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Gerenciamento de Projetos PMBOK cap10 comunicação

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Gerenciamento de Projetos PMBOK cap10 comunicação

  1. 1. 1 PMBOK 4ª Edição III Gerenciamento das comunicações do projeto
  2. 2. 2/66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciamento das comunicações do projeto Garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto.
  3. 3. 3/66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciando a Mensagem Quando a notícia de que uma mudança está em curso chega ao bebedouro, as pessoas podem começar a distribuir currículos e os melhores funcionários podem ser cooptados pela concorrência. Numa empresa onde a alta gerência tinha anunciado que haveria demissões, mas depois de três meses, a empresa não informou mais nada... Um dia, uma gerente intermediária, entrou no escritório do vice-presidente sênior e fechou a porta. Alguns minutos depois, saiu soluçando. Imediatamente começou a se espalhar o boato de que ela tinha sido demitida. Mas a verdade é que seu cachorro acabara de morrer e ela estava justificando uma saída...
  4. 4. 4/66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciamento das comunicações do projeto .1 Identificar as “partes interessadas” Determinação das partes interessadas no projeto, pessoas e organizações que afetam, influem ou contribuem para o sucesso do projeto.
  5. 5. 5/66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciamento das comunicações do projeto .2 Planejar as comunicações Determinação das necessidades e forma de comunicação das informações a coletar e fornecer para as partes interessadas no projeto.
  6. 6. 6/66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciamento das comunicações do projeto .3 Distribuir as informações Colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado.
  7. 7. 7/66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciamento das comunicações do projeto .4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas Gerenciamento das comunicações e interações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver seus problemas à medida em que acontecem.
  8. 8. 8/66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciamento das comunicações do projeto .5 Reportar o desempenho Coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão.
  9. 9. 9/66 C O M U N I C A Ç Õ E S Identificar as Partes Interessadas Essa identificação busca reconhecer no público, clientes, patrocinadores, legisladores e a organização executora, fontes de auxílio ou combate ao projeto, permitindo estabelecer prioridades e os relacionamentos indispensáveis para o sucesso do projeto.
  10. 10. 10 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Identificar as Partes Interessadas Entradas .1 Termo de abertura do projeto .2 Documentos de aquisição (contratos) .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais TAP
  11. 11. 11 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Identificar as Partes Interessadas Ferramentas e técnicas .1 Análise das partes interessadas Localize os agentes e os trate de acordo
  12. 12. 12 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Identificar as Partes Interessadas Ferramentas e técnicas .2 Opinião especializada buscar quem pode dar as informações – alta administração, outros clientes, associações técnicas e profissionais, fornecedores, bases de dados privadas ou governamentais, especialistas na área, gerentes e participantes de projetos anteriores... Blá...
  13. 13. 13 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Identificar as Partes Interessadas Saídas Registro das partes interessadas Identificação, avaliação, classificação, acesso Estratégia para o seu gerenciamento Listados os interesses, medidas a tomar para ampliar oportunidades ou reduzir efeitos de ataques, estabelecer parcerias, prioridades e demais itens de relacionamento.
  14. 14. 14 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações O planejamento das comunicações determina as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas identificadas; quem precisa de qual informação, quando será requerida, como será fornecida, periodicidade, meio de transporte e por quem.
  15. 15. 15 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações Os requisitos de comunicação das partes interessadas As informações que serão comunicadas, inclusive o formato, conteúdo e nível de detalhes A pessoa responsável pela comunicação das informações A pessoa ou os grupos que receberão as informações Os métodos ou tecnologias usados para transmitir as informações, como memorandos, e-mail e/ou comunicados à imprensa
  16. 16. 16 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações A freqüência da comunicação. Os prazos para identificar processos para aumentar o nível e a cadeia gerencial (nomes) para levar para níveis mais altos problemas que não podem ser resolvidos em um nível hierárquico mais baixo O método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicações conforme o projeto se desenvolve e avança Glossário da terminologia comum.
  17. 17. 17 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações Item de comunicações. As informações que serão distribuídas às partes interessadas. Objetivo. A razão da distribuição dessas informações. Freqüência. A freqüência de distribuição dessas informações. Datas de início / conclusão. O prazo para a distribuição das informações. Formato / meio físico. O layout das informações e o método de transmissão. Responsabilidade. O membro da equipe encarregado da distribuição das informações.
  18. 18. 18 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações Entradas (são as saídas do processo anterior) .1 Registro das partes interessadas .2 Estratégia para o seu gerenciamento .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais
  19. 19. 19 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações Ferramentas e técnicas Análise dos requisitos da comunicação Organogramas, volumes, tecnologia, distribuição geográfica, hierarquia, responsabilidades e segurança de acesso a dados...
  20. 20. 20 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações Ferramentas e técnicas Tecnologia das comunicações As metodologias usadas para transferir informações entre as partes interessadas no projeto podem variar significativamente. Por exemplo, uma equipe de gerenciamento de projetos pode incluir desde conversas breves até reuniões demoradas ou incluir como métodos de comunicação desde simples documentos por escrito até itens que podem ser acessados on-line (como cronogramas e bancos de dados).
  21. 21. 21 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações Ferramentas e técnicas Modelos das comunicações As metodologias usadas para transferir informações entre as partes interessadas no projeto podem variar significativamente. Por exemplo, uma equipe de gerenciamento de projetos pode incluir desde conversas breves até reuniões demoradas ou incluir como métodos de comunicação desde simples documentos por escrito até itens que podem ser acessados on-line (como cronogramas e bancos de dados).
  22. 22. 22 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações Modelos das comunicações Modelos emissor-receptor. Escolha dos meios de comunicação. Estilo de redação. Técnicas de apresentação. Técnicas de gerenciamento de reuniões. Codificação, Mensagem. Ruído. Meio físico. Decodificação ou compreensão.
  23. 23. 23 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações Modelos das comunicações
  24. 24. 24 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações Restrições. As restrições são fatores que podem limitar as opções da equipe de gerenciamento de projetos. Exemplos de restrições incluem membros da equipe em locais geográficos diferentes, versões incompatíveis de software de comunicação ou capacidades técnicas de transmissão ou divulgação limitadas.
  25. 25. 25 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações Ferramentas e técnicas Métodos de comunicação interativa reuniões, telefonemas, visitas passiva (pull – nós mandamos) cartas, memos, relatórios, e-mails, comunicados pela imprensa, correio ativa (push – eles buscam) o destinatário tem acesso à informação – sites, assinaturas...
  26. 26. 26 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Planejar as comunicações Saídas .1 Plano de gerenciamento das comunicações Inclui diretrizes para reuniões de andamento do projeto, da equipe do projeto, eletrônicas e e-mails. .2 Atualizações nos documentos do projeto
  27. 27. 27 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Envolve colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno. Implementar o plano de comunicações Responder a solicitações de informações não previstas
  28. 28. 28 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto capítulo comunicações .2 Relatórios de desempenho .3 Ativos de processos organizacionais
  29. 29. 29 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Ferramentas e técnicas .1 Métodos de comunicação As habilidades de gerenciamento geral relacionadas às comunicações incluem garantir que as pessoas certas obtenham as informações certas na hora adequada; O emissor é responsável por garantir que as informações estejam claras e completas, de forma que o receptor as possa receber corretamente, e pela confirmação de que elas são adequadamente entendidas.
  30. 30. 30 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Ferramentas e técnicas .1 Métodos de comunicação Reuniões, conferências (tele e reais) Linguagens escrita e oral, ouvir e falar Interna (dentro do projeto) e externa (o cliente, os meios de comunicação, o público) Formal (relatórios, briefings) e informais (memorandos, conversas para fins específicos) Vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre os pares).
  31. 31. 31 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Ferramentas e técnicas .2 Ferramentas de distribuição das informações São necessários meios para a coleta e envio das informações necessárias. As informações podem ser coletadas e recuperadas por diversos meios, inclusive sistemas manuais de arquivamento, bancos de dados eletrônicos, software de gerenciamento de projetos e sistemas que possibilitam o acesso à documentação técnica, como desenhos de engenharia, especificações de design e planos de teste.
  32. 32. 32 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Ferramentas e técnicas .2 Ferramentas de distribuição das informações Reuniões do projeto, distribuição de cópias impressas de documentos, sistemas manuais de arquivamento e bancos de dados eletrônicos de acesso compartilhado Ferramentas para conferências e comunicação eletrônica, como e-mail, fax, correio de voz, telefone, videoconferência e conferências, e publicações na Internet. Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos, como interfaces Web para software de gerenciamento de projetos e elaboração de cronogramas, suporte a reuniões e escritórios virtuais, portais e ferramentas de gerenciamento de trabalho colaborativo.
  33. 33. 33 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Saídas .1 Ativos de processos organizacionais (atualizações) Documentação das lições aprendidas. A documentação inclui as causas dos problemas, as razões que motivaram as ações corretivas escolhidas e outros tipos de lições aprendidas sobre a distribuição das informações. As lições aprendidas são documentadas de forma que integrem o banco de dados histórico tanto para este projeto como para a organização executora.
  34. 34. 34 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Saídas .1 Ativos de processos organizacionais (atualizações) Registros do projeto. Incluem correspondências, memorandos e documentos que descrevem o projeto; conforme possível e adequado, mantidas de uma forma organizada. Os membros da equipe podem também manter registros em um diário do projeto.
  35. 35. 35 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Saídas .1 Ativos de processos organizacionais (atualizações) Relatórios do projeto. Os relatórios formais e informais do projeto detalham o andamento do projeto e incluem lições aprendidas, registros de problemas, relatórios de encerramento do projeto e saídas de outras áreas de conhecimento Apresentações do projeto. A equipe do projeto fornece informações, formal ou informalmente, a algumas ou a todas as partes interessadas no projeto. Essas informações são relevantes para as necessidades da audiência e o método de apresentação é adequado.
  36. 36. 36 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Saídas .1 Ativos de processos organizacionais (atualizações) Feedback das partes interessadas. As informações recebidas das partes interessadas relativas às operações do projeto podem ser distribuídas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro do projeto. Notificações das partes interessadas. É possível fornecer informações às partes interessadas sobre problemas resolvidos, mudanças aprovadas e andamento geral do projeto.
  37. 37. 37 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Distribuir informações Saídas .2 Mudanças solicitadas As mudanças surgidas no processo distribuição das informações devem causar mudanças nos planos de gerenciamento do projeto e das comunicações.
  38. 38. 38 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas O gerenciamento das expectativas das partes interessadas se refere a administrar as comunicações para satisfazer suas necessidades no projeto e resolver seus problemas na medida em que ocorrem.
  39. 39. 39 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas Entradas .1 Registro das partes interessadas Lista de participantes visando sua inclusão nas comunicações do projeto.
  40. 40. 40 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas Entradas .2 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas Os requisitos e expectativas das partes interessadas propiciam um entendimento das suas metas, objetivos e nível de comunicação durante o projeto.
  41. 41. 41 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas Entradas .3 Plano de gerenciamento do projeto No que diz respeito ao plano de comunicações durante o projeto.
  42. 42. 42 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas Entradas .4 Registros de questões Um registro de problemas ou um registro de itens de ação são ferramentas que podem ser usadas para documentar e monitorar a resolução de problemas. Em geral, os problemas não chegam a ter a importância de um projeto ou atividade, mas normalmente são abordados para manter bons relacionamentos construtivos de trabalho entre as várias partes interessadas, inclusive os membros da equipe.
  43. 43. 43 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas Entradas .5 Registros de mudanças Um registro de mudanças documenta as alterações e permite comunicar as consequencias aos interessados a respeito dos impactos em tempo, custo e risco.
  44. 44. 44 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas .6 Ativos de processos organizacionais Conforme aparecem problemas no projeto, o gerente de projetos deve abordar e resolver esses problemas juntamente com as partes interessadas no projeto adequadas.
  45. 45. 45 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas Ferramentas e técnicas .1 Métodos de comunicação Os métodos de comunicação identificados para cada parte interessada no plano de gerenciamento das comunicações são utilizados durante o gerenciamento das partes interessadas. As reuniões presenciais dos membros são os meios mais eficazes de comunicação e resolução de problemas com as partes interessadas.
  46. 46. 46 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas Ferramentas e técnicas .2 Habilidades interpessoais Estabelecimento de confiança Solução de conflitos Escuta ativa Superação das resistências à mudança
  47. 47. 47 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas Ferramentas e técnicas .3 Habilidades gerenciais Habilidades de apresentação Negociação Habilidades de redação Capacidade de falar em público
  48. 48. 48 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas Saídas .1 Problemas resolvidos Conforme os requisitos das partes interessadas são identificados e resolvidos, o registro de problemas irá documentar as questões que foram abordadas e encerradas.
  49. 49. 49 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas Saídas .1 Ativos de processos organizacionais (atualizações) A documentação das lições aprendidas inclui as causas dos problemas, as razões que motivaram as ações corretivas escolhidas e outros tipos de lições aprendidas sobre o gerenciamento das partes interessadas. As lições aprendidas são documentadas de forma que integrem o banco de dados histórico.
  50. 50. 50 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas .2 Solicitações de mudanças Incluem mudanças no andamento dos problemas das partes interessadas no plano de gerenciamento de pessoal, que são necessárias para refletir as mudanças em como as comunicações com as partes interessadas irão ocorrer.
  51. 51. 51 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas .3 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) O plano de gerenciamento do projeto é atualizado para refletir as mudanças feitas no plano das comunicações, escopo etc.
  52. 52. 52 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Gerenciar expectativas das partes interessadas .4 Documentos do projeto (atualizações) Ações corretivas incluem mudanças para fazer com que o desempenho futuro esperado do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Registros das partes interessadas Registros das questões etc
  53. 53. 53 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho O processo de reportar o desempenho envolve a coleta de todos os dados de linha de base e a distribuição das informações sobre o desempenho às partes interessadas. O relatório de desempenho deve normalmente fornecer informações sobre escopo, cronograma, custo e qualidade.
  54. 54. 54 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do projeto fornece informações sobre a linha de base e suas variações.
  55. 55. 55 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Entradas .2 Informações sobre o desempenho do trabalho Situação atual das entregas, e sobre o que foi realizado, coletadas como parte da execução do projeto como andamento, progresso e custos incorridos.
  56. 56. 56 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Entradas .3 Medições de desempenho do trabalho Os valores calculados da variação de datas de início e fim, do índice de desempenho de prazos, custos e técnicos.
  57. 57. 57 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Entradas .4 Previsão de orçamento Um valor de Estimativa de Prazo e Custos calculado fornecido pela organização executora é documentado e o valor é comunicado às partes interessadas.
  58. 58. 58 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Entradas .5 Ativos de Processos Organizacionais Modelos de relatórios Políticas e procedimentos Limites de variação admitidos
  59. 59. 59 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Ferramentas e técnicas .1 Análise da variação Visão das causas das diferenças entre a realização e a linha de base Verificar a qualidade das informações coletadas Determinar as variações Determinar impacto em custos e cronograma d projeto
  60. 60. 60 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Ferramentas e técnicas .2 Métodos de previsão séries temporais métodos causais métodos subjetivos
  61. 61. 61 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Ferramentas e técnicas .3 Métodos de comunicação As informações podem ser coletadas e compiladas a partir de diversos meios, inclusive sistemas de arquivamento manual, bancos de dados eletrônicos, software de gerenciamento de projetos e sistemas que permitem acesso à documentação técnica.
  62. 62. 62 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Ferramentas e técnicas .4 Sistemas de distribuição de informações Os pacotes de software que incluem relatórios de tabelas, análise de planilhas, apresentações ou capacidades gráficas podem ser usados para criar imagens de qualidade para a apresentação dos dados de desempenho do projeto.
  63. 63. 63 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Saídas .1 Relatórios de desempenho Os relatórios de desempenho organizam e sintetizam as informações coletadas e apresentam os resultados de qualquer análise comparados com a linha de base da medição de desempenho. Os relatórios devem fornecer informações sobre o progresso, andamento e o nível de detalhes exigido pelas diversas partes interessadas, conforme documentado no plano de gerenciamento das comunicações.
  64. 64. 64 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho
  65. 65. 65 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Saídas .2 Ativos de processos organizacionais A documentação das lições aprendidas inclui as causas dos problemas, as razões que motivaram as ações corretivas escolhidas e outros tipos de lições aprendidas sobre o relatório de desempenho. As lições aprendidas são documentadas de forma que integrem o banco de dados histórico tanto para este projeto como para a organização executora.
  66. 66. 66 /66 C O M U N I C A Ç Õ E S Reportar o desempenho Saídas .3 Solicitações de mudanças A análise do desempenho do projeto freqüentemente gera solicitações de mudanças, além das causadas pela dinâmica normal das organizações. As ações corretivas recomendadas incluem mudanças para fazer com que o desempenho futuro esperado fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.

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