Frt 110228 - bed - competing for growth - presentatie - bron e&y

751 views

Published on

Presentatie | Business Executive Dinner | Competing for Growth | 28 februari 2011

In alle sectoren en markten verwachten ondernemingen dat de nieuwe economie in vergelijking met de oude de komende twee jaar concurrerender wordt. Dat blijkt uit het onderzoek van Ernst & Young onder 1.400 bestuurders van internationale ondernemingen. De toegenomen concurrentiedruk geldt voor alle schakels in de waardeketen: van arbeid tot grondstoffen en kapitaal. Ondernemingen in opkomende markten zijn het meest uitgesproken in hun verwachting dat de concurrentie zal toenemen. Als reden geven zij dat ondernemingen uit ontwikkelde markten zullen toetreden, terwijl tegelijkertijd lokale spelers hun focus verscherpen.
De concurrentie in de nieuwe economie is dynamisch en wordt bepaald door vier macro-economische factoren die - hoewel ze niet nieuw zijn – wel belangrijker zijn dan voorheen:

1. Markten veranderen sneller
Opkomende markten groeien, maar hun prestaties verschillen onderling aanzienlijk. Dat geldt ook voor de ontwikkelde economieën. Een aantal doet het beter dan verwacht, terwijl andere markten het moeilijk hebben of zich in een neerwaartse spiraal bevinden.

2. Markten zijn volatieler
De levenscyclus van producten wordt steeds korter en innovatie neemt toe. In vrijwel elke markt worden economische prognoses per kwartaal bijgesteld. Deze volatiliteit legt extra druk op de supply chain, die zich aan snelle veranderingen moet kunnen aanpassen.

3. Druk op marges
De verwachting dat prijzen in de toekomst zullen stijgen, zijn laag. Bijna 60% van de ondervraagden verwacht een stijging die gelijk of lager is dan het inflatiepeil. Tegelijkertijd zien veel ondernemers zich geconfronteerd met prijserosie in hun markt in combinatie met gestegen productiekosten (voor grondstoffen en arbeid). Dat brengt voortdurend vragen over hun financiële weerbaarheid met zich mee.

4. Nervositeit onder stakeholders
Werving en behoud van talent blijft een belangrijk vraagstuk. De aanpak ervan loopt fors uiteen, zowel tijdens de crisis als bij de opkomst van de nieuwe economie. De beschikbaarheid van kapitaal lijkt beperkt en er is onzekerheid over risico’s en nieuwe regelgeving die er ongetwijfeld komt – onder andere op fiscaal terrein. Er is sprake van een groeiende vraag naar meer transparantie en een betere governance.

Uit het onderzoek van Ernst & Young blijkt dat goed presterende bedrijven hun concurrenten op vier terreinen duidelijk vóór blijven:
1. Klantbereik
2. Operationele flexibiliteit
3. Kostenconcurrentie
4. Vertrouwen van stakeholders

Ondernemingen kunnen er voor kiezen om de nadruk te leggen op specifieke onderdelen van hun strategische agenda. Ernst & Young is op basis van haar onderzoek echter van mening dat de vier dimensies onderling zijn verbonden. Dat vraagt om een uitgebalanceerde aanpak. Wie optimaal presteert op alle dimensies, bereikt de beste concurrentiepositie."

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Frt 110228 - bed - competing for growth - presentatie - bron e&y

  1. 1. Competing for Growth ‘Winnen in de nieuwe economie’ Business Executive Dinner Flevum 28 februari 2011 te Baarlo Eugène Heijnen, Tax PartnerMonday, February 21, 2011
  2. 2. Competing for Growth Bouwt verder op eerdere strategische programma’s2009: Opportunities in Adversity Focus op cash flow 2009/10: Lessons from ChangeDefinieerde acht prestatiedoelstellingen 2010/11: Competing for Growth Brengt evenwicht in vier strategische groeifactorenPage 1
  3. 3. Waarom Competing for Growth?► Ernst & Young heeft de afgelopen jaren aanzienlijk geïnvesteerd in onderzoeksprogramma‟s. Met Opportunities in Adversity, Lessons from Change en het huidige Competing for Growth hebben we wereldwijd in kaart gebracht hoe ondernemingen opereren in tijden van crisis en hoe ze erin slagen succesvoller te zijn dan andere ondernemingen. Wij willen deze inzichten met u delen om te achterhalen wat het succesverhaal is van deze bedrijven, hoe zich dat verhoudt tot uw resultaten en om u van die kennis te laten profiteren.► In de periode september – oktober 2010 hebben wij ruim 1.400 ondernemers en senior executives geïnterviewd over de hele wereld en in vrijwel alle sectoren. Daarbij hebben we het onderscheid gemaakt tussen „high performers‟ en „low performers‟ op het gebied van omzet en winst. Op basis hiervan hebben wij de belangrijkste succesfactoren en groeidrivers kunnen identificeren.Page 2
  4. 4. Concurreren is een steeds grotere uitdaging Markten verschillen “Meer dan 50% van de ondervraagden 190 180 183 174 China “Bijna 80% van de ondervraagden meent dat hun markt volatieler wordt en 170 India 160 Brazil gelooft dat hun markt globaliseert en zoekt naar wegen om sneller en flexibeler 150 140 South Africa herziet de marktbenadering” op veranderingen in te kunnen spelen. De 130 133 125 Australia 124 Russia 120 122 situatie op de arbeidsmarkt heeft echter 110 118 111 United States 107 geleid tot verminderde flexibiliteit en een 100 105 United Kingdom 90 Eurozone afgenomen reactievermogen” Japan Volatiliteit in markten Druk op marges Industrial production: Growth from previous period (%) De concurrentie neemt toe10 Brazil 5 India 0 Russian -5 Federati on-10 G7-15 Nervositeit onder stakeholders “De risicoperceptie is toegenomen en een  Risico’s “Een meerderheid ziet de vraag afnemen golf van nieuwe regelgeving en Regelgeving en wordt geconfronteerd met prijserosie rapportagevereisten is in aantocht”  op een moment dat productiekosten  Verslaggeving stijgen”  Medewerkers- tevredenheid Page 3
  5. 5. Vraag►Welke aspecten van uw bedrijfsvoering beschouwt u als het meest kritische voor uw onderneming om de komende twee jaar te kunnen blijven concurreren?Page 4
  6. 6. Zeven kritische factoren om concurentie-voordeel te behalen...Q: Welke aspecten van uw bedrijfsvoering beschouwt u als het meest kritische voor uw onderneming om de komende twee jaar te concurreren?Page 5
  7. 7. …welke zijn gegroepeerd in vier groeidrivers Uit ons onderzoek blijkt dat goed presterende bedrijven hun concurrenten op vier terreinen duidelijk voor blijven.Page 6
  8. 8. Opbouw presentatie► Per groeidriver: ► Vraagstukken wereldwijd – waar staat u? ► Vragen – discussie ► Conclusies onderzoek EY – wat onderscheidt Nederland van de andere landen? ► Kernvragen voor het managementPage 7
  9. 9. Customer reach - klantbereikWaar staat u? Vraagstukken wereldwijd Antwoorden (% van alle ondervraagden) Heroriënteren zich op marktsegmenten  Markten globaliseren waarbij het accent verschuift naar opkomende markten die snel  Grotere nadruk op marketing groeien  Openen van nieuwe distributiekanalen  Deze markten zijn echter complex, kostbaar om te betreden en ze kennen sterke locale spelers Verbreden hun productaanbod  De impact van de crisis heeft gevolgen gehad  Introductie van nieuwe producten/diensten voor klanten en heeft het traditionele koopgedrag verstoord Leading  Bestaande klanten worden veeleisender en performers dienen behouden te blijven are  Klantsegmentatie verandert en wordt Leggen zich toe op kernmarkten complexer  Innovatieve market entry strategieën  Vraag en prijserosie lopen sterk uiteen  Belangrijk om regionale sterktes te benutten  Innovatie neemt snel toe omdat bedrijven hun aanbod van producten en diensten verbreden  Het is aan marketing- en salesafdelingen, Versterken hun merk waarop de afgelopen twee jaar fors is  Merk en reputatie bezuinigd, om met een adequate aanpak te komen High performers Low performersPage 8
  10. 10. Vragen► Welke geografische (buitenlandse) markten zijn voor uw onderneming de belangrijkste?► Zijn dit bestaande markten en/of nieuwe markten?► Hoe denkt u in nieuwe/bestaande markten omzetgroei te kunnen realiseren?Page 9
  11. 11. Customer reach – klantbereikWat onderscheidt Nederland van de andere landen?  Succesvolle groei in emerging markets blijft lastig West- en voormalig Oost-Europa blijven in absolute zin de belangrijkste afzetmarkten voor internationale Nederlandse ondernemingen, hoewel de groeiverwachting iets terugloopt. De verwachte stijging is procentueel het grootst in afzetlanden als China, India, Rusland, andere landen in Zuid-Oost Azie, en in Latijns Amerika. Nederlandse ondernemers zijn optimistisch over hun kansen om groei in opkomende markten te realiseren. Succesvolle (high performing) Nederlandse ondernemers weten inmiddels dat dat veel lastiger is dan het lijkt en hebben minder hoge verwachtingen t.a.v. het realiseren van groei in nieuwe en/of opkomende markten; zij leggen relatief vaker de focus op het introduceren van nieuwe producten in voor hen bestaande markten, die geografisch dichterbij liggen.Page 10
  12. 12. Customer reach – klantbereikWat onderscheidt Nederland van de andere landen?  Meer focus op merk en reputatie Van alle Nederlandse deelnemers aan het onderzoek vindt 71% het versterken van merk en reputatie van de onderneming van strategisch belang om concurrerend te zijn. Wereldwijd is dit 61%. Wanneer we de focus leggen op high performing companies dan zijn de cijfers 73% in Nederland t.o.v. 62% wereldwijd.Page 11
  13. 13. Customer reach – klantbereikBereik en kansen maximaliserenPage 12
  14. 14. Cost competitiveness - KostenconcurrentieWat is uw positie? Vraagstukken wereldwijd Antwoorden (% van alle ondervraagden) Kiezen een juiste prijsstelling  Implementatie van een nieuwe prijsstrategie  61% verwacht prijsstijgingen te kunnen beperken tot onder het inflatieniveau, maar een aantal factoren drijft de kosten op Bereiken duurzame kostenreductie  Een juiste prijsstelling is cruciaal en wordt  Verhoogde arbeidsproductiviteit door betere steeds complexer – waar wordt waarde processen, instrumenten en training gecreëerd voor uw klanten?  Op niet-structurele uitgaven is al stevig  Focusop de meest winstgevende klanten en bezuinigd – hebt u ook processen aangepast producten om strategische besparingen te realiseren? Leading performers  Een holistische benadering van  Verbetermarketing, sales en distributie om de are kosten van de omzet te verlagen kostencalculatie is vereist en heeft ook betrekking op leveranciers  De afgelopen twee jaar zijn veel Verleggen de kostendruk contractvoorwaarden strak aangetrokken –  Gaop zoek naar betere commerciële bent u in staat om meer ruimte te creëren? voorwaarden, kortingen en acties  54% van de ondervraagden is van plan om groei uit de reserves te financieren – hoeveel werkkapitaal zit vast in uw onderneming? Zetten in op behoud van kapitaal  Reserves High performers  Private equity investeringen Low performersPage 13
  15. 15. Vragen► Verwacht u dat de prijzen van uw producten/diensten de komende twee jaren zullen stijgen, dalen of gelijk blijven?► Verwacht u dat uw vaste productiekosten de komende twee jaar zullen stijgen, dalen of gelijk blijven?Page 14
  16. 16. Cost competitiveness - KostenconcurrentieWat onderscheidt Nederland van de andere landen?  Meer prijsconcurrentie en margedruk Nederlandse ondernemingen verwachten dat de prijzen de komende twee jaar in de markt minder zullen stijgen respectievelijk meer zullen dalen dan hun internationale collega’s dat doen. Ze zien lage prijzen als belangrijke concurrentiefactor, en zijn dan ook meer bereid tot prijsconcurrentie: 33% van de Nederlandse high performers t.o.v. 18% wereldwijd verlaagt de prijzen om de verkoop te stimuleren.  Belang van reduceren van vaste kosten 42% van de succesvolle Nederlandse ondernemingen hecht veel belang aan het reduceren van de vaste kosten t.o.v. 31% wereldwijd. Samen met een goed functionerende supply chain, is dit de belangrijkste factor in het creëren van flexibiliteit.Page 15
  17. 17. Cost competitiveness – KostenconcurrentieKostenbeheersing en meerPage 16
  18. 18. Operational agility - operationele flexibiliteitKunt u zich met anderen meten? Vraagstukken wereldwijd Antwoorden (% van alle ondervraagden) Gaan op zoek naar versnelling  Verbeterde toegang tot de markt en klantgegevens  Globalisering en het toegenomen tempo van veranderingen leiden tot grote uitdagingen voor  Beter projectmanagement de supply chain  Snelheid wordt door meer dan 50% gezien als  Beterebenutting van allianties/partnerships t.b.v. de belangrijkste concurrentietroef innovatie  Er is evenwicht nodig tussen snelheid en Streven naar meer flexibiliteit flexibiliteit in de hele supply chain  Nieuwe producten op basis van marktbehoefte  Besluitvormingsprocessen zijn in de crisis gecentraliseerd; nu komt het aan op snelle Leading  Meer efficiency interne ondersteunende functies uitvoering performers  Ontwikkeling vaardigheden van medewerkers  Kies voor variatie in beheersingsmodellen voor are verschillende processen en partnerships  Efficiënter gebruik van externe partnerships  Innovatiemanagement is een issue – hoe financier en manage je vernieuwingsprojecten Innoveren op kleinschalig niveau  Groeiende uitdaging om samen te werken met  Een stapsgewijze innovatie van product of dienst klanten, leveranciers en soms ook concurrenten biedt meer kans op succes  Heeft uw personeelsbeleid uw flexibiliteit ingeperkt? Wat gaat u er aan doen? Herzien hun businessmodel  Formuleer strategie en doelstellingen opnieuw High performers  Intensieveresamenwerking met concurrenten, Low performers leveranciers en klantenPage 17
  19. 19. Vragen► Hoe definieert u binnen uw onderneming ‘Innovatie’?► Werkt u samen met leveranciers, concurrenten en/of andere marktpartijen of overweegt u dat te gaan doen?Page 18
  20. 20. Operational agility - operationele flexibiliteitWat onderscheidt Nederland van de andere landen?  Minder fundamentele innovatie Innovatie is belangrijk, met name waar het gaat om incrementele verbeteringen om het gebied van producten, diensten, sales (-kanalen), service en supply chain. Dit gaat ten koste van meer fundamentele (business)innovatie en R&D. 61% van de Nederlandse ondernemingen vindt innovatie belangrijk t.o.v. 71% wereldwijd. Dit bevestigt het beeld dat op pagina 4 staat: 33% van de high performing Nederlandse ondernemingen geeft aan product- en service-innovatie belangrijk te vinden, t.o.v. 54% van de wereldwijd succesvolle ondernemingen.  Meer samenwerking met andere marktpartijen Meer dan in andere landen zijn Nederlandse ondernemingen in staat om samen te werken met leveranciers, concurrenten en/of andere (internationale) marktpartijen. Hiermee kunnen ze hun klantbereik en verkoopkracht vergroten. 42% van de high performing Nederlandse ondernemingen vindt ‘improved supply chain to better cope with sudden changes in demand ‘van het grootste belang. Dit is hoog in vergelijking met de 29% van de wereldwijde succesvolle ondernemingen die dat vindt.Page 19
  21. 21. Vertrouwen van stakeholdersHoe springt u eruit? Vraagstukken wereldwijd Antwoorden (% van alle ondervraagden) Identificeren en managen risico’s  Nervositeit onder stakeholders is de afgelopen  Informatie over historische en toekomstige twee jaar gegroeid risico’s is beschikbaar  De risicoperceptie is toegenomen en stijgt nog verder door het betreden van nieuwe markten en aanhoudende kostenreductie Anticiperen op wijzigingen in regelgeving  Veel risico’s worden niet toegelicht terwijl het risicomanagement niet als eenheid opereert  Nietalleen op het gebied van communicatie en verslaggeving, ook ten aanzien van de aard en  Grote veranderingen in regelgeving zijn op opzet van de regelgeving komst Leading  Overlegrondes zijn in voorbereiding – wordt uw performers stem gehoord? are Verbreden en verdiepen hun rapportage  De roep om transparantie neemt toe, vooral op het gebied van niet-financiële verslaggeving  Een hogere mate van transparantie en een betere frequentie in de communicatie van  Er komen grote veranderingen voor prestaties aan stakeholders boekhouden en verslaggeving – bent u er op voorbereid?  Personeelsbeleid in crisistijd leidt doorgaans  Aanvullende niet-financiële verslaggeving is tot een lagere medewerkertevredenheid. Geldt beschikbaar dit ook voor uw organisatie?  Met het herstel van de markt neemt de vraag High performers naar hooggekwalificeerd personeel toe Low performersPage 20
  22. 22. Vragen► Streeft u naar meer transparantie en communicatie met al uw stakeholders? ► Waarom wel, waarom niet? ► Indien wel, op welke wijze?► Doet u op gestructureerde wijze aan risico management? ► Waarom wel, waarom niet? ► Indien wel, op welke wijze?Page 21
  23. 23. Stakeholder confidenceWat onderscheidt Nederland van de andere landen?  Meer transparantie en communicatie? ‘Slechts’ 25% van de Nederlandse high performing ondernemingen (t.o.v. 51% van de succesvolle respondenten wereldwijd) vindt het belangrijk om meer aandacht te besteden aan ‘improving transparency and frequency of corporate communication on performance with stakeholders’. Het is de vraag of zij vinden dat zij dit al op orde hebben; dan wel of zij het belang onderschatten.  Non financial reporting al op orde? Hetzelfde geldt min of meer voor additionele reporting rond non-financial onderwerpen; succesvolle Nederlandse onderneming blijven achter bij hun internationale collega’s: 33% t.o.v. 40%. Daar staat tegenover dat overall de Nederlandse ondernemingen in 44% van de gevallen additioneel willen rapporteren over niet-financiele onderwerpen t.o.v. 36% van de overige respondenten wereldwijd.Page 22
  24. 24. Stakeholder confidenceWat onderscheidt Nederland van de andere landen?  (Te traag?) anticiperen op veranderingen in wet- en regelgeving Nederland blijft achter wanneer het gaat om anticiperen op veranderingen in wet- en regelgeving : 22% tov 28% wereldwijd, en 25% t.o.v. 34% wanneer de focus ligt op de high performing ondernemingen.  Aandacht voor scenarioplanning In het verlengde hiervan: scenario-based riskmanagement lijkt in Nederland niet bijzonder hoog op de managementagenda te staan (19% NL t.o.v. 40% bij overige respondenten; 25% NL t.o.v. 39% wanneer we de focus leggen op high performing companies). Ook hier lijkt het dus zo te zijn dat Nederlandse ondernemingen zich minder anticiperend opstellen. Of zij zijn wederom van mening dat het risicomanagement ‘op orde is’.Page 23
  25. 25. Stakeholder confidenceEen proactieve benaderingPage 24
  26. 26. Competing for Growth – de vier drivers voorgroeiPage 25
  27. 27. Samenvatting: high–performers richtenzich opPage 26
  28. 28. Dank voor uw aandacht en inbreng!Eugène Heijnen Frank SteevenszPartner Ernst & Young Belastingadviseurs LLP Senior Manager Ernst & Young Belastingadviseurs LLPVeestraat 5 Veestraat 55914 RJ Venlo 5914 RJ Venlo077 – 321 34 44 077 – 321 34 5406 – 29 08 40 13 06 – 52 46 59 63eugene.heijnen@nl.ey.com frank.steevensz@nl.ey.comPage 27

×