Innoveren = problemen oplossen

908 views

Published on

Elke innovatieteam wordt geconfronteerd met onverwachte problemen. Het is belangrijk dat teams problemen snel, efficient en effectief oplossen. Niet alle problemen zijn echter hetzelfde. Sommige problemen zijn 'systemisch' ("alles is op elkaar van invloed"), andere problemen juist autonoom (losstaand). Dit rapport gaat in op de vraag: hoe zijn projectteams georganiseerd die problemen succesvol oplossen?

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
908
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Innoveren = problemen oplossen

  1. 1. Problemen oplossen in innovatieprojecten: De rol van projectorganisatie Versie 1.3 – Februari 2010 Rotterdam School of Management, Erasmus University Dr. Ferdinand Jaspers Prof. Dr. Ir. Jan van den Ende Contactgegevens Dr. Ferdinand Jaspers Rotterdam School of Management, Erasmus University Kamer T11-45 Postbus 1738 3000 DR Rotterdam T. 010-4082875 E. fjaspers@rsm.nl
  2. 2. INLEIDING De ontwikkeling van software staat bekend als een moeilijk proces. Dit geldt zeker ook voor webapplicaties, omdat deze steeds complexer en geavanceerd worden (Rich Internet Applications, Web 2.0). Hierdoor is het waarschijnlijk dat projectteams tijdens de ontwikkeling van webapplicaties worden geconfronteerd met technische problemen. Deze problemen zorgen ervoor dat het vaak een grote uitdaging is om deadlines te halen, om kosten in bedwang te houden en om productspecificaties te realiseren. Zo moeten applicaties wellicht (deels) worden herontworpen, moet programmeerwerk worden overgedaan en moet het eindresultaat opnieuw - en in meer detail - worden getest. Wij stellen daarom dat het van groot belang is dat projectteams bekwaam zijn in het oplossen van problemen. Het liefst worden problemen natuurlijk snel, efficiënt en effectief opgelost. De vraag is nu hoe u als manager kunt bijdragen aan de vaardigheid van projectteams om problemen op te lossen. Onze onderzoeksvraag is de volgende: A. Hoe kan het vermogen van projectteams om problemen op te lossen worden verklaard door de manier waarop teams zijn georganiseerd? Zoals hieronder zal worden betoogd, kunnen we een onderscheid maken tussen verschillende soorten van technische problemen, en dan met name de mate waarin problemen te maken hebben met interfaces tussen softwareonderdelen (‘systemische problemen’) dan wel met softwareonderdelen (modules) zelf (‘autonome problemen’). Daarom vragen we ons af: B. In hoeverre hangt het effect van projectorganisatie op het probleemoplossend vermogen van het team af van het type problemen waarmee een team wordt geconfronteerd? Bovenstaande vragen worden hieronder geïllustreerd weergegeven. Projectorganisatie Bekwaamheid waarmee problemen Decentralisatie worden opgelost Gemak van onderlinge communicatie Gebruik van externe informatie Kwaliteit van oplossingen Onderling contact Kosten van oplossingen Formalisatie van projectvoortgang Snelheid van oplossingen Autonomie van het project Commitment van het projectteam Cross-functioneel team Systemische versus autonome problemen 2
  3. 3. HET ONDERZOEK Hier volgt kort enige informatie over de gegevens op basis waarvan de resultaten tot stand zijn gekomen. • De gegevens zijn via een on-line vragenlijst verzameld in de tweede helft van 2007. • In elke vragenlijst staat een ontwikkelingsproject van een Internetapplicatie centraal. Dit project is als volgt gedefinieerd: Het “ontwikkelingsproject” bestaat uit alle taken die nodig waren om de webapplicatie te realiseren. Deze taken betreffen bijvoorbeeld het ontwerpen van de applicatie en het ontwikkelen, aanpassen, verbinden, en testen van verschillende hardware en software “onderdelen,” zoals applicatiesoftware, databases, servers, content, etc. Het ontwikkelproject heeft geen betrekking op de introductie, de marketing en de “live” fase van de applicatie, maar uitsluitend op de ontwikkeltaken van de start van het project tot de eerste echte (commerciële) introductie en lancering. • De vragenlijsten zijn ingevuld door projectmanagers. • De ‘populatie’ die in het kader van dit onderzoek is benaderd bestaat uit drie groepen: o Projecten die zijn gesubsidieerd binnen Kenniswijk; o Complexe projecten die zijn uitgevoerd door/met medewerking van Internetbureau’s die lid zijn van PIBN (Platform Internet Bureau’s Nederland en/of voorkwamen op de lijst van 100 ‘beste’ ICT bedrijven volgens de Emerce Top 100 2005; o Projecten waarvan in de afgelopen twee jaar melding is gemaakt via de website Planet Multimedia. • De resultaten zijn gebaseerd op gegevens van 92 projecten. • Dit is een response rate van 60%. Daarmee zijn de resultaten van dit onderzoek naar verwachting van de auteurs sterk representatief voor de relaties in de populatie als geheel. 3
  4. 4. RESULTATEN A. Het effect van projectorganisatie op probleemoplossend vermogen Op basis van onze analyse van 92 innovatieprojecten kunnen we het volgende stellen: 1. Uit ons onderzoek blijkt dat het voor het oplossen van problemen van groot belang is dat teamleden gemakkelijk en open met elkaar communiceren en informatie delen. Dit is niet alleen positief voor de kwaliteit van de oplossingen, maar ook voor de snelheid en de kostenefficiëntie waarmee problemen worden opgelost. 2. Ook blijkt het belangrijk te zijn dat projectmedewerkers over voldoende vrijheid beschikken om problemen naar eigen inzicht op te lossen. Projectleden worden hierdoor extra gemotiveerd om zich (creatief) in te zetten voor het oplossen van problemen. Naarmate teamleden over meer vrijheid beschikken worden problemen over het algemeen effectiever opgelost (projectleiders zijn meer tevreden over de kwaliteit van de oplossingen) en ook met minder kosten. Uit ons onderzoek blijkt bovendien dat deze voordelen niet ten koste gaan van de snelheid van het project. 3. Projectteams maken in meer of mindere mate gebruik van kennis en informatie van buitenaf. Externe kennis kan bijvoorbeeld worden vergaard door overleg met leveranciers, door het bezoek van conferenties, door marktontwikkelingen nauwlettend in de gaten te houden, etc. Voor het vermogen van projectteams om problemen op te lossen blijkt het over het algemeen weinig uit te maken of dit team ‘open’ of ‘gesloten’ is voor inzichten van buitenaf. Hieronder zullen we dit algemene beeld nuanceren en concluderen we dat het onder specifieke omstandigheden wel belangrijk is om extern kennis en informatie te vergaren. 4
  5. 5. B. Verschillende soorten problemen Niet alle problemen zijn identiek en verschillende problemen vragen om een andere manier van problemen oplossen. Een belangrijk onderscheid kan worden gemaakt tussen autonome problemen en systemische problemen. Autonome problemen hebben betrekking op individuele onderdelen (modules) van een webapplicatie en deze kunnen worden opgelost zonder dat dit consequenties heeft voor andere modules. Systemische problemen hebben juist betrekking op meerdere modules tegelijkertijd en wellicht op de gehele applicatie. Deze problemen vereisen bijvoorbeeld een compleet herontwerp van de applicatie of het opnieuw afstemmen van interfaces tussen verschillende modules. Hoewel systemische problemen betrekking hebben op een groter deel van de applicatie, wil dit niet zeggen dat autonome problemen makkelijker op te lossen zijn of dat autonome problemen minder verstrekkende gevolgen kunnen hebben! Autonome problemen kunnen er namelijk gemakkelijk voor zorgen dat de applicatie als zodanig niet aan de eisen voldoet. Bovendien is wellicht zeer gespecialiseerde kennis nodig om de desbetreffende applicatiemodule te verbeteren. Afhankelijk van het type probleem dat een projectteam over het algemeen moet oplossen (overwegend autonome problemen in het ene uiterste en overwegend systemische problemen in het andere uiterste) blijken verschillend georganiseerde projecten succesvol te zijn in het oplossen van problemen: • Uit ons onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat de kwaliteit van oplossingen voor systemische problemen over het algemeen erg laag is als de leden van het projectteam relatief weinig contact hebben met elkaar. Systemische problemen hebben immers betrekking op meerdere onderdelen van de applicatie en daarom is veel onderling contact nodig om onderlinge afhankelijkheden te identificeren en om taken af te stemmen. Teams met weinig onderling contact zijn met name geschikt voor het met hoge kwaliteit oplossen van autonome problemen. Dit is te verwachten: autonome problemen hebben betrekking op een enkel onderdeel van een applicatie en hebben dus weinig gevolgen voor teamleden die verantwoordelijk zijn voor andere taken. • Ook het type projectmanager blijkt verschillende effecten te hebben onder verschillende omstandigheden. Een projectmanager met grote autonomie om zelf beslissingen te nemen (zonder daarbij afhankelijk te zijn van bijvoorbeeld top management) blijkt positief bij te dragen aan het snel oplossen van systemische problemen. Een verklaring is dat projectmanagers met veel beslissingsbevoegdheid over het algemeen veel ervaring hebben en veel kennis bezitten. Vooral voor het snel bedenken en implementeren van oplossingen voor systemische problemen is grote kennis vereist van de architectuur van de applicatie en van de relaties tussen de verschillende onderdelen. Bovendien moeten hierbij wellicht afwegingen worden gemaakt over hoe de verschillende productonderdelen moeten worden aangepast. Ook moeten de taken van de betrokken teamleden worden gecoördineerd. Relatief sterke en ervaren projectmanagers lijken dit soort processen sneller te managen dan managers met relatief weinig autonomie. 5
  6. 6. • We vinden ook dat systemische problemen efficiënter worden opgelost als projectmedewerkers grote vrijheid hebben bij het uitvoeren van hun taken. Systemische problemen hebben betrekking op meerdere applicatieonderdelen en het implementeren van oplossingen vereist dan ook inspanningen van meerdere teamleden. Voor projectmanagers is het onmogelijk om de taken van al deze teamleden in detail te specificeren. Daarom lijken onze resultaten aan te duiden dat het projectmanagement oplossingen voor systemische problemen dusdanig moeten formuleren dat individuele teamleden grote vrijheid hebben bij het uitvoeren van hun taken, maar dat dit tegelijkertijd tot een coherente oplossing leidt. • Tot slot rapporteren wij een interessante bevinding wat betreft de mate waarin projectteams bij het oplossen van problemen informatie en kennis van buiten hun team en moederbedrijf halen. Hiervoor blijkt een sterke afweging te bestaan tussen de kwaliteit van oplossingen enerzijds en de efficiëntie van het oplossen van problemen anderzijds. Voor het oplossen van autonome problemen met hoge kwaliteit blijkt het waardevol te zijn om informatie van buiten te betrekken. Voor systemische problemen blijkt een sterke focus op externe bronnen van kennis juist te resulteren in oplossingen van lagere kwaliteit. De verklaring is dat extern, zoals bij leveranciers, universiteiten en andere experts, vooral kennis aanwezig is over individuele technologieën. Extern is veel minder gedetailleerde kennis aanwezig over hoe verschillende technologieën zijn gerelateerd. Het gedetailleerde ontwerp van een applicatie en de specifieke relaties en afstemming tussen modules is vaak maatwerk. Extern zoeken naar waardevolle informatie is dus vooral effectief voor autonome problemen en dit is veel minder het geval voor systemische problemen. Hoewel extern zoeken sterk bijdraagt aan de kwaliteit van oplossingen voor autonome problemen, blijkt dit sterk samen te hangen met flink duurdere oplossingen. Het is bijvoorbeeld duur om experts en leveranciers in te huren, om licenties te nemen en tevens kost het middelen om de externe kennis zelf meester te maken en te benutten. Met andere woorden: autonome problemen kunnen door projectteams zelf worden opgelost. Dit is dan vaak relatief goedkoop, maar gaat gepaard met lagere kwaliteit. Het omgekeerde is ook waar: betere oplossingen worden gerealiseerd met behulp van externe kennis, maar dit is flink duurder. Voor systemische problemen geldt de tegenovergestelde afruil. Zonder gebruik te maken van externe kennis worden overwegend betere oplossingen gegenereerd door projectteams, maar dit gaat dikwijls gepaard met hoge kosten. De verklaring hiervoor is dat kwalitatief hoogwaardige oplossingen voor systemische problemen zeer gedetailleerde kennis vereisen van het productontwerp en van de onderlinge relaties en afhankelijkheden van de verschillende componenten en technologieën. Deze kennis kan moeilijk van externe partijen worden betrokken, maar om deze kennis intern te ontwikkelen zijn doorgaans flinke investeringen nodig. Zo moet veel worden overlegd tussen teamleden en zijn wellicht behoorlijk wat testen en parallel programmeerwerk nodig om gedetailleerde ‘systemische kennis’ te ontwikkelen. 6

×