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EBG - Livret de synthèse de la TaskForce CDO 2019 - CDO, de l'inspiration à l'action

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Une 3e saison et de nouveaux défis :

Voilà déjà 3 ans que l'EBG s'est associé à fifty-five et Informatica pour se pencher en profondeur sur la fonction alors très récente de Chief Data Officer.

En 2017, seules 45 % des entreprises avaient mis en place une stratégie data (Baromètre CDO, EBG et Informatica, juillet 2017) et 23 % comptaient un CDO dans leur organigramme (BCD2O, Baromètre des Chief Digital/Data Officers, Digital Jobs, Criteo, Salesforce et Viseo réalisé par Novamétrie, 2e édition, 2017). Aujourd'hui, la quasi-totalité des organisations pour lesquelles travaillent les répondants au Baromètre « CDO : de l'inspiration à l'action » ont mis en place des chantiers data et plus de la moitié ont recruté un Chief Data Officer (Baromètre CDO : de l'inspiration à l'action, réalisé par l'EBG en partenariat avec fifty-five et Informatica, juillet 2019). Cette évolution se traduit aussi dans les défis qu'ont à relever les experts de la donnée. Après avoir installé les fondamentaux (gouvernance, outils, acculturation, etc.) et s'être concentrés sur les aspects réglementaires, les CDO se lancent dans la création de valeur et le passage à l'échelle.

Published in: Data & Analytics
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EBG - Livret de synthèse de la TaskForce CDO 2019 - CDO, de l'inspiration à l'action

  1. 1. TASKFORCE CHIEF DATA OFFICER DE L'INSPIRATION À L'ACTION
  2. 2. CHIEF DATA OFFICER DE L’INSPIRATION À L’ACTION
  3. 3. Une 3e saison et de nouveaux défis Voilà déjà 3 ans que l’EBG s’est associé à fifty-five et Informatica pour se pencher en profondeur sur la fonction alors très récente de Chief Data Officer. En 2017, seules 45 % des entreprises avaient mis en place une stratégie data (Baromètre CDO, EBG et Informatica, juillet 2017) et 23 % comptaient un CDO dans leur organigramme (BCD2O, Baromètre des Chief Digital/Data Officers, Digital Jobs, Criteo, Salesforce et Viseo réalisé par Novamétrie,2e édition,2017).Aujourd’hui,laquasi-totalité des organisations pour lesquelles travaillent les répondants au Baromètre « CDO : de l’inspiration à l’action » ont mis en place des chantiers data et plus de la moitié ont recruté un Chief Data Officer (Baromètre CDO : de l’inspiration à l’action, réalisé par l’EBG en partenariat avec fifty-five et Informatica, juillet 2019). Cette évolution se traduit aussi dans les défis qu’ont à relever les experts de la donnée. Après avoir installé les fondamentaux (gouvernance, outils, acculturation, etc.) et s’être concentrés sur les aspects réglementaires, les CDO se lancent dans la création de valeur et le passage à l’échelle. bienvenue àbord L’'EBG (Electronic Business Group)
  4. 4. introduction (p. 10) CDO, une fonction pérenne à vocation business Télescope (p. 12) EMBARQUEMENT (P. 18) S’installer durablement dans la C-Suite Rapport de bord (p. 22) « Saisir l’opportunité de la transformation digitale »  En apesanteur (p. 24) OUI.sncf : « Une entreprise de data qui fait du e-commerce » MISE EN ORBITE (P. 26) Une mentalité « produit » pour passer à l’échelle Rapport de bord (p. 30) « 3 questions aux experts d’Informatica et fīfty-fīve » En apesanteur (p. 34) L’Oréal France : « Savoir parler les langues “IT” et “business” » HORIZON (P. 36) IA : innover pour aller toujours plus loin Rapport de borD (p. 40) « Pas de data, pas d’IA » En apesanteur (p. 42) Bouygues Telecom : « Un modèle centralisé tourné vers la valeur » conclusion (p. 46) Le CDO nouvelle génération Les satellites (p. 50) Dans le cockpit (p. 52) Le partenaire (p. 56) L’EBG (p. 60) 8LA MISSION 44ATTERRISSAGE 48LA FEUILLE DE ROUTE 16LA CONQUÊTE
  5. 5. la mission 9 Faire de la data un accelerateur business
  6. 6. La majorité (59 %) des répondants au baromètre réalisé en 2019 par l’EBG compte un CDO dans son entreprise et la quasi-totalité (88 %) de ces recrutements ont été réalisés il y a moins de 3 ans. Ce constat explique que les priorités de ces experts de la data soient encore axées sur ce que nous pourrions appeler des « fondamentaux » (gouvernance, outils, méthodes de travail, acculturation, etc.). Si ces chantiers restent prioritaires et peuvent être encore en cours dans bon nombre d’entreprises, ils sont désormais bien engagés. Une fois ce socle - au moins partiellement - posé, le terrain est propice à la création de valeur, puis à l’industrialisation des projets. Cette nouvelle étape est d’ailleurs la condition sine qua non de la pérennité du rôle de CDO. Nous avons pu le constater dans le cas de l’autre CDO, le Chief Digital Officer. Après que l’entreprise a opéré sa transformation digitale, cette fonction peut-elle encore avoir une utilité si elle ne se renouvelle pas ? Cette question se posera également pour le Chief Data Officer, d’autant plus que ce que nous envisageons comme des fondamentaux sont des tâches qu’il partage avec d’autres membres de la C-Suite : juridique, technologie, marketing, sécurité, relation clients, analytics, opérations… Ainsi, une fois la transformation data bien amorcée et adoptée par tous, les organisations auront-elles encore besoin d’un chef d’orchestre dédié ? D’ailleurs, projeter de la valeur peut se faire dès maintenant. Démontrer le ROI des programmes data nourrit, en effet, les fondamentaux. Les POC peuvent mettre à jour et résoudre des problématiques organisationnelles et/ou techniques. Les projets à succès peuvent permettre de sensibiliser l’interne ; et les quick wins, d’embarquer l’ensemble des collaborateurs, quel que soit leur métier. Enfin, créer de la valeur rapidement, c’est aussi rassurer le Top Management sur le bien-fondé d’une stratégie data. Ainsi, l’EBG, avec le soutien de ses partenaires fifty-five et Informatica, a réuni cette année encore une vingtaine de décideurs dans le domaine de la data, pour la plupart CDO, afin d’étudier ce virage vers la valeur et envisager ce que devrait être le CDO « nouvelle génération ». CDO, une fonction pérenne À Vocation business APRÈS AVOIR POSÉ LES PILIERS D’UNE STRATÉGIE DATA, LES CDO SE TOURNENT VERS LA CRÉATION DE VALEUR POUR ANCRER DURABLEMENT LEUR RÔLE AU SEIN DE LA C-SUITE. Introduction 10 11 CDO,unefonctionpérenne ÀVocationbusiness
  7. 7. Un baromètre de l’EBG, mené avec Informatica et fifty-five Selon les répondants au baromètre, 86 % des entreprises ont mis en place une stratégie data ou envisagent de le faire. Un chiffre en nette augmentation de 93  % en 2 ans, en 2017 ils n’étaient que 45­  % à le déclarer. Par ailleurs, la donnée est considérée par 85  % des professionnels interrogés comme un  levier de croissance déterminant pour les entreprises. C’est dans ce contexte que la fonction de Chief Data Officer, apparue il y a 5 ans à peine, se démocratise et se diversifie. Ainsi, près de 60  % des organisations interrogées cette année en comptent une dans leurs effectifs. À la différence de son homonyme le Chief Digital Officer, poste créé pour accélérer la transformation digitale, ce CDO-là devrait s’installer durablement dans les organigrammes… Conduite du changement, gouvernance data et recrutement, les 3 grands défis du CDO LA DONNÉE SE PROFESSIONNALISE DANS LES ENTREPRISES Plus de la moitié des répondants comptent un CDO ou équivalent dans leur entreprise en 2019. La fonction de CDO a été créée il y a moins de 3 ans pour la majorité des entreprises. la transformation digitale, ce CDO-là devrait s’installer durablement dans les organigrammes… LA FONCTION DE CDO EN PLEINE DYNAMIQUE des professionnels interrogés pensent que cette fonction est pérenne. 82% 23% EN 2017118% EN 20162 france 59% EN 2019 56% EN 201712% EN 2012 états-unis 3 63% EN 2018 IL Y A MOINS DE 3 ANS 88% 3% IL Y A PLUS DE 5 ANS 9% ENTRE 3 ET 5 ANS france IL Y A MOINS DE 3 ANS 83% 3% IL Y A PLUS DE 5 ANS 14% ENTRE 3 ET 5 ANS 12 13
  8. 8. …ET 3 GRANDS DÉFIS À RELEVER FOCUS RH : FAIRE FACE À UNE PÉNURIE DE COMPÉTENCES DATA 5 MESURES PRIORITAIRES POUR LE CDO… 72% 51% LA GOUVERNANCE #2 54% LA CONDUITE DU CHANGEMENT #1#1 32% LE MANQUE DE RESSOURCES HUMAINES #3 DES ENTREPRISES RENCONTRENT DES DIFFICULTÉS À RECRUTER DES PROFILS DATA Les profils les plus en tension6 : Les spécialistes DATA SCIENCE Les profils hybrides avec une double sensibilité BUSINESS ET DATA 2 principales raisons : Difficulté à être aussi attractif QUE LES GAFA ET AUTRES ACTEURS DE LA NOUVELLE ÉCONOMIE Des formations très récentes, DES PROFILS TRÈS JUNIORS 1. MISE EN PLACE D’UNE GOUVERNANCE DATA 3. DIFFUSER LA CULTURE DATA 5. TRAVAILLER SUR L’OMNICANALITÉ 2. ABATTRE LES SILOS ENTRE LES DIFFÉRENTS MÉTIERS 4. SE CONFORMER À LA RÉGLEMENTATION 54% 38% 36% 36% 33% 1ère préoccupation en 20174 En baisse depuis le RGPD : 56 % en 20175 1 AN APRÈS LE RGPD, QUEL BILAN AU SEIN DES ENTREPRISES ? Le sondage « Chief Data Officer : de l’inspiration à l’action » a été conduit par l’EBG, avec le soutien d’Informatica et fifty-five, auprès de ses adhérents du 24 avril au 4 juin 2019. 250 professionnels ont répondu au questionnaire, occupant principalement des postes de Chief Data Officer (22 %), ou une fonction dans le digital (19 %), en marketing/communication (16 %), dans les SI (11 %) ou encore en tant que CEO/membres du ComEx (9 %). Ces acteurs évoluent dans des entreprises de toutes tailles et dans des secteurs variés, principalement dans la bancassurance (18 %), les télécoms (10 %), la distribution (8 %) et les médias (7 %). 1 BCD2O, Baromètre des Chief Digital/Data Officers, mené par Digital Jobs avec Criteo, Salesforce et Viseo, réalisé par Novamétrie, 2ème édition, 2017. 2 Ibid. 3 Gartner, 2017. 4 5 6 Baromètre Chief Data Officer, EBG et Informatica, juillet 2017. 72 % des répondants estiment qu’il reste encore des points en suspens dans leur entreprise pour être totalement conformes au RGPD (interprétation du texte, implémentation d’outils, budget, recrutement, etc.). frein Pour 89 % des professionnels interrogés, le RGPD a permis de sensibiliser l’ensemble des métiers à l’importance de la data pour la croissance des entreprises. accélérateur Le sondage « Chief Data Officer : de l’inspiration à l’action » a été conduit par l’EBG, avec le soutien d’Informatica et fifty-five, auprès de ses adhérents du 24 avril au 4 juin 2019. 250 professionnels ont répondu au questionnaire, occupant principalement des postes de Chief Data Officer (22 %), ou une fonction dans le digital (19 %), en marketing/communication (16 %), dans les SI (11 %) ou encore en tant que CEO/membres du ComEx (9 %). Ces acteurs évoluent dans des entreprises de toutes tailles et dans des secteurs variés, principalement dans la bancassurance (18 %), les télécoms (10 %), la distribution (8 %) et les médias (7 %). 1   BCD2O, Baromètre des Chief Digital/Data Officers, mené par Digital Jobs avec Criteo, Salesforce et Viseo, réalisé par Novamétrie, 2ème édition, 2017. 2   Ibid. 3  Gartner, 2017. 4  5  6  Baromètre Chief Data Officer, EBG et Informatica, juillet 2017. 14 15
  9. 9. laconquête Quelle place pour le CDO dans l’entreprise ? 17
  10. 10. 18 19 Em bar que ment 19 • • • L a quasi-totalité (88 %) des répondants du baromètre EBG « CDO : de l’inspiration à l’action » déclarent que leur CDO a pris ses fonctions il y a moins de 3 ans. Si cette fonction est encore très récente, il est néanmoins d’ores et déjà possible d’observer une évolution de leurs missions au sein des organisations. Les premières années de prise de fonction, en effet, ont surtout été consacrées à la mise en place d’un socle data, c’est- à-dire la définition d’une gouvernance, le choix d’outils et l’acculturation des collaborateurs. Un véritable processus de transformation dont la durée diffère en fonction de la taille de l’entreprise, de sa structure et de son agilité. Une mission d’ampleur et complexe, sur laquelle bon nombre d’organisations planchent encore des mois (voire des années !) après avoir lancé leur programme data. Ainsi, selon une étude menée par le cabinet PwC fin 2017, près de 51 % des répondants continuent à travailler sur des activités liées à la gouvernance des données (Understanding the Evolving of the Chief Data Officer, PwC, janvier 2018). De plus, l’émergence de cette nouvelle fonction est en corrélation avec la nécessité de se conformer à une réglementation de plus en plus forte en matière de donnée. Le RGPD, mis en application le 25 mai 2018, en a notamment été un accélérateur. La preuve ? Seulement 23 % des entreprises comptaient un CDO dans leurs effectifs en 2017 contre 59 % en 2019 et ¾ des répondants à l’étude PwC précédemment citée S’installer durablement dans la C-Suite
  11. 11. 20 21 DANS LES ENTREPRISES PRÊTES À ACCÉLÉRER EN MATIÈRE DE DATA, LES MISSIONS DU CDO SE TOURNENT DÉSORMAIS VERS DES OBJECTIFS BUSINESS. 2120 LES PREMIÈRES ANNÉES DE PRISE DE FONCTION, EN EFFET, ONT SURTOUT ÉTÉ CONSACRÉES À L’ÉTABLISSEMENT D’UN « SOCLE » DATA. indiquaient que le poste de CDO avait été créé dans leur entreprise afin d’assurer la conformité aux exigences réglementaires (BCD2O, Baromètre des Chief Digital/Data Officers, Digital Jobs, Criteo, Salesforce et Viseo réalisé par Novamétrie, 2e édition, 2017). Les premiers défis à relever pour le CDO concernaient donc les sujets réglementaires, de compliance et de gouvernance, ce qui le plaçait aux côtés de la direction juridique d'une part et de la DSI de l'autre, pour le pendant technique. Désormais, dans les entreprises déjà prêtes à accélérer en matière de data, les missions du CDO se tournent vers des objectifs réellement business. Les missions du CDO consistent, en effet, à regrouper des données jusqu’ici éparses dans les organisations pour en faire des actifs réellement stratégiques au service de l’innovation et de la compétitivité. Son rôle est donc en lien étroit avec ceux d’autres membres historiques de la C-Suite. Ainsi, le Chief Data Officer concourt au processus de transformation digitale de l’entreprise aux côtés de l’autre CDO, contribue aux travaux sur la vision client 360°, la relation client et la prévision des ventes avec les directions relation client, marketing, commerciale, administrative et financière, voire le/la CEO. La démocratisation de la data et le change management sont également travaillés avec la DRH et la communication. Le CDO est donc un poste qui s’enchevêtre avec celui d’autres fonctions C-level. Un positionnement qui, à terme, pourrait le voir disparaître. Après les fondamentaux installés, les silos abattus, l’interne formé et acculturé, quel avenir pour la fonction ? C’est pourtant justement à ce moment-là que son rôle devient crucial. Une fois l’entreprise transformée, les Chief Data Officers qui sauront faire la différence se tourneront encore davantage vers la création de valeur et se concentreront sur leur rôle de garant de la stratégie data de leur entreprise. CE POSTE S’ENCHEVÊTRE AVEC CELUI D’AUTRES FONCTIONS C-LEVEL. • • •
  12. 12. un cadre de gouvernance des données et aide les entreprises à personnaliser les produits, leurs recommandations et services. Il est alors possible de produire une vue à 360° des clients sans produire d’effort supplémentaire. À l’avenir, alors que ces initiatives continuent de contribuer à la confiance des clients, il semblerait qu’elles permettent aussi de nouvelles approches analytiques, plus sophistiquées. Par exemple, l’intelligence artificielle et le Machine Learning : les modèles qui soutiennent ces approches nécessitent d’être alimentés par des données propres, fiables et gouvernées afin d’obtenir un apprentissage ou un déploiement optimal pour des résultats fiables et à valeur ajoutée. La conformité au RGPD permet de s’assurer de la fiabilité des données et demande une attention particulière dans l’approche visant à gagner la confiance des clients envers les services utilisant ces modèles. Les fondations des données étant mises en place, il est maintenant temps pour les CDOs de commencer à capitaliser dessus et à en récolter les résultats. 2322 RapportdebordAvis d’expert VP EMEA South, MEA and LATAM, Informatica “ “Saisir l’opportunité de la transformation digitale ” L es données sont essentielles pour les entreprises, quels que soient les départements. Toutes reconnaissent que les outils et processus mis en place pour être en conformité avec le RGPD peuvent aussi être utilisés pour accélérer l’innovation, améliorer la connaissance des métiers et contribuer à l’amélioration de l’expérience client. Un point commun les anime : l’existence d’un Chief Data Officer qui définit le parcours des données, perçoit leur valeur comme un atout stratégique et concurrentiel et aide à la mise en conformité avec les réglementations locales. Les entreprises doivent désormais avoir une vue complète des données personnelles, quels que soient les systèmes et emplacements de stockage de l’entreprise. L’un des bénéfices complémentaires d’une vue unique des clients est de pouvoir comprendre et de construire la relation avec chaque client, at scale. Tandis que la conformité avec le RGPD reste un élément majeur à considérer, l’information obtenue à chaque interaction avec le client circule à travers toute l’organisation dans Emilio Valdés
  13. 13. 24 COMMENT LA STRATÉGIE DATA S’EST-ELLE DÉVELOPPÉE AU SEIN DE OUI.SNCF ? Depuis 2000, OUI.sncf est une entreprise de data qui fait du e-commerce. Nous combinons des données de segments de trajets en train, de prix, d’horaires, pour construire des voyages qui répondent aux requêtes des clients. Nous proposons 33 millions de trajets différents sur notre site. Nous sommes donc allés naturellement vers les technologies Big data. Avec l’ajout de nouveaux canaux digitaux, nous avons créé en 2017 un programme d’entreprise transverse sur la vision de la data. Le poste de responsable de la démocratisation gouvernances de la data a suivi, en janvier 2018. Depuis 2015, plusieurs directions ont réalisé des POC basés sur l’Intelligence Artificielle. L’IA est un territoire nouveau que nous commençons à explorer avec humilité, mais avec suffisamment de recul pour nous forger des convictions fortes. C’est pourquoi nous avons lancé cette année un programme dédié baptisé « Turing Academy ». Son objectif est tout d’abord l’acculturation des collaborateurs, quels que soient leurs profils, pour nous assurer d’avoir toujours Entretien  « Une entreprise de data qui fait du e-commerce » les expertises technologiques critiques et de les insuffler dans toute l’entreprise. Aujourd’hui, 100 personnes travaillent autour de l’Intelligence Artificielle chez OUI.sncf. Le deuxième pan du programme se concentre sur l’activation. Il s’agit pour nous d’un asset stratégique et nous faisons le choix assumé de l’internaliser au maximum pour développer des services exclusifs. Notre brique conversationnelle 100 % maison et open source, par exemple, parle aux IA Gafa ! AURIEZ-VOUS DÉJÀ DES EXEMPLES DE PROJETS IA MENÉS AVEC SUCCÈS ? Nous pouvons déjà compter sur plusieurs succès reposant sur des algorithmes d’Intelligence Artificielle. Le premier est l’outil d’optimisation de nos investissements marketing que nous appelons « Smart Bidding ». Pour gérer nos 5 millions de mot clés, soit autant d’enchères en temps réel, nous avons mobilisé nos compétences en Machine Learning. À la clé, une économie d’1 million d’euros par an… Notre algorithme SUMO, quant à lui, nous permet de moins solliciter nos infrastructures pour rechercher des horaires ou des tarifs. Nos propositions sont alors plus précises, plus rapides pour le client. Enfin, nous pouvons mieux surveiller et corriger notre IT grâce à l’IA. Depuis 2010, nos besoins en matière de serveurs ont crû de 77 % et nous avons les 160 applications du groupe à surveiller. Nous avons donc fabriqué des robots pour limiter nos actions manuelles, adapter notre consommation de ressources et limiter les impacts en cas d’incidents ! Grâce à cela, nous sommes capables de repérer en 5 minutes le moindre problème technique. Angélique Bidault-Verliac, Directrice gouvernance et démocratisation de la data, OUI.sncf en apesanteur « L’IA EST POUR NOUS UN ASSET STRATÉGIQUE QUE NOUS CHOISISSONS D’INTERNALISER AU MAXIMUM POUR DÉVELOPPER DES SERVICES EXCLUSIFS. » 24 25
  14. 14. 27 mise enorbite 27 • • • P our pérenniser son poste, le CDO doit dépasser ses missions d’ordre réglementaires, organisationnels et culturels et développer des projets davantage tournés vers la valeur. Ainsi, pour Gartner : « Le CDO a intérêt à orienter ses missions vers les résultats plutôt que le seul pilotage des projets data et analyse ». Dans son rapport de 2019 dédié au « CDO 4.0 », le cabinet décrit 4 phases d’évolution : « la 1ère était focalisée exclusivement sur le data management, la 2ème s’est emparée de l’analytics, la 3ème a participé activement à la transformation digitale de l’entreprise, tandis que la 4ème est centrée produit. » (The CDO 4.0, Gartner, 2019). Cela dit, concrètement : comment devenir product-minded ? Pour permettre aux métiers de passer à l’action, le travail préalable sur l’infrastructure est fondamental. La Société Générale confirme que le programme dédié à la conformité BCBS 239 permet aujourd'hui de donner les outils nécessaires aux métiers pour obtenir des informations sur des données (définition, propriétaire, niveau de qualité, etc.) qu'ils souhaitent utiliser. Les nouveaux projets passent aussi à travers datago, outil de compliance, pour obtenir rapidement une autorisation à être poursuivis s'ils sont conformes. Enfin, un catalogue data recense tous les sets, de données du groupe afin que chacun puisse facilement y puiser de nouvelles sources de valeur. Suez insiste aussi sur l'importance d'une plate-forme globale. Le groupe a une culture très décentralisée. Chaque BU détient sa propre architecture ; mais pour aller dans la même direction, les équipes ont travaillé sur une plate-forme Une mentalité « produit » pour passer à l’échelle
  15. 15. 28 29 POUR PERMETTRE AUX MÉTIERS DE PASSER À L’ACTION, LE TRAVAIL PRÉALABLE SUR L’INFRASTRUCTURE ET LES OUTILS EST FONDAMENTAL. 2928 commune. Tous ont pu conserver leur datalake, mais une plateforme d'API a été mise en place pour partager une vision globale de la stratégie data. Au-delà de l’infrastructure, ce sont aussi les choix organisationnels qui créent ou non un contexte favorable à la génération et à l’industrialisation de cas d’usage. Les CDO participants aux ateliers cette année ont chacun adopté des modèles mêlant centralisation et décentralisation, le curseur étant placé plutôt d’un côté que de l’autre en fonction de la taille de l’entreprise, de son patrimoine technique (legacy) ou encore de la culture interne. Autour du data office group, certains ont recruté des profils « data » internes pour leur capacité à répondre à leurs besoins métiers. La majorité cependant s’appuie sur des modèles plus décentralisés, soit en détachant des data scientists auprès des métiers, soit en créant des équipes hybrides data office / métiers pour accélérer des projets identifiés. Tout l’enjeu de ces « montages » est à la fois de préserver une proximité avec les métiers, tout en conservant une vision globale incarnée par le data office. Enfin, faire porter une partie des projets data par les Business Units permet d’infuser réellement la culture data à travers toute l’entreprise, en leur laissant plus d’autonomie sur ces sujets, tout en faisant en sorte que le data office ne soit pas uniquement perçu comme un centre de coût - puisqu’une partie des investissements est alors prise en charge par les métiers. Dernier point évoqué pour accélérer : prouver rapidement la valeur de la data. Tous les participants à la task force se sont accordés sur l’importance de sélectionner des projets en fonction de leur potentiel en matière de ROI. Ils ont également été nombreux à mettre en avant l’importance des quick wins pour démontrer la valeur de la data, sans forcément avoir complètement finalisé la phase « data management ». Cela permet de motiver les collaborateurs à participer à cette nouvelle vision de l’entreprise. C’est aussi le moyen de rassurer rapidement les directions générales sur le bien-fondé de leur stratégie et donc préserver les budgets data, assurer des recrutements, etc. • • • LA PLUPART S’APPUIE SUR DES MODÈLES DÉCENTRALISÉS, EN DÉTACHANT DES ÉQUIPES AUPRÈS DES MÉTIERS, OU EN CRÉANT DES FEATURE TEAMS ACCÉLÉRATEUR DE PROJETS. LES QUICK WINS SONT IMPORTANTS POUR DÉMONTRER LA VALEUR DE LA DATA.
  16. 16. 3130 RapportdebordAvis d’expert “ “3questionsauxexperts d’Informaticaetfifiy-five” L es questions de gouvernance, de processus, de responsabilités font partie des missions de fond du CDO encore en cours chez nombre d’entre eux. L’une des décisions les plus complexes étant, notamment, de choisir le bon mode d’organisation et de gouvernance en matière de data. Pour Pierre Harand, Managing Director France de fifty-five : « Chaque entreprise est différente et appelle un modèle adapté. On observe que dans le cas de projets de transformation data, un minimum de centralisation est nécessaire, au moins de façon temporaire. En effet, ces projets impliquent des expertises rares ainsi que des problématiques de transformation (parfois profonde) de l’entreprise. On gagne ainsi souvent, au début, à centraliser les fonctions en question pour initier le changement, structurer les chantiers data et constituer une masse critique d’experts qui pourra ensuite essaimer au sein des équipes. C’est d’ailleurs le « détour organisationnel » qu’adoptent de nombreux grands groupes traditionnellement très décentralisés ! ». Emilio Valdés, VP EMEA South, MEA et LATAM d’Informatica observe, lui aussi, le déploiement de modèles mixtes chez ses clients « c’est-à-dire un modèle mélangeant des fonctions de gouvernance des données centralisées collaborant avec des interlocuteurs métiers et des clients décentralisés. Le rôle de l’équipe de gouvernance des données centralisée est en train de changer pour devenir une fonction beaucoup plus spécialisée d’experts en la matière, dotée d’un personnel et de compétences qui permettent aux métiers de fournir des informations en libre-service dès qu’ils en ont besoin. Cette approche offre les avantages de chaque modèle et permet la collaboration entre les équipes. » Si se transformer signifie changer en profondeur l’organisation, implémenter de nouveaux outils et adopter une nouvelle culture, les entreprises data-driven doivent également relever un défi RH de taille. « Nouvelle génération, expertises nouvelles et rares, sur- sollicitation des talents en question : les taux d’attrition sont élevés chez les talents du digital. Il faut le savoir et vivre avec. », rappelle Pierre Harand de fifty-five, qui recommande : « Pour anticiper le changement dans les équipes, il faut, par exemple, porter un soin tout particulier à la documentation des projets. Il convient aussi de mettre toutes les chances de son • • • Delphine Bionne, Consultante EBG Delphine Bionne
  17. 17. 3332 côté pour retenir ces talents, tout en travaillant la marque recruteur pour mieux les attirer. Enfin, il est possible d’adopter un modèle d’équipe hybride, avec un mix de ressources internes et de prestataires. Ce système permet de se concentrer sur l’opérationnel sans avoir à se préoccuper, notamment, des enjeux RH sous-jacents. » Pour maintenir une continuité, dans un contexte de turn-over assez important, Emilio Valdés, VP EMEA South, MEA et LATAM d’Informatica recommande : « La gouvernance des données à l’échelle de l’entreprise permettra aux organisations d’obtenir de nombreuses formes d’informations institutionnelles qui doivent être documentées et stockées dans un référentiel. Une grande partie de ces informations peuvent être découvertes à l’aide d’une technologie intelligente, ou extraites d’informations existantes. C’est cette combinaison d’actifs qui permet aux organisations de se protéger du changement organisationnel. » La phase la plus mature de la transformation data est celle d’une entreprise dont la feuille de route peut se tourner vers la valeur et la recherche de nouveaux modèles économiques. De nombreux CDO s’interrogent sur la possibilité d’accélérer sur ces sujets au sein de PME/ETI disposant de moindres ressources par rapport aux grands groupes. Pourtant, Pierre Harand casse ce cliché : « Le ticket d’entrée des projets data est en réalité faible. La beauté des technologies Cloud est justement d’être accessible à tous, grâce à des économies d’échelle importantes et un minimum de prérequis matériels. La véritable ressource rare, c’est plutôt les talents. Si une petite structure a la chance d’avoir les talents en mesure de mener ces chantiers-là, elle peut se montrer plus agile. D’ailleurs, on trouve des start-ups parmi les acteurs les plus avancés et innovants, parties de zéro récemment. ». Emilio Valdés confirme : « L’utilisation de technologies telles que les bases de données orientées graphes, l’IA ou le Machine Learning, qui permettent d’automatiser de grands volumes de données et les processus de gouvernance des données, permet aux PME de tirer rapidement parti de leurs actifs de données. Les PME ont généralement des structures organisationnelles et commerciales moins complexes, ce qui peut les aider à utiliser rapidement leurs connaissances en matière de gouvernance des données pour offrir une valeur ajoutée aux métiers. L’idée de commencer modestement, voir grand et évoluer rapidement, aide les PME à générer rapidement de la valeur à partir des données. » • • •
  18. 18. 34 SI LE POSTE DE CDO S’EST STRUCTURÉ AUTOUR DES FONDAMENTAUX, LA NOUVELLE GÉNÉRATION SE TOURNE-T-ELLE VERS LA VALEUR ? Ce poste différe beaucoup selon les entreprises et ses missions peuvent être floues. Chez L’Oréal, en créant ce poste en 2018, nous voulions un nouveau département avec des compétences technologiques très pointues et une compréhension profonde du business, le tout en restant agile et flexible. C’est ainsi que l’on génère de la valeur pour notre organisation. Pour être claire et actionnable, la roadmap doit être le fruit d’une collaboration tripartite entre les équipes data, business et IT : le CDO, lui, doit « parler les deux langues ». C'est un vrai rôle moteur. D’un côté nous poussons le business à repenser certains processus en lui apportant flexibilité, rapidité et innovation, de l’autre nous amenons l’IT à se renouveler - alors même que leur défi quotidien est de garantir la pérennité de nos systèmes. COMMENT FAITES-VOUS REMONTER LES CAS D’USAGE ? DOIVENT-ILS TOUS ÊTRE OBLIGATOIREMENT DANS LA ROAD MAP ? Entretien  « Savoir parler les langues “ IT ” et “ business ” » Nous construisons notre roadmap autour de deux axes : 1. Business Intelligence, 2. Connaissance et Activation Consommateur. En début d’année, nous rencontrons les directeurs métiers et leur comité de direction pour lister leurs besoins d'après ces axes. Les experts de la data et du métier échangent alors afin que l’équipe data liste des cas d’usage, que nous confrontons à divers critères pour déterminer leur priorité et leur intégration à la roadmap. C’est une étape clef pour cadrer les projets : anticiper et optimiser la data-collection, les outils nécessaires et veiller à avoir les compétences adaptées en interne, sinon à faire appel à des prestataires. Cette feuille de route doit pouvoir conserver une certaine flexibilité afin de répondre aux besoins des équipes business avec réactivité et leur apporter des solutions rapidement. Il ne faut toutefois pas devenir un service missionné au moindre problème. Cet équilibre subtil permet d'assurer un rôle clef au sein de nos organisations. SELON VOUS, COMMENT LE RÔLE DE CDO VA-T-IL ÉVOLUER DANS LES ANNÉES À VENIR ? D’ici 10 ans, il est possible que les expertises data soient intégrées au sein des métiers qui capitaliseront sur des infrastructures communes. Le CDO serait alors le garant d’une vision data unique et partagée, des architectures, des outils nécessaires et des process. Son rôle deviendra de plus en plus stratégique, car la data sera l’asset principal pour créer un véritable avantage compétitif. Il jouera également un rôle primordial d’accompagnement des équipes data dans la gestion de leur parcours, de leur formation en continu. Giancarlo Miluccio, Chief Data Officer, L’Oréal France en apesanteur « COMPÉTENCES, TECHNOLOGIE ET APPLICATIONS BUSINESS : TROIS ÉLÉMENTS NÉCESSAIRES POUR GÉNÉRER DE LA VALEUR AVEC LA DATA. » 34 35
  19. 19. 3737 Horizon • • • L e CDO « nouvelle génération » devrait donc assurer sa place à la table du ComEx en se tournant vers la valeur plutôt qu’en pilotant seulement des programmes data. Toutefois, cette mission « originelle » restera très probablement gravée dans sa fiche de poste tant la donnée est un sujet en perpétuelle évolution, aussi bien en matière réglementaire que technologique. Les innovations telles que l’Intelligence Artificielle, le RPA, les systèmes quantiques ou encore la blockchain viennent régulièrement confirmer la nécessité de repenser l’innovation et la gouvernance data au sein des organisations… La task force CDO 2019 s’est close sur un atelier dédié à l’Intelligence Artificielle et aux défis qu’elle lance à nouveau aux organisations : gouvernance, outils et technologies, recrutements, formations, acculturation... Tous les participants se sont accordés sur le fait que l’IA ne peut être abordée qu’à partir du moment où le travail sur la data est déjà bien ancré. Les « fondamentaux » doivent, en effet, être déjà assez solides avant de pouvoir y apporter une couche de complexité supplémentaire. De plus, le lancement d’un programme IA requiert de se pencher sur une vision idoine. Sylvain Goussot de Bouygues Telecom et Angélique Bidault-Verliac de OUI.sncf, deux experts venus témoigner sur le sujet, ont ainsi évoqué la création d’un groupe de réflexion interne dédié à la définition d’un cadre d’exploration en lien direct avec les attentes de leurs clients. D’autres éléments favorisant l’accélération de l’IA ont fait consensus au sein de l’audience de la task force 2019. D’un point de vue organisationnel, les programmes IA bénéficient IA : innover pour aller toujours plus loin
  20. 20. 38 39 souvent d’équipes ad hoc travaillant en mode agile. Ce fonctionnement parallèle aux programmes data a également pour fonction de mettre en valeur l’IA vis-à-vis de l’interne. L’open innovation est par ailleurs un des piliers de ces programmes, puisque tous les intervenants soulignent l’importance de travailler aussi bien avec les talents internes, les tech leaders, les start-ups et les cabinets de conseil. Enfin, bien qu’il s’agisse de sujets d’innovation, il n’en reste pas moins que les projets IA doivent eux aussi être tournés vers la valeur. Chez OUI.sncf, par exemple, une équipe travaillant sur un POC dispose de 4 mois maximum pour le définir, vérifier la qualité des données, tester les algorithmes, passer les contrôles de compliance et surtout prouver sa valeur business. Seuls 30 % d’entre eux atteignent ainsi la phase d’industrialisation. Cependant, pour intégrer complètement les technologies d’Intelligence Artificielle à leurs stratégies data, les organisations - CDO en tête - vont devoir lever des freins importants. Le premier est le patrimoine data qui doit nécessairement gagner en volume et en qualité. Le deuxième est lié à l’industrialisation des POC et notamment à l’intégration aux systèmes d’information. Les Minimum Viable Products (MVP) tournent généralement de manière « artisanale », l’implémentation BIEN QU’IL S’AGISSE DE SUJETS D’INNOVATION, LES PROJETS IA DOIVENT EUX AUSSI ÊTRE TOURNÉS VERS LA VALEUR. 3938 dans les SI en revanche est bien plus complexe. Outre ces problématiques purement techniques, il faut également tenir compte des contraintes de temps que peut consacrer la DSI à ces projets, le manque de ressources humaines ou de budget. Le troisième frein estla résistance au changement. Mener un programme IA ne peut se passer de conduite du changement, de formation et de communication pour que l’innovation ne soit pas perçue comme un moyen de remplacer l’humain, mais plutôt comme une manière d’en augmenter les capacités, tout en lui laissant la possibilité d’arbitrer les choix de la machine. En permettant de mieux répondre aux usages des consommateurs, d’optimiser l’efficacité commerciale et d’améliorer les processus, l’IA est un incontournable pour le CDO « nouvelle génération » tourné vers la valeur. Elle nécessite toutefois de renouveler là manière dont sont appréhendés les « fondamentaux data ». Autant de sujets de fond qui confirment la dimension stratégique du poste de CDO… sur le long terme. EN RÉPONDANT MIEUX AUX USAGES, EN OPTIMISANT L’EFFICACITÉ COMMERCIALE ET EN AMÉLIORANT LES PROCESSUS, L’IA EST UN INCONTOURNABLE DU CDO NOUVELLE GÉNÉRATION. • • • LES MISSIONS « ORIGINELLES » DU CDO RESTERONT TRÈS PROBABLEMENT GRAVÉES DANS SA JOB DESC.
  21. 21. 4140 RapportdebordAvis d’expert Managing Director France, fifty-five “ “Pas de data, pas d’IA ! ” L ’intelligence artificielle est revenue récemment sous le feu des projecteurs, jusqu’à alimenter tous les fantasmes, le terme étant parfois employé à tort et à travers ; mais au-delà du buzz médiatique, de quoi parle-t-on au juste ? On pourrait la définir comme un système automatisé qui permet de remplacer l’homme dans certaines tâches. Pour réaliser une IA, il faut 3 choses : un algorithme, une technologie de calcul et de la data. On peut faire une analogie avec la (grande) cuisine : si une IA était un plat 3 étoiles, l’algorithme serait la recette (la séquence d’opérations à effectuer), la technologie serait les ustensiles (tout le matériel nécessaire) et la data serait les ingrédients (la matière première). L’IA a réalisé des prouesses qui ont défrayé la chronique ces dernières années : battre les champions du monde d’échec, de Jeopardy, de Go... et même les meilleurs oncologues dans la détection du cancer du sein ! Ces prouesses laissent parfois penser que la qualité d’une IA provient de son algorithme, ou encore de l’incroyable capacité de calcul mise en œuvre. Il n’en est rien. Les nouvelles prouesses de l’IA sont en réalité systématiquement stimulées par la data. Prenons un exemple concret : en 2016, l’IA Google Deepmind battait Lee Sedol, 8 fois champion du monde du si complexe et subtil jeu de Go. Étudions les composantes de cette IA : L’algorithme ? Une variation de Monte-Carlo, introduit en 1987 et tout au plus mise à jour en 2006. Ancien. La technologie ? Une architecture de calcul distribuée, comparable à celle employée pour les effets spéciaux des films Marvel. Standard. La donnée ? Une base de 30 millions de positions, jouées par les meilleurs experts, mise à disposition de manière exclusive par la plateforme de Go en ligne KGS en 2015. Nouvelle et exclusive. C’est bien la mise à disposition de cette donnée qui a permis à Google de réaliser une prouesse à l’aide d’un algorithme déjà ancien et d’une technologie standard. Toutes les prouesses de l’IA, sans exception, suivent ce même schéma : un algorithme ancien, une technologie standard et des data nouvellement mises à disposition, qui sont le facteur véritablement déclencheur de l’innovation, car les intelligences artificielles, comme les intelligences humaines ont besoin d’être éduquées et alimentées. C’est donc bien la donnée qui rend les machines intelligentes. Pierre Harand
  22. 22. 42 QUELLES ONT ÉTÉ LES ÉTAPES DE CONSTRUCTION DE LA VISION DATA DE BOUYGUES TELECOM ? Dès notre création, en 2000, nous nous sommes attachés à travailler le stockage et l’exploitation des données issues de l’outil industriel et des processus à des fins de qualité de service et de marketing, via un data warehouse. Nous avons alors renforcé nos compétences analytiques et statistiques, ainsi que nos capacités à piloter l’entreprise avec les données. Mi-2010, le big data émerge. En 2016, l’entreprise fait alors deux choix stratégiques : la mise en place d’un data lake et le développement d’un centre de compétences autour de la data science et de l’IA. COMMENT VOUS ÊTES-VOUS ORGANISÉS AUTOUR DE LA DATA ? Il n’existe pas de CDO chez Bouygues Telecom, car nous sommes tous porteurs du sujet. En tant que directeur de l’activité big data, les missions qui m’ont été confiées sont d’animer la transformation de l’entreprise par la donnée, d’assurer la pérennité et le développement du centre de compétences data et mettre en place Entretien « Un modèle centralisé tourné vers la valeur » la gouvernance. Nous nous sommes organisés en triptyque : des collaborateurs IT pour traiter les sujets de stockage et de qualité des données, des data engineers et des data scientists dédiés à la création de valeur pour les métiers et à la conformité des traitements qui s’appuie entre autres sur la direction juridique. Depuis 2016, nous fonctionnons sur un modèle centralisé qui permet à la fois de gérer la charge des différents projets data en y affectant plus ou moins de collaborateurs et d’avoir une émulation et une capitalisation de compétences. Ce sont des profils assez volatiles et très demandés ! Ce modèle nous correspond bien, car tous nos collaborateurs travaillent sur un même site, nos chaînes de décision sont courtes et l’organisation est transverse. La centralisation peut toutefois éloigner les équipes data des objectifs business. Pour pallier cela, nous avons créé une fonction de chef de projet qui joue un rôle de courroie de transmission. LA FONCTION DE CDO EST-ELLE PÉRENNE ? Comme tout poste de transformation, sa durée de vie est probablement limitée. Il restera tout de même des enjeux de gouvernance des données et d’animation des compétences et il y a toujours d’importantes évolutions technologiques. Les algorithmes de l’intelligence artificielle ont renouvelé, entre 2015 et 2018, les sciences de la donnée. Depuis 2019, l’écosystème travaille sur leurs usages autour du langage, de la compréhension de texte, de la vision, de la détection des images et des informations. La transformation est toujours en marche ! Sylvain Goussot, VP Carrier Services, Big Data and Innovation, Bouygues Telecom en apesanteur « COMME TOUT POSTE DE TRANSFORMATION, LE CDO A PROBABLEMENT UNE DURÉE DE VIE LIMITÉE DANS L’ENTREPRISE. » 42 43
  23. 23. 44 Atterrissage Organiser, tester, industrialiser et perenniser 45
  24. 24. 4746 Le CDO nouvelle génération L’AVÈNEMENT DES GÉANTS DU NUMÉRIQUE ET DE PLUS EN PLUS FORTE RÉGLEMENTATIONS EN MATIÈRE DE DONNÉES ONT PROVOQUÉ UNE PRISE DE CONSCIENCE DES ENTREPRISES. Conclusion LeCDO nouvellegénération La fonction de Chief Data Officer, apparue il y a 5 ans à peine, se démocratise et se diversifie. Cependant, à la différence de son homonyme : le Chief Digital Officer, fonction créée pour accélérer la transformation digitale, ce CDO-là devrait s’installer durablement dans les organigrammes… La majorité (82 %) des professionnels interrogés dans le cadre du baromètre « CDO : de l’inspiration à l’action » soutiennent effectivement cette affirmation ; mais pour quelles raisons ? Si son mandat a jusqu’ici été fortement centré sur la consolidation des prérequis à la mise en place d’une stratégie data, tels que la gouvernance, la conformité réglementaire ou l’acculturation des collaborateurs, celui-ci amorce un nouveau virage. Le Chief Data Officer « nouvelle génération », en effet, oriente ses missions vers la création de valeur, qu’il s’agisse de mieux répondre aux attentes clients, d’optimiser l’efficacité commerciale ou encore d’améliorer les processus internes. Toutefois, ces missions originelles resteront fortement ancrées dans ses attributions tant la donnée est un sujet en perpétuelle évolution ; qu’il s’agisse d’innovations technologiques ou de nouvelles réglementations. D’ailleurs, de nombreux CDO témoignent du fait que les travaux sur les fondamentaux sont de vrais moteurs pour mener les projets centrés business. À titre d’exemple, le RGPD et BCBS 239 dans le secteur bancaire, ont permis de mettre en place très rapidement les outils nécessaires au développement de cas d’usage. Le CDO nouvelle génération n’est donc pas seulement un expert de la donnée tourné vers le développement de la compétitivité et l’innovation de son entreprise, il restera très probablement aussi – aux côtés d’autres fonctions C-level – le garant, l’orchestrateur et le promoteur de la donnée. Cette double posture devrait justement confirmer sa place à la table des décideurs dans la prochaine décennie. Et avec un rôle aussi stratégique, peut-être verrons-nous même dans un futur proche un CDO nommé CEO ?
  25. 25. la feuille de route 48 Indicateurs : quelques definitions 49
  26. 26. 50 LES SATELLITES Applications Programming Interface (API) Une API est une interface de programmation qui permet de se « brancher » sur une application pour échanger des données. Une API est ouverte et proposée par le propriétaire du programme. BCBS 239 Le Comité de Bâle a publié le 9 janvier 2013 un ensemble de principes sous la dénomination BCBS 239 dont l’objectif est de permettre aux banques d’améliorer leurs capacités de production et de fiabilisation des reportings réglementaires. C-Suite Terme désignant les décideurs d’une entreprise, dont la fonction débute généralement par la lettre C, pour « Chief ». Data gouvernance Ensemble des organisations et des procédures mises en place au sein d’une entreprise afin d’encadrer la collecte de données et leur utilisation. Datalab Espace exclusivement dédié à l’expérimentation et à la qualification « fonctionnelle » des différentes données de l’entreprise. En effet, il permet d’explorer ses jeux de données, de les traiter, mais aussi de mettre à l’épreuve des algorithmes de Machine Learning. Datalake Méthode de stockage des données utilisée par le big data. Ces données sont gardées dans leurs formats originaux ou sont très peu transformées. data office Structure organisationnelle, orchestrée par le Chief Data Officer, dont l’objectif est de gérer et exploiter la donnée de l’entreprise pour en faire un levier de croissance économique, diffuser une culture data auprès des collaborateurs et faire le lien avec les différentes parties prenantes telles que la DSI, la direction générale, la direction juridique, etc. Minimum Viable Product (MVP) Désigne un processus d’innovation et de développement produit qui est notamment en vigueur dans le domaine de l’informatique (logiciels, applications mobiles, etc.) et à un degré moindre dans celui des produits technologiques. Méthodes agiles Groupes de pratiques de pilotage et de réalisation de projets. Elles ont pour origine le manifeste Agile, rédigé en 2001, et reposent sur un cycle de développement itératif, incrémental et adaptatif. Proof of Concept (POC) Étape de validation concrète dans la mise en place d’un projet radicalement nouveau. Il faut, avant un déploiement plus large, faire « la preuve du concept ». Une étape importante donc en vue du lancement d’un prototype pleinement fonctionnel. RGPD Ou règlement général sur la protection des données. Européen, il s’inscrit dans la continuité de la Loi française « Informatique et Libertés » de 1978 et renforce le contrôle par les citoyens de l’utilisation faite des données les concernant. 51
  27. 27. 5352 Dans le Matthieu Bret Head of data and Omnichannel Analytics Orange Vincent Cadoret Chief Data Officer Keolis Chafika Chettaoui Chief Data Officer SUEZ Group Suez Groupe Mathieu Cousineau Chief Data Officer Harmonie Mutuelle - SIHM Henri Desquesses Data Scientist Corum AM Angélique Bidault-Verliac Director of data democratization and governance OUI.sncf Stéphane Barde Chief Data Officer Malakoff Médéric Humanis Christine Bottemanne Chief Data Officer GDPR Program Director BNP Paribas Personal Finance Olivier Girard Chief Data Officer Auchan Retail international Franck Dupin Chief Data Officer Rexel Sylvain Goussot VP Carrier Services, Big data and Innovation Bouygues Telecom Virginie Dulchain Directrice Marketing Groupe Chief Data Officer AG2R La Mondiale Pierre Guillemin Chief Data Officer Natixis Eurydice Lafferayrie Chief Data Officer Total Direct Energie Les membres de la Task Force Yann Elléouet Group Head of data Europ Assistance cockpit
  28. 28. 5554 Dans le Guillaume Martinetti Chief Data Officer RATP Dev Giancarlo Miluccio Chief Data Officer L’Oréal France Matthias Oehler Chief Data Officer La Française des Jeux Sophie Ollivier Chief Data Officer RD data Information Office Servier Laurent Papiernik Chief Data Officer SNCF Gares Connexions Digital Stéphanie Leplus Chief Data Officer Leboncoin France Frédéric Loriaux Chief Data Officer Nestlé en France Nestlé France Karim Louedec Directeur DATA groupe / Chief Data Officer Maison du Monde Thao Sananikone Chief Data Officer de la Banque des Territoires Caisse des dépôts et Consignations Emmanuelle Payan Group Chief Data Officer Société Générale Olivier Tonnaire Data Governance Manager La Française des Jeux Christina Poirson Chief Data Officer Société Générale Philippe Toublant Directeur Ajoint Datafactory Colas Christophe Vassallo Head of Data, Web-Analytics and Digital Marketing TF1 Les membres de la Task Force Nicolas Polaillon Data, CRM AI Director Kering cockpit
  29. 29. Qui sommes-nous ? Informatica est l’unique leader dans la gestion des données Cloud d’entreprise qui permet d’accélérer la transformation digitale axée sur les données. Leader dans la gestion des données Cloud d’entreprise, Informatica est le partenaire stratégique des entreprises accélérant leur transformation digitale axée sur les données. Informatica propose des solutions qui permettent aux entreprises d’exploiter tout le potentiel de leurs données afin de stimuler l’innovation, de gagner en agilité et de concrétiser de nouvelles opportunités de croissance, avec à la clé des évolutions positives du marché. Depuis plus de 25 ans, Informatica accompagne plus de 9 000 clients à libérer le potentiel de leurs données dans le monde entier. Awards et récompenses Informatica est nommé leader par Gartner dans tous les segments de marché couverts par Informatica, notamment dans : • Magic Quadrant pour les outils d’intégration des données (août 2019) • Magic Quadrant for Enterprise Integration Platform as a Service (iPaaS) (Avril 2019) • Magic Quadrant pour les solutions de Master Data Management (Décembre 2018) • Magic Quadrant pour les outils de qualité des données (Mars 2019) • Magic Quadrant pour les solutions de gestion des Métadonnées (Août 2018) Innovation La plateforme Informatica Intelligent Data Platform™ est la solution la plus complète et modulable du marché, construite sur une architecture de micro services, permettant aux entreprises de libérer le potentiel et la valeur de leurs données. La plateforme basée sur l’IA couvre le Big Data, le multi-cloud ou on premises, afin que la donnée soit fiable, sécurisée, gouvernée, accessible, en temps souhaité, pertinente et exploitable. Cela permet aux entreprises les plus évolutives de mener leur transformation digitale à partir de leurs données. Contacts : Tel : 01 42 04 89 00 Email : info_fr@informatica.com | Site web : www.informatica.com/fr 100 8 196M$ brevets centres de RD d’investissement en RD par an © Copyright 2019 Informatica LLC. Services Cloud intelligents Big Data intelligent Intégration des données intelligente Qualité des données intelligente Sécurité des données intelligente MDM intelligent Utilisant le Machine Learning et d’autres techniques d’Intelligence Artificielle, le moteur CLAIRE™ met en avant les fonctionnalités de métadata de l’Intelligent Data Platform d’Informatica pour accélérer et automatiser la gestion des données et les processus de gouvernance.
  30. 30. fifty-fiveaccompagnelesentreprisesdansl’exploitationdeleursdonnées au service d’un marketing et un achat-média plus performants. Partenaire des annonceurs de la collecte à l’activation des données, l’agence aide les organisations à devenir de véritables entités omnicanales maîtrisant l’efficacité de leur écosystème digital et ses synergies avec le monde physique. Pilier data stratégique de You Mr Jones, premier groupe de BrandTech au monde, fifty-five propose des prestations associant conseil, services et technologie. L’agence compte aujourd’hui des bureaux à Paris, Londres, Hong Kong, New York, Shanghai, Genève, Shenzhen et Taipei.  Un ADN 100 % data  Une approche holistique de l’activité digitale  Plus de 20 partenariats avec les leaders technologiques mondiaux : Google, Facebook, Adobe, Salesforce, Content Square, Tableau…  Plus de 150 clients actifs, dont 40 % du CAC 40, dans tous les secteurs, du Travel au Luxe, du FMCG à l’Entertainment  10 labels ou prix d’excellence et d’innovation  8 bureaux : Paris, Londres, Hong Kong, Shanghai, New York, Genève, Shenzhen, Taipei  250 collaborateurs Notre offre s’articule autour de 4 piliers stratégiques : Conseil en stratégie Définir une vision qui place la donnée et le digital au coeur de votre stratégie Architecture data S’équiper des meilleures technos pour un marketing agile Conseil média Optimiser le mix média en toute transparence, grâce à la data et à la technologie Expérience client Mettre la connaissance client au service d’une expérience de marque innovante Chiffres clé Contact fifty-five 5 rue d’Athènes Paris 75009 contact@fifty-five.com +33 1 76 21 91 37 DMP, second-party data, onboarding, chatbots... Le jargon marketing, ce n’est pas votre tasse de thé ?  Décryptage et perspectives sur teahouse.fifty-five.com
  31. 31. BenjaminGlaesener Directeur général benjamin.glaesener@ebg.net +33 (0)1 48 01 66 05 Thérèse Nyaben Coordinatrice éditoriale therese.nyaben@ebg.net +33 (0)1 45 23 05 12 Stéphanie Zatenko Directrice des partenariats stephanie.zatenko@ebg.net + 33 (0)1 48 01 08 69 Maxime Houdayer Éditeur maxime.houdayer@ebg.net +33 (0)1 48 00 00 38 Avec 660 sociétés adhérentes, dont l’intégralité du CAC 40 et du SBF 120 et plus de 160 000 professionnels, l’EBG constitue le principal think-tank français sur l’économie digitale. L’EBG a pour vocation d’animer un réseau de décideurs, en suscitant des échanges permettant aux cadres dirigeants de se rencontrer et de partager bonnes pratiques et retours d’expérience. Plus de 200 événements et 25 ouvrages sont réalisés chaque année, permettant de fédérer des décideurs d’entreprises issus de tous les métiers : Directeurs Marketing, Directeurs Digital, DSI, DRH, DG, Directeurs Achats, etc. Le Conseil d’Administration de l’EBG se compose des personnalités suivantes : • Stéphane Richard, CEO d’Orange - actuel Président de l’EBG • Jean-Bernard Levy, PDG d’EDF • Steve Ballmer, ex-CEO de Microsoft • François-Henri Pinault, Président de Kering • Pierre Louette, Directeur Exécutif, Secrétariat général et opérateurs France, Orange • Patrick Le Lay, Ancien PDG de TF1 • Grégoire Olivier, Directeur des Services de Mobilité de PSA Peugeot-Citroën • Didier Quillot, Directeur Général de la Ligue de Football Professionnel (LFP) • Sir Martin Sorrell, Président de WPP • Jean-Daniel Tordjman, Ambassadeur, Inspecteur Général des Finances • Philippe Rodriguez, Trésorier • Pierre Reboul, Secrétaire Général. Le pôle Études de l’EBG L’EBG édite cinq collections d’ouvrages uniques en leur genre, permettant de recueillir les témoignages les plus pointus et les visions de nos adhérents sur des sujets d’actualité. Les Référentiels Étude de grande ampleur sur l’évolution d’un métier, d’un secteur ou une grande mutation des organisations • 100 interviews de Directeurs de grands groupes • Analyses, cas concrets et citations. Les Livrets de synthèse Restitution des réflexions issues d’un cycle d’événements (ateliers ou conférences) • Événement par événement : synthèse des enjeux, entretiens, compte-rendu • 60 pages d’analyses thématiques  de retours d’expériences. Les Livres blancs Étude sur un sujet innovant (Intelligence Artificielle, Cloud, etc.) • Entretiens de Décideurs qui portent un projet lié à la thématique • Entre 30 et 150 pages d’analyses, cas concrets et citations. Les Baromètres Étude quantitative menée auprès de toute la communauté EBG pertinente • Entre 500 et 1 000 répondants par étude • 40 à 50 pages d’analyses, de tableaux et graphiques. Digital Marketing 200 fiches • 60 études de cas • 20 infographies. VÉRONIQUE LACOUR EDF VÉRONIQUE DESTRUEL GENERALI FRANÇOISE LY GROUPAMA THIERRY SOUCHE ORANGE GROUP PHILIPPE BOURHISAP-HP JEAN AGULHON RATP CYRIL BOURGOISGROUPE CASINO ELISE HERMANT AÉROPORT DE PARIS CLARA GAYMARD RAISE SYLVIE BRISSONCLUB MED HERVÉ DUMASVEOLIA ROSALINE CORINTHIEN ENGIE ALAIN ROUMILHAC MANPOWER GROUP JÉRÔME SENNELIER KLESIA VALÉRIE LAUGIER TOTAL CHABANE DEBICHE LA POSTE SÉBASTIEN PIEDNOIR CRÉDIT AGRICOLE CIB SOPHIE GUENEBAUTGROUPE SEB CATHERINE SPINDLER VEEPEE PASCAL PICQ COLLÈGE DE FRANCE GILLES TAPIACAISSE D’ÉPARGNE RÉFÉRENTIELDELAMATURITÉDIGITALE2019-20 RÉFÉRENTIEL DE LA MATURITÉ DIGITALE 2019-20 Ont témoigné dans cet ouvrage des dirigeants des entreprises suivantes : Adeo, Alcatel Lucent Enterprise, AP-HP, Aviva, Bouygues, BCG, BRED, Caisse d’Épargne, Carrefour, CC Consulting, Club Med, Crédit Agricole, Datakalab, EDF, emlyon business school, Engie, Euler Hermes, EURO-Information, Fidal, FranceTélévisions, Generali, Groupama, Groupe ADP, Groupe Beaumanoir, Groupe Casino, Groupe ERAM, Groupe Invivo, Groupe MACIF, Groupe SEB, Hachette Livre, IBM, INSEAD, Ipsen, John Paul, Klesia, La Banque Postale, La Poste, Le Wagon, Legrand, Manpower Group, Matmut, Orange Group, RAISE, RATP, Roland Berger, Royal Canin, Sacem, Sanofi Pasteur, Sixense (Groupe VINCI), Suez,Thalès,Total,Veepee,Veolia, VivaTechnology. Expérience Client apprenante Collaborateur augmenté Talents Transformation culturelle Plateformes Processus apprenants Gouvernance Industrialisation Data Confiance augmentée L’ENTREPRISE APPRENANTEBÂTIR UN MONDE AUGMENTÉ COUV REFERENTIEL 2019 V1.indd 1 17/06/2019 11:49
  32. 32. Conception graphique : Florence Delplanque-Boulenger Rédaction : Delphine Bionne Mise en page : Hugo Brionne Impression : Imprimé en France par BAF Imprimerie 22, rue Marc Seguin - 75018 Paris Copyright © 2019 EBG-Elenbi, fifty-five et Informatica, avec le soutien iconographiques de Pexels et Unsplash Tous droits réservés. Cet ouvrage ne peut en aucune manière être reproduit en tout ou partie, sous quelque forme que ce soit, ou encore par des moyens mécaniques ou électroniques, y compris de stockage de données et leur retransmission par voie informatique, sans autorisation des éditions EBG. La citation des marques est faite sans aucun but publicitaire. Les erreurs ou les omissions involontaires qui auraient pu subsister dans cet ouvrage malgré les soins et les contrôles de l’EBG ne sauraient engager sa responsabilité. EBG, fifty-five et Informatica
  33. 33. Voilà 3 ans que l’EBG s’est associé à fifty-five et Informatica pour se pencher en profondeur sur la fonction alors très récente de Chief Data Officer. Aujourd’hui, la fonction s’est généralisée et diversifiée. Après avoir installé les fondamentaux (gouvernance, outils, acculturation, etc.), les CDO « nouvelles générations » se lancent, en effet, dans la création de valeur et le passage à l’échelle. Retrouvez au sein de ce livret les conclusions de cette nouvelle saison d’ateliers. Téléchargez cet ouvrage au format PDF sur le site www.ebg.net/publications TF

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