Eye of the Tiger: Preparing to Sell Your Business


Published on

This presentation outlines the role of legal counsel in the acquisition process, pre-sale due diligence, important strategic issues in selling your business, as well as tax considerations related to the sale of a business.

Published in: Business, Technology
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Total views
On SlideShare
From Embeds
Number of Embeds
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Eye of the Tiger: Preparing to Sell Your Business

  1. 1. Eye of the Tiger: Preparing to Sell Your Business 1
  2. 2. Role of Legal Counsel in the Acquisition ProcessPresenter: Andy Hladyshevsky, Q.C.  2
  3. 3. Role of Legal Counsel in the Acquisition Process• Introduction• Pre‐Value Phase• Consultation during Valuation Phase• Strategic Planning of the Deal• Due Diligence Process• Negotiations• Getting the Deal Done 3
  4. 4. Introduction• Basic Business Premise of a Vendor – This is the biggest, most important sale a Vendor will make in their  lifetime – The role of the lawyer is to assist in value maximization and look for the  “legal landmines” that destroy value and thereby jeopardize the “Deal” 4
  5. 5. Introduction• Basic Business Premise of Buyer – Obtaining legal ownership of a Business and is seeking to acquire  further growth, earnings and enhancements to profit by paying a fair  price for the Business – The role of the Buyer’s lawyer is to assist in the verification of any  “alleged” value and to uncover “legal black holes” that will reduce the  price or potentially abort the “Deal” 5
  6. 6. Pre‐Value Phase• Legal Factors That Hurt Value in Vendor Business – Failure to properly analyze the major stakeholders in such a  transaction – Is there value in the Vendor or more importantly in the Vendor’s  management?  6
  7. 7. Pre‐Value Phase• Failure to properly protect intellectual property – Copyright issues – Trademark issues – Patent issues – Trade secrets – Industrial design issues – Impact of IP on international business opportunities 7
  8. 8. Pre‐Value Phase• Failure to address important liabilities – Litigation, litigation, litigation – Environmental liabilities – Tax liability – Employee liability 8
  9. 9. Consultation During Valuation Phase• Failure to address all relevant customer and supplier issues• Failure to address unions, landlords and other third parties  directly affected• Failure to properly address the role that is played by the  Secured Parties to the Company – Banks, Finance Institutions,  others• Failure to properly address all government implications – Regulatory Regimes for commercial transactions,  environmental consequences, labour relations consequences,  tax consequences 9
  10. 10. Consultation During Valuation Phase• Restrictive covenants and confidentiality agreements• Audits and investigations• Foreign practices and business ethics• Product and service warranties• Guarantees and indemnities 10
  11. 11. Strategic Planning Phase• Failure to deal with those most directly affected by the  transaction – Shareholders – Proper succession plan – Proper functioning Shareholder Agreement – Failure to properly address short term and long term key employee  issues 11
  12. 12. Strategic Planning Phase• Failure to address key contacts – Key customer and supplier contracts – Distribution agreements – Franchise and licence agreements – Implied partnerships – Joint venture agreements 12
  13. 13. Pre‐Sale Due DiligencePresenter: Sarat Maharaj CA, LL.B. 13
  14. 14. What is Due Diligence?• Investigations into business, legal and financial affairs – Reviewing contracts, financial statements, etc.• To help ensure the intended results – Are you selling the assets you intend to sell?• Scope, depth and purpose is transaction specific 14
  15. 15. Due Diligence Questions to be Answered• What is being acquired and in what condition• What are the risks involved in the acquisition (risk allocation) – Are there any legal claims against the business?• Are there synergies available in this acquisition – Can the purchaser combine the new business with its existing  business?• What is the value of the business – The inherent value? The value to a buyer because of synergies  involved? 15
  16. 16. Who Performs Due Diligence• Teams – employees of the purchaser and outside professionals – I.e. accountants, industry experts and lawyers• “Presale Due Diligence” involves seller and its outside  professionals 16
  17. 17. Due Diligence Implications to the Seller• General disruption to the business – It can be an intense and time consuming process• Resource allocation – Which employees will be involved?  When are lawyers, accountants,  etc. needed?• Disclosure of important information – Pricing, shipping, market share, personnel, suppliers, customers, etc. 17
  18. 18. Due Diligence Implications to the Seller• Reduction in “value” due to inadequate  documentation/agreements – Failure to document key relationships – Failure to include key provisions in agreements • Employment agreement does not contain non‐compete provisions – Agreement does not properly describe the nature of the relationship • Customized computer software might not be owned by the target  company 18
  19. 19. Due Diligence Strategies for the Seller – “Presale Due Diligence”• Consider overall process in advance – What documents and arrangements need to be disclosed – How will they be assembled, collected and disclosed – Who will manage the disclosure• Develop a system to collect, index and retain documents – Where is that major customer agreement kept? – Where are the share certificates that are being purchased located? 19
  20. 20. Due Diligence Strategies for the Seller – “Presale Due Diligence”• Correct issues/defects with current agreements and  arrangements – Are key contracts or relationships with suppliers, customers, etc.  documented? – Do agreements need to be revised – changes to services, supplies,  etc.? – Do agreements need additional terms – confidentiality, non‐compete,  etc.? 20
  21. 21. “Sample Diligence Checklist”• Corporate Records • Shareholder Information• Financing Documents• Financial Information• Agreements• Operations• Employees• Litigation 21
  22. 22. Important Strategic Issues in Selling Your BusinessPresenter: Gord Yakemchuk, Q.C. 22
  23. 23. Important Strategic Issues in Selling Your Business• Unanimous Shareholder Agreement• Relevance of Will and Enduring Power of Attorney• Freezes• Family Trusts 23
  24. 24. Unanimous Shareholder Agreement• Right of First Refusal – Arm’s length offer from a party other than a shareholder – Shareholder offer to other shareholders – Common provisions: • All shares of a shareholder must be sold • Time period to elect to purchase • Payment of purchase price in cash • Condition of sale binding new party to a Unanimous Shareholder  Agreement • Effect of failure to complete sale 24
  25. 25. Unanimous Shareholders Agreement• Piggyback Rights – Applies to corporations with a dominant shareholder – Gives minority shareholders the right to be included in sale of shares of  dominant shareholder• Drag‐along Rights – Dominant Shareholder can require in the sale of its share that the  minority shareholder to sell its shares to another party 25
  26. 26. Unanimous Shareholders Agreement• Triggering Events that occur or exist prior or at the time of sale – A shareholder or his legal personal representative can be compelled to  sell its shares to other shareholders in the event of: • Bankruptcy and insolvency • Claim against shares of a shareholder pursuant to action under the  Matrimonial Property Act • Claim against shares of a shareholder pursuant to action under the  Dependant Relief Act • Incapacity • Death 26
  27. 27. Relevance of Will and Enduring Power of Attorney• Will – in event of death prior to or at time of sale – Problems if no Will – Enables an Executor to accept, negotiate and finalize transaction• Enduring Power of Attorney – in event of incapacity prior to or  at time of sale – Problem if no Enduring Power of Attorney – Enables an Attorney to accept, negotiate and finalize transaction 27
  28. 28. Estate Freeze• It is a process that fixes the value of a shareholder’s shares at  their present value and allows future growth to accrue in  shares held by others to reduce tax payable on death of the  shareholder• Simple Freeze – Shareholder exchanges existing common shares for fixed value  preferred shares and children subscribe for common shares at nominal  value• Use of a corporation in a freeze – Shareholder transfers existing common shares for fixed value  preferred shares of new holding company and new shareholders  subscribe for common shares of a new holding corporation 28
  29. 29. Estate Freeze• Advantages – Children can acquire shares for nominal investment – Defer tax – Allows income splitting – Shareholder of Preferred Shares retains voting control – Shareholder of Preferred Shares can retain right to appoint directors – Shareholder of Preferred Shares receives timely dividends – Multiplying the capital gains deduction 29
  30. 30. Estate Freeze• Use of a family trust in a freeze – A trust is a relationship where certain individuals hold certain property  in trust for the benefit of other persons – Trust subscribes for the Common Shares – Discretionary Trust has the advantages of allowing trustees to  differentiate between distributions to beneficiaries – Allows assets to be creditor‐proofed – Trustee retains control of shares, may be important if minor children  involved 30
  31. 31. Planning to Minimize Tax on the Sale of your BusinessPresenter: Mark Woltersdorf CA, LL.B. 31
  32. 32. Outline• Sale of assets, shares or a hybrid of both?• Removing redundant assets from a corporation• Planning to utilize the capital gain deduction• Spring cleaning – the need to simplify your corporate structure 32
  33. 33. Sale of Assets, Shares or a Hybrid of Both?• This important decision incorporates tax and non‐tax  considerations• A final decision does not need to be made immediately but the  planning must start well in advance so that various options  remain available• As noted earlier ‐ there are many non‐tax issues to consider as  part of the planning process (existing legal agreements,  financial institutions, consents, customer contracts, regulatory approval, licenses etc.) 33
  34. 34. Sale of Assets, Shares or a Hybrid of Both? A Sale of shares Sale of assets OPCO 34
  35. 35. Sale of Shares• Sale of shares may allow an individual shareholder (or  shareholders) to claim the lifetime capital gain deduction• Sale of shares is often the easiest from a vendor’s perspective  as the entire business is transferred to the new owners – assets, debts, operations etc.• Tax calculations are straightforward as only a single asset is  sold (i.e. shares of a corporation) 35
  36. 36. Sale of Assets• Sale of assets may permit shareholders to access “friendly” tax  pools to minimize income taxes payable (e.g. tax‐free capital  dividend accounts, general rate income pools, refundable  income taxes, losses carried forward)• A sale of assets requires debts of the corporation to be paid  from net proceeds – as such the purchase price is often  greater than the purchase price for shares• Due diligence ‐ preparing an “inventory” of tax attributes can  be time consuming and tedious (which is another way to  describe “expensive”) 36
  37. 37. Hybrid Transaction• A “hybrid” transactions involves the sale of some shares and  all of the “target” assets• This permits the vendor to claim the capital gain deduction  and the purchaser can select which assets to acquire• Some risk as the Canada Revenue Agency challenged this  transaction previously (Geransky v. MNR)• Although the CRA lost – they may try again if the fact situation  is different 37
  38. 38. The Hybrid Transaction A Purchaser OPCO OPCO assets 38
  39. 39. The Hybrid Transaction A Purchaser Purchases enough shares from vendor so the capital gain OPCO deduction can be claimed OPCO assets 39
  40. 40. The Hybrid Transaction A Purchaser OPCO assets Shares purchased by Purchaser are repurchased by OPCO – OPCO consideration consists of some of OPCO assets the assets of OPCO 40
  41. 41. The Hybrid Transaction A Purchaser OPCO assets OPCO OPCO assets 41
  42. 42. The Hybrid Transaction A Purchaser OPCO assets OPCO assets Remaining assets are purchased by Purchaser OPCO OPCO assets 42
  43. 43. The Hybrid Transaction A Purchaser OPCO assets OPCO assets OPCO 43
  44. 44. Removing Assets Prior to a Sale• Where shares are to be sold – often the Vendor desires to  remove certain assets before the sale (e.g. real property used  in the business, investment accounts, the lake cottage used for  “management meetings”)• Often real property is retained by the Vendor to reduce the  purchase price or to provide a source of retirement income • Implementing this kind of reorganization within two years of a  share sale is risky ‐ the Canada Revenue Agency may  characterize the transaction as part of a series of transactions that includes the sale – and may deny the tax‐deferred result 44
  45. 45. Removing Assets Prior to a Sale A OPCO Business assets Redundant assets 45
  46. 46. Removing Assets Prior to a Sale A Incorporate a new HOLDCO corporation (or utilize an existing corporation) OPCO Business assets Redundant assets 46
  47. 47. Removing Assets Prior to a Sale A Redundant assets are sold on a tax- HOLDCO deferred basis utilizing rollover tax elections Redundant assets OPCO Business assets 47
  48. 48. Removing Assets Prior to a Sale A HOLDCO Redundant assets OPCO Business assets 48
  49. 49. Removing Assets Prior to a Sale A Purchaser HOLDCO Redundant assets OPCO Business assets 49
  50. 50. Planning to Utilize the Capital Gain Deduction• The Capital Gain Deduction (CGD) is a deduction that an  individual may claim in calculating taxable income• Can only be claimed where the individual has realized a  taxable capital gain from the sale of shares of a “qualified  small business corporation” or the sale of “qualified farm” or  “qualified fishing” property• Lifetime maximum of $375,000 per individual               ($750,000 capital gain = $375,000 taxable capital gain) 50
  51. 51. Planning to Utilize the Capital Gain Deduction• The individual and the corporation must meet threshold  requirements to qualify• Individual must be resident in Canada, has not used the  lifetime maximum of $375,000 to date, does not have a  “cumulative net investment loss” (CNIL) and has not claimed  an “allowable business investment loss” (ABIL)• Where CNIL balances exist ‐ advanced planning can reduce or  eliminate 51
  52. 52. Planning to Utilize the Capital Gain Deduction• Corporations must meet three criteria as follows: – in the 24 months prior to a sale more than 50% of the fair  market value of assets must have been used in an active  business carried on primarily in Canada – At the date of sale 90% or more of the fair market value of  assets must have been used in an active business carried  on primarily in Canada – Shares must be held by an individual or a related individual  in the 24 months prior to a sale 52
  53. 53. Planning to Utilize the Capital Gain Deduction• Only individuals can claim the CGD – as such – consider  implementing a corporate reorganization so that redundant  assets can be paid to a corporation tax‐free but the value of  the shares of OPCO continues to accrue to the individual  shareholders 53
  54. 54. Example of Tax‐Effective Structure 10,000 A Class A common shares HOLDCO 1 Class B common OPCO share Business assets Redundant assets 54
  55. 55. Example of Tax‐Effective Structure10,000 Class A A common shares –eligible for the capital gaindeduction due HOLDCO to transfer of redundant Redundant assets assets to Holdco Redundant assets transferred annually by tax- OPCO free inter-corporate dividend Business assets 55
  56. 56. Planning to Utilize the Capital Gain Deduction• To multiply the number of capital gain deductions available a  corporation may implement a “freeze” and issue growth  shares to family members or key employees• The use of a family trust can accommodate multiple capital  gain deductions while leaving control of voting shares in the  primary shareholder’s hands 56
  57. 57. Multiple capital gain deductions A Mrs. A Child Family Trust OPCO 57
  58. 58. Spring Cleaning• Corporate structures tend to evolve over time and can become  complex, administratively cumbersome and inefficient as  corporations out‐live their purpose or cease to be active• Corporate structure should simplified where possible by  amalgamation, dissolution or sale• This can reduce legal and accounting fees and may significantly  reduce due diligence and other transaction costs if  implemented far enough in advance • Must be careful not to lose valuable tax pools however (losses,  CDA accounts, RDTOH etc.) 58
  60. 60. Spring Cleaning ‐ After A HOLDCO OPCO US CO 60
  61. 61. Concluding Remarks: 10 Actions Items to Take Away• Use legal audit to ask the tough questions of management now• Identify and examine problems before others point them out• Develop mechanism to “fix” obstacles and use existing legal  mechanisms to enhance value• Extend key contracts 61
  62. 62. Concluding Remarks: 10 Actions Items to Take Away• “Stay” Agreements• Solidify intellectual property• Enhance management and directors• Settle lawsuits• Deal with environmental audits• Complete appraisals 62
  63. 63. Questions?
  64. 64. Thanks for joining usAndy Hladyshevsky      780.423.7273      andrew.hladyshevsky@fmc‐law.comSarat Maharaj 780.423.7176      sarat.maharaj@fmc‐law.comGord Yakemchuk 780.423.7149      gord.yakemchuk@fmc‐law.comMark Woltersdorf 780.423.7250      mark.woltersdorf@fmc‐law.com
  65. 65. The preceding presentation contains examples of the kinds of issues companies looking to sell their business could face.If you are faced with one of these issues, please retain professional assistance as each situation is unique.