Valuación en M&A
Finanzas II – Octubre 2011
Una compañía no
tiene un único
valor…depende de
quien y para que
la valúe…
Un proceso de M&A es…un proceso!

Valuació
n

Negociación
Un proceso de M&A es…un proceso!

Valuació
n

Negociación
El pentágono de valor de McKinsey nos permite determinar el valor
potencial de una compañía
Valor actual del mercado

1
Di...
El pentágono de valor de McKinsey nos permite determinar el valor
potencial de una compañía
Valor actual del mercado
23.5
...
(0) El impacto de los distintos potenciales de reestructuración /
mejores se refleja siempre en uno o más variables de la ...
(0) Factores a entender para determinar el impacto de una decisión
en el modelo de valuación

•En el Estado de Resultados ...
Conseguir las sinergias
planeadas tiene mucho
de expresión de deseo

La sobreestimación es una situación común
EJEMPLO

|Funciones
duplicadas
|Funciones
compartidas
|Facilidades
compartidas
|Productos existentes
en nuevos canales
|Pr...
No sobreestimar
sinergias en
ingresos

Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….

Fuente: Análisis de equipo. ...
Tener presente las
sinergias negativas

Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….

Fuente: Análisis de equipo....
No subestimar costos d
integración

Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….

Fuente: Análisis de equipo. / “...
SIEMPRE proyectar
mirando el contexto de
mercado

Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….

Fuente: Análisis ...
SIEMPRE tener
benchmark en
reducciones de
costos

Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….

Fuente: Análisis ...
Ser realista con el
timing de la
realización de las
sinergias

Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….

Fuen...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Takeovers

354 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
354
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
17
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Takeovers

  1. 1. Valuación en M&A Finanzas II – Octubre 2011
  2. 2. Una compañía no tiene un único valor…depende de quien y para que la valúe…
  3. 3. Un proceso de M&A es…un proceso! Valuació n Negociación
  4. 4. Un proceso de M&A es…un proceso! Valuació n Negociación
  5. 5. El pentágono de valor de McKinsey nos permite determinar el valor potencial de una compañía Valor actual del mercado 1 Diferencias de percepciones Valor actual interno Máxima oportunidad para un tercero 5 2 Óptima combinación de mejoras interns y externas con ingeniería financiera Oportunidades estratégicas, operativas, organizativas 3 Valor potencial con mejoras internas Valor óptimo de reestructuración Oportunidaes de adquisición, venta, cooperación y usos alternativos 4 Valor potencial con mejoras externas
  6. 6. El pentágono de valor de McKinsey nos permite determinar el valor potencial de una compañía Valor actual del mercado 23.5 Diferencias de percepciones +0.5 Valor actual interno +1.2 Máxima oportunidad para un tercero 37,3 24 Óptima combinación de mejoras interns y externas con ingeniería financiera Oportunidades estratégicas, operativas, organizativas 25.2 Valor potencial con mejoras internas Valor óptimo de reestructuración 33,8 Oportunidaes de adquisición, venta, cooperación y usos +8.6 alternativos Valor potencial con mejoras externas +3.5
  7. 7. (0) El impacto de los distintos potenciales de reestructuración / mejores se refleja siempre en uno o más variables de la valuación por DCF
  8. 8. (0) Factores a entender para determinar el impacto de una decisión en el modelo de valuación •En el Estado de Resultados : eg. Variaciones en precios promedio de ventas, Dónde impacta variaciones en forecasts de unidades a vender, cambios en los costos unitarios, etc •y/o en el Fondo de Maniobra: eg. Variaciones en los plazos de pago a proveedores, modificaciones en las políticas de stock y variaciones en los períodos promedio de cobranzas •y/o en el FCF: variaciones en el CAPEX (por monto y/o momento en el que se erogan), impactos impositivos (pueden también afectar EERR), etc. •y/o en el WACC: modificación de estructura de capital, cambios en costos de fuentes de financiamiento, etc. A quién le impacta •A la empresa compradora (bidder) •A la empresa que vende (target) •A ambas dos. •En qué momento: desde el momento de la integración, antes, luego de varios años, Cuándo impacta etc. •Con que duración: puede ser de efecto permenente, y por ende impactar en el valor residual (e.g. un aumento de market share que quede estable) o puede ser un impacto en sólo un momento del tiempo (e.g. cambio en una política de cobro o pago)
  9. 9. Conseguir las sinergias planeadas tiene mucho de expresión de deseo La sobreestimación es una situación común
  10. 10. EJEMPLO |Funciones duplicadas |Funciones compartidas |Facilidades compartidas |Productos existentes en nuevos canales |Productos nuevos en nuevos canales Se debe entender el timing y la probabilidad de éxito de una sinergia Fuente: “When to Walk away from a deal. Harvard Business Review
  11. 11. No sobreestimar sinergias en ingresos Algunas sugerencias para la estimación de sinergias…. Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
  12. 12. Tener presente las sinergias negativas Algunas sugerencias para la estimación de sinergias…. Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
  13. 13. No subestimar costos d integración Algunas sugerencias para la estimación de sinergias…. Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
  14. 14. SIEMPRE proyectar mirando el contexto de mercado Algunas sugerencias para la estimación de sinergias…. Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
  15. 15. SIEMPRE tener benchmark en reducciones de costos Algunas sugerencias para la estimación de sinergias…. Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
  16. 16. Ser realista con el timing de la realización de las sinergias Algunas sugerencias para la estimación de sinergias…. Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004

×