Sie oder Ihr Unternehmen nicht. keit schwindet, die Gesprächsführung wird abgegeben, negative Emotionen wachsen, ein Konflikt droht! Die Konsequenzen sind die Gefährdung der Beziehung sowie der Zielerreichung im Gespräch. Regel Nr. 1 in solchen Situationen: ver- langsamen Sie den Dialog - jede übereilte Reaktion kann Ihre Position schwächen. Beispiel: „Dieser Preis ist zu hoch (zu niedrig)!“ Er will seinen bisherigen Lieferanten in Schutz nehmen. Er will seine bisherige Entscheidung verteidigen. Er erkennt noch keinen Nutzen. usw. schen Fakt und Vorwand zu unterscheiden sowie Anknüpfungspunkte für die eigene Argumentation zu erhalten, sollten Sie als erste Reaktion stets seine Aussage hinter- fragen - so lange, bis Sie wirklich wissen, was er meint.
  19. 19. 19KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE UMGANG MI T WI DE RS TÄNDEN Beispiele für die erste Reaktion auf „Der Preis ist zu hoch“ Emotional kritische Situationen Verwenden Sie offene Fragen, vermeiden Sie dabei die Fragewörter WIESO, WESHALB, WARUM! Diese Fragewörter werden von vielen Ge- sprächspartnern als Vorwurf oder Ausdruck Bei deutlich emotional formulierten Part- nerargumenten sollten Sie vor der Frage einen „Puffer” einsetzen, um zu signalisie- Potenziell gefährlich „Warum kommen Sie zu spät zum Meeting?“ „Wieso haben Sie das gemacht?“ Vorwurf „Wieso bringen Eure ‚Beamten‘ in der Zentrale eigentlich keine einzige vollständige Lieferung zuwege?!“ Ersetzen durch ... „Aus welchem Grund kommen Sie zu spät zum Meeting?“ „Was hat Sie bewogen so zu handeln?“ 1. Reaktion „Was Sie gerade sagen erschreckt mich. Damit ich hier für schnelle Abhilfe sorgen kann, sagen Sie mir doch bitte: Was genau ist passiert?” „Mit wem vergleichen Sie uns?“ „Welchen Posten in diesem Angebot meinen Sie konkret?“ „Welche Leistungen verbinden Sie mit dem Preis?“ „Wo könnten wir Leistungen abspecken?“ „Wie weit liegen wir von Ihren Vorstel- lungen weg?“ (Gratwanderung!) „Was außer dem Preis ist noch wichtig für Sie?“ des Zweifels empfunden und führen beim Gesprächspartner zu ungewollten Recht- fertigungen und weiteren (möglicherweise erfundenen) Widerständen. ren, dass die Emotion angekommen ist und um das Gespräch konfliktarm weiterführen zu können. Erst verstehen, dann argumen- tieren - langsamer ist schneller!
  20. 20. 20 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE UMGANG MIT WIDERSTÄNDEN Die Ich-Botschaft stellt eine konfliktarme Methode dar, emotional-kritische oder festgefahrene Situationen in eine gute Richtung zu lenken. Entscheidend dabei Die Ich-Botschaft ist, dass der, der die Ich-Botschaft sendet, den Empfänger nicht anklagt / verurteilt (das wäre die „Du-Botschaft“), sondern nur seine subjektive Meinung äußert. Beispiel „Du-Botschaft“ Beispiel „Ich-Botschaft“ „Herr Meyer, Sie sind ein elender Schlamper – Sie sind nicht in der Lage, ihr Tagesgeschäft zu wuppen!“ „Herr Meyer, ich bin letzte Woche ein paarmal an Ihrem Schreibtisch vorbeigekommen. Jedes Mal lagen dort eine größere Anzahl von Akten. Ich kann mich natürlich irren … … trotzdem habe ich das Gefühl, dass derzeit irgend etwas schief läuft. Inwieweit könnte ich damit recht haben?” Der Ablauf einer Ich-Botschaft Schritt 1 Die Situation schildern, auf die Sie sich beziehen wollen. Nur Fakten, keine Wertungen! Schritt 2 „Die Kehle zeigen“ Die eigene Aussage vorab zu relativie- ren, macht sie noch annahmefähiger für den Anderen. Schritt 3 Die eigenen Empfindungen schildern. Die eigentliche Ich-Botschaft. Als sub- jektive Meinungsäußerung (ver)urteilt sie nicht. Schritt 4 Frage stellen Am besten offene Frage, damit schal- ten Sie wieder in den „Vorwärtsgang“.
  21. 21. 21KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE UMGANG MI T WI DE RS TÄNDEN Auch in der Kommunikation bestimmen gleichzeitig die Bereiche Verstand und Ge- fühl verbales und nonverbales Verhalten. Um konfliktarme, zielführende, offene Fra- gen stellen zu können, muss das rationale Denkvermögen das Emotionale dominieren können. Wege zur Souveränität Nach Aurelius Augustinus, 354 - 430 n. Chr. So finden Sie diesen Weg: Werten Sie Partnerargumente als Chan- ce und nicht als persönlicher Angriff. Nehmen Sie den Fuß vom Gas und ana- lysieren Sie zunächst die aktuelle Situati- on auf Stimmung, Ursache und Wirkung (Metakommunikation). Bereiten Sie sich exzellent vor. Eine gute Vorbereitung, in der Sie u.a. die mögli- chen Partnerargumente vordenken, Ihre innere Einstellung dazu überprüfen und Ihre ersten Reaktionen darauf vorformu- lieren, ist mindestens 51% Ihres Erfolgs! Kein Mensch wird seinen Standpunkt ändern, wenn er dadurch Gesichtsverlust erleidet. Wenn Ihr „Gegner“ nach einem argumentativen Schlagabtausch einlenken soll, ist die Gefahr allerdings sehr hoch! Druck erzeugt auch in der Kommunikation meist Gegendruck und führt damit zum emotionalen „Aufschaukeln”. Einstudierte, überhastete Reaktionen auf Widerstände erwecken beim Gesprächs- partner Eindrücke wie z.B.: Sie bekommen dieses Argument häufig zu hören. Sie gehen nicht auf seine Belange ein. Sie haben kein Interesse an einer individuellen Lösung. Sie haben gar keine Lösung. Lassen Sie sich also Zeit und klären Sie zunächst die Frage, was wirklich hinter der Vorgehensweise Ihres Gegenübers steckt. Erst dann haben Sie eine reelle Chance, wirksam und konfliktarm zu argumentieren und so Ihre Sache weiterzubringen. Diese Phase verdeutlicht am stärksten, wie gut Sie den Überzeugungsprozess beherr- schen und stellt die Weichen für Ihren Gesprächserfolg.
  22. 22. 22 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE UMGANG MIT WIDERSTÄNDEN Reklamationsgespräche verlaufen oft emo- tionalisiert. Nicht selten sind es Konfliktge- spräche, die zu gefährlichen Prüfsteinen einer Partnerschaft werden. Der schlechteste Weg, eine Reklamation zu bearbeiten, ist die sofortige Erklärung der Die Reklamation als Verkaufschance Unschuld - der teuerste Weg, die schnelle Übernahme der entstandenen Kosten. Reklamationen können eine Partnerschaft verstärken, können die Chance sein, Leis- tungsfähigkeit, Verlässlichkeit und Glaub- würdigkeit nachzuweisen. Negative Emotionen verhindern oder abbauen So schaffen Sie es, Ihr Gegenüber negativ zu emotionalisieren Zeigen Sie Verständnis Stellen Sie Klärungsfragen. Sorgen Sie für schnelle Klärung. Das ist völlig ausgeschlossen ... Das kann gar nicht stimmen ... Da müssen Sie sich täuschen ... Das gibt es gar nicht ... Das kann ich mir überhaupt nicht vorstellen ... Das habe ich noch nie gehört ... Das ist noch nie vorgekommen ... Ich kann nichts dafür ... Das ist nicht mein Fehler ... Daran ist die Abteilung XY schuld ... Sie haben auch immer etwas auszusetzen ... Sie sind der erste ... Sie sind der einzige ... Da müssen Sie selbst etwas falsch Suchen Sie Gemeinsamkeiten. Entschuldigen Sie sich. Bedanken Sie sich. gemacht haben ... Ich glaube, dass Sie besonders empfindlich sind ... So etwas kann bei uns gar nicht vorkommen ... Vergessen Sie bitte nicht, wer wir sind ... Vergessen Sie bitte nicht unseren Ruf ... Dafür haben wir eine zu lange Erfahrung ... Keiner unserer großen, bedeutenden, anständigen, etc. Kunden hat bisher Anlass gefunden, so etwas zu bemängeln ... Von einem Franzosen oder Engländer haben wir eine solche Beschwerde noch nie gehört ...
  23. 23. 23KOMPALLA TRAI NI NG DI E DI ALEKTI SCH E N WE R KZ E UGE K O NK RE T E E RGE BNI S S E E RZIELEN Eine Entscheidung ist immer mit Verant- wortung verbunden. Die, die wir überzeu- gen wollen, haben häufig in dieser letzten Gesprächsphase „Entscheidungszweifel“ und sind unsicher, ob sie eine positive Ent- scheidung verantworten können. Um Ihre Gesprächspartner hier sicherer zu machen, können Sie „Entscheidungshilfen“ einsetzen. Gesprochene oder körpersprachliche Sig- nale zeigen uns, dass eine Entscheidung gefällt wurde oder der Gesprächspartner kurz davor steht. Unter anderem kündigt sich das so an: Der Gesprächspartner äußert seinen Wunsch direkt. Der Partner stellt Fragen nach dem „Danach“. Er beschäftigt sich mit Be- reichen, die erst nach der Entscheidung wichtig sind und zeigt damit, dass er sich entschieden hat oder seine gefällte Entscheidung weiter absichern will. Unser Gegenüber beschäftigt sich mit dem Detail. Er fragt zum Beispiel nach Zubehör und Sonderausstattung. Der Gesprächspartner formuliert immer öfter Zustimmung und zeigt bereits „Den Sack zumachen“ starke Identifizierung mit dem Produkt. („Diese Maschine passt genau in unser ...“, „Man fühlt sich wohl in ...“, „Den möchte ich am liebsten gleich ...“) Es wird nach Praxisbewährung und Referenzen gefragt. Die Absicherung für die bereits gefällte Entscheidung wird gesucht. Der Partner formuliert Interesse und zieht weitere Personen hinzu. Er testet mit der Meinung der anderen die Rich- tigkeit seiner bereits gefällten Entschei- dung. Der Partner nickt häufig zustimmend. Er greift immer wieder zum Produkt und seine Körperhaltung, seine Mimik zeigen starkes Interesse. Bereiten Sie Entscheidungshilfen vor Verschiedene Hilfe-Arten Die Nutzenkonzentration Der Ratschlag Die Referenz Das Zusatzargument Das Zugeständnis Die Unterstützung
  24. 24. 24 KOMPALLA T R AINING DIE DIALE KT IS C HE N WE R KZEUGE KONTAKT KOMPALLA Training Hans-Jürgen Kompalla Trainer und Coach Trollblumenweg 2 D-73614 Schorndorf Baden-Württemberg Deutschland E-Mail: info@kompalla.de Telefon: +49.7181.9329832 Fax: +49.7181.9329833 Internet: www.kompalla.de Hinweis zum Urheberrecht Diese Trainingsunterlage von KOMPALLA Training, Trollblumenweg 2, D-73614 Schorndorf ist urheberrechtlich geschützt und nur zu Ihrem persönlichen Gebrauch bestimmt. Eine Vervielfältigung, Veröffentlichung oder Weitergabe in jeglicher Form und zu jeglichem Zweck ist ohne unsere ausdrückliche, schriftliche Genehmigung nicht gestattet. Version2.0–Januar2015

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