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Curso de Microsoft Project 2010 - Completo

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Curso Completo de Project 2010 com todos os recursos necessários para elaboração de cronogramas simples e complexos.
Neste curso você conseguirá elaborar tanto um projeto de pequeno porte, como um projeto de grande porte.
Neste curso, você entenderá como conectar o seu Project 2010 ao EPM (Entrerprise Project Manager).

Published in: Education
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Curso de Microsoft Project 2010 - Completo

  1. 1. 1 PROF. MSC. FERNANDO DANTAS Curso de MS Project 2010
  2. 2. 4 Conceitos Básicos Projeto Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Gerenciamento de Projetos A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Ciclo de Vida de um Projeto Conjunto de todas as fases de um projeto com as especificações de início e fim. Escritório de Projetos (PMO – Project Management Office) É uma entidade organizacional que provê suporte ao gerenciamento de projetos. Estrutura Organizacional Define a organização da instituição e a forma de distribuição de autoridade. Pode ser: •Funcional •Balanceada •Projetizada Ativos de Processo Organizacionais •Processos e Procedimentos •Políticas e Diretrizes Corporativas •Bases de Conhecimento •Informações Históricas e Lições Aprendidas
  3. 3. 5 Conceitos Básicos Por que gerenciar projetos? o Mercado muito competitivo o Necessidade de atualização tecnológica o Margens de lucro cada vez menores o Padrões mais exigentes de qualidade o Enfim, uma questão de sobrevivência. o Apenas 28 % dos projetos mundiais conseguem cumprir qualidade, prazo e custo. o 75 % dos projetos que empregam modernos conceitos de gestão conseguem atingir seus objetivos.
  4. 4. 6 Conceitos Básicos Por que usar um cronograma? o Vender  Ao tentar convencer os gerentes superiores sobre a execução de um novo projeto, devem ser apresentadas as datas em que os produtos e serviços serão entregues. o Planejar  O cronograma auxilia na organização do trabalho a ser realizado, fornecendo o esforço total e custos previstos do projeto. o Delegar  O gerente do projeto pode facilmente delegar as atribuições aos membros da equipe. o Controlar  Com o cronograma atualizado, é possível identificar o progresso do projeto, tanto fisicamente, quanto financeiramente. o Prever  Depois de atualizado, o cronograma permite a apresentação da data final do projeto e seus custos.
  5. 5. 7 Conceitos Básicos o PMBOK (Project Management Body of Knowledge)  Guia de Boas Práticas do PMI (Project Management Institute)  47 Processos organizados nos grupos de processos o Grupos de Processos  Iniciação  Planejamento  Execução  Monitoramento e Controle  Encerramento o Áreas de Especialização  Gerenciamento de Projetos  Área de Aplicação  Ambiente do Projeto  Gerência Geral  Habilidades Interpessoais
  6. 6. 8 Conceitos Básicos o PMBOK (Project Management Body of Knowledge)  Guia de Boas Práticas do PMI (Project Management Institute)  47 Processos organizados nos grupos de processos (5a Edição) Escopo Tempo Custo Qualidade RH Comunicação Aquisição Risco Partes Interessadas Integração
  7. 7. 9 Conceitos Básicos o Processos de gerenciamento de projetos  Comuns a maioria dos projetos  Tratam do desempenho do projeto  Tratam do alcance do objetivo do projeto o Processos orientados ao produto  Ligados à área de aplicação  Especificam o produto do projeto  Criam o produto do projeto
  8. 8. 10 Conceitos Básicos o EAP (Estrutura Analítica do Projeto) Ou WBS - Acrônimo para Work Breakdown Structure. o A WBS é uma decomposição hierárquica do trabalho a ser executado pela equipe do projeto. o Ela organiza e define o escopo total do projeto. Exemplo de WBS
  9. 9. 11 Conceitos Básicos o EAP(Estrutura Analítica do Projeto):  Cada nível da WBS deve representar um resultado tangível e verificável.  O que não estiver na WBS não faz parte do escopo do projeto.  Os resultados principais devem ser claramente definidos para que fique bem explícito o trabalho a ser realizado.  Os resultados principais devem ser decompostos até um nível de detalhe que permita o planejamento e gerenciamento do trabalho necessário.  A decomposição não deve ser demasiada de forma que o custo de controle não traga o benefício esperado.  Cada elemento da WBS deve contribuir para o elemento ao qual está subordinado.  Ao descer um nível na WBS, a soma dos resultados dos níveis mais baixos corresponde à soma dos resultados do nível superior (prazo e custos).  Um elemento da WBS não pode ter somente um filho.  Um elemento filho não pode ter mais que um pai.  Os resultados principais necessários ao gerenciamento (reuniões, relatórios, artefatos de gerência) devem ser incluídos na WBS.
  10. 10. 12 Conceitos Básicos o Tenha em mente que:  A WBS é uma estrutura lógica, não sequencial.  Conceitualmente a WBS é uma divisão por Entregas  O projeto pode ser dividido em fases e entregas
  11. 11. 13 Apresentação do MS Project o Linhas de produtos do MS Project:  Standard  Professional  Server  Web Access o Iniciando o MS Project 2010  Botão Iniciar/Grupo Microsoft Office/Opção Microsoft Project 2010
  12. 12. 14 Apresentação do MS Project o Elementos Essenciais do MS Project:  Campos  Tabelas  Modos de Exibição  Formulários  Relatórios  Calendários  Filtros  Grupos
  13. 13. 15 Criar Um Projeto o Iniciando um Novo Projeto:  Preparar o Ambiente:  Mostrar a Tarefa Resumo  Anotações do Projeto  Informações do Projeto  Calendário  Configurações Básicas
  14. 14. 16 Tarefas o Objetivo  Realizar o projeto no prazo determinado o Processos  Definir Atividades  Sequenciar Atividades  Estimar Recursos das Atividades  Estimar Duração das Atividades  Desenvolver o cronograma
  15. 15. 17 Tarefas o Criando uma nova tarefa:  Agendamento Automático e Manual o Tipos de Tarefas  Resumo  Detalhe  Marco  Periódica (Recorrente)  Inativa
  16. 16. 18 Tarefas o EAP (Estrutura Analítica do Projeto):  Recuos  Coluna EDT (Estrutura de Divisão do Trabalho)  Estrutura de Tópicos
  17. 17. 19 Tarefas o Duração:  Dias úteis  Dias Decorridos o Dependência Entre Tarefas  Tipos:  Término-a-Início (Padrão)  Início-a-Início  Término-a-Término  Início-a-Término  Vínculando e Desvinculando  Alterando o Tipo de Relacionamento  Latência
  18. 18. 20 Tarefas o Caminho Crítico:  Análise CPM (Critical Path Method)  Exibindo o Caminho Crítico  Tabela Cronograma  Vários Caminhos Críticos
  19. 19. 21 Tarefas o Data-limite (Deadline) e Restrições:  Definindo data-limite  Restrições  Tipos  Definindo Restrições
  20. 20. 22 Recursos o Criando Recursos Para o Projeto:  Modo de Exibição Planilha de Recursos  Tabela Entrada  Clicar duas vezes na linha do recurso  Tipos de Recurso:  Trabalho  Material  Custo
  21. 21. 23 Recursos o Definindo Custos Variáveis e Fixos:  Clicar Duas Vezes no Nome do Recurso  Na Aba Custos  Data Efetiva  Taxa Padrão  Taxa de Horas Extras  Custo Por Uso  Acumulação  Início  Rateado  Fim o Personalizar os Custos
  22. 22. 24 Recursos o Definindo a Disponibilidade do Recurso Humano:  Clicar Duas Vezes no Nome do Recurso o Alterando o Calendário do Recurso  Exceções  Semanas de Trabalho o Atribuindo Calendário a Recursos
  23. 23. 25 Recursos o Alocando Recursos de Trabalho:  Modo de Exibição Gráfico de Gantt  Selecione as Tarefas Desejadas  Faixa de opções Recursos  Botão Atribuir Recursos Na coluna S/D, clique em Solicitação ou Demanda para especificar se você pode ou não exigir que esse recurso seja atribuído à tarefa para concluí-la. Essa configuração de recurso é utilizada pelo Assistente de Substituição de Recursos. Se você clicar em Solicitação, o assistente atribuirá o recurso somente se ele não estiver superalocado. Se você clicar em Demanda, o assistente atribuirá o recurso mesmo que ele esteja superalocado, o que pode causar possíveis problemas de superalocação.
  24. 24. 26 Recursos o Cálculo de Duração da Tarefa:  Unidades Fixas (Padrão) (Alterada pela inclusão de recursos)  Com controle pelo empenho (número de recursos afeta a agilidade do trabalho)(a Duração será alterada)  Sem controle pelo empenho (número de recursos não afeta a agilidade do trabalho)(o Trabalho será alterado)  Duração Fixa (Não alterada pela inclusão de recursos)  Com controle pelo empenho (Não afetam a agilidade, mas distribuidos igualmente)  Sem controle pelo empenho (Recursos 100% presentes)  Trabalho Fixo (Quantidade de Horas não pode ser alterada)
  25. 25. 27 Recursos o Cálculo de Duração da Tarefa:  Onde Alterar  Marca Inteligente (Smart Tag)
  26. 26. 28 Recursos o Criando Recursos  Modo de Exibição: Planilha de Recursos  Tabela: Entrada  Pode-se digitar direto na Planilha ou com o Formulário Informações Sobre o Recurso (Clicar 2x na linha do Recurso) o Tipo do Recurso  Trabalho – Recursos Humanos  Material – Matéria-prima, Insumos e Afins  Custo – Aluguel, passagens, etc o Unidades Máximas  Quantidade máxima de recursos disponíveis no projeto
  27. 27. 29 Recursos o Definindo Custos Variáveis e Fixos  Custos variáveis  Taxa padrão – dentro do horário padrão (calendário do recurso)  Taxa h. extra – fora do horário padrão  Custo Fixo  Custo por uso – independe da duração da tarefa o Acumulação de custos  Como os custos são acumulados ao longo do tempo  Rateado  Início  Fim
  28. 28. 30 Recursos o Personalizando os Custos dos Recursos o Alterar tabela de taxas de custo  Modo de Exibição: Uso da tarefa  Clicar 2x na identificação do recurso em uma tarefa específica (a alteração valerá apenas para essa tarefa e esse recurso)
  29. 29. 31 Recursos o Definindo a Disponibilidade do Recurso
  30. 30. 32 Recursos o Alterando o Calendário de Um Recurso  Informações sobre o recurso
  31. 31. 33 Recursos o Alterando o Calendário de Um Recurso  Detalhes (Exceções e Semanas de Trabalho)
  32. 32. 34 Recursos o Criando Um Calendário Para Vários Recursos o Alterando o Calendário Padrão de Todos os Recursos  Na Semana de Trabalho  Selecionar a linha Padrão  Clicar no botão Detalhe
  33. 33. 35 Recursos o Alocando Recursos de Trabalho  Modo de Exibição Gráfico de Gantt  Selecione as Tarefas Desejadas  Faixa de opções Recursos  Botão Atribuir Recursos Na coluna S/D, clique em Solicitação ou Demanda para especificar se você pode ou não exigir que esse recurso seja atribuído à tarefa para concluí-la. Essa configuração de recurso é utilizada pelo Assistente de Substituição de Recursos. Se você clicar em Solicitação, o assistente atribuirá o recurso somente se ele não estiver superalocado. Se você clicar em Demanda, o assistente atribuirá o recurso mesmo que ele esteja superalocado, o que pode causar possíveis problemas de superalocação.
  34. 34. 36 Recursos o Cálculo de Duração da Tarefa Após Novas Alocações  Unidades Fixas (Padrão) (Alterada pela inclusão de recursos)  Com controle pelo empenho (número de recursos afeta a agilidade do trabalho)(a Duração será alterada)  Sem controle pelo empenho (número de recursos não afeta a agilidade do trabalho)(o Trabalho será alterado)  Duração Fixa (Não alterada pela inclusão de recursos)  Com controle pelo empenho (Não afetam a agilidade, mas distribuidos igualmente)  Sem controle pelo empenho (Recursos 100% presentes)  Trabalho Fixo (Quantidade de Horas não pode ser alterada)
  35. 35. 37 Recursos o Cálculo de Duração da Tarefa Após Novas Alocações  Trabalho = Duração x Unidades  Duração = Trabalho/Unidades
  36. 36. 38 Recursos o Cálculo de Duração da Tarefa:  Onde Alterar  Marca Inteligente (Smart Tag)
  37. 37. 39 Gerenciando Multiplos Projetos o Consolidando Projetos  Vários projetos individuais em um projeto  Exibir, agrupar e imprimir todos os dados de uma vez  Abrir os projetos a serem consolidados  Faixa de opções Exibir  Botão Nova janela  Selecione os projetos  Clique no Botão OK  As alterações realizadas nos projetos consolidados serão refletidas nos individuais (e vice-versa) o Visualizar o Vínculo Entre os Projetos  Duplo clique na tabela resumo do projeto consolidado  Guia Avançado/ seção Projeto de Origem
  38. 38. 40 Gerenciando Multiplos Projetos o Projeto Mestre e Subprojeto  Modo de exibição: Gráfico de Gantt  Selecione a linha do projeto mestre na qual o subprojeto será inserido  Faixa de opção Projeto/ Botão Subprojeto  Selecione o projeto a ser inserido  Clique no botão inserir
  39. 39. 41 Gerenciando Multiplos Projetos o Vinculando Tarefas de Projetos Diferentes (Vinculação Cruzada)  Abra os dois projetos envolvidos  Consolide os projetos  Modo de exibição: Gráfico de Gantt  Usando a área do Gráfico de Gantt, arraste a tarefa predecessora (de um projeto) até a tarefa sucessora (do outro projeto) também na área gráfica  O relacionamento padrão é o Término-Início (ele pode ser modificado como qualquer outro relacionamento)
  40. 40. 42 Gerenciando Multiplos Projetos o Caminho Crítico Entre Múltiplos Projetos  Abra o projeto consolidado ou o projeto mestre  Faixa de opção Formato  Habilite a exibição das tarefas críticas (será exibido apenas um caminho crítico)  Guia Arquivo/ Opções  Categoria Cronograma/Seção Opções de cálculo para este projeto  Desabilite a opção Projetos inseridos são calculados como tarefas de resumo (serão exibidos multiplos caminhos críticos)  Faixa de opções Exibição/ Outros modos de exibição/Mais modos de Exibição  Selecione o Modo de Exibição: Gantt Detalhado/ Botão Aplicar  Margem de Atraso Total Visualmente
  41. 41. 43 Pool de Recursos o Vantagens de compartilhar um pool de recursos  Uso de um mesmo repositório por vários projetos  Agilidade na adição de recursos compartilhados em novos projetos  Facilidade na análise do uso e dos custos dos recursos  Capacidade de identificar e resolver conflitos  Possibilidade de atualizar informações para todos os projetos de uma vez  Capacidade de imprimir relatórios sobre os recursos o Não é necessário consolidar os projetos para se compartilhar o pool de recursos. Entretanto, recomenda-se fazer isso (para dar uma visão consolidada)
  42. 42. 44 Pool de Recursos o Criando um pool de recursos  Crie um projeto em branco  Modo de exibição Planilha de recursos  Inclua e detalhe todos os recursos o Normalmente salva-se o arquivo do pool de recursos em um diretório da rede, de acesso comum a todos os gerentes de projetos. o Compartilhando um pool de recursos entre projetos  Abra o projeto do pool de recursos  Abra o projeto que passará a utilizar o pool de recursos  Faixa de opções Recursos/Pool de recursos  Compartilhar recursos  Selecione a opção Usar Recursos  De : Arquivo do pool de recursos  Selecione quem terá a prioridade em caso de conflito.
  43. 43. 45 Pool de Recursos o Visualizando os projetos vinculados ao pool  Abra o arquivo do pool de recursos  Faixa de opções Recursos/Pool de recursos/Compartilhar recursos  Em Vínculos de compartilhamento são exibidos os arquivos usuários do pool  Para quebrar o vínculo selecione o projeto desejado e cllique em Quebrar o vínculo o Atualizar as informações em um pool de recursos  Abra o projeto que compartilha o pool de recursos  Faixa opções Recurso/ Pool de Recursos/Atualizar pool de recursos
  44. 44. 46 Pool de Recursos o Abrindo o arquivo de pool de recursos  Ao tentar abrir o arquivo do pool de recursos, será exibida a tela Abrir pool de recursos  Pode-se abrir somente leitura (permite que os demais usuários continuem usando o arquivo)  Pode-se abrir leitura-gravação (os demais usuários não poderão editar o arquivo)  Pode-se abrir leitura-gravação consolidado
  45. 45. 47 Redistribuindo Recursos Humanos o Analisando a carga de trabalho (Modos de Exibição)  Uso do recurso – quais as atividades de cada recurso  Uso da tarefa – quem está trabalhando em cada tarefa o Visualizando superalocação  Na planilha de recursos – Serão exibidos em vermelho os recursos superalocados  Tarefas com recursos superalocados – Modo de exibição Gráfico de Gantt, faixa de opções Recursos e botão Superalocação (na coluna indicadores será sinalizada a superalocação)
  46. 46. 48 Redistribuindo Recursos Humanos o Modo de exibição Alocação de Recursos  Permite visualizar quem faz o quê, quando e quanto  Tela dividida em 4 quadrantes:  Primeiro: nome do recurso e a quantidade de trabalho agendado para cada tarefa  Segundo: quantidade de horas de trabalho agendada por período de tempo  Terceiro: tarefas agendadas para o recurso selecionado no primeiro quadrante  Quarto: gráfico de Gantt para as tarefas indicadas no terceiro quadrante
  47. 47. 49 Redistribuindo Recursos Humanos o Analisando graficamente a carga de trabalho  Após a escolha do modo de exibição Alocação de recursos, selecione um recurso no primeiro quadrante.  No seletor de identificação do terceiro quadrante, clique com o botão direito do mouse. Selecione Gráfico de recursos.
  48. 48. 50 Redistribuindo Recursos Humanos o Analisando graficamente outros itens  Selecione o modo de exibição Alocação de recursos  Selecione o modo de exibição Gráfico de recursos para o terceiro quadrante  Clique com o botão direito do mouse no quarto quadrante  Selecione uma das opções de análise
  49. 49. 51 Redistribuindo Recursos Humanos o Relatórios  Faixa de opções Projeto/Botão Relatórios  Atribuição – visualizar as informações sobre a alocação dos recursos  Carga de trabalho – visualizar como os recursos estão alocados e distribuídos entre as tarefas
  50. 50. 52 Redistribuindo Recursos Humanos o Relatórios  Atribuição  Quem faz o quê  Quem faz o quê e quando  Lista de tarefas pendentes  Recursos superalocados
  51. 51. 53 Redistribuindo Recursos Humanos o Relatórios  Atribuição  Quem faz o quê – agrupa tarefas por recursos  Quem faz o quê e quando – lista de recursos e tarefas atribuídas e o trabalho diário agendado  Lista de tarefas pendentes – exibe todas as tarefas do recurso selecionado  Recursos superalocados – a soma do agendamento do recurso é maior que as unidades máximas definidas.
  52. 52. 54 Redistribuindo Recursos Humanos o Relatórios  Carga de trabalho  Uso da tarefa – São exibidos os recursos alocados e a quantidade de horas de trabalho agendada para os recursos agrupados por semana  Uso dos recursos – Lista e agrupa o trabalho agendado para os recursos do projeto, semana a semana
  53. 53. 55 Redistribuindo Recursos Humanos o Relatórios Visuais  Exportar e visualizar informações do projeto:  Microsoft Excel  Microsoft Visio  Faixa de opções Projeto/ Botão Relatórios visuais
  54. 54. 56 Redistribuindo Recursos Humanos o Relatórios Visuais  Relatório de disponibilidade do recurso (para Visio)
  55. 55. 57 Redistribuindo Recursos Humanos o Relatórios Visuais  Relatório de disponibilidade do trabalho de recursos (para Excel)
  56. 56. 58 Redistribuindo Recursos Humanos o Relatórios Visuais  Relatório de disponibilidade do trabalho de recursos (para Excel)
  57. 57. 59 Redistribuindo Recursos Humanos o O planejador de equipes  Provê a visibilidade do contexto da alocação de recursos  Recurso disponível apenas na versão Professional  Faixa de opções Recurso/ Botão Planejador de equipe  Pode-se movimentar as tarefas para se resolver os conflitos
  58. 58. 60 Redistribuindo Recursos Humanos o O planejador de equipes  Opções de redistribuição – serão atrasadas uma ou mais tarefas para resolver o conflito (Padrão)  Pode-se alterar o padrão. Faixa de opções Recurso/ Botão Opções de redistribuição
  59. 59. 61 Redistribuindo Recursos Humanos o Nivelamento de recursos humanos  Faixa de opções Recurso/Botão Redistribuir recursos
  60. 60. 62 Redistribuindo Recursos Humanos o Propriedades dos recursos humanos  Faixa de opções Recurso/Grupo Propriedades o Informações sobre os recursos humanos e anotações
  61. 61. 63 Redistribuindo Recursos Humanos o Propriedades dos recursos humanos  Exibir detalhes dos recursos humanos
  62. 62. 64 Redistribuindo Recursos Humanos o Propriedades dos recursos humanos  Pode-se alterar as informações exibidas nos detalhes (botão direito)
  63. 63. 65 Redistribuindo Recursos Humanos o O inspetor de tarefas  Exibe os fatores que influenciam o agendamento das tarefas  Faixa de opções Tarefa/ Botão Inspecionar
  64. 64. 66 Determinando os Custos do Projeto o Custos do projeto e o MS Project 2010  Custos totais de cada fase, exibindo os custos das tarefas de resumo  Custos totais de cada tarefa  Custos totais de cada recurso  Custos restantes das tarefas e recursos, permitindo prever e agendar os custos envolvidos na finalização de uma tarefa  Fluxo de caixa de saída, com uma visão diária, semanal, mensal, semestral ou anual  Relatório Valor acumulado (Valor agregado)
  65. 65. 67 Determinando os Custos do Projeto o Visualizando os custos do projeto inteiro  Faixa de opções Projeto/ Botão Informações sobre o projeto  Na caixa de diálogo Informações sobre o projeto, clicar no botão Estatísticas
  66. 66. 68 Determinando os Custos do Projeto o Visualizando os custos das fases do projeto  Personalizar o gráfico de gantt para exibir o custo das fases  Faixa de opções Exibição/ Botão Gráfico de Gantt  Faixa de opções Formato/ Botão Formatar (Estilo de barras)  Na coluna Nome, clique em Resumo  Selecione a guia Texto  Para o item Direita, selecione o campo Custo  Clique no botão OK
  67. 67. 69 Determinando os Custos do Projeto o Visualizando os custos das tarefas  Faixa de opções Exibição/ Botão Gráfico de Gantt  Faixa de opções Exibição/ Botãop Tabela (selecione Custo)  Arraste a barra divisória para a direita (para visualizar as colunas da tabela Custo) Na página 211 do livro existe uma explicação para campo da tabela.
  68. 68. 70 Determinando os Custos do Projeto o Imprimindo relatórios financeiros  Faixa de opções Projeto/ Botão Relatórios  Selecione a categoria Custos  Clique no relatório desejado e pressione o botão Selecionar  Clique no botão Imprimir e depois em OK Na página 212 do livro existe um detalhamento para cada relatório
  69. 69. 71 Determinando os Custos do Projeto o Custos dos recursos  Faixa de opções Exibição/ Selecione Planilha de recursos  Faixa de opções Exibição/ Botão Tabelas (selecione Custos)
  70. 70. 72 Salvando a Linha de Base o Linha de Base  É o modelo fixo que representa o planejamento do seu projeto (referência para a execução)  Salva-se a linha de base quando o projeto for analisado, aprovado e aceito pelas partes interessadas  Quando se salva uma linha de base, salva-se:  Informações sobre as tarefas: datas de início e de término, duração, trabalho e custo  Informações sobre o recurso: trabalho e custos  Informações sobre as atribuições: datas de início e de término, trabalho e custo
  71. 71. 73 Salvando a Linha de Base o Linha de Base  Faixa de opções Projeto  Clique no botão Definir Linha de Base  Definir Linha de Base  O formulário Definir Linha de Base será exibido  Selecione qual linha de base deseja salvar  Clique em OK
  72. 72. 74 Salvando a Linha de Base o Visualizando a linha de base graficamente  Faixa de opções Exibição  Clique em Outros modos de exibição  Selecione Mais modos de exibição  Na caixa de diálogo Mais Modos de exibição, clique em Gantt de Controle  Clique em Aplicar
  73. 73. 75 Salvando a Linha de Base o Visualizando a linha de base graficamente  Gantt de Controle
  74. 74. 76 Salvando a Linha de Base o Exibindo a tabela linha de base  Faixa de opções Exibição  Clique em Tabelas  Selecione Mais Tabelas  Selecione a tabela Linha de base  Clique em Aplicar
  75. 75. 77 Salvando a Linha de Base o Exibindo a tabela linha de base
  76. 76. 78 Salvando a Linha de Base o Criando várias linhas de base  Repita o processo caso queira criar mais uma linha de base. No momento de lecionar a linha de base, opte pela linha de base 1 ou linha de base 2, etc. o Visualizar várias linhas de base  Faixa de opções Exibição/ Clique Outros modos de exibição  Selecione Gantt com várias linhas de base  Clique Aplicar
  77. 77. 79 Salvando a Linha de Base o Visualizar várias linhas de base
  78. 78. 80 Acompanhando a Execução do Projeto o Acompanhar a execução do projeto significa utilizar as ferramentas do Microsoft Project 2010 para acompanhar e controlar o andamento da execução do projeto. o Acompanhando o realizado com o percentual de execução o Atualizando o projeto a partir da data atual o Atualizando as tarefas o Informando datas de início e término reais o Atrasando a data de início da tarefa o Interrompendo a execução de uma tarefa o Utilizando relatórios para acompanhar o projeto
  79. 79. 81 Acompanhando a Execução do Projeto o Acompanhando o realizado com o percentual de execução  Faixa de opção Tarefa/ Seção Cronograma o Para acompanhar a execução usando esses ícones  Selecione as tarefas desejadas  Faixa de opções Tarefas/ Seção Cronograma  Clique no ícone que representa o andamento desejado Esse processo não leva em consideração a data atual. Quando associar 100% a uma tarefa, os dados planejados serão considerados como realizados.
  80. 80. 82 Acompanhando a Execução do Projeto o Atualizando o projeto a partir da data atual  Selecione as tarefas que deseje atualizar (respeitando a data atual)  Faixa de opções Tarefa/ Selecione a opção Atualizar como o Agendado Caso, na seleção de tarefas, exista alguma que se inicie antes e não se encerre antes da data atual, o MS Project a atualizará apenas com a execução proporcional. As tarefas que se iniciem após a data atual, não serão alteradas.
  81. 81. 83 Acompanhando a Execução do Projeto o Atualizando as tarefas  Selecione as tarefas desejadas  Faixa de opções Tarefa/ Clique na seta ao lado de Atualizar como o Agendado  Selecione Atualizar Tarefas  Atualize as informações da caixa de diálogo Atualizar Tarefas conforme as informações disponíveis  Clique no botão OK
  82. 82. 84 Acompanhando a Execução do Projeto o Informando datas de início e término reais  Faixa de opções Exibição/ Selecione Tabelas  Clique em Controle  Usando os campos conforme as informações disponíveis, entre com as informações para as tarefas desejadas
  83. 83. 85 Acompanhando a Execução do Projeto o Atrasando a data de início da tarefa  Modo de exibição Gráfico de Gantt/ Tabela Entrada  Selecione a tarefa que terá seu início atrasado  Faixa de opções Exibição/Clique no check Detalhes  Clique com o botão do mouse na tela de detalhes e selecione a opção Cronograma  Digite no campo Atraso a quantidade de dias de atraso no início da tarefa
  84. 84. 86 Acompanhando a Execução do Projeto o Interrompendo a execução de uma tarefa  Selecione a tarefa desejada  Faixa de opções Tarefa  Na seção Cronograma, clique no ícone Dividir tarefa  No gráfico de gantt, posicione o ponteiro do mouse sobe a barra no ponto no ponto de divisão da tarefa (pode-se arrastar a parte da barra)
  85. 85. 87 Acompanhando a Execução do Projeto o Utilizando relatórios para acompanhar o projeto  Faixa de opções Projeto/ Selecione Relatórios (opção Atividades atuais)  Tarefas não iniciadas: exibe as tarefas que ainda não foram iniciadas  Tarefas com início breve: filtra as tarefas contidas em um intervalo de datas  Tarefas em andamento: exibe os campos da tabela entrada para as tarefas iniciadas  Tarefas concluídas: apresenta alguns campos para as tarefas já concluídas (100%)  Tarefas que já deveriam ter iniciado: exibe as tarefas com data de início a partir de uma data pedida  Tarefas adiadas: exibe as tarefas que foram adiadas
  86. 86. 88 Personalizando campos o Permite ao gerente de projetos incluir informações que a princípio não estão disponíveis. o Ao criar um campo personalizado, na verdade, se estará renomeando um campo existente  Custo1-Custo10  Data1-Data10  Duração1-Duração10  Início1-Início10  Término1-Término10  Sinalizador1-Sinalizador20  Número1-Número20  Código de estrutura de tópicos1-Código de estrutura de tópicos10  Texto1-Texto30
  87. 87. 89 Personalizando campos o Criando campos personalizados  Botão direito do mouse no cabeçalho de um campo  Selecione Campos Personalizados ou  Faixa de opções Formato/ na seção colunas  Selecione Campos Personalizados ou  Faixa de opções Projeto/ na seção propriedades  Selecione Campos Personalizados
  88. 88. 90 Personalizando campos o Criando campos personalizados
  89. 89. 91 Personalizando campos o Criando campos personalizados
  90. 90. 92 Personalizando campos o Criando campos personalizados
  91. 91. 93 Trabalhando com o EPM
  92. 92. 94 Trabalhando com o EPM o Conectar ao EPM
  93. 93. 95 Trabalhando com o EPM o Limpando o cache
  94. 94. 96 Trabalhando com o EPM o Abrir cronograma
  95. 95. 97 Trabalhando com o EPM o Salvar cronograma
  96. 96. 98 Trabalhando com o EPM o Publicar cronograma
  97. 97. 99 Trabalhando com o EPM o Gerenciar modelo corporativo
  98. 98. 100 Trabalhando com o EPM o PWA - Acesso
  99. 99. 101 Trabalhando com o EPM o PWA – Central de projetos
  100. 100. 102 Trabalhando com o EPM o Site do projeto
  101. 101. 103 Comparando projetos
  102. 102. 104 Comparando projetos
  103. 103. 105 Técnica que utiliza a linha de base dos custos para avaliar o andamento do projeto e a extensão das variações de escopo, tempo e custos “Avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar”. Análise de Valor Agregado
  104. 104. 106 A avaliação da saúde do projeto se baseia em três valores básicos: Valor agregado – avalia-se o que realmente foi produzido (trabalho realizado) e calcula-se o valor do que foi produzido de acordo com o planejado (custo orçado) Valor planejado – valor que consta no planejamento (orçamento) para o trabalho que deveria ter sido realizado (trabalho agendado) Valor gasto de fato (Custo Real) – valor realmente gasto (custo realizado) para o trabalho realizado. Observação: Progresso geral do projeto = VA / Orçamento Total Valores Base
  105. 105. 107 Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projeto A variação do custo permite avaliar se o projeto está gastando mais ou menos do que o planejado  VC = VA (Valor Agregado) – CR (Custo Real)  VC = COTR – CRTR Se a variação do custo for negativa, o projeto está gastando mais do que o previsto, portanto há um problema a ser resolvido no projeto Se a variação do custo for zero, o projeto está gastando exatamente o valor previsto Se a variação do custo for positiva, o projeto está gastando menos do que o previsto (Cuidado) Variação do Custo
  106. 106. 108 Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projeto Se a variação do custo for positiva, o projeto está gastando menos do que o previsto (Cuidado)  Apesar de parecer interessante à primeira vista, se isso ocorrer é necessário avaliar se está havendo queda na qualidade do produto produzido  Se a qualidade estiver boa, provavelmente isso se deve a custos intermediários menores do que o previsto, indicando que o projeto está sendo bem conduzido (ou que foi mal planejado) Variação do Custo
  107. 107. 109 Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projeto  A variação do prazo (ou, na realidade, variação do custo no prazo) permite avaliar se o projeto está gastando mais ou menos tempo do que o planejado  VP = VA (Valor Agregado) – VP (Valor Planejado)  VP = COTR – COTA  Se a variação do prazo (ou variação do “agendado”) for negativa, o projeto está gastando mais tempo do que o previsto, portanto há um problema a ser resolvido no projeto  Se a variação do prazo for zero, o projeto está gastando exatamente o tempo previsto  Se a variação do prazo for positiva, o projeto está gastando menos tempo do que o previsto (Cuidado) Variação do Prazo
  108. 108. 110 Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projeto Se a variação do prazo for positiva, o projeto está gastando menos tempo do que o previsto (Cuidado)  Apesar de parecer interessante à primeira vista, se isso ocorrer é necessário avaliar se está havendo queda na qualidade do produto produzido  Se a qualidade estiver boa, provavelmente isso se deve a um desempenho da equipe superior ao previsto no planejamento (ou a um mal planejamento). Variação do Prazo
  109. 109. 111 Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projeto O índice de desempenho de custo permite avaliar a “velocidade” com que os gastos do projeto estão ocorrendo, refletindo a capacidade da equipe de converter cada R$ 1,00 gasto em produtos planejados  IDC = VA (Valor Agregado) / CR (Custo Real)  IDC = COTR / CRTR Se o índice for inferior a 1, o projeto está gastando mais dinheiro do que o previsto, tendo-se a exata noção (em percentual) de como o excesso de gasto está ocorrendo  De posse desse índice é possível calcular o quanto a mais em dinheiro o projeto gastará (se o índice for de 85%, teremos um custo adicional de 15%) Índice de Desempenho do Custo
  110. 110. 112 Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projeto  O índice de desempenho de custo permite avaliar a “velocidade” com que os gastos do projeto estão ocorrendo, refletindo a capacidade da equipe de converter cada R$ 1,00 gasto em produtos planejados  IDC = VA (Valor Agregado) / CR (Custo Real)  IDC = COTR / CRTR  Se o índice for igual a 1, o projeto está gastando exatamente o previsto  Se o índice for superior a 1, o projeto está gastando menos dinheiro do que o previsto, tendo-se a exata noção (em percentual) de como a economia está ocorrendo  De posse desse índice é possível calcular o quanto em dinheiro o projeto economizará (se o índice for de 120%, teremos uma economia de 20%) Índice de Desempenho do Custo
  111. 111. 113 Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projeto O índice de desempenho de prazo permite avaliar a “velocidade” com que o projeto está sendo realizado, refletindo a capacidade da equipe de converter o planejado em realizado  IDP = VA (Valor Agregado) / VP (Valor Planejado)  IDP = COTR / COTA Se o índice for inferior a 1, o projeto está gastando mais tempo do que o previsto, tendo-se a exata noção (em percentual) de como o atraso está ocorrendo  De posse desse índice é possível calcular o quanto em tempo o projeto atrasará (se o índice for de 85%, teremos um atraso de 15% no prazo previsto) Índice de Desempenho do Prazo
  112. 112. 114 Cálculos sobre os valores base da Análise de Valor Agregado permitem ter uma noção do andamento do projeto O índice de desempenho de prazo permite avaliar a “velocidade” com que o projeto está sendo realizado, refletindo a capacidade da equipe de converter o planejado em realizado  IDP = VA (Valor Agregado) / VP (Valor Planejado)  IDP = COTR / COTA Se o índice for igual a 1, o projeto está gastando exatamente o tempo previsto Se o índice for superior a 1, o projeto está gastando menos tempo do que o previsto, tendo-se a exata noção (em percentual) de como a antecipação está ocorrendo  De posse desse índice é possível calcular o quanto em tempo o projeto será antecipado (se o índice for de 120%, teremos uma antecipação de 20% no prazo previsto) Índice de Desempenho do Prazo
  113. 113. 115 Gráfico
  114. 114. 116 Visão Gráfica dos Índices Curva do valor agregado (BCWP ou COTR) abaixo da curva de valor planejado (BCWS ou COTA) significa que o projeto está com desempenho inferior ao previsto, ou seja, está sendo gasto mais tempo do que o previsto para a conclusão dos trabalhos Isso significa que, mantendo-se o atual ritmo, o projeto terminará atrasado em relação ao planejado
  115. 115. 117 Gráfico
  116. 116. 118 Visão Gráfica dos Índices Curva do valor gasto (ACWP ou CRTR) acima da curva do valor planejado (BVWS ou COTA) significa que o projeto está gastando mais dinheiro do que o previsto, ou seja, está sendo gasto mais dinheiro do que o previsto para a conclusão dos trabalhos Isso significa que, mantendo-se o atual ritmo de desembolso financeiro, o projeto terminará gastando mais dinheiro do que o planejado
  117. 117. 119 Visão Gráfica dos Índices Em ambas situações e de posse dessas informações, caberá ao gerente tomar ações que permitam colocar o projeto no eixo Havendo impossibilidade de mudar o curso do projeto, o cliente patrocinador deve ser informado da situação. Caberá a ele a decisão de parar ou continuar o projeto, neste caso com um novo planejamento
  118. 118. 120 Projeções Projeção de custo : Orçamento ao Término (OAT) – refere-se ao custo total previsto para a conclusão do projeto. É o custo planejado e a informação consta da linha de base. Basicamente, é o custo calculado para conclusão no planejamento do projeto e prometido ao cliente EAT (Estimativa Ao Término) – refere-se ao custo previsto pela Análise de Valor Agregado para o término do projeto, considerando-se o desempenho até o momento avaliado do projeto EAT = (CRTR+OAT – COTR) / índice (Índice é um índice escolhido dentre os vários disponibilizados pela Análise de Valor Agregado)
  119. 119. 121 Projeções Projeção de custo : Previsão otimista Índice = 1 EAT = (CRTR+ OAT – COTR)/1 Considera-se o índice = 1, ou seja, apesar do andamento real do projeto, o gerente acredita que conseguirá imprimir ao projeto o desempenho planejado de agora em diante. É chamada de otimista porque se o andamento real não está conforme o planejado, o gerente precisa ter uma grande confiança de que “a partir de agora tudo dará certo”
  120. 120. 122 Projeções Projeção de custo : Previsão pessimista Índice = IDC * IDP EAT = (CRTR + OAT – COTR)/(IDC * IDP) Considera-se o índice = (IDC * IDP), ou seja, se as coisas estão ruins, acredita-se que darão da pior maneira possível.
  121. 121. 123 Projeções Projeção de custo : Previsão realista Índice = IDC EAT = (CRTR + OAT – COTR)/IDC Previsão realista é a utilizada pelo Project Considera-se o índice = IDC, ou seja, considera-se que os gastos continuarão ocorrendo conforme ocorreram até o momento da avaliação do projeto. É considerado realista porque o gerente de projetos poderá até tomar ações para mudar uma situação ruim, mas não considerará um desempenho previsto como certeza. Na próxima avaliação, ele poderá avaliar se a ação mudou o ritmo dos gastos e, assim, modificar sua previsão para conclusão do projeto. Mas somente após nova avaliação
  122. 122. 124 Projeções Projeção do tempo : Prazo Ao Completar (PAC) – refere-se ao prazo previsto para a conclusão do projeto. É o prazo planejado e a informação consta da linha de base. Basicamente, é o prazo de término calculado no planejamento do projeto e prometido ao cliente. TAC (Término Ao Completar) – refere-se ao prazo previsto pela Análise de Valor Agregado para o término do projeto, considerando-se o desempenho até o momento avaliado do projeto TAC = PAC / IDP (IDP é o Índice de Desempenho de Prazos)
  123. 123. 125 Planilha
  124. 124. 126 Fábrica de cadeiras Produz 100 cadeiras por mês com 1 profissional O profissional custa R$ 1.000,00 por mês Gasta-se mais R$ 1.000,00 por cada 100 cadeiras com matéria-prima Média: R$ 2.000,00 para produzir 100 cadeiras em 1 mês Gastei no mês passado somente R$ 1.800,00.  Mediante a situação hipotética apresentada, como se avalia o andamento do projeto? Exercício
  125. 125. 127 Planejado  100 cadeiras  Custo fixo: R$1.000,00 (funcionário)  Custo variável: Matéria Prima  R$1.000,00 para 100 cadeiras.  O custo para cada cadeira = R$2.000,00/100 = R$20,00 Realizado  Gasto de R$1.800,00 no mês passado.  Como o salário é um custo fixo, foi gasto R$1.000,00 com o funcionário.  Logo, foi gasto R$800,00 com matéria prima.  Com R$1.000,00 faz-se 100 cadeiras. Logo com R$800,00 serão feitas 80 cadeiras. Exercício (Solução)
  126. 126. 128 Cálculo do Valor Agregado (COTR) Em inglês, BCWP (Budget Cost for Work Performed) virou EV (Earned Value) Em português, COTR (Custo Orçado do Trabalho Realizado) virou VA (Valor Agregado) Trabalho realizado = 80 cadeiras Custo orçado = R$20,00 (por cadeira) x 80 = R$1.600,00 Exercício (Solução)
  127. 127. 129 Cálculo do Valor Planejado(COTA) Em inglês, BCWS (Budget Cost for Work Scheduled) virou PV (Planned Value) Em português, COTA (Custo Orçado do Trabalho Agendado) virou VP (Valor Planejado) Trabalho agendado= 100 cadeiras Custo orçado = R$20,00 (por cadeira) x 100 = R$2.000,00 Exercício (Solução)
  128. 128. 130 Cálculo do Custo Real (CRTR) Em inglês, ACWP (Actual Cost of Work Performed) virou AC (Actual Cost) Em português, CRTR (Custo Real do Trabalho Realizado) virou CR (Custo Real) Trabalho realizado= 80 cadeiras Custo realizado = R$1.800,00 Custo unitário PLANEJADO = R$ 20,00 Custo unitário REAL = R$ 22,50 Exercício (Solução)
  129. 129. 131 Cálculo da Variação do Custo VC = COTR – CRTR VC = R$1.600,00 – R$1.800,00 = - R$200,00 Variação de custo negativa Conclusão: o projeto está gastando mais do que o previsto, portanto há um problema a ser resolvido no projeto Exercício (Solução)
  130. 130. 132 Cálculo da Variação do Prazo VP = COTR – COTA VC = R$1.600,00 – R$2.000,00 = - R$400,00 Variação do prazo negativa Conclusão: o projeto está gastando mais tempo do que o previsto, portanto há um problema a ser resolvido no projeto Exercício (Solução)
  131. 131. 133 Cálculo do Índice de Desempenho de Custo  IDC = COTR / CRTR IDC = R$1.600,00/ R$1.800,00 = 0,88 Índice menor que 1 Conclusão: o projeto está gastando mais dinheiro do que o previsto. Continuando a tendência, o projeto terá um custo adicional de 12 %. Exercício (Solução)
  132. 132. 134 Cálculo do Índice de Desempenho de Prazo  IDP = COTR / COTA IDP = R$1.600,00/ R$2.000,00 = 0,80 Índice menor que 1 Conclusão: o projeto está gastando mais tempo do que o previsto. Continuando a tendência, o projeto terá um atraso de 20 %. Exercício (Solução)
  133. 133. 135 Projeção de Prazo  Considerando o projeto com PAC de 3 meses (90 dias) TAC = PAC/ IDP TAC = 3 / 0,80 = 3,75 meses Conclusão: caso o projeto mantenha a tendência, o projeto terá uma duração de 3,75 meses (112,50 dias). Exercício (Solução)
  134. 134. 136 Projeção de Custo  Considerando o projeto com PAC de 3 meses (90 dias) e com um orçamento de R$6.000,00 e usando a previsão realista EAT = (CRTR + OAT – COTR)/ IDC EAT= (1.800 + 6.000 – 1.600) / 0,88 = EAT = R$6.200,00/0,88 = R$7.045,45 Conclusão: caso o projeto mantenha a tendência, o projeto terá um orçamento de R$7.045,45 Exercício (Solução)
  135. 135. 137 Muito obrigado! Prof. Msc. Fernando Santos Dantas ferdantas@gmail.com

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