“ DIFUSÃO DE INOVAÇÕES, ESTRATÉGIA E A INOVAÇÃO: A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO ORIENTATIVO PARA OS GESTORES DE EMPRESA.” Disce...
<ul><li>Descrição do Problema de Pesquisa </li></ul><ul><li>Observa-se que estudos realizados a partir do  conceito de cic...
Figura: Estrutura da pesquisa A articulação entre tipologia de estratégia empresarial e de  inovação a cada etapa da difus...
Figura: Estrutura da pesquisa A articulação entre tipologia de estratégia empresarial e de  inovação a cada etapa da difus...
CAPÍTULO 1 Introdução CAPÍTULO 2 O Ciclo de  Produtos  e suas  Variações CAPÍTULO 7 Método de Pesquisa CAPÍTULO 8 O Setor ...
Estratégia Day e Reibstein (1991)
Ciclo de vantagem competitiva Fonte: Adaptado de Day e Reibstein (1991, pag. 64) Com qual ferramenta e  modelo de análise ...
Fonte: Adaptado de Levitt (1965, pág. 382)
Fonte: Adaptado de Levitt (1965, pág. 81-94) Ciclo de vida do produto tempo vendas Introdução crescimento maturidade declí...
Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382) Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana Tipo I tempo vendas
Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382) Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana tempo vendas Tipo II
Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382) Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana tempo vendas Tipo III
Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382) Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana tempo vendas Tipo IV
Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382) Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana tempo vendas Tipo V
Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382) Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana tempo vendas Tipo VI
Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327)
Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327) tempo vendas ESTILO
Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327) tempo vendas MODA
Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327) tempo vendas MODISMO
Fonte: Adaptado de Kotler (1991, pág. 426) tempo vendas Introdução crescimento maturidade declínio rejuvenescimento Aument...
Fonte: Adaptado/traduzido pelo autor  (Anderson, Carl.R & Zeithaml, Carl.P, 1984  Academy of Management Journal)
Fonte: Adaptado/traduzido pelo autor (Anderson, Carl.R & Zeithaml, Carl.P, 1984 - Academy of Management Journal) -o- MacMi...
Fonte: Adaptado de Moore (2004, pág. 327)
O Ciclo de vida do desenvolvimento do mercado Fonte: Adaptado de Moore (2004, pág. 21-26) % Mercado Tempo Mercado  inicial...
Alinhamento da inovação ao ciclo de vida Fonte: Adaptado de Moore (2004, pág. 21-26) % Mercado Tempo Inovação de ruptura I...
Fonte: Adaptado de Rogers (1995, pág. 327)
Distribuição de freqüência dos adotantes no tempo Fonte: Adaptado de Rogers(1995, p. 262) Inovadores  -  2,5% Adotantes  i...
Quadro - Ciclo de vida da adoção do produto de  tecnologia   Fonte: Adaptado de Rogers (1962).     Ciclo de vida de adoção...
Estratégia H. Igor Ansoff e cols. (1981)
Mudança de atitude estratégica Fonte: Adaptado de Ansoff e cols. (1981, pag.27) Intensidade de  Vínculos externos Tendênci...
Modelo Cíclico de Adaptação Fonte: Adaptado de Ansoff e cols. (1981, pag.27) E Empresa S   O   A O   A Adaptação  Estratég...
Tipo dominante de decisões Estágios 1,2,3, adaptação estratégica; estágio 4, 5, adaptação exploradora; estágio 6, adaptaçã...
Estratégia D’Aveni, Richard (1995)
Novas Ferramentas de Análise -  Analisando a Competição a partir das Quatro  Arenas Fonte: Adaptado de Livera(apud, Liveir...
Empresas concorrem em preço e qualidade Fartura de produtos/serviços de alta qualidade e baixo preço Empresas se lançam em...
Estratégia Kim & Mauborgne (2005, pag. 29)
Fonte: Adaptado de  Kim & Mauborgne (2005, pag. 29) Modelo das quatro ações – Estratégia do Oceano Azul ELIMINAR Quais atr...
TIPOLOGIA ESTRATÉGICA <ul><li>Conjunto de ações genéricas, capazes de descrever os comportamentos estratégicos das indústr...
TIPOLOGIAS ESTRATÉGICAS Fonte: Autor <ul><li>MELHOR PRODUTO </li></ul><ul><li>SOLUÇAO TOTAL AO CLIENTE </li></ul><ul><li>L...
Fonte: Adaptado de Treacy e Wiersema (1995, p. 65,104,146)   Quadro -  Tipologia de Treacy e Wiersema     Estratégia compe...
Estágios – Modelo Delta SOLUÇÃO  TOTAL AO CLIENTE   LOCK-IN DO SISTEMA Diferenciação Baixo Custo  MELHOR PRODUTO
Fonte: Traduzido de HAX e WILDE (2001, p. 31, fig. 2.1) <ul><li>MELHOR PRODUTO   </li></ul><ul><li>Competição baseada na v...
Modelo Delta – Hax & Wilde <ul><li>Os dois modelos de estratégia mais influentes são o da Vantagem Competitiva, de Michael...
Fundamentos do modelo Delta <ul><li>Transformações de grande magnitude tornaram os quadros de referência gerenciais inváli...
O Triângulo ( Modelo Delta) <ul><li>Três opções potenciais de lucratividade: </li></ul><ul><li>Melhor produto: </li></ul><...
O Triângulo (Modelo Delta) Fonte: Traduzido e adaptado de HAX e WILDE (2001, p. 15, tabela 1.3) Arquiteturas abertas Inova...
Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton  Estratégias Genéricas adotadas no Balanced Scorecard Mapas Estratégicos (2004)
Custos Diferenciação Excelência Operacional Liderança em Produtos Intimidade com o Cliente Melhor Produto ( best product )...
Fonte: Adaptado de Christensen (2002, pág. 999)
Tempo Tempo Diferentes medidas do desempenho Desempenho Trajetória das melhorias realizadas pela empresa Trajetória da dem...
Quadro - Teoria da Inovação de Christensen   Fonte: Adaptado de Christensen (2003, p. 66)     Dimensões     Inovações Sust...
Fonte: Autor O Modelo de  D ifusão de Inovação,  E stratégia  e  I novação - DEI
Alinhando os conceitos: difusão da inovação, estratégia e inovação Fonte: Autor Visão : Integrar “ Propor a soma e  não o ...
Modelo: Difusão de inovação, Estratégia e Inovação  Fonte: Autor Disruptiva de baixo mercado Sustentador Sustentador Disru...
Ligando a difusão, estratégia e a inovação Fonte: Autor Estratégia Inovação Difusão (adoção de inovações através do perfil...
Modelo proposto - Difusão, Estratégia e Inovação (DEI)  Fonte: Autor
Modelo:  Difusão inovação Estratégia Inovação difusão da inovação estratégia inovação
Questões importantes para promover a estruturação da abordagem de Difusão de Inovaçao, Estratégia e a Inovação  Formulando...
O modelo apoiará a :  Gerar questões importantes no sentido de promover a estruturação da abordagem – Estratégica e Inovaç...
Case  Havaianas ®
Fonte: Revista de Marketing (2007) As Havaianas ganham destaque em vitrines e passarelas no mercado internacional. A empre...
 
Inovação gradual Traz melhores produtos em  mercados estabelecidos Inovação na base do mercado Indica clientes superados p...
“ Melhoria do desempenho nos atributos mais valorizados”  Abordagem de Atuação da Organização - Visão Contextual do Modelo...
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Case Sandalias HAVAIANAS. Como Construir uma Estrategia atraves da Inovaçao. E como difundir sua Inovaçao. Aplicação do Modelo D.E.I

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Apresentaçao e Entrevista ao programa Mundo Corporativo da CBN, do Modelo de Difusao de Inovaçao, Estrategia e Inovaçao. Case Havaianas.

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  • DIFUSÃO DA INOVAÇÃO - Everett Rogers - Em qualquer grupo ou sociedade &amp;quot;normal&amp;quot;, uma inovação tende a ser adotada lentamente, no início, por entusiastas e &amp;quot;pioneiros&amp;quot;. Em seguida, na medida em que a inovação é vista como benéfica, é adotada com frequência crescente. Na medida em que a inovação chega a &amp;quot;saturar o mercado&amp;quot; sobram cada vez menos pessoas ou organizações &amp;quot;não-usuários&amp;quot; e, portanto, a frequência da adoção (número de novos adeptos) tende a diminuir. A frequência da adoção, segue, portanto, a curva em forma de um &amp;quot;sino&amp;quot; CRUZANDO O ABISMO – Geofrey Moore - A tese de Moore assenta na idéia que a taxa da difusão no ciclo de vida da adopção de tecnologias não é contínuo nos mercados de alta tecnologia . Moore argumenta que existe um abismo entre os consumidores que adoptam o produto bem cedo (early adopters) - entusiastas e visionários da tecnologia - e a maioria inicial (os pragmáticos). Isto porque os visionários e os pragmáticos têm expectativas bem diferentes. Moore expõe estas diferenças e sugere técnicas para atravessar o abismo, incluindo escolher um mercado alvo, compreender a noção do &amp;quot;produto total&amp;quot;, posicionamento do produto, estratégia de Marketing, escolha do canal de distribuição e preços apropriados.
  • DIFUSÃO DA INOVAÇÃO - Everett Rogers - Em qualquer grupo ou sociedade &amp;quot;normal&amp;quot;, uma inovação tende a ser adotada lentamente, no início, por entusiastas e &amp;quot;pioneiros&amp;quot;. Em seguida, na medida em que a inovação é vista como benéfica, é adotada com frequência crescente. Na medida em que a inovação chega a &amp;quot;saturar o mercado&amp;quot; sobram cada vez menos pessoas ou organizações &amp;quot;não-usuários&amp;quot; e, portanto, a frequência da adoção (número de novos adeptos) tende a diminuir. A frequência da adoção, segue, portanto, a curva em forma de um &amp;quot;sino&amp;quot; CRUZANDO O ABISMO – Geofrey Moore - A tese de Moore assenta na idéia que a taxa da difusão no ciclo de vida da adopção de tecnologias não é contínuo nos mercados de alta tecnologia . Moore argumenta que existe um abismo entre os consumidores que adoptam o produto bem cedo (early adopters) - entusiastas e visionários da tecnologia - e a maioria inicial (os pragmáticos). Isto porque os visionários e os pragmáticos têm expectativas bem diferentes. Moore expõe estas diferenças e sugere técnicas para atravessar o abismo, incluindo escolher um mercado alvo, compreender a noção do &amp;quot;produto total&amp;quot;, posicionamento do produto, estratégia de Marketing, escolha do canal de distribuição e preços apropriados.
  • DIFUSÃO DA INOVAÇÃO - Everett Rogers - Em qualquer grupo ou sociedade &amp;quot;normal&amp;quot;, uma inovação tende a ser adotada lentamente, no início, por entusiastas e &amp;quot;pioneiros&amp;quot;. Em seguida, na medida em que a inovação é vista como benéfica, é adotada com frequência crescente. Na medida em que a inovação chega a &amp;quot;saturar o mercado&amp;quot; sobram cada vez menos pessoas ou organizações &amp;quot;não-usuários&amp;quot; e, portanto, a frequência da adoção (número de novos adeptos) tende a diminuir. A frequência da adoção, segue, portanto, a curva em forma de um &amp;quot;sino&amp;quot; CRUZANDO O ABISMO – Geofrey Moore - A tese de Moore assenta na idéia que a taxa da difusão no ciclo de vida da adopção de tecnologias não é contínuo nos mercados de alta tecnologia . Moore argumenta que existe um abismo entre os consumidores que adoptam o produto bem cedo (early adopters) - entusiastas e visionários da tecnologia - e a maioria inicial (os pragmáticos). Isto porque os visionários e os pragmáticos têm expectativas bem diferentes. Moore expõe estas diferenças e sugere técnicas para atravessar o abismo, incluindo escolher um mercado alvo, compreender a noção do &amp;quot;produto total&amp;quot;, posicionamento do produto, estratégia de Marketing, escolha do canal de distribuição e preços apropriados.
  • DIFUSÃO DA INOVAÇÃO - Everett Rogers - Em qualquer grupo ou sociedade &amp;quot;normal&amp;quot;, uma inovação tende a ser adotada lentamente, no início, por entusiastas e &amp;quot;pioneiros&amp;quot;. Em seguida, na medida em que a inovação é vista como benéfica, é adotada com frequência crescente. Na medida em que a inovação chega a &amp;quot;saturar o mercado&amp;quot; sobram cada vez menos pessoas ou organizações &amp;quot;não-usuários&amp;quot; e, portanto, a frequência da adoção (número de novos adeptos) tende a diminuir. A frequência da adoção, segue, portanto, a curva em forma de um &amp;quot;sino&amp;quot; CRUZANDO O ABISMO – Geofrey Moore - A tese de Moore assenta na idéia que a taxa da difusão no ciclo de vida da adopção de tecnologias não é contínuo nos mercados de alta tecnologia . Moore argumenta que existe um abismo entre os consumidores que adoptam o produto bem cedo (early adopters) - entusiastas e visionários da tecnologia - e a maioria inicial (os pragmáticos). Isto porque os visionários e os pragmáticos têm expectativas bem diferentes. Moore expõe estas diferenças e sugere técnicas para atravessar o abismo, incluindo escolher um mercado alvo, compreender a noção do &amp;quot;produto total&amp;quot;, posicionamento do produto, estratégia de Marketing, escolha do canal de distribuição e preços apropriados.
  • ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
  • Case Sandalias HAVAIANAS. Como Construir uma Estrategia atraves da Inovaçao. E como difundir sua Inovaçao. Aplicação do Modelo D.E.I

    1. 1. “ DIFUSÃO DE INOVAÇÕES, ESTRATÉGIA E A INOVAÇÃO: A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO ORIENTATIVO PARA OS GESTORES DE EMPRESA.” Discente: Francisco Rodrigues Gomes Orientador: Prof. Dr. Antonio Vico Mañas Banca Examinadora: Prof. Dr. Alexandre Luzi Las Casas Prof. Dr. Sergio Gozzi Mestrado em Administração de Empresas Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC/SP
    2. 2. <ul><li>Descrição do Problema de Pesquisa </li></ul><ul><li>Observa-se que estudos realizados a partir do conceito de ciclo de vida do produto – </li></ul><ul><li>um tema muito ligado à questão da inovação e de abordagem do mercado - recebem uma série </li></ul><ul><li>de críticas em relação a se constituírem um guia válido para os gestores . Outra dificuldade encontrada pelos gestores reside em como tratar cada fase da inovação a partir de uma determinada atuação estratégica, ou seja, adotar uma tipologia que os ajude a endereçar um conjunto de ações de acordo com cada fase da inovação . Depois de identificada a fase da inovação e a sua tipologia estratégica de atuação restará ainda apresentar uma proposta de atuação a partir da visão da inovação propriamente dita. </li></ul><ul><li>Objetivo da pesquisa </li></ul><ul><li>O objetivo deste trabalho é sugerir um modelo que possa apoiar os gestores e dirigentes de empresas na tarefa de discutir e promover de forma estruturada orientação e ações, considerando a difusão das inovações, a questão estratégica e a inovação propriamente dita . Testar através da metodologia de estudo de caso a aplicação de um modelo de análise denominado DEI (difusão de inovações, estratégia e inovação) analisando cada etapa da difusão de inovações levando em conta a estratégia empresarial e a estratégia de inovação a ser sugerida e, assim, prover um instrumento de trabalho que contribua para estruturar o pensamento estratégico </li></ul><ul><li>Questões da pesquisa </li></ul><ul><li>Avaliar a aplicação de um macromodelo de análise , cuja idéia é orientar os gestores de negócios e empreendedores, considerando as dimensões da teoria da difusão de inovações de Rogers (1962), a tipologia estratégica de Treacy e Wiersemann (1995), Hax e Wilde II (2001) e a teoria de inovação de Christensen (2003). </li></ul>
    3. 3. Figura: Estrutura da pesquisa A articulação entre tipologia de estratégia empresarial e de inovação a cada etapa da difusão de inovação. A elaboração de um modelo conceitual de análise da Difusão de Inovações, Estratégia e Inovação, denominado DEI (Difusão de inovações, Estratégia e Inovação) Ciclo de vida de produto e suas variações A difusão da Inovação A Estratégia Empresarial A Inovação O modelo de Difusão, Estratégia e Inovação Estudo de Caso
    4. 4. Figura: Estrutura da pesquisa A articulação entre tipologia de estratégia empresarial e de inovação a cada etapa da difusão de inovação. A elaboração de um modelo conceitual de análise da Difusão de Inovações, Estratégia e Inovação, denominado DEI (Difusão de inovações, Estratégia e Inovação) Ciclo de vida de produto e suas variações A difusão da Inovação A Estratégia Empresarial A Inovação O modelo de Difusão, Estratégia e Inovação Estudo de Caso
    5. 5. CAPÍTULO 1 Introdução CAPÍTULO 2 O Ciclo de Produtos e suas Variações CAPÍTULO 7 Método de Pesquisa CAPÍTULO 8 O Setor e a Empresa Pesquisada CAPÍTULO 9 Estudo de Caso – Utilização do Modelo de Difusão, Inovação e Estratégia CAPÍTULO 10 Conclusões e Considerações Finais FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA CAPÍTULO 3 A Difusão da Inovação CAPÍTULO 4 A Estratégia Empresarial CAPÍTULO 5 A Inovação PESQUISA CAPÍTULO 6 O Modelo de Difusão de Inovação, Estratégia e Inovação - DEI ELABORAÇÃO DO MODELO CONCEITUAL PROPOSTO
    6. 6. Estratégia Day e Reibstein (1991)
    7. 7. Ciclo de vantagem competitiva Fonte: Adaptado de Day e Reibstein (1991, pag. 64) Com qual ferramenta e modelo de análise ? Vantagens de Posição Obtidas ▪ Valor superior do cliente Fontes de Vantagem ▪ Ativos superiores ▪ Capacidades superiores Dinâmica Competitiva Causa Erosão de Vantagem Investimentos em Renovação Recompensa do Desempenho ▪ Satisfação ▪ Lucros ▪ Fidelidade ▪ Participação de Mercado Principais Fatores de Sucesso Barreiras à Imitação
    8. 8. Fonte: Adaptado de Levitt (1965, pág. 382)
    9. 9. Fonte: Adaptado de Levitt (1965, pág. 81-94) Ciclo de vida do produto tempo vendas Introdução crescimento maturidade declínio
    10. 10. Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382)
    11. 11. Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382) Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana Tipo I tempo vendas
    12. 12. Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382) Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana tempo vendas Tipo II
    13. 13. Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382) Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana tempo vendas Tipo III
    14. 14. Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382) Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana tempo vendas Tipo IV
    15. 15. Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382) Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana tempo vendas Tipo V
    16. 16. Fonte: Adaptado de Cox (1967, pág. 382) Ciclo de vida do produto na indústria farmacêutica americana tempo vendas Tipo VI
    17. 17. Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327)
    18. 18. Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327) tempo vendas ESTILO
    19. 19. Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327) tempo vendas MODA
    20. 20. Fonte: Adaptado de Kotler (2000, pág. 327) tempo vendas MODISMO
    21. 21. Fonte: Adaptado de Kotler (1991, pág. 426) tempo vendas Introdução crescimento maturidade declínio rejuvenescimento Aumentar o uso Continuidade de compra Conversão Experimentação Consciência do consumidor Espaço de gôndola Distribuição no varejo Distribuição no atacado Manter os atuais Conquistar novos usuários Extensões de novas linhas Ajustar os estoques do varejo Ajustar os estoques do atacado Expandir a distribuição Otimizar os ingredientes do produto Atrair consumidores indecisos Retardar a diminuição de usuários Restringir a linha de produto Retardar as perdas de distribuição Maximizar os lucros imediatos e rejuvenescer Novos usos Novos Canais de distribuição Reposição do produto Melhoria do produto Estratégias de marketing para produtos de consumo
    22. 22. Fonte: Adaptado/traduzido pelo autor (Anderson, Carl.R & Zeithaml, Carl.P, 1984 Academy of Management Journal)
    23. 23. Fonte: Adaptado/traduzido pelo autor (Anderson, Carl.R & Zeithaml, Carl.P, 1984 - Academy of Management Journal) -o- MacMillan e cols.(1982): ▪ Ênfase na produtividade dos funcionários, capacidade de utilização(equipamento) e qualidade do produto ▪ Intensidade de capital e custo de produção reduz margem(lucro) ▪ Evitar PD de produto ▪ Evitar despesas em Marketing ▪ Preço diferenciado aumenta o lucro(retorno) Hamermesh, Anderson, & Harris (1978): (baixa participação de negócio) ▪ Segmentação ▪ Eficiência no uso de PD ▪ Baixa ênfase no crescimento da participação de mercado MacMillan e cols.(1982): ▪ Intensidade de capital e custo de produção reduz lucro ▪ Valor adicionada beneficia lucro ▪ Evitar PD de produto ▪ Evitar despesas com força de vendas ▪ Preço diferenciado(alto) aumenta o lucro -o- Harrigan (1979) : ▪ Abordagem contingencial enfatizando a estrutura da indústria e competitividade – forças e fraquezas Hambrick e cols.(1982): ▪ Capacidade de utilização(ociosidade) Hall (1980): ▪ Alcançar um baixo custo de entrega com uma aceitável qualidade e política de preço para ter um volume de vendas lucrativo e crescimento de mercado ▪ Alcançar a melhor posição em relação ao produto/serviço/qualidade em comparação com os concorrentes Hambrick e cols.(1982): ▪ Ênfase no crescimento da empresa ▪ Planta e equipamento novo(novidade) ▪ Intensidade de capital ▪ Produtividade dos funcionários ▪ Despesas em produção, PD e marketing ▪ Novos produtos -o- Hay & Ginter (1979), Wind (1981) : ▪ Queda na importância da propaganda ▪ Diversificação de produto ▪ Queda no número de canais de venda Hamermesh & Silk (1979): (Indústria estagnadas) ▪ Identificar, criar e explorar segmentos em crescimento ▪ Enfatizar a qualidade do produto e inovação de melhoramento do produto ▪ Sistematicamente e consistentemente aumentar a eficiência do produto e sistemas de distribuição. Melhorar a produção, processos e custos baixos. Hay & Ginter (1981), Wind (1981): ▪ Propaganda, reforçando a diferenciação do produto ▪ Diferenciação do produto ▪ Queda do preço ▪ Número de canais de venda começa a reduzir Hay & Ginter (1981), Wind (1981): ▪ Propaganda, reforçando as vantagens do produto ▪ Modificação e melhoramento do produto ▪ Larga Distribuição Hay & Ginter (1979), Wind (1981): ▪ Propaganda ▪ Alto preço dos produtos ▪ Distribuição Hofer (1975): ▪ Lealdade do cliente ▪ Grau de diferenciação do produto ▪ Elasticidade do preço/demanda ▪ Participação de mercado da empresa ▪ Qualidade do produto ▪ Tamanho da planta/produçao Buzzel & Wiersema (1981): ▪ (Construir Estratégia de crescimento na participação de mercado) ▪ Aumentar novos produtos(atividade) ▪ Aumentar relativo a qualidade do produto ▪ Aumentar as despesas de força de vendas, propaganda para promoção de vendas relativo ao crescimento e participação de mercado Hofer (1975): ▪ Necessidades do cliente ▪ Percentual de mudança tecnológica na concepção do produto ▪ Grau da segmentação de marketing ▪ Relação do custo de distribuição para produção(valor adicionado) Rumelt (1979): ▪ Preço ▪ Performance do produto ▪ Acesso a canais de distribuição ▪ Adequação da produção para com os segmentos ▪ Eficiência na produção e venda ▪ Economia de escala Hofer (1975): ▪ Novidade do produto ▪ Percentual de mudança tecnológica na concepção do produto ▪ Necessidades do cliente ▪ Freqüência da compra Declínio Maturidade(Cont.) Maturidade Crescimento Introdução
    24. 24. Fonte: Adaptado de Moore (2004, pág. 327)
    25. 25. O Ciclo de vida do desenvolvimento do mercado Fonte: Adaptado de Moore (2004, pág. 21-26) % Mercado Tempo Mercado inicial Limbo Boliche Tornado Ciclo de adoção da tecnologia Mercado massa (inicial) Mercado massa (maduro) Mercado massa (declínio) Falha Fim da vida Período intermediário indefinidamente elástico
    26. 26. Alinhamento da inovação ao ciclo de vida Fonte: Adaptado de Moore (2004, pág. 21-26) % Mercado Tempo Inovação de ruptura Inovação de Aplicações Inovação de produtos Inovação de processos Inovação experiencial Inovação de marketing Inovação de modelo de negócios Inovação estrutural
    27. 27. Fonte: Adaptado de Rogers (1995, pág. 327)
    28. 28. Distribuição de freqüência dos adotantes no tempo Fonte: Adaptado de Rogers(1995, p. 262) Inovadores - 2,5% Adotantes iniciais - 13,5% Maioria Tardia - 34% Maioria precoce - 34% Retardatários - 16% % ADOTANTES TEMPO
    29. 29. Quadro - Ciclo de vida da adoção do produto de tecnologia Fonte: Adaptado de Rogers (1962).   Ciclo de vida de adoção do produto     Característica de comportamento     Inovadores = Entusiastas São pessoas fundamentalmente comprometidas com a nova tecnologia sob a alegação de que, mais cedo ou mais tarde, ela fatalmente melhorará nossas vidas. Adoram ter acesso à ultima palavra em inovação       Adotantes Iniciais = Visionários São os verdadeiros revolucionários nas empresas e no governo, dispostos a usar a descontinuidade de qualquer inovação para romper com o passado e começar um futuro inteiramente novo. Ao explorar o novo, acreditam que poderão obter uma vantagem competitiva em relação à velha ordem       Maioria Precoce = Pragmáticos Essas pessoas formam o grosso de todas as compras de infra-estrutura tecnológica. Não se simpatizam pelo novo. Acreditam em evolução e não em revolução. Neutros a tecnologia, adotam inovações somente após um histórico comprovado de melhoria de produtividade, incluindo fortes referências de pessoas em quem confiam.       Maioria Tardia = Conservadores Mostram-se pessimistas quanto à capacidade de obter algum valor dos investimentos em tecnologia, e só realizam sob pressão. São muito sensíveis a preços, altamente céticos e muito exigentes. Raramente suas exigências são satisfeitas, em parte por não estarem dispostos a pagar por quaisquer serviços extras.   Retardatários = Céticos São os combatentes da tecnologia/inovação, os que adoram desafiar a badalação e a adulação do marketing de alta tecnologia.
    30. 30. Estratégia H. Igor Ansoff e cols. (1981)
    31. 31. Mudança de atitude estratégica Fonte: Adaptado de Ansoff e cols. (1981, pag.27) Intensidade de Vínculos externos Tendência a Compreender a Configuração Externa Turbulência Ambiental ( o meio mutável ) C S E E ¹ S ¹ C ¹ E ² S ² C ²
    32. 32. Modelo Cíclico de Adaptação Fonte: Adaptado de Ansoff e cols. (1981, pag.27) E Empresa S O A O A Adaptação Estratégica Adaptação Exploradora E , mudanças ambientais: S , decisões estratégicas; O , decisões operacionais; A , decisões administrativas.
    33. 33. Tipo dominante de decisões Estágios 1,2,3, adaptação estratégica; estágio 4, 5, adaptação exploradora; estágio 6, adaptação estratégica Fonte: Adaptado de Ansoff e cols. (1981, pag.27) Desempenho Tempo Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4 Estágio 5 Estágio 6 S O A O A S
    34. 34. Estratégia D’Aveni, Richard (1995)
    35. 35. Novas Ferramentas de Análise - Analisando a Competição a partir das Quatro Arenas Fonte: Adaptado de Livera(apud, Liveira e Moraes, 2001) Arena 4 – Reservas Financeiras Uma vantagem competitiva é derivada de uma base maior de recursos e da concentração superior de forças inerentes a essa grande base de recursos contra um adversário menor. Arena 3 – Fortalezas As empresas obtém lucros se puderem restringir o número de concorrentes pela criação de uma fortaleza circundada por barreiras à entrada, que mantenham os concorrentes fora do mercado. A entrada livre leva à competição pura e a lucros menores. Arena 2 – Timing e Know-How Timing: Baseada em habilidades que permitam à empresa ser a pioneira e captar a vantagem desse pioneirismo. Know-How: Baseada em recursos singulares e no conhecimento que a empresa detém e que possa ser usado para obter rentabilidade ou lucros anormais. A empresa ganha vantagem, criando recursos singulares ou conhecimento para os clientes. Arena 1 – Custo e Qualidade Custo e qualidade representam a forma mais básica que as empresas competem. Custos são reduzidos em prol de um menor preço de venda ou por meio de diferenciação é obtido um preço diferenciado.
    36. 36. Empresas concorrem em preço e qualidade Fartura de produtos/serviços de alta qualidade e baixo preço Empresas se lançam em grandes saltos a novos mercados inexplorados Os grandes saltos são rapidamente imitados ou tornam-se arriscadas ou onerosos demais Empresas tentam erguer barreiras à entrada para limitar a concorrência Empresas criam reservas financeiras de guerra para atacar e destruir as fortalezas alheias Empresas criam reservas financeiras para aniquilar com as empresas menores Grandes protagonistas e alianças globais se desenvolvem para criar uma competição mais acirrada Concorrência Perfeita. Ninguém detém uma vantagem e lucros anormais são eliminados Estado Resultante Quarta Arena (Reservas Financeiras) Estado Resultante Terceira Arena (Criação/Invasão de Fortaleza) Estado Resultante Segunda Arena (Timing/Know-how) Estado Resultante Primeira Arena (Custo e Qualidade) Fonte: Adaptado de D’aveni(1995, p. XLVIII) Escalada da Competição
    37. 37. Estratégia Kim & Mauborgne (2005, pag. 29)
    38. 38. Fonte: Adaptado de Kim & Mauborgne (2005, pag. 29) Modelo das quatro ações – Estratégia do Oceano Azul ELIMINAR Quais atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados? CRIAR Quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados? ELEVAR Quais atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais REDUZIR Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais? Nova Curva de Valor Boa estratégia segundo o modelo do Oceano Azul : Foco, Singularidade e Mensagem Consistente ao Mercado
    39. 39. TIPOLOGIA ESTRATÉGICA <ul><li>Conjunto de ações genéricas, capazes de descrever os comportamentos estratégicos das indústrias </li></ul><ul><li>Por conseqüência gera impacto(positivo/negativo) a partir da adoção de determinado tipo estratégico sobre o desempenho de uma empresa </li></ul>
    40. 40. TIPOLOGIAS ESTRATÉGICAS Fonte: Autor <ul><li>MELHOR PRODUTO </li></ul><ul><li>SOLUÇAO TOTAL AO CLIENTE </li></ul><ul><li>LOCK-IN-OUT DO SISTEMA </li></ul>A. HAX & D.L.WILDE <ul><li>DEFENSIVA </li></ul><ul><li>PROSPECTORA </li></ul><ul><li>ANALÍTICA </li></ul><ul><li>REATIVA </li></ul>R.E. MILES & C.C. SNOW <ul><li>LIDERANÇA EM PRODUTO </li></ul><ul><li>EXCELENCIA OPERACIONAL </li></ul><ul><li>INTIMIDADE COM CLIENTE </li></ul>M. TREACY & F. WIERSEMA <ul><li>DIFERENCIAÇÃO (PREÇO,IMAGEM,SUPORTE, QUALIDADE, DESIGN, NÃO-DIFERENCIAÇÃO) </li></ul><ul><li>ESCOPO (NÃO-SEGMENTAÇÃO, NICHOS, PERSONALIZADAS, PENETRAÇÃO, DESENVOLVIMENTO DE MERCADO, EXPANSÃO GEOGRAFICA, DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO </li></ul>H. MINTZBERG <ul><li>LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL </li></ul><ul><li>DIFERENCIAÇÃO </li></ul><ul><li>ENFOQUE (CUSTO OU DIFERENCIAÇÃO) </li></ul>M. PORTER ESTRATÉGIAS GENÉRICAS AUTOR
    41. 41. Fonte: Adaptado de Treacy e Wiersema (1995, p. 65,104,146) Quadro - Tipologia de Treacy e Wiersema   Estratégia competitiva     Comportamento estratégico   Recurso Principal     Excelência operacional Empresas operacionalmente excelentes, oferecem produtos médios em relação ao mercado ao melhor preço, com o mínimo de inconveniência. Sua proposição : preço baixo e atendimento sem discussões - Sistemas (tecnologia no suporte a transação)   - Processos     Liderança de produto Empresas que continuam inovando ano após ano. Sua proposição : oferta do melhor produto - Pessoas (perfil de pesquisadores) - P&D (desenvolvimento de tecnologia para acesso ao serviço)         Intimidade com o cliente Empresas que não buscam transações únicas; elas cultivam relacionamentos. Sua proposição : ter a melhor solução para você (cliente único), provendo todo o suporte de que necessita para atingir resultados e/ou valor ótimos com qualquer produto que comprar.   - Pessoas (perfil de consultores)   - Portfolio de produtos integrado   - Infra-estrutura (permita acesso a clientes)   - Marca ( brand )
    42. 42. Estágios – Modelo Delta SOLUÇÃO TOTAL AO CLIENTE LOCK-IN DO SISTEMA Diferenciação Baixo Custo MELHOR PRODUTO
    43. 43. Fonte: Traduzido de HAX e WILDE (2001, p. 31, fig. 2.1) <ul><li>MELHOR PRODUTO </li></ul><ul><li>Competição baseada na visão </li></ul><ul><li>de produto </li></ul><ul><li>Custo ou diferenciação </li></ul><ul><li>SOLUÇÃO TOTAL AO CLIENTE </li></ul><ul><li>Competição baseada na economia </li></ul><ul><li>do cliente </li></ul><ul><li>Reduzir custos ou aumentar a lucratividade </li></ul><ul><li>do cliente </li></ul><ul><li>LOCK-IN DO SISTEMA </li></ul><ul><li>Competição baseada na economia </li></ul><ul><li>do sistema </li></ul><ul><li>Lock-in dos complementares </li></ul><ul><li>Lock-out dos concorrentes </li></ul><ul><li>Padrões proprietários </li></ul>Quadro - Tipologia de Hax e Wilde
    44. 44. Modelo Delta – Hax & Wilde <ul><li>Os dois modelos de estratégia mais influentes são o da Vantagem Competitiva, de Michael Porter e a Visão Baseada em Recursos; </li></ul><ul><li>Para Porter, a estratégia é lutar contra concorrentes, barganhar contra fornecedores e clientes e criar barreiras de entrada. Predomina uma mentalidade centrada no produto/indústria, limitada em duas opções: custo ou diferenciação; </li></ul><ul><li>A visão baseada em recursos peca pela ambigüidade na definição de um recurso único e é pouco prática como guia de estratégia. Trata estratégia como ativo, é voltada para dentro da empresa; </li></ul><ul><li>Ambos os modelos são incompletos do ponto de vista descritivo e como quadro de referência para a criação de estratégias vencedoras. </li></ul>Visão dos Autores:
    45. 45. Fundamentos do modelo Delta <ul><li>Transformações de grande magnitude tornaram os quadros de referência gerenciais inválidos ou incompletos; </li></ul><ul><li>As redes de relacionamento da “nova economia” possibilitaram maiores vínculos entre clientes, complementares e fornecedores; </li></ul><ul><li>Essas interações mudaram os condutores de lucratividade e a própria estratégia; </li></ul><ul><li>A “velha economia” baseia sua estratégia numa mentalidade centrada em produtos e organiza as atividades em silos; </li></ul><ul><li>O modelo Delta enfatiza a estrutura de relacionamento com o cliente (customer bonding); </li></ul><ul><li>O cliente e os complementares devem estar no centro da estratégia. </li></ul>
    46. 46. O Triângulo ( Modelo Delta) <ul><li>Três opções potenciais de lucratividade: </li></ul><ul><li>Melhor produto: </li></ul><ul><li>Forma clássica de competição, o cliente é atraído pelas características inerentes ao produto; </li></ul><ul><li>Solução total ao cliente: </li></ul><ul><li>Entender e criar uma relação com o cliente que possibilite propostas de valor que criem vínculos com cada cliente; </li></ul><ul><li>Lock-in de sistema: </li></ul><ul><li>O cliente continua sendo o foco, mas o ponto de partida é o empreendimento como um todo (empresa, clientes, fornecedores e complementares). O objetivo é criar uma rede de complementares que proteja o produto do ponto de vista de valor (lock-in) e barre a concorrência (lock-out). </li></ul>
    47. 47. O Triângulo (Modelo Delta) Fonte: Traduzido e adaptado de HAX e WILDE (2001, p. 15, tabela 1.3) Arquiteturas abertas Inovação com o cliente Desenvolvimento de produto Inovação Canais para complementares e clientes Canais diretos Genéricos, de massa Canais Portifólio de produtos e serviços estendidos aos complementares Produtos e serviços unidos e customizados Produtos padronizados Oferta Foco no sistema Foco no cliente Foco no produto Proposta de valor Complementares Clientes Concorrentes Benchmarking O empreendimento (empresa, clientes, fornecedores e complementares) Corporação (empresa, clientes e fornecedores) Produto (negócio, Indústria e competidores) Foco Lock-in de sistema Solução total ao Cliente Melhor Produto Posicionamento
    48. 48. Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton Estratégias Genéricas adotadas no Balanced Scorecard Mapas Estratégicos (2004)
    49. 49. Custos Diferenciação Excelência Operacional Liderança em Produtos Intimidade com o Cliente Melhor Produto ( best product ) Solução Total ao Cliente ( total customer solutions ) Aprisionamento de Sistemas ( system lock-in ) PORTER TREACY & WISERMA KAPLAN & NORTON HAX & WILDE Excelência Operacional Liderança em Produtos Intimidade com o Cliente Aprisionamento de Sistemas ( system lock-in ) Estratégias genéricas adotadas por Kaplan & Norton – Balanced Scorecard Mapas Estratégicos (2004)
    50. 50. Fonte: Adaptado de Christensen (2002, pág. 999)
    51. 51. Tempo Tempo Diferentes medidas do desempenho Desempenho Trajetória das melhorias realizadas pela empresa Trajetória da demanda dos clientes Ruptura que abre novos mercados Compete contra não-consumo Inovação na base do mercado Inovação gradual Traz melhores produtos em mercados estabelecidos Indica clientes superados pela oferta com um modelo de negócios de menor custo Telefone Microcomputadores Copiadoras Comércio varejista de desconto Não-consumidores ou Contextos de não-consumo Consumidores ou mercado de consumo de massa
    52. 52. Quadro - Teoria da Inovação de Christensen Fonte: Adaptado de Christensen (2003, p. 66)   Dimensões     Inovações Sustentadoras     Inovações de baixo mercado   Inovações de novo mercado Desempenho almejado para o produto ou serviço   Melhoria do desempenho nos atributos mais valorizados pelos clientes mais exigentes do setor. Tais melhorias podem ser de natureza incremental ou descontínua. Desempenho bastante bom com base nos critérios tradicionais de avaliação do desempenho do segmento inferior do mercado dominante. Baixo desempenho nos atributos “tradicionais”, mas melhoria de desempenho em novos atributos – tipicamente simplicidade e conveniência. Clientes-alvo ou aplicações de mercado visadas   Os clientes mais atraentes, ou seja, lucrativos, dos mercados dominantes, que estejam dispostos a pagar pela melhoria do desempenho. Clientes saciados (ou mais do que satisfeitos) no segmento inferior do mercado dominante. Não-consumo: clientes que historicamente não tinham dinheiro ou habilidades para comprar e usar o produto. Impacto sobre o modelo de negócios (processos e estrutura de custos)   Melhoria ou preservação das margens de lucro, mediante a exploração dos processos e da estrutura de custos existentes e por meio do melhor aproveitamento das atuais vantagens competitivas. Adoção de nova abordagem operacional ou financeira – ou ambas – nova combinação de margem bruta mais baixa e giro dos ativo mais alto, capaz de gerar retornos atraentes a preços mais baixos, de modo a conquistar clientes no segmento inferior do mercado. O modelo de negócios deve ser lucrativo a preços unitários mais baixos e, de início, com volume de produção menor. A margem bruta unitária será bem mais baixa.
    53. 53. Fonte: Autor O Modelo de D ifusão de Inovação, E stratégia e I novação - DEI
    54. 54. Alinhando os conceitos: difusão da inovação, estratégia e inovação Fonte: Autor Visão : Integrar “ Propor a soma e não o desmembramento dos conceitos” Modelo - DEI Difusão inovação Estratégia Inovação difusão da inovação estratégia inovação
    55. 55. Modelo: Difusão de inovação, Estratégia e Inovação Fonte: Autor Disruptiva de baixo mercado Sustentador Sustentador Disruptiva de novo mercado Disruptiva de novo mercado Inovação Excelência operacional Intimidade com o cliente & Lock-in do Sistema Intimidade com o cliente & Lock-in do Sistema Liderança em produto Liderança em produto Postura Estratégica Retardatários Maioria tardia Maioria inicial Adeptos iniciais Inovadores Difusão Dimensão
    56. 56. Ligando a difusão, estratégia e a inovação Fonte: Autor Estratégia Inovação Difusão (adoção de inovações através do perfil dos usuários) Alinhamento da proposta de Estratégia e Inovação de acordo com a adoção
    57. 57. Modelo proposto - Difusão, Estratégia e Inovação (DEI) Fonte: Autor
    58. 58. Modelo: Difusão inovação Estratégia Inovação difusão da inovação estratégia inovação
    59. 59. Questões importantes para promover a estruturação da abordagem de Difusão de Inovaçao, Estratégia e a Inovação Formulando as perguntas através do modelo D.E.I
    60. 60. O modelo apoiará a : Gerar questões importantes no sentido de promover a estruturação da abordagem – Estratégica e Inovação diante do mercado, a partir da Difusão de Inovação. a) Contextualizando o modelo através da visão da difusão das inovações: 1) Qual a postura estratégica e inovativa para se abordar uma fase de difusão de inovação composta por indivíduos de um grupo social de inovadores e adotantes iniciais? 2) Qual a postura estratégica e inovativa para se abordar uma fase de difusão de inovação composta por indivíduos de um grupo social de maioria precoce e tardia? 3) Qual a postura estratégica e inovativa para se abordar uma fase de difusão de inovação composta por indivíduos de um grupo social de retardatários? b) Contextualizando o modelo através da visão estratégica: 4) Dentro de uma estratégia de liderança de produto, que novos benefícios ou atributos no produto atual despertariam o interesse no grupo de inovadores e adotantes iniciais? 5) Dentro de uma estratégia de intimidade com o cliente e/ou lock-in do sistema, que melhorias nos atributos mais valorizados pelo grupo de maioria precoce e tardia deveriam ser adotadas? 6) Dentro de uma estratégia de excelência operacional de critérios tradicionais de avaliação do mercado, quais deveriam ter um desempenho muito bom? c) Contextualizando o modelo através da visão de inovação: 7) Para uma inovação de caráter disruptivo, que fase da difusão da inovação e que postura estratégica são necessárias para que haja um melhor encaminhamento dessa inovação? 8) Para uma inovação de caráter sustentadora, que fase da difusão da inovação e que postura estratégica são necessárias para que haja um melhor encaminhamento dessa inovação? 9) Para uma inovação de caráter disruptivo de baixo mercado, que fase da difusão da inovação e que postura estratégica são necessárias para que haja um melhor encaminhamento dessa inovação?
    61. 61. Case Havaianas ®
    62. 62. Fonte: Revista de Marketing (2007) As Havaianas ganham destaque em vitrines e passarelas no mercado internacional. A empresa lança as tecnologias System 3000, para a marca Rainha, e Dynatech Visible, para a marcaTopper. Conga e Bamba, dois antigos produtos, são relançados. Em 2006 é eleita a Empresa do Ano pela Maiores e Melhores da revista Exame. A companhia lança as Havaianas Top e as marcas internacionais Mizuno e Timberland no Brasil. Mais uma fábrica é inaugurada na Paraíba. Em 1994 começa o processo de reformulação de Havaianas. As vendas de Havaianas batem recorde: 100 milhões de pares comercializados em um ano. A Alpargatas encerra o processo de nacionalização de seu capital, lança a lona Night & Day e inaugura fábricas em Campina Grande e em Santa Rita, ambas na Paraíba. Rainha torna-se marca da seleção brasileira de vôlei masculino A empresa lança o Kichute e a linha Topper, além de concretizar a aquisição da marca Rainha. Chega ao país a calça azul e desbotada da US Top, com tecido índigo blue. Chegam ao mercado as sandálias Havaianas. No final da década, a marca passa a utilizar personalidades – como o humorista Chico Anysio e seus personagens – em seus anúncios publicitários. Anos 2000 Anos 90 Anos 80 Anos 70 Anos 60 -o- -o- -o- As Alpargatas Roda fazem sucesso nas lavouras de café e impulsionam os negócios da empresa, que coloca suas ações na Bolsa de Valores de São Paulo. Alpargatas enfrenta a falta de matéria-prima em função da Primeira Guerra Mundial e da gripe espanhola, que deixou metade dos funcionários enfermos. Lançamento do tênis Conga e do modelo Bamba Basquete, além da lona Sempreviva. Os trabalhadores que construíram Brasília usaram calçados Sete Vidas. Os jogos da Copa do Mundo de Futebol na Suécia, transmitidos pela Rádio Bandeirantes, têm o patrocínio da Alpargatas. Criação de armazém de abastecimento, abono de Natal e o pagamento dos domingos e feriados não trabalhados, anos antes de se tornar obrigatório por Lei. A empresa retoma a produção das Alpargatas Roda e lança os primeiros calçados de couro. Durante a Revolução de 32, a empresa produz mochilas, barracas e fardas para os combatentes. Em 1922, a empresa exibe uma mostra completa de seus produtos na Exposição Internacional do Rio de Janeiro. No final da década, a crise econômica faz cessar a fabricação das Alpargatas Roda, um dos calçados mais populares do país. Em 1907 o escocês Robert Fraser funda a Sociedade Anonyma Fábrica Brazileira de Alpargatas e Calçados, que em 1909 para a se chamar São Paulo Alpargatas Company. Começa a produção de Alpargatas Roda e dos Encerados Locomotiva, na fábrica da Mooca Anos 50 Anos 40 Anos 30 Anos 20 Anos 10
    63. 64. Inovação gradual Traz melhores produtos em mercados estabelecidos Inovação na base do mercado Indica clientes superados pela oferta com um modelo de negócios de menor custo Estratégia: Liderança em Produto Inovadores Adeptos Iniciais Maioria Precoce Maioria Tardia Retardatários Estratégia: Intimidade com Cliente - Lock-in do Sistema Estratégia: Excelência Operacional Ruptura que abre novos mercados Compete contra não-consumo Até 1993 A partir de 1994
    64. 65. “ Melhoria do desempenho nos atributos mais valorizados” Abordagem de Atuação da Organização - Visão Contextual do Modelo DEI O contexto do ambiente e a capacidade da organização ditará a forma de atuação: “Tradicional”, “Evolução” ou “Ruptura”. Tradicional Atuação – Ruptura “ Novos Atributos” <ul><li>Ativos </li></ul><ul><li>Organização </li></ul>Atuação Estratégica e Inovação Jogo 2 Jogo 3 Ruptura Atuação – Tradicional “ Desempenho bom nos critérios tradicionais” Atuação – Evolução “ cultivar relacionamento”, fornecer “plataforma para atrair clientes e complementadores” Abordagem de Atuação da Organização Atuação Estratégica e Inovação Atuação Estratégica e Inovação Evolução
    65. 66. Obrigado !

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