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Os cursos de Administração e seus problemascurricularesFlavio Farah*IntroduçãoO propósito deste trabalho é examinar os pro...
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Tabela 14 – Disciplina de Comportamento Organizacional – Ementa (cont.)Instituição                           Ementa da dis...
Observando-se as Tabelas 13 e 14, nota-se, para a disciplina de gestão do comportamento, uma va-riedade de títulos e de ab...
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Os cursos de administração e seus problemas curriculares

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O propósito deste trabalho é examinar os problemas da grade curricular dos cursos de Administração e tentar identificar suas causas. Os cursos de Administração padecem de sérios problemas curriculares, problemas que impedem esses cursos de fornecer aos respectivos alunos as competências requeridas pelas empresas. As possíveis causas dessas deficiências são as seguintes: 1) não existe suficiente consenso entre coordenadores e professores sobre a importância de o curso de Administração proporcionar empregabilidade aos formandos; 2) como consequência, embora os cursos de Administração deixem de fornecer aos alunos várias competências requeridas pelas empresas, os respectivos coordenadores e professores sugerem, como novos conteudos para esses cursos, temas divorciados das necessidades empresariais, temas caracterizados mais pela “modernidade” do que pela urgência.

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Os cursos de administração e seus problemas curriculares

  1. 1. Os cursos de Administração e seus problemascurricularesFlavio Farah*IntroduçãoO propósito deste trabalho é examinar os problemas da grade curricular dos cursos de Administra-ção e tentar identificar suas causas. Assim sendo, é preciso, preliminarmente, definir o que se en-tende por “problemas curriculares”. Para os fins do presente trabalho, os problemas da grade curri-cular têm como referência as competências desejadas pelas empresas nos recém-formados. Isto sig-nifica que os problemas curriculares dizem respeito ao grau de prejuízo que a grade traz para a em-pregabilidade dos estudantes por não lhes fornecer essas competências. Em tais condições, a primei-ra parte deste trabalho introduz o curso de Administração; a segunda parte apresenta as capacidadesrequeridas pelas empresas; a terceira parte relata as capacidades exibidas pelos novos Administra-dores; a quarta parte examina as competências proporcionadas pelos cursos de Administração emrelação às capacidades de que as empresas precisam. A quinta parte tenta identificar possíveis cau-sas para os problemas curriculares encontrados. A sexta parte alinha algumas conclusões.O curso de AdministraçãoO curso de graduação em Administração é um curso de formação profissional, ou seja, é um cursoque visa preparar o indivíduo para exercer uma profissão que, no caso, é a de Administrador. A gra-duação em Administração tem por finalidade formar profissionais para atuarem em empresas, comvínculo empregatício, ou exercerem seu ofício de forma autônoma, como empreendedores ou con-sultores.De acordo com a 5ª edição da Pesquisa Nacional sobre o perfil, formação, atuação e oportunidadesde trabalho do Administrador, realizada em 2011 pelo CFA – Conselho Federal de Administração –cerca de 78% dos mais de 10 mil Administradores consultados possuem registro em Carteira Pro-fissional, ou seja, atuam com vínculo empregaticio.1 Em tais condições, seria de se esperar que umadas principais finalidades do curso de Administração fosse preparar indivíduos para atuarem nas di-versas organizações existentes, de acordo com as demandas do mercado. Como consequência, seriarazoável supor-se que uma das principais preocupações dos responsáveis pelos cursos de Adminis-tração recaisse sobre a empregabilidade dos formandos. Assim, haveria a expectativa de que os no-vos Administradores possuissem e exercitassem as capacidades desejadas pelas empresas. Quais se-riam essas capacidades? Aí vão alguns dados.Competências requeridas pelas empresas1. Em 2005, o Grupo de Estudos e Pesquisas Agroindustriais (GEPAI) do Departamento de Enge- nharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos realizou um estudo sobre as condi- ções de oferta e demanda de profissionais para o mercado de trabalho do agronegócio no Brasil, publicado na forma de um livro intitulado Recursos Humanos e Agronegócio: a evolução do perfil profissional. O estudo baseou-se em entrevistas feitas junto a 619 empresas nacionais do agronegócio e 168 cursos de graduação e pós-graduação que formam profissionais para o setor. O estudo buscou identificar as capacidades profissionais demandadas pelos agentes empregado- res desse ramo no Brasil. A pesquisa mostrou que as habilidades e os conhecimentos considera- dos mais importantes pelas empresas enquadram-se nos tópicos de “Qualidades Pessoais” e de “Comunicação e Expressão”. Verifica-se assim, que as empresas esperam de um profissional mais do que as habilidades técnicas adquiridas durante o curso superior. São muito importantes
  2. 2. os conhecimentos e as habilidades pessoais, como flexibilidade, iniciativa, capacidade de toma- da de decisão, negociação, trabalho em equipe e alto padrão ético, além dos relativos à capacida- de de expressão e de relacionamento com outros profissionais. As habilidades e os conhecimen- tos técnicos tornaram-se secundários quando comparados com as qualidades pessoais e com a capacidade de se comunicar, pelo fato de os primeiros poderem ser ensinados nas próprias em- presas, durante o período de adaptação e integração do profissional.22. Em 2009, a EIU – Economist Intelligence Unit – conduziu uma pesquisa com 192 executivos la- tino-americanos intitulada Skills to compete: Post-secondary education and business sustainab- ility in Latin America (Capacitação para competir: Educação pós-secundária e sustentabilidade empresarial na América Latina).3 De acordo com o estudo, mais de 70% dos consultados dizem que pensamento crítico, solução de problemas e habilidades sociais são muito importantes no trabalho (76%, 73% e 72%, respectivamente). Nos cinco anos seguintes, essas capacidades tor- nam-se ainda mais importantes, principalmente pensamento crítico (81% dos respondentes), ha- bilidades sociais (80%) e solução de problemas (78%).3. Em 2000, uma pesquisa conduzida pela consultoria Saad-Fellipelli com 522 empresas, sendo 63% delas multinacionais e a maioria com faturamento anual acima de 100 milhões de reais, revelou que, já naquela época, 87% das organizações demitiam profissionais tecnicamente com- petentes por questões comportamentais: temperamento, atitudes, modo de se relacionar e de li- derar pessoas.4Competências exibidas pelos novos AdministradoresPossuem os novos Administradores as capacidades desejadas pelas empresas? Vejamos alguns da-dos.1. A mesma pesquisa da EIU concluiu que os jovens latino-americanos recém-graduados estão despreparados para as demandas empresariais atuais. Os executivos consultados identificaram falta de capacitação técnica e humana entre os novos trabalhadores. As deficiências mais agudas referem-se a pensamento crítico, solução de problemas e habilidades sociais. De acordo com o estudo, raciocínio crítico (50%), comunicação oral e escrita (34%) e habilidades sociais (33%) encabeçam a lista de capacidades em falta na América Latina, embora essas sejam as habilida- des que os respondentes consideram mais necessárias no ambiente empresarial globalizado dos dias de hoje. Ao serem questionados sobre o grau em que os diplomados dispõem das capacida- des buscadas pelos empregadores, 72% dos consultados responderam “em baixo grau”, 14% res- ponderam “em nenhum grau” e apenas 12% responderam “em alto grau”.2. Após entrevistar 2,4 mil profissionais, a empresa de consultoria Page Personnel concluiu que 53,5% dos trabalhadores – mais da metade, portanto – mostra-se insatisfeita com seu superior. O principal fator de insatisfação é a dificuldade dos gestores em definir metas, problema citado por 54,8% dos entrevistados.5 A esse respeito, o consultor Vicente Falconi respondeu a seguinte pergunta remetida por um lei- tor da revista Exame: “A empresa em que trabalho claramente tem problemas para levar em frente as metas que se im- põe. Gasta-se muito tempo planejando. Execução que é bom, nada. Quais são as regras básicas de um bom plano de ação?”
  3. 3. A resposta do consultor foi a seguinte: “É algo que já observei em muitas empresas – muitos de nós pensamos que, para atingir metas, basta estabelecê-las. Mas não existe atalho. O trabalho de alcançar resultados é árduo, exige muita disciplina e muito conhecimento de método e técnica. Muitas vezes o planejamento nem sequer chega ao conhecimento de todo mundo que será responsável por executá-lo – em geral, as pessoas da base da empresa. É bastante curioso que as escolas de negócios não ensinem téc- nicas de execução de planos. (...)”63. Na mesma pesquisa da Page Personnel, 52,3% dos entrevistados apontam, como fator de insatis- fação, a pouca disposição dos gerentes em treinar os subordinados e 28,8% reclamam que o ges- tor “não sabe transmitir conhecimentos”.7 Esse dado é indício de que a disciplina de Gestão de Pessoas dos cursos de Administração talvez não esteja ensinando aos alunos que uma das res- ponsabilidades do gerente em relação ao treinamento de sua equipe é orientar os respectivos in- tegrantes, atuando como coach (treinador). Em consequência, talvez essa disciplina esteja sendo lecionada sem a concepção básica de que treinamento é uma modalidade de educação profissio- nal e que, como tal, para ser eficaz deve basear-se em princípios de educação de adultos e utili- zar métodos e técnicas pedagógicas. Talvez a disciplina de Gestão de Pessoas esteja falhando na formação dos futuros gerentes como treinadores. Sem essa formação, o gerente não conseguirá sequer avaliar a qualidade de programas externos ou internos de treinamento.Competências proporcionadas pelos cursos deAdministraçãoAs deficiências apontadas acima levam-nos a perguntar se os cursos de Administração estão forne-cendo a seus alunos todas as competências de que as empresas necessitam. Cabe, pois, fazer umaanálise da grade curricular desses cursos para investigar essa questão. Não é finalidade deste traba-lho, porém, avaliar a grade curricular dos cursos de Administração em sua totalidade, mas apenassua adequação relativamente às competências que foram mencionadas nos itens anteriores. Nossoexame, portanto, limitar-se-á ao seguinte: pensamento crítico; comunicação verbal e escrita; soluçãode problemas; relações humanas; Ética; competências gerenciais. Para tanto, será analisada a gradecurricular de dez cursos de Administração ministrados por instituições públicas e privadas. Emboraa amostra não seja estatisticamente representativa, os padrões que emergem do estudo fornecembons indícios a respeito das práticas curriculares das instituições de educação superior no tocanteaos cursos de Administração.Lógica / Pensamento crítico / Solução de problemasReferencialLógicaLógica é o estudo do raciocínio válido. A Lógica examina de forma genérica as formas que osargumentos podem tomar, procurando verificar sua validade, isto é, tentando identificar se taisargumentos são verdadeiros ou falsos. A Lógica auxilia a identificação de verdades e falsidades pormeio da detecção de falhas na argumentação.A Lógica estuda a relação entre as proposições (ou sentenças, ou afirmações) que compõem umargumento. Ela afirma que, se determinadas proposições – denominadas premissas – forem verda-deiras, então uma outra proposição – denominada conclusão – será necessariamente verdadeira.
  4. 4. A Lógica, porém, não pode garantir a validade das premissas. O exame da veracidade das premissasdeve ser feito com o uso de outro ferramental: o pensamento crítico.Pensamento críticoPensamento crítico é o processo de investigação da veracidade de uma proposição. A proposiçãopode ser uma informação, uma crença, uma premissa, uma conclusão, um convite à ação ou umacombinação destas. A investigação pode envolver o uso da observação, da experiência, do raciocí-nio ou do método científico. O resultado do processo pode ser a aceitação, a rejeição ou a coloca-ção da proposição em suspenso.O pensamento crítico emprega uma grande variedade de operações mentais, como análise da pro-posição, determinação de seu significado, verificação da clareza, da coerência interna e externa, daprecisão, da relevância, da profundidade e da credibilidade da fonte que a emitiu.A finalidade do pensamento crítico é reconhecer e evitar ou reduzir os enganos ou erros a que so-mos submetidos no dia-a-dia, impedindo que sejamos manipulados pelo grande número de informa-ções confusas e contraditórias que recebemos diariamente, tanto em nossas atividades profissionaiscomo nas atividades pessoais. A premissa do pensamento crítico é questionar tudo aquilo que se lêou ouve.Solução de problemas e tomada de decisãoUma metodologia comum de solução de problemas é a que consiste das seguintes etapas:1º) Formular o problema;2º) Desenvolver alternativas de solução;3º) Escolher uma solução;4º) Implementar a solução escolhida.A primeira etapa – formulação do problema – é frequentemente negligenciada, como se todos osproblemas fossem evidentes por si mesmos. Definir corretamente o problema é essencial porque,se este não for descrito adequadamente, corre-se o risco de: a) descrever sintomas (efeitos do pro-blema) em vez do problema real; ou b) formular o problema de forma excessivamente estreita, li-mitando dessa maneira as alternativas de solução; ou c) formular uma solução como se fosse o pró-prio problema.Por outro lado, o autor do presente trabalho tem testemunhado as seguintes deficiências dos estu-dantes universitários ao tentarem solucionar problemas propostos em sala de aula: Proposta de soluções que não guardam relação lógica com o problema em pauta, isto é, formula- ção de soluções que não contribuem para eliminar ou minimizar o problema proposto; Proposta de soluções extemporâneas, ou seja, soluções que não fazem mais sentido no momento em que o problema está sendo considerado; Proposta de soluções incabíveis, seja porque o enunciado do problema evidencia já terem sido tentadas sem sucesso, seja porque foram justificadamente rejeitadas.A grade curricular dos cursos de AdministraçãoNa Tabela 1 abaixo são relacionadas as disciplinas de Lógica, Pensamento Crítico e Solução de Pro-blemas que constam da grade curricular de dez cursos de Administração ministrados por institui-ções públicas e privadas.
  5. 5. Tabela 1 – Disciplinas de Lógica, Pensamento Crítico e Solução de Problemas em 10 cursos de Administração Instituição Disciplina* 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lógica x x Pensamento Crítico Solução de Problemas x x *A tabela contém apenas as disciplinas classificadas como obrigatórias nas matrizes curriculares dos cursosComo se pode observar, de maneira geral a grade curricular dos cursos de Administração das insti-tuições pesquisadas não contém uma disciplina de Lógica, Pensamento Crítico ou Solução de Pro-blemas.Comunicação verbal e escritaReferencialQuando se trata de comunicação no âmbito das empresas, pode-se pensar em dois enfoques princi-pais: o primeiro refere-se à produção de textos, que é objeto da disciplina Comunicação e Expres-são; o segundo enfoque diz respeito às estratégias a serem utilizadas pela empresa na comunicaçãocom seus públicos. A comunicação da empresa é assunto da disciplina Comunicação Empresarial.Essa comunicação pode ser dividida em três áreas: 1) comunicação da empresa com seus públicosexternos, tema que é objeto de disciplinas como Assessoria de Imprensa, Relações Públicas e Ges-tão de Imagem; 2) comunicação da empresa com seu público interno; 3) comunicação gerencial,que é a comunicação do gerente com sua equipe.A grade curricular dos cursos de AdministraçãoNa Tabela 2 abaixo são relacionadas as disciplinas relativas à comunicação verbal e escrita queconstam da grade curricular dos dez cursos de Administração sob análise. Tabela 2 – Disciplinas de comunicação verbal e escrita em 10 cursos de Administração Instituição Disciplina* 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Comunicação e expressão x x x x x x Comunicação empresarial x x *A tabela contém apenas as disciplinas classificadas como obrigatórias nas matrizes curriculares dos cursosA Tabela 2 sugere que a grade curricular dos cursos de Administração tende a contemplar a discipli-na de Comunicação e Expressão mas não a de Comunicação Empresarial.Relações humanasReferencialRelações humanas é um campo de conhecimento que diz respeito a competências comportamentais.É muito difícil desenvolver uma carreira bem sucedida sem possuir essa categoria de competências.Relações humanas dizem respeito a competências relativas ao relacionamento geral, não hierárqui-
  6. 6. co, com outras pessoas. Essas competências capacitam o profissional a relacionar-se eficazmentecom outros indivíduos, dentro e fora da organização, de modo a construir relações fortes, cooperati-vas e produtivas. Todo bacharel em Administração deve ser portador de habilidades humanas taiscomo as de se relacionar de forma ética, de compreender os outros, de se fazer apreciar pelos ou-tros, de se comunicar de forma assertiva, de dar e receber feedback, de influenciar os outros, de serempático, de apresentar suas ideias de modo agradável e convincente (apresentações), de negociar,de lidar com conflitos dos quais é parte e de se relacionar com pessoas de estilos diferentes.A grade curricular dos cursos de AdministraçãoA Tabela 3 abaixo refere-se à disciplina de Relações Humanas na grade curricular dos dez cursos deAdministração sob análise. Tabela 3 – Disciplina de Relações Humanas em 10 cursos de Administração Instituição Disciplina* 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Relações Humanas x *A tabela contém apenas as disciplinas classificadas como obrigatórias nas matrizes curriculares dos cursosA Tabela 3 permite concluir que, de maneira geral, a grade curricular dos cursos de Administraçãodas instituições pesquisadas não contém uma disciplina de Relações Humanas.ÉticaReferencialQuando falamos de Ética em um curso de Administração, podemos nos referir a três áreas: Ética pessoal – é a Ética do dia-a-dia, que governa as relações sociais em geral; Ética profissional – é a Ética da profissão, no caso, a Ética do Administrador. Os profissionais de Administração são governados pelo Código de Ética dos Profissionais de Administração, aprovado pela Resolução normativa CFA nº 393, de 6 de dezembro de 2010; Ética empresarial – é a conduta da empresa em relação a seus empregados, a seus clientes, a seus concorrentes, a seus fornecedores e à comunidade em geral.A grade curricular dos cursos de AdministraçãoA Tabela 4 abaixo refere-se à disciplina de Ética nos dez cursos de Administração em análise. Tabela 4 – Disciplina de Ética em 10 cursos de Administração Instituição Disciplina* 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ética x x x x x x x x *A tabela contém apenas as disciplinas classificadas como obrigatórias nas matrizes curriculares dos cursosComo quase todos os dez cursos possuem uma disciplina de Ética em sua grade curricular, torna-seconveniente fazer uma análise dessas disciplinas. Nesse sentido, as Tabelas 5 e 6 abaixo contêm al-guns dados sobre a disciplina de Ética no curso de Administração das instituições pesquisadas.
  7. 7. Tabela 5 – Disciplina de Ética – Nome e carga horária Instituição Nome da disciplina Carga horária 1 Ética e responsabilidade social 60 3 Filosofia e Ética 36 4 Filosofia e Ética 40 5 Filosofia e Ética 30 6 Filosofia e princípios éticos 40 7 Ética e responsabilidade social 40 8 Ética e cidadania 33 9 Ética 60 Tabela 6 – Disciplina de Ética – EmentaInstituição Ementa da disciplina Ética, morais e sociedade. Correntes filosóficas e reflexões atuais. Teorias éticas. Egoísmo e altruísmos. Legitimidade e dilemas éticos. Ética profissional. Capitalismo e ética empresarial: Gestão da reputa- 1 ção. Responsabilidade social empresarial. Outros temas propostos: corrupção, balanço social, assédio moral, assédio sexual, Instituto Ethos. Fundamentos da filosofia: a questão do conhecimento e da argumen- tação. Fundamentos filosóficos da moral. Teorias morais. Ética apli- 3 cada: questões de ética empresarial e código de ética do administra- dor. Conceituação. Grandes temas da Filosofia. Distinção entre os conhe- cimentos: empírico, científico, filosófico e teológico. Relevância da 4 filosofia para a sociedade contemporânea. O fenômeno moral e a fi- losofia ética. Consciência ética. Aspectos éticos referentes à vida, à procriação, à família, à ordem social. Ética e Justiça. Explora os conceitos antropológicos e os fundamentos da moral desde Aristóteles. Reflexão sobre teorias da ética. Debate de proble- mas concretos de moral. Como as empresas podem se constituir nos maiores vetores da moralização nacional. As práticas antiéticas: o 5 suborno, a usurpação da propriedade alheia, a utilização de informa- ções governamentais privilegiadas e como evitá-las e lidar com elas no ambiente de negócios. Como maximizar resultados e criar vanta- gem competitiva com uma conduta ética nos negócios. Fundamentos filosóficos; Conhecimentos científicos; lógica; Objeti- vidade dos valores éticos; Ética e cidadania; Ética profissional; Ética empresarial; A confiança do Cliente e a Função do Administrador, 6 Responsabilidade Moral; determinismo e Liberdade; A realização moral como empreendimento Coletivo; A Moral Contemporânea e a construção da Democracia; Ética Prática; Ética e meio ambiente; Éti- ca e violência Política.
  8. 8. Tabela 6 – Disciplina de Ética – Ementa (cont.) Instituição Ementa da disciplina A Ética e seu significado, permeada por valores morais e por mudan- ças societárias, entendendo a sua necessidade para a ação da respon- 7 sabilidade social empresarial. A evolução histórica do conceito de responsabilidade social empresarial e sua realização no contexto bra- sileiro contemporâneo. Fundamentos da Ética. Princípios da Ética Social. Ética e Responsa- 8 bilidade Social Empresarial. Desenvolvimento ético do Administra- dor. Noções preliminares sobre ética. O bem; a norma; a obrigação moral; 9 a consciência moral; a responsabilidade moral. Ética e administração.Observando-se a Tabela 6, nota-se uma variedade de abordagens em relação ao ensino de Éticanos cursos de Administração. O analista preocupado com competências humanas, porém, percebede imediato que nenhuma dessas ementas menciona os valores morais básicos: Respeito e Justiça,os quais têm, o primeiro, papel crítico nas relações interpessoais e o segundo, papel crítico nas deci-sões pessoais e profissionais que afetam outras pessoas. A ênfase da disciplina recai, de modo maisou menos genérico, sobre outros tópicos, tais como teorias morais, Ética profissional do Adminis-trador, Ética Empresarial, Responsabilidade Social etc. O resultado é que a disciplina de Ética des-ses cursos pouco pode contribuir para a formação humana do Administrador no tocante ao tratocom outras pessoas.Competências gerenciaisAs competências necessárias ao exercício dos cargos gerenciais (competências gerenciais) podemser divididas em quatro grandes categorias: a) competências técnicas de gestão de tarefas; b) com-petências técnicas de gestão de pessoas; c) competências comportamentais; d) competências de ges-tão comportamental.Competências técnicas de gestão de tarefasReferencialEstas competências habilitam o gerente para o gerenciamento das atividades da equipe que ele di-rige. As competências de gestão de tarefas incluem competências como planejamento e controle deresultados, programação (cronogramação) de atividades, orçamentação, gestão de projetos, soluçãode problemas, tomada de decisão, administração do tempo, delegação de competência etc.O processo de planejamento empresarial pode ser dividido verticalmente em três níveis: planeja-mento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional.Planejamento estratégicoO planejamento estratégico envolve decisões que afetam a sobrevivência da empresa como tal, de-cisões essas que são tomadas pela cúpula da organização e cuja implementação normalmente pro-duz efeitos a longo prazo.
  9. 9. Planejamento táticoO planejamento tático – também denominado planejamento funcional, departamental ou setorial –envolve decisões e ações tomadas em cada área funcional da empresa (marketing, finanças, opera-ções, gestão de pessoas) que visam implementar as decisões estratégicas. As decisões táticas sãotomadas pelos gerentes das respectivas áreas e, em geral, possuem um horizonte de implementaçãode médio prazo.Planejamento operacionalRefere-se a tarefas ou atividades de indivíduos ou grupos dentro de cada área funcional da empresa,tendo um horizonte de implantação de curto prazo e sendo voltado ao alcance de metas específicas.Por outro lado, de um ponto de vista horizontal, o processo de planejamento pode ter como ponto departida um objetivo-projeto ou um objetivo-atividade.Projeto é um conjunto de atividades coordenadas, não repetitivas, de duração total limitada, reali-zadas por um grupo de pessoas, cujo resultado é a ampliação, o aperfeiçoamento ou a inovação dasoperações da empresa. Em outras palavras, um objetivo-projeto envolve alterações no modo como aempresa opera, razão pela qual, para ser implementado, exigirá a consecução de um ou mais proje-tos. Exemplo de um objetivo-projeto: uma rede de hoteis possui atualmente 25 unidades e pretendeter 46 daqui a cinco anos (crescimento de 84% no período).Atividade é uma ação ou conjunto de ações que se realizam de modo contínuo e permanente e queenvolvem a manutenção das operações da empresa. Um objetivo-atividade, portanto, não acarreta,em princípio, nenhuma alteração no modus operandi da empresa. Exemplo de um objetivo-ativida-de: uma certa empresa pretende crescer 5% no próximo ano.Podemos agora combinar a divisão vertical e horizontal do processo de planejamento para construira figura 1 abaixo. Planejamento Objetivo- Objetivo- estratégico ou projeto atividade desdobramento desdobramento de projetos de metas Planejamento Projetos Metas tático funcionais ou funcionais desdobramento de metas Metas Planejamento individuais/ operacional grupais Figura 1 – Visão panorâmica do processo de planejamentoAssim, no exemplo da rede de hoteis, a meta de crescer 84% em cinco anos é um objetivo-projeto,pois significa ampliação das operações da empresa. Essa meta terá que ser desdobrada, no nível
  10. 10. tático, em vários projetos: a) projeto a cargo da área de arquitetura/engenharia para localizar imó-veis adequados para sediar as unidades da rede; b) projeto de negociação com os proprietários des-ses imóveis, a cargo, talvez, da área financeira ou patrimonial; c) projeto a cargo da área jurídica pa-ra formalizar a transmissão de propriedade dos imóveis, uma vez confirmado que estes estão de-sembaraçados e livres de ônus e que os respectivos proprietários não possuem dívidas; d) projeto acargo da área de arquitetura/engenharia para projetar e construir prédios novos ou reformar os exis-tentes; e) projeto a cargo da área de suprimentos para equipar as unidades com móveis e utensilios;f) projeto a cargo da área de processos para implantar nas unidades os processos padronizados darede (reservas, recepção, governança, A&B etc.) bem como tomar providências para a contrataçãodos serviços terceirizados; g) projeto a cargo da área de TI para instalar nas unidades os sistemaspadronizados da rede; h) projeto a cargo da área de finanças para obter os recursos que irão finan-ciar os investimentos necessários (aquisição dos imoveis, construção/reforma, moveis e utensilios,TI) e para obter capital de giro para as operações expandidas; i) projeto a cargo da área de GP (Ges-tão de Pessoas) para prover 672 funcionários para as novas unidades nos próximos cinco anos (su-pondo-se 32 funcionários por unidade – é preciso lembrar também que, supondo-se uma taxa de ro-tatividade de 30% ao ano, a área de GP ainda precisa contratar anualmente 240 funcionários apenaspara manter o quadro de pessoal atual das unidades existentes – daqui a cinco anos, a área de GPprecisará contratar 442 funcionários/ano apenas para manter a força de trabalho expandida).Por outro lado, no exemplo da empresa que pretende crescer 5% no ano seguinte, a meta representa-rá um objetivo-atividade desde que não exija alterações no modo como a empresa opera. Essa metaserá desdobrada, no nível tático: a) em metas e planos de marketing; b) em metas e planos de ven-das; c) em metas e planos de produção; d) em metas e planos de suprimentos; e) em metas e planosfinanceiros; f) em metas e planos de gestão de pessoas. Essas metas setoriais, por sua vez, serãodesdobradas em metas individuais e/ou grupais.A grade curricular dos cursos de AdministraçãoNa Tabela 7 abaixo são indicadas as disciplinas de planejamento que constam da grade curriculardos dez cursos de Administração em análise. Tabela 7 – Disciplinas de planejamento em 10 cursos de Administração Instituição Disciplina* 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gestão de Projetos x x x x Planejamento Estratégico x x x x x x x x x x *A tabela contém apenas as disciplinas classificadas como obrigatórias nas matrizes curriculares dos cursosA Tabela 7 sugere que, ao configurar a grade dos cursos de Administração, as instituições de educa-ção superior concentram-se no planejamento estratégico e omitem o planejamento operacional, ma-téria que costuma ser lecionada na disciplina “Orçamento Empresarial”.Competências técnicas de gestão de pessoasReferencialEstas competências habilitam o gerente para a execução das tarefas técnicas que lhe cabem dentrodos processos de gestão de pessoas da organização. A Tabela 8 abaixo lista, exemplificativamente,alguns desses processos, bem como as atividades técnicas que cabem ao gerente.
  11. 11. Tabela 8 – Processos de Gestão de Pessoas e respectivas atividades gerenciais Processo de gestão de pessoas Atividade gerencial 1) Seleção de pessoas  Elaborar descrição de cargo  Elaborar perfil do candidato ideal  Procedimentos formais de seleção de pessoas 2) Avaliação de desempenho  Fazer análise de desempenho  Procedimentos formais de avaliação de desempenho 3) Treinamento  Providências para melhorar os resultados dos programas externos de treinamento  Gerir programas internos de treinamento  Procedimentos formais de treinamento 4) Outros processos de gestão de pessoas  Avaliação de cargos  Promoções / transferências / desligamentos  Aumentos salariais  Penalidades disciplinaresA grade curricular dos cursos de AdministraçãoNa Tabela 9 abaixo é indicada a disciplina de Gestão de Pessoas que consta da grade curricular dosdez cursos de Administração em análise. Tabela 9 – Disciplina de Gestão de Pessoas em 10 cursos de Administração Instituição Disciplina* 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gestão de Pessoas x x x x x x x x x x *A tabela contém apenas as disciplinas classificadas como obrigatórias nas matrizes curriculares dos cursosTodos os dez cursos possuem uma disciplina de Gestão de Pessoas. Assim, é conveniente fazer aanálise dessas disciplinas. Nesse sentido, as Tabelas 10 e 11 abaixo contêm alguns dados sobre adisciplina de Gestão de Pessoas no curso de Administração das dez instituições pesquisadas. Tabela 10 – Disciplina de Gestão de Pessoas – Nome e carga horária Instituição Nome da disciplina Carga horária 1 Gestão de pessoas 120 2 Gestão de pessoas 120 Fundamentos de gestão de pessoas 72 3 Cargos, carreira e remuneração 72 Desenvolvimento de pessoas 72 4 Recursos humanos 120 5 Gestão de pessoas 60 6 Administração de recursos humanos 160 7 Gestão de pessoas 160
  12. 12. Tabela 10 – Disciplina de Gestão de Pessoas – Nome e carga horária (cont.) Instituição Nome da disciplina Carga horária 8 Gestão estratégica de pessoas 66 9 Administração com pessoas 120 10 Administração de recursos humanos 160 Tabela 11 – Disciplina de Gestão de Pessoas – EmentaInstituição Ementa da disciplina Histórico da área de RH. Teorias administrativas e gestão de pessoas. Alinhamento da gestão de pessoas à estratégica organizacional. O pa- pel estratégico do gestor de pessoas. Os subsistemas de gestão de pessoas: tradicional e estratégico. Recrutamento. Seleção de pessoas. Treinamento. Desenvolvimento de pessoas e de organizações. Edu- cação Corporativa. Aprendizagem organizacional. Gestão do conhe- 1 cimento. Mentoring e Coaching. Gestão de Desempenho. Gestão de Potencial e Talentos. Competências. Remuneração: salário, benefí- cios e incentivos. Análise e descrição de cargos. Pesquisa salarial. Higiene, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Admi- nistração de Carreiras. Consultoria em gestão de pessoas. Gestão de pessoas no Brasil. Administração de RH dentro da evolução da teoria administrativa. Análise dos principais enfoques no Brasil. Problemas básicos de RH. Organização e análise do trabalho. Mudanças na organização do tra- balho. Estrutura do Departamento de Recursos Humanos na Empre- sa. Funções operativas: procura, desenvolvimento e remuneração. In- tegração e manutenção. Administração de RH e a estratégia da Em- presa. Tendências da administração de Recursos Humanos. Concei- 2 tuação. Relações de trabalho na sociedade brasileira. Formas de par- ticipação dos trabalhadores na empresa. O conflito nas relações do trabalho. O sistema sindical brasileiro: as funções do sindicato, estru- tura do sindicalismo, evolução histórica. Negociação coletiva: con- ceituação, níveis de negociação. A área de relações trabalhistas na empresa: papel e atribuições. A greve: legislação, prevenção, plano de contingência. Introdução à gestão de pessoas. Evolução da área de Gestão de Pes- soas: do operacional ao estratégico. Planejamento Estratégico de Re- cursos Humanos. A visão de competência. Recrutamento e seleção. Socialização. Modelagem de cargos: desenho, análise, descrição e es- pecificação dos cargos. Métodos de coleta de dados sobre cargos. Enriquecimento de cargos. Plano de cargos e salários x Competên- 3 cias. Remuneração estratégica. Carreiras tradicionais e por compe- tências. Avaliação de desempenho. Treinamento e desenvolvimento de pessoal. Relações com empregados. Higiene, segurança e qualida- de de vida. Projetos de educação continuada e educação corporativa. Aprendizagem organizacional. Gestão do Conhecimento. Gestão por Competências. Enfoques contemporâneos.
  13. 13. Tabela 11 – Disciplina de Gestão de Pessoas – Ementa (cont.)Instituição Ementa da disciplina Os novos desafios da Gestão de Pessoas englobando a organização e o ambiente intermo; Planejamento estratégico de Recursos Humanos; A função Procura (Recrutamento e Seleção de Pessoas); A função 4 Aplicando Pessoas (Orientação das Pessoas; Modelagem de Cargo e Avaliação de Desempenho ) e Tópicos Especiais da Moderna Gestão de Pessoas (Higiene; Segurança; Bancos de Dados; QVT; Inteligên- cia Emocional; etc). A disciplina propõe analisar a gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo, abordando as principais políticas e práticas da área de Recursos Humanos e os aspectos relevantes do relaciona- 5 mento interpessoal. As novas características e o novo perfil da gestão de pessoas. As pessoas como agentes proativos e empreendedores. A visão da gestão de pessoas na empresa e seus principais processos. Questões básicas de motivação e controle. Evolução Histórica. Planejamento de Recursos humanos. Modelo de gestão de Recursos humanos. Decisões de nível estratégico, tático e operacional em recursos humanos. Recrutamento e Seleção em Re- 6 cursos Humanos. Planejamento de Recursos humanos. Modelo de Gestão de recursos humanos. Processo decisório em recursos huma- nos. Decisões de nível estratégico, tático e operacional em recursos humanos. Políticas em Recursos humanos. Visão geral da gestão de pessoas, modelo de gestão de pessoas. Os processos de gestão de pessoas. o comportamento humano nas orga- 7 nizações; sistemas de recompensas; salários; avaliação e classifica- ção de cargos; benefícios; treinamento e desenvolvimento das pes- soas. Discussão das ferramentas modernas de gestão de pessoas, envolven- do gestão do capital intelectual, universidades corporativas, gestão da diversidade nas organizações, estudo de novas alternativas de admi- nistração da remuneração e o entendimento da cultura organizacional 8 como fonte de vantagem competitiva. Entendimento dos instrumen- tais básicos para a gestão de pessoas, as competências organizacio- nais e individuais, seleção, planejamento e desenvolvimento de car- reira, sistemas de recompensas e gestão de pessoas. Da Administração de Pessoal para a Administração com Pessoas. Evolução no decorrer das principais Teorias da Administração e evo- lução no Brasil. Planejamento de Recursos Humanos. Sistema de Aplicação de Recursos Humanos e Sistema de Suprimento de Recur- sos Humanos. Avaliação do Desempenho. Remuneração. Programa 9 de Incentivos. Benefícios Sociais. Treinamento. Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações. Relações com Empregados. Higiene e Segurança no Trabalho. Relações Trabalhistas. Banco de Dados e Sistema de Informações. Avaliação da Função de Gestão de Pessoas. Auditoria de Relações Humanas.
  14. 14. Tabela 11 – Disciplina de Gestão de Pessoas – Ementa (cont.) Instituição Ementa da disciplina Uma visão geral da Administração de Recursos Humanos, agregando (recrutamento e seleção) e aplicando pessoas nas organizações (orientação, modelagem do trabalho e avaliação do desempenho hu- mano). Remuneração. Programas de Incentivo. Benefícios e Servi- 10 ços. Treinamento. Desenvolvendo Pessoas Organizações. SESMT – Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho. Relações com os Empregados. Bancos de Dados e Siste- mas de Informações de RH. Consultoria e Auditoria de RH.Os dados da Tabela 11 apontam no sentido de que a ênfase da disciplina de Gestão de Pessoas recaide fato sobre o aspecto técnico do assunto, isto é, o foco da disciplina são os sistemas ou processosde gestão de pessoas.Competências comportamentaisCompetências comportamentais são aquelas relativas ao relacionamento geral, não hierárquico,com outras pessoas, dentro e fora da organização. São as competências de relações humanas, que jáforam analisadas.Competências de gestão comportamentalReferencialEstas competências capacitam o Administrador para influenciar o comportamento dos membros desua equipe. Nesta categoria incluem-se competências tais como motivação, gestão de conflitos naequipe, comunicação gerencial, gestão de mudanças organizacionais, coaching (orientação), feed-back informal ao funcionário, entrevistas de seleção, entrevistas para conhecer objetivos e motiva-ções, entrevistas formais de avaliação de desempenho, entrevistas para identificação de necessida-des de treinamento, entrevistas disciplinares, entrevistas de desligamento etc.A grade curricular dos cursos de AdministraçãoNa Tabela 12 abaixo são indicadas as disciplinas de gestão do comportamento que constam dagrade curricular dos dez cursos de Administração sob análise. Tabela 12 – Disciplina de gestão do comportamento de 10 cursos de Administração Instituição Disciplina* 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Comportamento Organizacional x x x x x x x x x x *A tabela contém apenas as disciplinas classificadas como obrigatórias nas matrizes curriculares dos cursosTodos os dez cursos possuem uma disciplina de gestão do comportamento. Em tais condições, éconveniente fazer a análise dessa disciplina. Nesse sentido, as Tabelas 13 e 14 abaixo contêm al-guns dados sobre a disciplina de gestão do comportamento no curso de Administração das dez insti-tuições pesquisadas.
  15. 15. Tabela 13 – Disciplina de Comportamento Organizacional – Nome e carga horária Instituição Nome da disciplina Carga horária 1 Comportamento organizacional 60 2 Psicologia 60 3 Psicologia 72 4 Psicologia do trabalho 40 5 Fundamentos de psicologia 60 Conflitos e negociação 60 6 Psicologia aplicada 40 7 Psicologia 40 8 Psicologia aplicada 66 Comportamento organizacional 66 9 Psicologia aplicada 60 10 Comportamento Organizacional 80 Tabela 14 – Disciplina de Comportamento Organizacional – EmentaInstituição Ementa da disciplina Fundamentos de comportamento organizacional; Fatores Individuais e suas influências nos comportamento; Fatores relativos ao grupo e aos indivíduos em relação ao grupo e suas influências no comporta- 1 mento; Fatores Organizacionais e suas influências no comportamento dos grupos e individuais; Temas contemporâneos sobre comporta- mento nas organizações. 2 ? Fundamentos conceituais da psicologia. Objeto e área de aplicação. O pensamento psicológico, sua evolução e suas mudanças epistemo- lógicas. Antecedentes da Psicologia Moderna e suas relações com 3 outras ciências e com a Filosofia. Influências das diferentes correntes filosóficas sobre a formulação das diversas escolas de Psicologia. Personalidade. Percepção. Papéis. Conflito individual, grupal e orga- nizacional. Psicologia como ciência. Elementos do Comportamento Humano. As influências interpessoais. Gerência como articulação de processos 4 Grupais. O indivíduo na organização: socialização, comunicação, motivação, poder e liderança. Transtornos mentais no trabalho. Análise das complexas variáveis comportamentais que afetam o fun- cionamento das organizações, abordando esta problemática a partir de três níveis: individual, grupal e organizacional, bem como seus 5 conseqüentes entrelaçamentos. Estudo crítico e sistemático do con- texto organizacional, contemplando a dialética inerente e objetivando orientar ações de gestão.
  16. 16. Tabela 14 – Disciplina de Comportamento Organizacional – Ementa (cont.)Instituição Ementa da disciplina O processo de negociação e mediação no ambiente organizacional. Os conceitos e teorias da psicologia da negociação. Conceitos e teo- rias da comunicação e da dinâmica do conflito interpessoal e inter- grupos e sua resolução. Análise das variáveis intervenientes nesse processo e os aspectos éticos, morais e emocionais envolvidos. Téc- 5 nicas de Negociação. Planejamento de uma negociação bem-sucedi- da: a busca de acordos mutuamente aceitáveis. Como separar as pes- soas do problema. Como concentrar-se nos interesses e não nas posi- ções. Como trabalhar junto para criar opções que satisfaçam às par- tes. Padrões éticos envolvidos em uma negociação. Negociação e pa- drões culturais. Conceito de Psicologia e suas relações com a Administração. O estu- do da personalidade. Aspectos da Teoria psicanalítica. Aspectos mo- tivacionais no trabalho. O relacionamento humano na empresa. Pro- 6 cesso de liderança. Tensão e conflito no processo decisório, negocia- ção. Funcionamento e desenvolvimento de grupos. Relações inter- pessoais e transpessoais. O indivíduo e a organização; o comportamento humano nas organi- zações; personalidade e estilos gerenciais; papeis e valores; proces- 7 sos de liderança; tensão e conflito; feedback; funcionamento e desen- volvimento de grupos. A Psicologia no contexto das Ciências Sociais: história, campos e aplicações da psicologia. Teorias da Personalidade. Comportamento humano. Comportamento nas organizações. Dinâmica do comporta- mento individual e relações interpessoais na organização. O indiví- duo na organização: liderança e motivação. Relações Interpessoais: diferenças individuais, inclusão social e ajustamento. 8 Discussão do conceito do comportamento organizacional, Funda- mentos do Comportamento Individual, Valores, atitudes e satisfação com o trabalho, Percepção e tomada de decisão, Conceitos básicos de motivação e Fundamentos do Comportamento em Grupo. Solução dos problemas de interação de indivíduos e grupos nas organizações, Satisfação e justiça no trabalho, Poder e política, situações de confli- to e negociação entre as partes, Saúde organizacional, Mudança Or- ganizacional e administração do estresse dentro das organizações. Introdução à Psicologia. Influência da Personalidade e efeitos sobre a 9 Administração. Aplicação da Tecnologia Social nas Organizações Humanas. As Empresas e as psicopatologias. Processos Grupais. Principais correntes teóricas na Psicologia. Fundamentos do compor- tamento individual. Personalidade e emoções. Percepção e tomada de decisões individual. Motivação e produtividade. Fundamentos do 10 comportamento organizacional. Liderança. Trabalho em equipe. Re- lações interpessoais e conflito. Doenças psicossomáticas ocupacio- nais. Profilaxia para a saúde mental.
  17. 17. Observando-se as Tabelas 13 e 14, nota-se, para a disciplina de gestão do comportamento, uma va-riedade de títulos e de abordagens. O que todas as ementas têm em comum, porém, é a ênfase no as-pecto teórico do comportamento de indivíduos e grupos dentro das organizações, percebendo-se ne-nhuma ou pouca preocupação com o fornecimento, ao futuro Administrador, de habilidades práticasque o capacitem a influenciar a conduta de sua equipe. Como consequência, a disciplina de Com-portamento Organizacional pouco contribui para a aquisição, pelo estudante, de habilidades degestão comportamental.ConclusãoA análise da grade curricular dos cursos pesquisados sugere que os cursos de Administração não es-tão fornecendo a seus alunos as competências de que as empresas precisam, em relação a: lógica,pensamento crítico e solução de problemas; comunicação empresarial; relações humanas (compe-tências comportamentais); valores morais; planejamento operacional; gestão do comportamento. Fa-ce a tais conclusões, a pergunta que se coloca imediatamente é por que essas deficiências existem.Tentamos respondê-la no item que segue.Possíveis causas das inadequações curriculares doscursos de AdministraçãoNa Pesquisa Nacional sobre o perfil, formação, atuação e oportunidades de trabalho do Admi-nistrador, conduzida pelo CFA em 2011, perguntou-se aos coordenadores e professores do curso deAdministração quais os indicadores de qualidade desse curso que eles consideravam mais importan-tes. Os indicadores mais citados foram: o compromisso com a efetiva aprendizagem dos estudantes(46%); a empregabilidade assegurada pela formação (46%); e a adequação do projeto pedagógicodo curso às demandas do mercado de trabalho (41%).Aparentemente, essas respostas indicariam uma nítida consciência dos coordenadores e professoresdo curso de Administração em relação à importância de se assegurar a empregabilidade dos for-mandos por meio da compatibilização do curso com os requisitos postos pelo mercado de trabalho.O problema é o baixo percentual das respostas mais citadas. Esses percentuais, todos inferiores a50%, indicam que existe um reduzido grau de consenso entre os coordenadores e docentes sobre co-mo avaliar a qualidade de um curso de Administração. Olhando-se os números do lado oposto, osíndices sugerem que mais da metade dos entrevistados não considera a empregabilidade como umindicador importante de qualidade do curso e quase 60% deles não julga importante adequar o cursoàs demandas do mercado de trabalho.Na mesma pesquisa, os entrevistadores solicitaram aos coordenadores e professores do curso de Ad-ministração que sugerissem novos conteúdos para o curso. O item mais citado foi “Desenvolvimen-to do Empreendedorismo”, com 35% de respostas, e “Gestão Ambiental e Desenvolvimento Susten-tável”, citado por 26% dos respondentes. Em contraste, o item “Gerenciamento de Conflitos” foi ci-tado por apenas 12% dos consultados e “Raciocínio Lógico”, por somente 9% dos respondentes. Is-to significa que as competências demandadas pelas empresas mas inexistentes nos recém-formadosnão constam como prioridades de coordenadores e professores em termos de novos conteudos parao curso de Administração.ConclusãoOs cursos de Administração não estão fornecendo aos respectivos alunos as competências requeri-das pelas empresas. A análise da grade curricular dos cursos pesquisados sugere que as competên-cias não fornecidas são: lógica, pensamento crítico e solução de problemas; comunicação empresa-
  18. 18. rial; relações humanas (competências comportamentais); valores morais; planejamento operacional;gestão do comportamento. A pesquisa do CFA sugere, como possíveis causas dessas deficiências,as seguintes: 1) não existe suficiente consenso entre coordenadores e professores sobre a importân-cia de o curso de Administração proporcionar empregabilidade aos formandos; 2) como consequên-cia, embora os cursos de Administração deixem de fornecer aos alunos várias competências requeri-das pelas empresas, os respectivos coordenadores e professores sugerem, como novos conteudos pa-ra esses cursos, temas divorciados das necessidades empresariais, temas caracterizados mais pela“modernidade” do que pela urgência.Notas1 MELLO e outros. Perfil, formação, atuação e oportunidades de trabalho do administrador: pesquisa nacional. 5ª ed.Brasília: CFA, 2011.Disp. em: http://www2.cfa.org.br/publicacoes/pesquisas/Pesquisa%20Perfil%202011.pdf/view2 BATALHA, Mário Otávio e outros. Recursos humanos e agronegócio: a evolução do perfil profissional. Jaboticabal,SP: Editora Novos Talentos, 2005. pp. 46-47.3 OGIER, Thierry. “Capacitação para competir: Ensino pós-secundário e sustentabilidade empresarial na AméricaLatina”. Economist Intelligence Unit, 2009.Disp. em: http://graphics.eiu.com/upload/eb/DellFedEx_Skills_Print_BrPt2_web.pdf4 GUSMÃO, Marcos. “Por que seu emprego pode estar em perigo”, Revista Você S/A, maio 2000. pp. 33-41.5 SCHELLER, Fernando. “Insatisfação com os chefes atinge mais da metade dos profissionais”. OESP, 01.11.12.p. B14.6 “Por que muita gente boa tropeça na execução”. Revista Exame, 22 de agosto de 2012. pp. 159-160.7 SCHELLER, Fernando. Idem.*Flavio Farah é Mestre em Administração de Empresas, Professor Universitário e autor do livro “Ética na gestãode pessoas”. Contato: farah@flaviofarah.com

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