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Cuatro estilos de liderazgo

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Cuatro estilos de liderazgo

  1. 1. INTRODUCCION Cuando se discute el tema del liderazgo, se tiene la tentación de caer en lugares comunes. Al ser un tema integrado a la dirección de empresas, no ha alcanzado una autonomía epistemológica, con sus métodos propios. Invadido por las experiencias militares y religiosas, la gestión pública, la psicología y las modas gerenciales en turno, el tema de liderazgo pasa por momentos en que en vez de avanzar pareciera retroceder, al estar continuamente discutiendo de la posibilidad genética del liderazgo, más que discutir el desarrollo de modelos de liderazgo que puedan ser aprendidos por cualquiera en las organizaciones. Se revisan conceptos básicos y las características de un líder, con la finalidad de alinearlos a los rasgos que se sugieren para un líder ético. Los estilos de liderazgo estudiados y analizados en este trabajo son: el estilo de liderazgo carismático, auto liderazgo, liderazgo ético, y el estilo de liderazgo jesuita cada uno de estos con sus ´particularidades, características así como también en el capítulo se presenta el liderazgo al estilo de los animales, los animales muchas veces nos enseñan su liderazgo de forma instintiva,
  2. 2. CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO Y EL LIDERAZGO AL ESTILO DE LOS ANIMALES I.ESTILOS DE LIDERAZGO 1. LIDERAZGO ÉTICO 1.1. CONCEPTO. Anteriormente se plantearon los estadios por los que ha pasado el liderazgo y cómo se ha venido relacionando con la ética. Caldwell et al., (2002) citado por (HOYOS VALLEJO, 2014), propuso un paradigma para el liderazgo ético, que surge a partir de la observación de la realidad y de lo que el líder define como realidad. (De Pree, 1989, p. 11, citado por (CALDEWELL,C., Bischoff & KARRI,R, 2002, pág. 153) . La visión que tiene el líder sobre la realidad, así como su capacidad para percibirla genera profundas implicaciones éticas; la forma como el líder entiende las realidades que afectan a su organización, le pueden brindar un liderazgo más eficaz y crear un plan efectivo para el éxito de su organización. 1.2. LOS CUATRO ÁRBITROS DE LA MIRADA DE LA REALIDAD 1.2.1. El primer árbitro Ve la realidad en blanco y negro. Las decisiones se centran única y principalmente en los resultados, dejando de lado las relaciones interpersonales; bajo esta mirada los hechos se ponen por encima de las personas, es decir, la “verdad” está externamente definida, es inequívoca e
  3. 3. inquebrantable. Aquí no existen los conflictos éticos, todo permanece objetivo. El foco está en la búsqueda de precisión y objetividad, independientemente de sus consecuencias. (Donaldson y Durfee, 1999) citado por (CALDEWELL, C. et al., 2002) 1.2.2. El segundo árbitro Ve la realidad no sólo en blanco y negro, sino también ve el gris. Muestra que es abierto, equilibrado y razonable, porque reconoce el error no intencionado y se esfuerza para mejorar; este líder no parte de “verdades”, sino que reconociendo sus limitaciones pretende evaluar con precisión la realidad externa a la medida de sus posibilidades y se esfuerza por cumplir. Este líder mantiene la distancia social con sus colaboradores y reduce al mínimo las relaciones con el ánimo de garantizar la objetividad en el desempeño. Su papel es ser lo más objetivo, práctico y justo posible. (CALDEWELL, C. et al., 2002). 1.2.3. El tercer árbitro plantea que la realidad no siempre es clara, pero su percepción es tan buena que él la “ve” en blanco y negro y considera que tiene la misión de proveer orden en el mundo caótico que lo rodea. Moralmente, cree que su lente para mirar la realidad es el correcto. Asume su rol de intérprete de los hechos y declara la realidad de acuerdo con su percepción, sus definiciones y sus valores suponiendo implícitamente su competencia personal y su derecho a dirigir, controlar y definir las reglas de juego que
  4. 4. rigen a otros. Siempre hace énfasis en su competencia y claridad, rasgos que cree poseer de manera abundante. Su derecho de hacer valer su voluntad significa su derecho de "poder sobre" los demás (Graham, 1998), y presume que su autoridad se valora, y que su intención de proporcionar orientación y dirección será reconocido. Basado en sus propios criterios personales, define la conducta éticamente correcta. En tiempos de crisis es útil, el problema radica en que según su percepción siempre hay una crisis que atender. Su debilidad radica en el supuesto fundamental de su superioridad sobre los demás, y su presunción de que tiene el derecho de imponer sus percepciones atendiendo a sus valores. (CALDEWELL, C. et al., 2002). 1.2.4. El cuarto árbitro Ve la realidad gris y compleja, y reconoce que sus propias habilidades perceptivas son imprecisas, y es consciente que sus percepciones se ven afectadas por un conjunto de valores morales que reflejan un profundo compromiso con el bienestar de todos los interesados. Se compromete en el servicio de las necesidades situacionales y contingentes de las personas, la organización y las condiciones externas. Considera que la realidad es compleja e incierta. En el contexto de un mundo complejo y confuso, proporciona dirección. Respecto a la búsqueda de soluciones es sensible, adaptable, flexible y continuamente está aprendiendo. Busca empoderar a los colaboradores entregándoles responsabilidad, autoridad para tomar decisiones y les pide rendición de
  5. 5. cuentas. Considera que las relaciones organizacionales y personales son importantes y busca soluciones en donde se refleje la interacción y los procedimientos justos. Cree que todas las personas tienen un gran valor intrínseco y son de importancia fundamental. Mientras que el tercer árbitro busca “poder sobre”, el cuarto árbitro busca “poder con”, porque cree que la búsqueda de soluciones integradas ayudan a crear una nueva y mejor realidad para todos los interesados. Este árbitro aporta valor en situaciones que pueden beneficiarse de su sabiduría y conocimiento, manteniendo la capacidad de ser flexible, de acuerdo con las necesidades de la situación . Su desventaja radica en el hecho de que los intereses de los participantes pueden entrar en conflicto. El modelo de los cuatro árbitros permite identificar la importancia de las percepciones personales de los líderes, y cómo su esquema personal influencia la manera como ellos ven el mundo. Este modelo adicionalmente permite Comprender qué buscamos con lo que hacemos al interior de las empresas. Caldwell et al., (2001) propusieron que el cuarto árbitro es el modelo preferido para ejercer un liderazgo ético por su elevado sentido del servicio por encima de su propio interés, y su compromiso con el bienestar de los demás. A ejemplo del mayordomo el cuarto árbitro es un líder servidor, (Givovanni, 1992, citado (CALDEWELL, C. et al., 2002, pág. 160), motivado por profundos valores intrínsecos y conducido por un contrato social subyacente. (Donaldson and Dunfee, 1993, citado por (CALDEWELL, C. et al., 2002, pág. 161).
  6. 6. 1.3. Visión ética del liderazgo (MORENO, 2006), nos propone una visión ética del liderazgo, manifestando que el líder debe poseer al menos cuatro virtudes: prudencia, justicia, fortaleza y templanza. Las cuatro “han de guiar el liderazgo ético porque están fundamentados en la persona (directivo líder y ético) y (éste) se dirige a personas. 1.3.1. Prudencia (MORENO, 2006).Nos dice que “Ha de regir nuestra conducta, presente en todas las actuaciones”. “Es sinónimo de madurez. No reaccionar conforme a sus emociones sino que las mantiene bajo su control. Es como un caballo salvaje, pero sujeto a cabestro y freno”. (FUNDESYRAM, 2004). 1.3.2. Templanza Tener ánimo sereno, equilibrado para transmitir serenidad en una empresa, de que las cosas se hacen de la mejor manera posible. 1.3.3. Fortaleza Como virtud de ánimo, donde el líder se mantiene de pie aunque los demás desfallezcan. 1.3.4. Justicia Los colaboradores han de percibir que el líder es justo. Si la justicia está presente en la dirección, se gana credibilidad con los colaboradores. Cuando hay arbitrariedad y prepotencia, se pierde la posibilidad de llevar a los equipos de trabajo al éxito. Así las cosas, es de entenderse que un adecuado desempeño del liderazgo ético, se desarrolla fomentando éstas virtudes. Transitar por el camino del liderazgo ético, del liderazgo
  7. 7. basado en la confianza y del liderazgo participativo puede ser un camino arduo, pero a la larga, las recompensas obtenidas pueden ser mayores. 1.4. CARACTERÍSTICAS DE LA ÉTICA EN EL LIDERAZGO 1.4.1. Integridad. Este es el término más complejo de todos. Tiene que ver con lo que la persona es en su interior, lo que genuinamente gobierna todos sus actos. A esto se le llama “Carácter”. El carácter no debe confundirse con el temperamento (nuestra manera de reaccionar ante diferentes estímulos) o con nuestra personalidad (los rasgos que nos distinguen de las demás personas). (FUNDESYRAM, 2004). 1.4.2. Respeto El respeto comienza por reconocer quienes somos. Pero como podemos llegar a pensar que somos lo máximo, o a lo mejor pensamos que somos muy débiles porque aprendimos de alguien que nos humilló y falto al respeto, lo mejor es que todo líder se vea a la luz de los siguientes cinco criterios:  Somos criaturas, no somos el Creador.  Nosotros tal como los demás fuimos hechos seres humanos con igual dignidad y valor.  Siempre habrá al menos uno que nos supere en diversas características.  Escuche a Jesucristo: Marcos 10:42-45.  La Regla de Oro: “Lo que quiera que los demás hagan con usted, haga usted así con ellos” (FUNDESYRAM, 2004).
  8. 8. 1.4.3. Diligencia ¡Los líderes o lideresas no son caporales! Los líderes y lideresas son aquellos/as que hacen que las cosas sucedan participando diligentemente en el proceso. El rasgo más característico de la diligencia es la responsabilidad. Lo contrario de la diligencia es la negligencia. La negligencia brota de un carácter pasivo, conformista y que espera que los demás hagan toda la obra. La negligencia es a veces pereza y a veces cobardía. El rasgo más característico de la negligencia es la “apatía”. Nadie nace responsable o diligente, todos tenemos que trabajar en ello, es decir, ser diligentes en cuanto a ser diligentes. Debemos practicar las siguientes recomendaciones:  Aprender a trabajar ordenadamente valiéndonos para ello de la herramienta de la planificación.  Use una agenda que le permita dar seguimiento a sus responsabilidades cotidianas.  Luche contra el temor y tome las iniciativas necesarias.  Esfuércese y sea muy valiente, éste es un tremendo rasgo de liderazgo.  Los antiguos nos enseñaron a “nunca dejar para mañana lo que podemos hacer hoy”. (FUNDESYRAM, 2004). 1.4.4. Honestidad Entendida con la correcta motivación en todo lo que emprende y la conciliación perfecta entre fines y medios. Algunos sinónimos de Honestidad son: Pureza, rectitud, modestia. El factor que se opone a la honestidad es la codicia. Todo ser humano puede codiciar algo en la vida, pero cuando ésta falta llega a inspirar el corazón de un ser
  9. 9. humano, sus ansias gobiernan sus acciones. Se pueden codiciar por lo menos tres cosas:  BIENES.  FAMA.  PODER. Cuando codiciamos nuestro liderazgo deja de estar enfocado en las personas y en el bien común y se orienta a los beneficios personales, como por ejemplo lo que sucede con los políticos, quienes no buscan el bien común, sino más bien el provecho económico y el poder social para sí mismos. (FUNDESYRAM, 2004). 1.4.5. Honradez El enfoque recae en los medios de manejo de la labor de liderazgo. Tiene que ver con la manera de hacer las cosas. El líder o lideresa honrado no teme ser supervisado/a, auditado/a o controlado/a. No le importa presentar informes aun si estos están en su contra, nunca sacará provecho personal de los logros sino que los comparte justamente con los demás. Siempre hace lo correcto y deja constancia de ello. No solo es honrado, también lo evidencia.Se dice que todo hombre tiene un precio para sobornarle. ¿Cómo respondería Ud. a ésta afirmación?.Uno de los grandes enemigos del desarrollo es la corrupción. Su principal logro es que vuelve inmoral a aquel que cede a su tentación. Cuando perdemos la honradez, perdemos la dignidad. El que compra a una persona se vuelve su amo. (FUNDESYRAM, 2004). 1.4.6. Veracidad La mentira siempre pasa su factura. “Todo lo que el hombre
  10. 10. sembrare, eso también segará”. Un amigo me aconsejó en cierta circunstancia en que muchas mentiras eran dichas en mi contra, él me dijo: “No te defiendas, las mentiras son como un cohete navideño, hace un poco de ruido, suelta basura y humo, pero luego todo vuelve a la normalidad. En cambio la verdad, ésa permanece para siempre”. (FUNDESYRAM, 2004). 1.4.7. Benevolencia. Nunca el líder o lideresa prioriza en los objetivos o en las metas, menospreciando a las personas. Si por definición un líder es aquel a quien otros están siguiendo, o entendiendo liderazgo como el nivel de influencia en la vida de otras personas; resulta contradictorio que un líder pierda de vista a la persona en sí. Este valor ético se antepone a algunas actitudes tales como: La manipulación, la desconsideración y el egocentrismo. Por otro lado, la actitud hacia sus competidores u oponentes nunca se reviste de revanchismo, de venganza o de burla. En otras palabras, no solamente es un buen ganador sino también un excelente perdedor. Dentro de esta actitud benevolente hay otra que también es muy importante: Un líder ético es empático, esto significa que puede ponerse en los zapatos de los demás y experimentar así los sentimientos de los que están bajo su guía. Esta es la única manera que tenemos para comprender bien las fortalezas y debilidades de nuestros seguidores. Por ésta causa un buen líder, siendo empático, sabe ubicar a cada uno en la posición más conveniente para la visión y para ellos mismos. Así se garantiza la eficiencia y la efectividad. (FUNDESYRAM, 2004). 1.4.8. Lealtad.
  11. 11. Las preguntas más recurrentes son ¿Qué hace un líder leal cuando descubre que uno de sus allegados ha hecho algo incorrecto? ¿Debo exigir la lealtad? La lealtad es una obligación auto impuesta, debemos ser leales y jamás exigir la lealtad de los demás. Si un líder o lideresa no ha logrado recibir lealtad de sus seguidores, no son estos el problema, es el líder. La lealtad es una actitud fundamentada en el compromiso, en la admiración y en el servicio fiel. Hay cierta equivalencia en la autoridad que los demás le confieren a un líder y no en la que el cargo le otorga. El compromiso es la determinación de involucrar la vida en la visión y en los que trabajan por ella. El líder o lideresa nunca traiciona la confianza que sus seguidores han depositado en él. No hay ninguna razón por la que un líder pueda actuar o reaccionar en contra de los valores que sustentan una visión. Cuando se violenta éste principio nos volvemos mercaderes de nuestra convicción. Vivimos tiempos en los que el liderazgo está expuesto al comercio de la conciencia, y por diferentes modos de intercambio, los más fuertes principios son permanentemente negociados en aras de la individualidad y de la conveniencia personal. (FUNDESYRAM, 2004). 2. EL AUTOLIDERAZGO. 2.1. CONCEPTO El auto liderazgo es mucho más difícil que liderar a otros. Difícilmente pasa una semana sin que oigamos que otro líder ha sido descalificado del liderazgo. Culpamos de este fracaso al compromiso sexual, a la
  12. 12. situación financiera inadecuada, al deseo de poder, o a un pobre liderazgo. Sin embargo, esos fracasos son sólo los síntomas públicos de un fracaso personal más profundo. Si miramos más allá del problema, por lo general descubrimos que el líder descuidó su vida personal. En su libro Leading From the Inside Out (Dirigiendo desde el interior hacia fuera), Samuel Rima declara: “La manera en que un líder conduce su vida personal, tiene, en efecto, un profundo impacto sobre su habilidad para ejercer un liderazgo público eficiente. Hay una correlación directa entre el auto-liderazgo y el liderazgo público”. Pablo, el escritor del Nuevo Testamento, entendía bien este concepto: “Golpeo mi cuerpo, y lo pongo en servidumbre, no sea que habiendo sido heraldo para otros, yo mismo venga a ser eliminado” (1 Corintios 9:27).4 Pablo entendía que para ser todo lo que Dios lo había llamado a ser necesitaba mantener su vida consecuentemente en orden. (RUS.D). Se basa en conocerse a sí mismo y en buscar asesoramiento fiable. Los líderes de un mundo cambiante necesitan hacer inventario de sus atributos personales que se adhieren al cambio o de los que se resisten a él. A menos que comprendan la visión que les motiva para liderar, el propósito que les estimula y los valores que les facultan. El auto liderazgo es la esencia de todo cambio individual, de equipo y organizacional. El liderazgo imaginativo exige valentía. La unidad del equipo exige el alistamiento individual. El cambio organizacional exige auto cambio. Por consiguiente, los líderes necesitan tejer la hebra de oro del auto liderazgo a través de todas sus filosofías, procesos, Los líderes deben referirse programas e instrumentos de cambio desde el comienzo hasta el final. Continuamente a sus propios propósitos, valores, visión y valentía personales. Deben enfrentarse no solamente con la amenaza externa del fracaso competitivo sino también con la amenaza interna todavía mayor de la falta de integridad de liderazgo, porque en el siglo XXI, el auto liderazgo es el reto fundamental del liderazgo: una destreza de supervivencia. Muchos grandes pensadores, desde Tales («Conócete a ti
  13. 13. mismo») hasta William Shakespeare («Sé fiel a ti mismo») pasando por el Mahatma Gandhi («Tú debes ser el cambio que deseas ver en el mundo»), nos han instado a mirar en nuestro interior para la guía del liderazgo. Hoy son más los líderes que se han tomado en serio estos consejos, y por un buen motivo. (Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo). 2.2. FORMACIÓN DEL CARÁCTER El entendimiento de la personalidad y de los dones, la clarificación de valores, la localización de fortalezas y vulnerabilidades, la mejora de las habilidades de comunicación y el eficiente manejo del tiempo son todos aspectos importantes en los cuales los líderes deben concentrar su energía. Aun cuando hay docenas de facetas para el auto- liderazgo, ninguna es de tanta importancia como el carácter del líder. Sin carácter, los líderes no tienen nada. Nuestro carácter es lo que nos define. Sólo después que determinamos lo que somos podemos saber cómo crecer. Para el líder cristiano, el carácter es lo fundamental para su desempeño. La falta de un firme carácter moral llevará al líder al fracaso. Los desatinos financieros pueden repararse. La mala comunicación puede tener arreglo. Las decisiones de liderazgo que no tienen el efecto prometido por el líder pueden rectificarse, pero las fallas de carácter pueden destruir a un líder. Recuperarse de compromisos morales y éticos es casi imposible. Una vez que se ha perdido la confianza en un líder, rara vez puede ser restaurada. La gente seguirá únicamente a líderes que expresen el más alto nivel de integridad. Andy Stanley lo expresa claramente: “Estamos tan sólo a la distancia de una decisión, una palabra, una reacción, de dañar lo que ha tomado años desarrollar”. Veinte o treinta años de servicio fiel a Dios pueden destruirse con una decisión comprometedora. Cuando la falla de carácter de un líder es expuesta, el problema por lo general brota de su falta de integridad. (RUS.D).
  14. 14. 2.3. LA IMPORTANCIA DEL AUTOLIDERAZGO Los líderes deben cuidar de su vida, nutrirla, y manejarla adecuadamente. En los círculos de liderazgo se conoce esto como auto-liderazgo. Los líderes eficientes deben invertir más energía en el desarrollo de sus propias actividades de liderazgo que en el desarrollo de cualquier otra área. Dee Hock, experto en liderazgo, sugiere que el auto liderazgo debiera ocupar 50 por ciento del tiempo de un líder. ¿Qué sucedería si los líderes de iglesias tomaran en serio la recomendación de Hock e invirtieran la mitad de su semana en auto-liderarse? Para llegar a ser los líderes saludables que Dios quiere que seamos, debemos desarrollar dominio propio de nuestra vida. De Hock citado por (RUS.D). 2.4. LA SALVAGUARDIA DE NUESTRO CARÁCTER Los líderes eclesiásticos deben ser dueños de sí mismos, porque la vara ha sido puesta muy en alto. Para los líderes en negocios, el signo de dólar es el que cuelga en la balanza. Tan triste como es ver a un líder de negocios o de la política caer víctima de su negligencia, el precio es todavía más alto cuando es un líder eclesiástico el que falla. Pat Williams, seguidor de Cristo y vicepresidente de Orlando Magic, citado por (RUS.D) ofrece seis ideas para salvaguardar el carácter Estas seis pautas sirven como una útil red para el líder eclesiástico que desea dirigirse a sí mismo con excelencia. 2.4.1. Tome tiempo para una consecuente reflexión y restauración del cuerpo y del alma. Muchos líderes eclesiásticos mantienen un ritmo tan rápido en su ministerio que dedican poco tiempo para sí mismos. Jesús
  15. 15. estableció un modelo de restauración del alma al abandonar rutinariamente las multitudes para pasar tiempo con el Padre. Los líderes de sí mismos dejan tiempo sobre una base regular para orar, escribir sus memorias, y leer. Un corazón bien ordenado es el mejor regalo que un líder puede dar a sus seguidores. Además, los líderes necesitan cuidar de su cuerpo. La salud física es un punto ciego para muchos pastores. La Biblia nos desafía a honrar a Dios con nuestro cuerpo (1 Corintios 6:20). La buena salud provee la energía y la fortaleza para proseguir activamente en el llamado de Dios. Comer bien y ejercitarse con regularidad debiera ser una parte del estilo de vida de cada líder. De Pat Williams citado por (RUS.D) 2.4.2. Cuando se enfrente con una decisión ética o con una tentación, Considere el ejemplo que usted establece para otros. Piense en todos aquellos que están observándolo: hijos, amigos, mentores, y miembros de iglesia. ¿Cómo impactará a ellos la decisión que usted tome? Con el liderazgo de la iglesia viene el sagrado don de la autoridad moral. Nuestra autoridad moral puede perderse en un instante. Cuando la tentación golpea nuestra puerta, debemos preguntarnos si diciendo sí a la tentación es el precio que debe pagarse por herir a todos aquellos cuya mirada está puesta en nosotros. De Pat Williams citado por (RUS.D). 2.4.3. Responsabilícese ante un pequeño grupo de amigos de confianza. Los que corren la carrera solos arriesgan mucho más que los líderes que están en relaciones que proveen la obligación de rendir cuentas. El liderazgo de sí mismo es una tarea demasiado grande para llevarla a cabo solo. Los líderes necesitan invitar a un pequeño grupo de personas conocidas y de confianza para consultar con ellos regularmente y hacer las preguntas más difíciles. Todos nosotros podemos mentirnos a nosotros mismos con tanta
  16. 16. frecuencia que finalmente comenzamos a creer nuestras mentiras. A los amigos no se les engaña tan fácilmente. De Pat Williams citado por (RUS.D). 2.4.4. Ponga su enfoque en la integridad, no en la imagen. Los líderes que cultivan su vida interior se elevarán consecuentemente por encima de las situaciones en la vida que intentarían derribarlos. El Dr. Robert Ferry, autor de Reflective Leadership (Liderazgo reflexivo), observa que “el profundo desafío en nosotros es la autenticidad, ser genuinos y reales en nosotros, en nuestras relaciones, en el mundo. De Robert Ferry citado por (RUS.D). 2.4.5. Adquiera profundidad en su fe. Como seguidores de Cristo, creemos que el Espíritu de Diospuede producir un cambio en el corazón humano. El desarrollo del carácter es una tarea demasiado difícil para que la cumplamos sin la ayuda del Espíritu de Dios. Nutrir nuestra relación con Cristo y permanecer en sintonía con su Espíritu nos mantiene dependientes de la actividad de Dios en nuestra vida. Cuanto mayor profundidad obtengamos en el amor de Dios, cuanto más profundo llegará a ser nuestro amor por los demás, y mayor será la protección del mal que experimentemos. De Pat Williams citado por (RUS.D). 2.4.6. Trate con firmeza y sin consideraciones las fallas de carácter y los pecados ocultos. Todos los líderes tienen un lado oscuro. Algunos son complacientes con la gente. Otros desean hacerse un nombre, tener buena fama. Algunos líderes tienen asuntos de ira o tendencias dependientes. Estas situaciones afectarán la habilidad de un líder para dirigir. Bill Hybels pregunta a los líderes: “¿Quién es responsable de resolver tus situaciones interiores, de modo que tu iglesia no sea afectada negativamente por tu basura? Ese eres
  17. 17. tú”.15 Los líderes espirituales deben deshacerse de estas cosas. Nuestras iglesias dependen de ello. De Bill Hybels citado por (RUS.D). 2.5. PARA TENER UN BUEN AUTOLIDERAZGO  La calidad y la profundidad de nuestro liderazgo se refleja en nuestras relaciones con nuestros colegas y con nuestros seguidores. Tenemos que estar convencidos de nuestros valores porque ellos revelan quiénes somos realmente como líderes. (Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).  No ser impotentes para elegir: nuestras condiciones de vida y de trabajo. Tenemos la posibilidad de elegir, y esas elecciones son el secreto de nuestro poder. La voluntad de ejercer nuestras opciones es la fuente de energía para el liderazgo. (Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).  Debemos reconocer nuestras adicciones. Para descubrir si somos fieles a nuestra esencia o si vivimos en una cárcel autoimpuesta impulsados por otros o por las expectativas de nuestra organización. (Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).  Los cambios verdaderos proceden del cambio de nuestros mapas mentales. La alta energía procede
  18. 18. de una visión personal clara y apasionada. (Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).  Realizar la evaluación del liderazgo es basándonos En nuestros propios registros completos de lo que hacemos en lugar de los registros parciales e incompletos de cualquier otra persona. (Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).  Hacer inventario de nuestros talentos de liderazgo Si queremos beneficiamos en el futuro de las lecciones del pasado. (Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).  Debemos decidir personalmente Con arreglo a qué criterios queremos medir nuestro legado de liderazgo. (Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).  Estar cómodos con la realidad de que la satisfacción siempre conduce a la insatisfacción. (Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).  Debemos asumir los riesgos para iniciar conversaciones valientes que nos mantengan en un diálogo sincero y creativo cara a cara con nuestros colegas y seguidores. (Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).  Debemos desarrollar un plan B, Personal incluso antes de que hayamos logrado terminar con éxito el
  19. 19. plan A. (Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).  No debemos hacer el papel de víctimas De las fuerzas externas: necesitamos asumir el control de nuestros calendarios. (Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).  Tomar las decisiones Importantes de la vida que son la materia prima de las decisiones sobre la carrera profesional. (Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).  Debemos mezclar nuestras prioridades y concesiones mutuas en nuestra vida personal y en el trabajo o de lo contrario nos arriesgamos a desperdiciar nuestra moneda más valiosa: el tiempo. (Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).  Trabajar con un claro sentido del propósito personal crea el éxito con la realización: una declaración de propósito personal por escrito reduce la ansiedad en épocas de cambio. (Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).  Debemos vivir con una clara intención y establecer un contacto coherente con un poder superior a mayor que nosotros mismos.
  20. 20. (Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).  Liderar: desde un claro sentido personal del propósito crea valentía. La verdadera valentía atrae a los verdaderos seguidores. (CALDEWELL, C. et al., 2002).  La honradez: hacer pocas cosas, pero coherentemente. La honradez de liderazgo se crea o se destruye por las pequeñas cosas cotidianas. (Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).  Celebre, Celebre los muchos aspectos lo que se ha conseguido. (Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo). 3. LIDERAZGO CARISMÁTICO: 3.1. CONCEPTO. El líder carismático sobresale del resto por sus cualidades innatas de inspiración y su poder de atracción hacia las personas. Se muestran siempre muy enérgicos al transmitir sus ideas generando satisfacción y entusiasmo dentro del grupo de trabajo; llegando incluso a pensar que sin la figura del líder carismático dentro de la organización no hay éxito. Entre sus principales deficiencias está el centrar demasiados los esfuerzos alrededor de esta figura puede llegar a ser un problema para la compañía el día que este abandone la organización. (DUBRIN, 1999).
  21. 21. Individuos como John F. Kennedy, Winston Churchill, Mijail Gorbachov o Walt Disney gozaban de un atractivo que les permitió marcar las diferencias entre ciudadanos, empleados y seguidores. Su estilo de liderazgo se conoce como liderazgo carismático. Max Weber sugirió que algunos líderes están dotados con el don de cualidades excepcionales de un carisma, que les sirve para motivar a sus seguidores hacia el logro de metas destacadas. (DUBRIN, 1999). El liderazgo carismáticose basa en un líder capaz de crear entusiasmo entre los trabajadores por su capacidad de admiración y seducción. No solo lidera, sino que sus empleados le siguen y admiran. El líder busca liderar con su carisma, generando entusiasmo. (DUBRIN, 1999). 3.2. UN LÍDER CARISMÁTICO.  Es capaz de modificar la escala de valores, creencias y actitudes de sus seguidores  Tiene gran capacidad de convicción  Es buen motivador  Es capaz de asumir riesgos  Puede llegar a utilizar medios innovadores y no convencionales  Crea admiración  Tiene visión de futuro  Tiene buena capacidad de persuasión  Genera confianza  Es inconformista  Se sacrifica por la empresa  Es positivo Un líder carismático puede ser altamente beneficioso para una empresa si es capaz de conseguir que los trabajadores hagan lo que requiere con su carisma, con su encanto, sin que estos se sientan manipulados. Para ello ha de saber jugar bien sus herramientas y debe dar buen ejemplo. Si sus
  22. 22. trabajadores están dispuestos a hacer algo por el negocio él debe estar en disposición de hacer aún más. (DUBRIN, 1999). 3.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UN LIDERAZGO CARISMÁTICO EN UNA EMPRESA. Contar con un líder carismático en una organización tiene sus claras ventajas, pero también puede tener sus riesgos o perjuicios. Comentamos algunos de sus beneficios y posibles riesgos. (DUBRIN, 1999). 3.3.1. Ventajas  Ante un cambio de liderazgo, genera menos conflictos que otros tipos de liderazgo  Genera mucha más motivación en los trabajadores  Como la motivación es mayor, el rendimiento empresarial también tiende a serlo  El clima laboral mejora  Une al grupo alrededor de él  Es un buen recurso ante cualquier transformación de una organización  Los éxitos son compartidos 3.3.2. Desventajas  Sus errores suelen ser perdonados  Sus logros pueden ser excesivamente alabados  Puede llegar a anular a las personas  Puede llegar a crear dependencia  El líder tiene mucho peso en el equipo
  23. 23. Un líder carismático puede conseguir los objetivos empresariales que se proponga con ayuda de su equipo, ya que es capaz de cualquier cosa por conseguirlo. La empresa se encuentra siempre en constante crecimiento porque no es capaz de conformarse, porque después de conseguir los objetivos requeridos quiere más y va a por más. Puede ayudar a favorecer el cambio y las mejoras constantes en la empresa. 3.4. MODELO DE CONGER Jay Conger ha propuesto un modelo de cuatro etapas que ilustra la forma en la que se desenvuelve el liderazgo carismático. 1. En la primera etapa el líder evalúa continuamente el entorno, se adapta y formula una visión de lo que debe hacerse. Los objetivos del líder son establecidos. 2. En la segunda etapa, el líder comunica su visión a los seguidores, utilizando todos los medios necesarios. 3. La tercera etapa se destaca por el trabajo en la confianza y compromiso. Hacer lo inesperado, asumir riesgos y ser técnicamente competente es importante para este momento. 4. En la cuarta etapa, el líder carismático sirve como un modelo a seguir y motiva a sus prosélitos. El líder carismático utiliza el elogio y el reconocimiento para inculcar en los seguidores la creencia de que se puede lograr llevar a la práctica la visión. De Conger citado por (DUBRIN, 1999).
  24. 24. Etapas del liderazgo carismático según Conger Fuente: (DUBRIN, 1999) libro: LIDERAZGO, México 4. LIDERAZGO JESUITA 4.1. Antecedentes. Aclarando el término .Dice que todos tenemos capacidad de liderazgo y estamos llamados a ejercerlos Y como ejemplos de muchas personas
  25. 25. ejercen ese liderazgo da, por ejemplo los que enseñaron a leer y escribir a esos que consideramos grandes líderes; un amigo que anima a otro a arrostrar un problema personal, quienes formaron, enseñaron o formaron... Tiene esto mucho de verdad, pero a mi juicio le falta algo de precisión. El filósofo marxista alemán Ernst Bloch, en una conferencia que titulaba los carismas de un pueblo en marcha, es decir en busca de su destino histórico, enumera cuatro carismas fundamentales. El del profeta que ve lo que el grupo todavía no es y lo llama insistentemente. El carisma del cantor, que no se detiene tanto en lo que un pueblo todavía no alcanza y prefiere resaltar lo que ya alcanzó para celebrarlo. El carisma del sanador. En el camino de un pueblo o de un grupo comprometido con una empresa, hay siempre gente que sufre. Hace falta personas que, aunque aparentemente no tienen un rol fundamental, sin embargo saben acercarse a la persona herida y desanimada y alentarla a seguir adelante. Y por fin el carisma del líder, Esa persona es capaz de articular los objetivos, de generar entusiasmo, pasión, sabe armonizar y coordinar los otros carismas. En esta visión, pues, no todos están llamados a ser líderes Pero. Sí estamos todos llamados a influir para bien en la vida del grupo. A eso yo lo llamo tener, ejercer poder. Todos estamos llamados a ejercer poder. Digo todo esto, en primer lugar, para situar lo que voy a compartir con Ustedes. Pero también para prevenirnos de un riesgo, el de querer y buscar ser líderes sin estar llamados a ello, ni tener ese carisma. Creo sinceramente que ese es un peligro que nos acechas a los jesuitas. Por haber tenido una formación muy valiosa podemos tender a creernos que tenemos que ser líderes. Y eso lleva muchas veces a ambición, a manipulación, a competitividad. Y sobre todo a individualismo. No me conformo con ser uno más en la obra de un grupo, tengo que crear MI obra en la que yo, y yo solo tengo poder. Lo cual lleva el riesgo de aislarse del resto del grupo, de rechazo de intervención de quien tiene autoridad en el grupo. Y no somos solo los jesuitas los que tenemos ese peligro. Lo tiene todo grupo. Para que un grupo funcione bien hace falta que muchos de nosotros adoptemos y pongamos todo nuestro compromiso, nuestro entusiasmo en colaborar en tares de apoyo. Yo doy el ejemplo de una orquesta. Ciertamente, para que una orquesta interprete bien una pieza
  26. 26. tiene que tener un director, y un solo director. Además en la orquesta unos instrumentos tienen más presencia que otros, pero todos son necesarios. Entre los violines, por ejemplo. Hay primeros violines y segundos violines que están para complementar, para dar más realce, más plenitud no solo a los primeros violines, sino a la labor de toda la orquesta. En una organización, en una empresa hacen falta segundos violines. La palabra poder muchas veces nos suena mal. La asociamos con abuso despótico, con la manipulación política, con ambición destructiva... Hoy día se ha dado un desprestigio de quienes ejercen el poder. No son para nosotros modelos ni inspiradores ni válidos de humanidad. Y sin embrago hay otra manera de ver las cosas. Para empezar el que es el modelo supremo de humanidad, Jesús de Nazaret, ejerció poder. Una de las varias palabras con que los Evangelios se refieran a los milagros es precisamente poder, fuerza. Cuando la hemorroisa tocó el manto de Jesús y fue sanada, Jesús sintió que poder había emanado de él. De él se decía que enseñaba con autoridad, con poder; y la multitud se maravillaba y preguntaba “quien es este que tiene poder sobre las aguas, sobre la enfermedad, sobre los demonios”. Y es que el poder es una realidad humana que, como toda realidad humana, es ambigua, se puede ejercitar para dominar, manipular, destruir; y se puede usar para construir, para sanar, para amar. La cuestión no es si debemos o no tener poder, sino CÓMO y PARA QUÉ tenemos que usar ese poder. Algunos ejemplos de cómo ejercer poder. Está el poder sobre otras personas. Ya hemos visto que muchas veces se usa mal. Pero ha habido h hay quienes lo han ejercido para el bien de un grupo, de un pueblo... En la Iglesia, ya para hablar de líderes que hemos conocido, Juan XXIII, Juan Pablo II, El Cardenal Helder Camera de Brasil, Oscar Romero... Y en el terreno secular, para mencionar algunos nombres de la Historia Argentina, San Martín, por ejemplo. Puso todo su poder, su carisma de liderazgo al servicio de la libertad de su pueblo. Y no se aferró al poder. Supo retirarse y vivir tranquilo en el anonimato. Otros como, por ejemplo, Irigoyen o Perón, son casos más ambiguos. Pero es indudable que fueron notables líderes y que ejercieron el poder en muchos casos, para el bien del pueblo; aunque no faltaran también momentos o de demasiada ambición o de escasa lucidez. Pero,
  27. 27. como he dicho, no es este el tipo de poder que la mayoría de nosotros está llamado a ejercer. Pero todos estamos llamados a usar poder para saber y lograr ubicarnos en la vida adulta con competencia. Con la capacitad para tomar iniciativas, asumir responsabilidades, contribuir a la marcha de un grupo. No puedo pasar por la vida como un espectador pasivo, y menos como un nuño ingenuo, como un adolescente irresponsable o como una víctima impotente en cualquier situación.. Habrá también momentos en que tenemos que ejercer poder para reaccionar a una agresión injusta, enfrentar oposición. Poder para competir sanamente para alcanzar metas. Y, en ese caso, poder para saber aceptar un segundo para aceptar una derrota o, simplemente, algo menos del primer puesto. Puedo también ejercer poder para ayudar, para colaborar con otros en una tarea, para proteger y cuidar y sacar adelante una familia, para dar una mano a los necesitados de ayuda. (LOWNEY, 2004). 4.2. ¿POR QUÉ LOS JESUITAS? En poco más de una generación, la compañía que fundaron en 1540 diez jesuitas sin capital ni plan de negocios llegó a ser la más influyente del mundo. Como confidentes de monarcas europeos, del emperador Ming de la China, del shogun japonés, del emperador mogol de la India, los jesuitas podían jactarse de tener relaciones que no igualaba ninguna entidad comercial ni religiosa ni oficial. Pero movidos por una energía infatigable, no estaban tan a gusto en las cortes imperiales como a campo raso probando nuevas fronteras. Aun cuando sus viajes los llevaron a los últimos rincones del mundo entonces conocido, invariablemente exploraban toda frontera para averiguar qué había más allá. Exploradores jesuitas fueron de los primeros que cruzaron el Himalaya y penetra- ron en el Tíbet, remontaron en canoas las cabeceras del Nilo Azul y trazaron el curso del alto Misisipí. (LOWNEY, 2004, pág. 9). Sus colegas en Europa dedicaron la misma fuerza de voluntad y la misma energía a crear lo que llegó a ser la más extensa red de educación
  28. 28. superior del mundo. Sin tener ninguna experiencia docente se las arreglaron para fundar treinta universidades en el curso de diez años. Para fines del siglo XVIII tenían setecientas escuelas secundarias y universidades esparcidas por los cinco continentes.1Se ha calculado que los jesuitas educaban a un 20 % de los europeos que seguían cursos clásicos de enseñanza superior. (LOWNEY, 2004, pág. 9). Los que habían quedado en Europa y los que estaban por fuera se reforzaban mutuamente en una rica relación simbiótica. Astrónomos y matemáticos jesuitas de Roma suministraban a sus colegas en la China conocimientos que les daban alto prestigio e influencia en aquel país como directores de la oficina astronómica, reformadores del calendario y consejeros personales del emperador. Los que estaban en remotos países pagaban con creces a sus colegas europeos permitiéndoles grabar en forma indeleble su mística corporativa como eruditos y precursores esparcidos por todo el mundo. Los jesuitas franceses obsequiaron a Luis XV con un ejemplar del primer atlas integral de la China, en una edición de pastas con incrustaciones de cobre preparada por clérigos connacionales en la China a solicitud del emperador. Los sabios europeos conocieron la realidad del Asia, el África y América gracias a un millar de obras de historia natural y geografía redactadas por jesuitas de todo el orbe. (LOWNEY, 2004, pág. 10). No todas sus realizaciones fueron académicas. A pesar de que una amarga lucha religiosa dividió a protestantes y católicos en Europa durante la contrarreforma, las víctimas de las fiebres, cualquiera que fuese su religión, consumían agradecidas la quinina, destilación de lo que popularmente se llamó la corteza jesuita; y las gotas a base de benjuí, cuyas propiedades medicinales habían aprendido los jesuitas de las poblaciones indígenas del nuevo mundo, aliviaban a quienes padecían irritaciones de la piel. La innovadora y mundialmente extendida Compañía de Jesús aún existe. Enana pareció en un tiempo al lado de corporaciones religiosas mucho más numerosas, pero desde hace mucho es un gigante que las supera a todas3. Sus 21 000 profesionales dirigen 2 000 instituciones en más
  29. 29. de un centenar de países. Han trascurrido más de 450 años desde su fundación. Esta longevidad es ya de por sí un notable testimonio de éxito en el darviniano ambiente de las grandes empresas. Los jesuitas marchan inexorablemente hacia su quinto centenario; por contraste, sólo 16 de las 100 compañías más grandes que había en los Estados Unidos en 1900 subsistieron lo suficiente como para celebrar un centenario. (LOWNEY, 2004, pág. 10). ¿Por qué han prosperado y prosperan aún los jesuitas? ¿Qué motivó su creatividad, su energía e innovación? ¿Por qué han triunfado cuando tantas otras compañías y organizaciones hace tiempo cayeron derrotadas? Estrictamente hablando, hay más seguidores de la orden franciscana que jesuitas, pero los franciscanos están divididos en ramas, cada una de ellas gobernada por su propio líder. (LOWNEY, 2004, pág. 11). 4.3 CUATRO PILARES DEL ÉXITO A menudo pasa Lo que hoy por liderazgo es vana sustitución de técnica por sustancia. Los jesuitas desecharon el estilo de liderazgo aparatoso para concentrarse más bien en engendrar cuatro valores verdaderos como sustancia del liderazgo: conocimiento de sí mismo, ingenio, amor heroísmo. En otros términos, los jesuitas equiparon a sus aprendices para que triunfaran, formándolos como líderes que: • entendieran sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y tuvieran una visión del mundo; • innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante; • trataran al prójimo con amor y una actitud positiva; y • Se fortalecieran a sí mismos y a los demás con aspiraciones heroicas.
  30. 30. Además, los jesuitas formaban a todos los novicios para dirigir, convencidos de que todo liderazgo empieza por saber uno dirigirse a sí mismo.Esta fórmula de los cuatro pilares sigue siendo hoy base de la formación de un líder jesuita, y es una fórmula que puede preparar líderes en todos los campos de la vida y el trabajo. (LOWNEY, 2004, pág. 12) Hasta las grandes compañías tropiezan y los tropiezos de los jesuitas han sido espectaculares. Sus tácticas muy visibles y sus éxitos les ganaron casi tantos enemigos como admiradores. John Adams, segundo presidente de los Estados Unidos, le decía exasperado a Thomas Jefferson: "Si hay congregación alguna de hombres que merezca la perdición aquí en la tierra o en los infiernos es la compañía de Loyola; pero nuestro régimen de libertad religiosa tiene que darles asilo". No todos los países han sido tan tolerantes. Ya en 1773 la creciente horda de sus detractores alcanzó a los jesuitas y obtuvo del papa una bula que suprimía la orden de Loyola en todo el mundo. Centenares de jesuitas fueron encarcelados o ejecutados; otros fueron des- terrados y vagaron por Europa como refugiados. La mayoría de los lectores ya saben que esta desastrosa supresión no puso fin a la historia de los jesuitas; antes bien, el más extraordinario despliegue de liderazgo fue el resurgir de fénix de la Compañía de Jesús después de 45 años de "animación suspendida". lo que menos les pasó por la mente a estos primeros jesuitas fue creerse maestros de liderazgo. Este término de liderazgo jamás lo usaron como podría emplearlo hoy un consultor de negocios. (LOWNEY, 2004, pág. 14). 4.4. EL APORTE DE LOS JESUITAS AL CONOCIMIENTO SOBRE EL LIDERAZGO ¿Qué pueden aportar a nuestro conocimiento del liderazgo unos cuantos sacerdotes del siglo XVI? No nos dicen mucho que no sepamos ya acerca de qué es lo que hacen los líderes. Tampoco nos enseñan nada sobre lo que los líderes realizan.Pero sí tienen mucho que decirnos sobre quiénes son los líderes, cómo viven y cómo llegaron a ser líderes. Los jesuitas nos muestran un modelo de liderazgo que va contra la corriente de la mayoría de los modelos contemporáneos.
  31. 31. Rechazan los enfoques acomodaticios que equiparan el liderazgo con la simple técnica y las tácticas. Encuentran oportunidades de liderazgo no sólo en el trabajo sino también en las actividades ordinarias de la vida. Los jesuitas enfocan el liderazgo a través de un prisma muy distinto, y así refractado el liderazgo aparece bajo una luz distinta. Cuatro diferencias se destacan: •Todos somos líderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal. • El liderazgo nace desde adentro. Determina quién soy, así como qué hago. • El liderazgo no es un acto. Es mi vida, una manera de vivir. • Nunca termino la tarea de hacerme líder. Éste es un proceso continuo. (LOWNEY, 2004, pág. 18). 4.4.1. Todos somos líderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal Harry Truman decía que liderazgo es "el arte de persuadir a la gente para que haga lo que ya debería haber hecho". Bien por Harry. Pero los primeros jesuitas la hicieron mejor. Su tarea no fue persuadir a los novicios para actuar sino dotarlos de las destrezas para discernir por sí mismos lo que había que hacer. (LOWNEY, 2004, pág. 19) El concepto jesuita de que toda persona posee un potencial de liderazgo no aprovechado contradice abiertamente el modelo jerárquico de las corporaciones, que sigue dominan- do el modo de pensar acerca de quiénes son los líderes. A pesar de que el mundo de los negocios en los Estados Unidos sigue experimentando una insuficiencia de buenos dirigentes, su modelo de liderazgo se ha infiltrado lentamente en las ideas acerca de quiénes son los líderes. Los modelos tipológicos estereotipados son los que mandan: los presidentes de las compañías, los generales y los entrenadores. Líder es el que azuza a sus subalternos hasta el frenesí, similar al de los soldados de Enrique V que, aun en inferioridad numérica, se ofrendaron como locos y ganaron con gloria la batalla de Harfleur. Por dramáticos que sean estos episodios, son un poco insidiosos.
  32. 32. Fomentan lo que pudiera llamarse un modelo de liderazgo "al 1 % ": 1 % del equipo sólo 1 % del tiempo; pero concentrándose en el 1 % de sus tropas, el general pasa por alto los problemas que tiene el 99 % restante. El enfoque limitado de que el 1 % del tiempo el líder dirige =-el culmen se da la víspera de la batalla- hace caso omiso del otro 99 % de las oportunidades que todo líder tiene de hacerse sentir. Eso significa 1 % de las posibilidades que tiene el 1 % de los líderes potenciales, o la diezmilésima parte del pastel del liderazgo. Piénsese cuánto se pierde e imagínese el poder de captar ese potencial. Los primeros jesuitas eran un poco más ambiciosos y mostraban mejor apetito cuando se servía el pastel del liderazgo. Haciendo a un lado las anteojeras que obligan a ver como líderes únicamente a quienes ejercen el mando, prepararon a todos los novicios para ser líderes. Desecharon las teorías del "único grande hombre" y se concentraron en el 99 % restante de los líderes en potencia. (LOWNEY, 2004, pág. 19).Todo individuo es un líder y todo el tiempo está dirigiendo, a veces de manera inmediata, dramática y obvia, más a menudo de una manera sutil, difícil de medir, mas no por ello menos real. Muy bien por los jesuitas. Pero, ¿no es eso de que "todos somos líderes" pura palabrería consoladora para soslayar una buena definición de liderazgo? Pues si todos dirigen, no hay quien siga; y sin muchos seguidores no hay verdaderos líderes. Las teorías del "único hombre grande" no son igualitarias pero sí reflejan la realidad del liderazgo en el mundo real. ¿O no es así? La mayoría de las personas están de acuerdo en que los líderes influyen en los demás y producen un cambio, ¿pero qué tipo de influencia o cambio define el liderazgo? La audaz decisión del presidente de una compañía de fusionarse con otra inevitablemente será aplaudída corno liderazgo corporativo, lo mismo que sus esfuerzos por identificar a las personas que prometen y formarlas para ser futuros líderes. Sin embargo, éstas son dos clases totalmente distintas de comportamiento. La fusión tiene un impacto obvio e inmediato,
  33. 33. mientras que el desarrollo de los subalternos es una iniciativa sutil que puede tardar años en traer una recompensa. Con todo, a pocos les costaría trabajo reconocer ambas cosas como manifestaciones de liderazgo, por lo menos cuan- do el presidente de la compañía es el que toma la iniciativa. (LOWNEY, 2004, pág. 20). 4.4.2. El liderazgo nace desde adentro. Determina quién soy yo, así como qué hago En lugar de repetir una y otra vez listas trilladas de lo que hacen los líderes, el método jesuita se concentra en quiénes son líderes. Nadie llegó nunca a ser líder leyendo un libro de instrucciones y mucho menos repitiendo como loro reglas o máximas iguales para todos. El medio más eficaz de liderazgo con que cuenta el individuo es el conocimiento de sí mismo: una persona que entiende lo que valora y lo que quiere, que se basa en determinados principios y se enfrenta al mundo con una visión coherente. La conducta del líder se desarrolla de manera natural una vez que se hayan sentado esos cimientos. Si no se han sentado, la simple técnica no los reemplaza. La mayor fortaleza del líder es su visión personal, que comunica por el ejemplo de su vida diaria. Visión en este sentido no se refiere a un vago mensaje o a consignas adoptados del léxico de la corporación, como "traer buenas cosas a la vida" o ser "el supermercado del mundo"; por el contrario, la visión es algo intensamente personal, el producto de madura reflexión: ¿Qué es lo que yo busco? ¿Qué quiero? ¿Cómo encajo en el mundo? Pese a los sabihondos de relaciones públicas, la declaración de misión no arraiga por estar hermosamente redactada. Sólo echa raíces cuando los subalternos ven que los gerentes se interesan personalmente en ella. Vencer a la competencia cobra vida para mí no cuando oigo al gerente predicar esa meta sino cuando veo al gerente apasionadamente dedicado a ganar. Simplemente, lo que nace de adentro es el factor decisivo entre el hablar y el hacer. La técnica -cómo hechizar a un equipo, cómo formular metas a
  34. 34. largo plazo, cómo establecer objetivos y hacerlos aceptar- puede ampliar la visión, pero jamás puede reemplazarla. (LOWNEY, 2004, pág. 23). 4.4.3. El liderazgo no es un acto; es una manera de vivir El liderazgo no es un oficio ni una función que uno desempeña en el trabajo y luego deja a un lado cuando regresa a su casa a descansar y disfrutar de la vida real. Más bien el liderazgo es la vida real del líder. Los primeros jesuitas se referían a menudo a lo que llamaban nuestro modo de proceder. Ciertos comportamientos se ajustaban a ese modo; otros no. Nadie trató de expresar "nuestro modo" por escrito porque nadie habría podido hacerlo y además no se necesitaba. Era algo que fluía de la visión del mundo y las prioridades que compartían todos los miembros de la Compañía de Jesús. Su modo de proceder era una brújula, no una lista de comprobación. Si uno sabe adónde quiere ir, la brújula es un instrumento mucho más útil. Lanzado al extraño terreno cultural de la China, el jesuita comprobó que la lista de comprobación de tácticas que funcionaban en Europa resultaba inoperante en ese país, pero su brújula, su modo de proceder, le servía muy bien. Sabiendo lo que valoraba y lo que quería realizar, se orientó en el nuevo ambiente y confiado se amoldó a las circunstancias no familiares. (LOWNEY, 2004, pág. 23). 4.4.4.Hacerse líder es un proceso continuo de autodesarrollo La atractiva pero engañosa promesa implícita en "los siete pasos para llegar a ser líder" es que uno llegará a serlo si completa esos siete pasos. Todo el que haya tratado de guiarse a sí mismo o guiar a un equipo sabe que nada está más lejos de la verdad. El liderazgo personal es una tarea permanente en la cual el conocimiento de sí mismo va madurando de manera continua. El
  35. 35. ambiente externo evoluciona y las circunstancias personales cambian, lo mismo que las prioridades personales. Algunas fortalezas personales decaen a medida que surgen oportunidades para desarrollar otras. Todos estos cambios requieren un continuo crecimiento equilibrado y una evolución como líder. Para el líder débil, el proceso continuo es una amenaza o una carga; una perspectiva más atractiva es llegar a alguna planicie imaginaria de liderazgo donde se pueda descansar y gozar de su elevada posición. Por el contrario, el líder fuerte acoge la oportunidad de seguir aprendiendo acerca de sí mismo y del mundo, y goza con la perspectiva de nuevos descubrimientos e intereses. (LOWNEY, 2004, pág. 24). II.El LIDERAZGO AL ESTILO DE LOS ANIMALES 1.- Los ciervos y la democracia: Decidencasi todas las cuestiones que afectan a la manada votando. Y, además, si la decisión que se debe tomar implica poner en riesgo al grupo, entonces se requiere una mayoría amplia en la votación. Saben consensar las decisiones que a menudo se restringen a si deben o no huir, de manera que toman elecciones más beneficiosas para el grupo que si un solo individuo lo hiciera. 2.- El liderazgo de los bisontes: Esos enormes mamíferos que habitan las llanuras norteamericanas, se mueven al unísono. Suelen seguir ciegamente a su líder, como ocurre en muchos grupos humanos, o incluso en las sectas. El problema de estos animales llega cuando el líder cae abatido o muere. Entonces, el resto de bisontes no saben qué hacer, ni cómo reaccionar. Los atunes, en cambio, nadan en grandes bancos compartiendo el liderazgo. 3.- Los gorilas y el respeto a la sabiduría:
  36. 36. Viven en grupos de hasta 40 individuos. Y suelen confiar en el juicio del gorila “espalda plateada”, el más mayor, llamado así por las canas en su espalda. Como ocurre en muchas tribus africanas, donde la opinión de los mayores es muy escuchada. 4.- Las abejas melíferas Son las que disponen del mejor sistema de comunicación del reino animal. El más eficaz y eficiente. Ejecutan una danza mediante la cual explican con suma precisión dónde hay alimentos, a qué distancia y en qué dirección. Eso sí, su comunicación carece de emociones. Quienes sí las incorporan a sus “conversaciones” Los lobos. En resolución de conflictos, también los animales nos llevan la delantera. Nuestros parientes más cercanos, los chimpancés, si se pelean, el más débil se acercan al agresor gimoteando, agachado, tendiéndole la mano. Eso aplaca la furia del chimpancé más fuerte que acaba dándole unas palmadas en la espalda o incluso abrazando y besando a la víctima. Los lobos lo solucionan a base de sexo. 6.- Las hormigas Son uno de los mejores ejemplos de trabajo en equipo. Cada una de ellas se mueve teniendo en cuenta a su compañera de al lado; saben cuál es su misión. Y lo importante no es el trabajo de cada una sino el grupo. Individualmente, no son animales inteligentes, pero la colonia sí lo es. 7.- Los lobos También son un buen caso de trabajo cooperativo. De hecho, destacan por su solidaridad. Suelen cazar en manadas, se ayudan y se organizan para defender la comida de otros lobos o depredadores; distribuyen el botín entre todos y tienen un profundo sentimiento de pertenencia a un grupo. 8.- Las manadas de elefantes y la equidad
  37. 37. Son uno de los mejores ejemplos animales de liderazgo en femenino. Suelen ir en grupos, en los que hay varias elefantas junto a sus crías, mientras que los machos suelen ir en grupos más pequeños o en solitario y sólo se aproximan a las hembras en época de celo. Los grupos de elefantas están liderados por la matriarca, que es la elefanta más mayor. 9.-Los principios del águila ejemplo de superación y liderazgo Considerado el rey de las aves, quien quiere convertirse en leader estudia la naturaleza y también las actitudes de este majestuoso animal. Estos son los principios que le han hecho ser un ejemplo a seguir:  Vuelan a gran altura completamente solas, ni con gorriones ni con aves de menor tamaño. Ninguna otra ave puede volar tan alto como ellas. Aléjate de quienes no mantienen tu mismo vuelo, solo te frenarán. Las águilas solo vuelan con águilas.  Tienen una gran visión, las cuales enfocan desde 5 Kms desde el aire. Cuando un águila ubica su presa, afina sobre ella e intenta conseguirla. No importa el obstáculo, el águila no moverá su vista de la presa hasta que la consiga. Ten visión y mantente enfocado (cueste lo que cueste) sin importar el obstáculo, y así es como conseguirás el éxito.  Las águilas no comen cosas muertas, solo se alimentan de presas frescas, eso solo lo hacen los buitres y otros animales carroñeros. Aléjate de la información anticuada y vieja y aliméntate siempre de la actual.  El águila es la única ave que ama la tormenta. Cuando se acumulan las nubes, se emocionan y utilizan el viento para conseguir una mayor altitud, aprovechando su rabia para elevarse por encima de las nubes, y esto es lo que le da la oportunidad de planear y descansar sus alas. Mientras los otros pájaros se refugian en las hojas y ramas de los árboles.
  38. 38. Nosotros podemos usar las tormentas de la vida (obstáculos, problemas, etc) para elevarnos a gran altura.  El águila prueba antes de confiar. La hembra antes de aparearse, desciende hacia el suelo perseguida por el macho, coge una ramita y vuela a gran altura para soltarla. El macho va a recogerla antes de que llegue al suelo y vuelve a devolvérsela. Esta secuencia se repite durante horas hasta que ella se asegura que el domina el arte de atrapar la ramita, lo que demuestra COMPROMISO y solo entonces permitirá el apareamiento. Tanto en vida privada como en negocios, hay que probar el nivel de compromiso de los que te rodean.  Macho y hembra participan conjuntamente en levantar la nueva familia. Ella coloca los huevos y los protege, el construye el nido y caza. La base del nido está compuesto de espinas, cubiertas por hierba y las propias plumas del macho para complementarlo. Durante el tiempo de formación de los jóvenes polluelos, la madre los lanza fuera del nido. Pero debido al miedo, éstos vuelven a saltar dentro. A continuación ella los lanza nuevamente retirando las plumas y la hierba, dejando las espinas al descubierto. Cuando los asustados polluelos vuelven a saltar dentro del nido son pinchados por dichas espinas, por lo que chillando y sangrando vuelven a saltar fuera del nido nuevamente. Después de un tiempo, la madre los empuja al vacio, los polluelos asustados son atrapados en plena caída por el padre que los regresa al nido, hasta que consiguen batir las alas al cabo de un tiempo. La preparación nos ejercita para cuando vengan las oportunidades y el trabajo activo en equipo en la familia lleva al éxito. El ser pinchados por espinas nos dice que a veces somos demasiado cómodos, pasamos por la vida sin experimentar y por lo tanto ni progresamos ni aprendemos. Las espinas de la vida vienen para decirnos que tenemos que crecer y seguir adelante y si alguien realmente nos ama no nos dejará permanecer en la pereza sino que nos empujará para crecer y prosperar
  39. 39. 10. - Leones Se dice que el león es el rey de la selva, sin embargo el tigre es el felino más grande, llevando se el león el segundo puesto en lo que a tamaño se refiere. Con su gran melena salvaje, que se agranda a medida que el animal envejece, son fácilmente identificables, dándonos cuenta por su apariencia, del porqué son los reyes de la selva. Por supuesto, la melena es sólo para los machos y las hembras a menudo, se confunden con pumas en algunas áreas. El león es un animal sociable, una característica única que lo distingue del resto de los felinos. Los leones viven y cazan juntos. Un macho adulto será el líder y el resto de la manada se compondrá de las hembras y los cachorros jóvenes descendientes del macho líder. Cuando los machos jóvenes tienen la edad suficiente para aparearse serán obligados a abandonar el grupo. Entonces formarán su propia manada en su propio territorio. Algunos de ellos se quedarán, pero sólo si sucumben a un papel secundario dentro de la manada, en los que no serán capaces de reproducirse. El deseo de hacerlo, a menudo los lleva fuera de la manada. Las leonas se hacen cargo de casi la totalidad de la caza. Es por esto que puede ser muy difícil para un macho salir por su cuenta. Este podría tener que retar a otro macho con el fin de hacerse cargo de un grupo ya existente y, de esta manera hará mucho más que asumir un papel de liderazgo, también estará asegurando su propia supervivencia, ya que puede ser muy difícil para un león macho solitario hacer toda la caza. 11. La solidaridad de las ratas En la Universidad de Chicago se llevó a cabo un experimento en el que se trasladó a un grupo de ratas hasta un nuevo lugar de habitación. Las separaron por parejas. A una de ellas la encerraron en un habitáculo que estaba cerrado con una puerta. Esta podía abrirse si se empleaba un poco de pericia. Pudo notarse que la rata que estaba libre mostraba señales de agitación al percibir que su compañera había quedado encerrada. Este comportamiento es conocido como “contagio emocional” y significa dolerse del mal ajeno como si
  40. 40. fuera propio. Se pensaba que era una actitud exclusiva del hombre, pero este experimento demostró que no. Las ratas libres aprendían a los pocos días a abrir la puerta que las separaba de las cautivas y siempre lograban liberarlas. Así que no solamente expresaban una actitud análoga a la empatía humana, sino que también eran capaces de llevar a cabo acciones eficaces para prestar ayuda. Los investigadores pusieron unas galletas como señuelo para evaluar si ante este nuevo estímulo las ratas iban a perder interés por sus compañeras prisioneras y más bien se dedicaban a disfrutar de la comida. Pero la sorpresa fue que la prioridad siguió siendo la liberación de su camarada, aunque luego tuvieran que compartir la comida con la otra. Nada mal para un animal que para muchos simboliza la voracidad sin límites. 12.El búfalo, liderazgo perdurable. En esta hostil y salvaje época de globalización, los líderes tienen que imponerse a lo largo y ancho de sus áreas de influencia, con tenacidad, con vigor inexpugnable y con una ferocidad sin par, pues su presencia institucional tiene que ir casi hasta “intimidar” por los cuatro costados a la competencia. Desde tiempos milenarios el Búfalo, -de fuerza tremenda y poderío humanamente invencible porque impone temor por su majestuoso porte- deja su huella formidablemente con su reciedumbre, agresiva visión, temperamento salvaje, peligrosidad acechante y excepcional poder que amenaza constantemente. Es el héroe estratégico de las inhóspitas praderas y sabanas de Asia, del África y de América, calificado como un verdadero líder sobreviviente de infinidad de ataques humanos, de fieras y climáticos. Esta especie de toro salvaje se distingue del común por su pelo escaso y fuerte. A diferencia del toro de casta, sus cuernos se orientan primero hacia los lados y atrás, luego hacia arriba y por último nuevamente hacia atrás, con las puntas similares a garfios. Su superficie es irregular. Alberga fiereza y una visión sin ternura. Tiene fuerza descomunal y no responde por quien se atraviese. Es símbolo de tesón y de permanente combate. No se amilana frente a nadie. Afronta a cualquier bestia que merodee en sus dominios. Con su capacidad
  41. 41. instalada y toda su estructura corporativa enfrenta, al instante, a un equipo de alta competitividad, verbigracia, a una manada de leones. Se han logrado videos del ataque de una manada de leones contra una cría de búfalo que también es atacada desde el agua por cocodrilos. La cría sobrevive por el apoyo de su manada. Intempestivamente manadas de búfalos se encuentran con grupos de leones hambrientos, los cuales atrapan a una cría de búfalo que cae al agua. Posteriormente el pequeño búfalo es atacado desde el agua por dos cocodrilos al tiempo que es halado desde tierra por los leones. La manada de búfalos contraataca y arremete contra los leones, los cuales terminan fugándose heridos. 13. CINCO COSAS QUE NOS PUEDEN ENSEÑAR LOS GANSOS SOBRE COLABORACIÓN 1.OBJETIVOS: Los científicos han descubierto que una bandada de gansos volando en formación de V es capaz de desplazarse hasta un 78% más de distancia que cada individuo en solitario. 2.ORGANIZACIÓN: La formación en V es capaz de optimizar al máximo el consumo de energía de los animales que componen la bandada. No sólo se trata que el ganso en cabeza deba romper el aire para facilitar el vuelo a los animales que lo siguen, sino que los gansos que se encuentran detrás, al batir las alas hacia arriba, empujan hacia adelante a los que les preceden. 3.LIDERAZGO: El puesto de líder de la bandada es rotatorio, ya que a pesar del empuje generado por los ganso de detrás, el líder cae exhausto tras un tiempo. La bandada permite entonces que éste pase a un puesto posterior para recuperar energía, y un nuevo ganso ocupa la posición de cabeza. Todo el mundo tiene la habilidad de liderar, aunque no todos lo harán igual (¿de bien?) que tu…. pero a veces esa responsabilidad es el catalizador que hace falta para que alguien se metamorfosee y brille. En organizaciones estancas y muy estables, donde no existe oportunidad de evolucionar, la gente acaba dándose por vencida y adoptando mentalidad de empleado. Además, es
  42. 42. importante entender que los líderes son humanos y que hay que dejar que de vez en cuando descansen. 4.PROBLEMAS: Si un ganso, por enfermedad o heridas, comienza a caer y alejarse de la bandada al ser incapaz de seguir su ritmo, inmediatamente es acompañado por 2 gansos que se apartan del grupo principal, cuya tarea será acompañar y proteger al animal con problemas hasta que éste pueda de nuevo unirse a la bandada. Trabajar en grupo significa que puedes contar con los demás si tienes problemas, y ser consciente de ello es algo que da una confianza importante… lo que entre otras cosas facilita el atreverse a tomar riesgos y por ende, a innovar. Si te equivocas y te estrellas en tu organización… ¿te dejarán caer o te recogerán y apoyaran tus compañeros hasta que estés de nuevo preparado? ¿lo incentiva la organización?. 5. COMUNICACIÓN: Aunque desde la tierra pueda parecer una formación serena y pacífica, la realidad es que dentro de la bandada existe una importante cacofonía, ya que los gansos no dejan de graznar en una sinfonía ruidosa. Las teorías más clásicas apuntan que lo hacen para indicar su posición al resto de la bandada, aunque los últimos estudios consideran que lo hacen para animarse entre ellos e incentivar a los que les preceden. Para que la colaboración funcione, la comunicación es clave, y debe ser continua y espontanea… ésta es una de las claves del éxito de los sistemas colaborativos y los medios sociales en las empresas. Además, no todos estamos igual de motivados siempre, pero si los miembros del grupo se apoyan y motivan entre sí, la energía y empuje del mismo no decaerá nunca… lo que hará que el grupo sea imparable.
  43. 43. COCLUSIONES El liderazgo es una función esencial que depende fuertemente de la comunicación y de la motivación. El liderazgo, la comunicación y la motivación, utilizados de manera efectiva, permiten a un administrador obtener una participación activa y consciente en la consecución de los objetivos institucionales. La responsabilidad del administrador es crear a través de la comunicación, de la motivación y del liderazgo, un ambiente propicio tal que otros lo encuentren satisfactorio y atractivo para desarrollarse. El liderazgo, la comunicación y la motivación son también esenciales para ayudar a que los demás acepten los cambios necesarios en la organización y, así mismo, para crear una atmósfera de trabajo estable y tranquilo.
  44. 44. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Autoexploración y Desarrollo deHabilidadesde Liderazgo. (s.f.). CALDEWELL, C. et al.(2002). THE FOURUMPIRES:A paradigmforethicalleadership. CALDEWELL,C.,Bischoff & KARRI,R.(2002). THE FOURUMPIRES:A paradigmforethical leadership. DUBRIN, A... (1999). LIDERAZGO. México:Prentice Hall. FUNDESYRAM. (2004). ÉTICA EN EL LIDERAZGO. EL SALVADOR. HOYOS VALLEJO,C.A. (2014). LIDERAZGO. LOWNEY, C. (2004). EL LIDERAZGOAL ESTISLO DE LOS JESUITAS. Bogotá:norma. MORENO, C.M. (2006). EL LIDERAZGO ÉTICOFUNDAMENTADOEN VISTRIUDES. RUS.D, E. (s.f.). DIRIGIENDODESDEEL INTERIORHACIA AFUERO.

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