Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

организационная антропология

1,741 views

Published on

Задача увеличения производительности в крупных организации требует управленческих исследований сходных с исследованиями на массовом рынке. Как продвигать стратегические инициативы на массовом внутреннем рынке организации?

Published in: Business
  • Be the first to comment

организационная антропология

  1. 1. Организационная антропология Краснов Ф.В., к.т.н. Вице-президент по бизнес-процессам АКАДО
  2. 2. Задача <ul><li>Повысить производительность труда в ГК «АКАДО» </li></ul><ul><li>… 5000 сотрудников </li></ul><ul><li>… каждый приходит утром на работу и «что-то» делает, а потом вечером уходит. </li></ul><ul><li>Как понять, что они делают то, что нужно? </li></ul>
  3. 3. Научный менеджмент Фредерик Уинслоу Тейлор ( 20 марта 1856 — 21 марта 1915) — американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента. « ...Учиться работать — эту задачу Советская власть должна поставить перед народом во всем ее объеме. Последнее слово капитализма в этом отношении, система Тейлора, — как и все прогрессы капитализма, — соединяет в себе утонченное зверство буржуазной эксплуатации и ряд богатейших научных завоеваний в деле анализа механических движений при труде, изгнания лишних и неловких движений, выработки правильнейших приемов работы, введения наилучших систем учета и контроля и т. д. …» Ленин В. И. «Очередные задачи Советской власти». - Апрель, 1918.
  4. 4. Наш метод <ul><li>Шаг 1. Определение владельца процесса. Найти того, у кого есть проблема. Создать или выявить ожидание улучшения у конкретного руководителя. </li></ul><ul><li>Шаг 2. Описание границ и интерфейсов процесса. Договориться с владельцем процесса о рамках рассматриваемого явления. Например «Выставление счетов юр лицам», Кто ждет результаты процесса? Какие информационные системы задействованы? Сначала, разобраться саму. </li></ul><ul><li>Шаг 3. Описание самого процесса. Записать процесс на бумаге. Кто умеет диаграммами, а кто нет русскими словами. Не больше одной страницы. </li></ul><ul><li>Шаг 4. Установка точек контроля за процессом. Какие сроки, результаты важны для процесса, - например, «запустить печать счетов в первый день месяца», «передать счета в бухгалтерию не позднее 5-го числа». </li></ul><ul><li>Шаг 5. Измерение показателей процесса в точках контроля. Записать «как есть» на самом деле. Продолжая пример, «на печать запускаю 3-его числа», «в бухгалтерию передаю счета на 7 рабочий день». </li></ul><ul><li>Шаг 6. Анализ полученной информации и предложения по совершенствованию. Что мы можем изменить? Не все в наших силах. Нельзя обещать невозможного, но изменения должны быть значимыми. </li></ul><ul><li>Шаг 7. Выполнение совершенствования и замер контрольных точек. Добиться изменений и показать результат в $$. Зафиксировать изменения регламентом, приказом, положением, и т.п. </li></ul>
  5. 5. Что искать? <ul><li>дублирование функций, </li></ul><ul><li>узкие места, </li></ul><ul><li>затратные центры, </li></ul><ul><li>качество выполнения отдельных операций, </li></ul><ul><li>избыточные операции, </li></ul><ul><li>отсутствие или неполноту информации, </li></ul><ul><li>возможности автоматизации </li></ul><ul><li>возможности внедрения систем управления качеством </li></ul>
  6. 6. Что изменять? <ul><li>Модель – это совокупность объектов и отношений между ними, которая адекватно описывает лишь некоторые свойства моделируемой системы. </li></ul><ul><li>Модель является лишь одним из многих возможных толкований системы. Это толкование должно устраивать пользователя в данной ситуации, в данный момент времени. </li></ul><ul><li>Почему модели вызывают яростные споры? </li></ul>
  7. 7. Модель СЭД Перепоручает Подписывает СЗ Составляет СЗ Исполняет поручения Накладывает резолюцию Отдает поручения Согласует СЗ
  8. 8. Сегменты активности СЭД
  9. 9. Модель движения абонентского оборудования (1) Склад Закупка Установка Абонент (*) – цифры носят иллюстративный характер и не отражают деятельности никакой компании Декабрь Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Продать услуг, шт 5 000 8 000 8 000 9 000 5 000 9 000 Закупки, шт 15 000 Склад остаток, шт 30 000 25 000 17 000 9 000 15 000 10 000 1 000
  10. 10. Модель движения абонентского оборудования (2) Склад Закупка Установка Абонент Демонтаж (*) – цифры носят иллюстративный характер и не отражают деятельности никакой компании Декабрь Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Продать услуг, шт 5 000 8 000 8 000 9 000 5 000 9 000 Закупки, шт 15 000 Склад нов., шт 30 000 25 000 17 000 9 000 15 000 10 000 1 000 Абон. База 50 000 55 000 61 900 68 662 76 289 79 763 87 168 Оток, шт 1 100 1 238 1 373 1 526 1 595 1 743 Демонтаж, шт 990 1 114 1 236 1 373 1 436 1 569 Восстановлено, шт 891 1 003 1 112 1 236 1 292 1 412 Склад, шт 30 000 25 891 18 003 10 112 16 236 11 292 2 412
  11. 11. Потребность в ресурсах ( MRP II) (*) – цифры носят иллюстративный характер и не отражают деятельности никакой компании Декабрь Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Продать услуг, шт 5 000 8 000 8 000 9 000 5 000 9 000 Закупки, шт 15 000 Склад нов., шт 30 000 25 000 17 000 9 000 15 000 10 000 1 000 Абон. База 50 000 55 000 61 900 68 662 76 289 79 763 87 168 Оток, шт 1 100 1 238 1 373 1 526 1 595 1 743 Демонтаж, шт 990 1 114 1 236 1 373 1 436 1 569 Восстановлено, шт 891 1 003 1 112 1 236 1 292 1 412 Склад, шт 30 000 25 891 18 003 10 112 16 236 11 292 2 412 Потребность в ресурсах               Монтажники 40 63 63 71 40 71 Демонтажники 5 5 6 7 7 7 Диспечера 6 9 9 10 6 11 Восстановители 5 6 7 7 8 8 Водители 13 21 21 24 13 24 Наличие в ресурсов               Монтажники 30 40 63 63 71 40 71 План набора/увольнения 10 23 0 8 -31 31
  12. 12. Модель движения абонентского оборудования (3) Склад Закупка Установка Абонент Демонтаж Брак Ремонты Заявки Заказы
  13. 13. Модель сбора дебиторской задолженности (*) – графики носят иллюстративный характер и не отражают деятельности никакой компании
  14. 14. Модель офисных коммуникаций <ul><li>Лицом к лицу (F2F, Face-to-face) </li></ul><ul><li>Собрание (Meeting) </li></ul><ul><li>Голосом по телефону (Phone) </li></ul><ul><li>Средства коротких сообщений (IM, instant messaging) </li></ul><ul><li>Электронная почта (Email) </li></ul>
  15. 15. Управление по целям ( MBO) <ul><li>Management В y Objectives (MBO) основывается на определении задач для каждого сотрудника и последующем сравнении и направлении их деятельности относительно поставленных задач. Модель нацелена на то, чтобы повысить показатели организации путем сопоставления организационных целей с задачами подчиненных в рамках всей организации. В идеале, сотрудники получают качественный вклад для определения своих задач, сроков и т.д. </li></ul><ul><li>МВО включает непрерывное отслеживание процессов и обеспечение обратной связи для достижения задач. </li></ul><ul><li>Помогает менеджеру не попасть в «ловушку активности» (activity gap). </li></ul>
  16. 16. Модель исполнения стратегии <ul><li>Каскадирование организационных целей и задач </li></ul><ul><li>Персональные цели для каждого участника </li></ul><ul><li>Коллективный процесс принятия решений </li></ul><ul><li>Явный отчетный цикл </li></ul><ul><li>Оценка деятельности именно за отчетный период и планирование на следующие периоды (Бонусная карта) </li></ul>Супервизор Исполнитель <ul><li>Общий план </li></ul><ul><li>SMART </li></ul><ul><li>KPI </li></ul>Индивидуальное исполнение Поддержка от Супервизора <ul><li>Общий контроль </li></ul><ul><li>Review </li></ul><ul><li>Оценка исполнения </li></ul><ul><li>Новый цикл MBO </li></ul>
  17. 17. План Ключевых Событий (ПКС) <ul><li>«Прибыль против неопределенности.» </li></ul><ul><li>«Принятие решения о стратегии всегда выглядит как карточная игра: вы можете выиграть или проиграть все до копейки.» </li></ul>«Компания &quot;Акадо&quot; поставила задачу совершить прорыв на рынке. Для этого она создала оригинальную систему мотивации топ-менеджеров. Теперь все руководители компании будут ежемесячно сдавать экзамен и получать оценки», Журнал «Секрет Фирмы»   № 24(256) от 23.06.2008 
  18. 18. Высокая оценка
  19. 19. Когда плановость создает неэффективность. <ul><li>Почему плановая экономика СССР, критикуется западными экономистами, если очень похожие на нее корпорации вроде Ford'а настолько успешны? </li></ul><ul><li>Рональд Коуз заметил, что фирмы создаются людьми добровольно для снижения «транзакционных издержек», тогда как в государстве таких мотивов нет и там плановость только создает неэффективность. </li></ul><ul><li>Коузовское объяснение природы фирмы сегодня общепринято и стоит в основе многих теорий управления, а также модного нового институционализма. </li></ul><ul><li>Рональд Коуз, род. 29 декабря 1910. </li></ul><ul><li>Лауреат Нобелевской премии по экономике 1991 г. «за открытие и прояснение точного смысла трансакционных издержек и прав собственности в институциональной структуре и функционировании экономики». </li></ul><ul><li>&quot;The Nature of the Firm&quot;, 1937 </li></ul><ul><li>&quot;The Problem of Social Cost&quot;, 1960 </li></ul><ul><li>&quot;Durability and Monopoly&quot;, 1972. </li></ul><ul><li>&quot;The Institutional Structure of Production&quot;, 1992. (Nobel Prize lecture) </li></ul>MBO -> MBV (Values)
  20. 20. Выводы <ul><li>Эффект масштаба организации заставляет использовать ролевые модели ( mass market) для стимулирования роста производительности </li></ul><ul><li>Управление по отклонениям для операционных процессов нуждается в метриках и KPI </li></ul><ul><li>Управление по целям ( MBO) является инструментом для повышения качества организационного планирования и исполнительской дисциплины. </li></ul>

×