Condicionamento humano e motivação nas organizações

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Condicionamento humano e motivação nas organizações

  1. 1. AULA 5 CONDICIONAMENTO HUMANO E MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES Prof. Ms. Felipe Saraiva Nunes de Pinho felipepinho.com
  2. 2. A Teoria Comportamental nas Organizações <ul><li>Tem como principal objetivo, além de buscar compreender o comportamento nas organizações, buscar estratégias e mecanismos para a motivação e a gestão das pessoas; </li></ul><ul><li>Ela surgiu, nos EUA, na década de 1950, sob forte influência da Teoria das Relações Humanas, da crítica à perspectiva prescritiva e normativa do Taylorismo, e do estudo do Behaviorismo, na Psicologia. </li></ul>
  3. 3. O homem um ser condicionado? <ul><li>Behaviorismo = é o estudo do comportamento humano; </li></ul><ul><li>O comportamento humano é uma resposta a estímulos externos; </li></ul><ul><li>A repetição do comportamento está condicionado ao reforçamento da respostas; </li></ul><ul><li>Para Edward Thorndike (1874-1949), Psicólogo americano, “a conexão S-R é reforçada diante de respostas agradáveis e enfraquecida diante de resultados desagradáveis” (Aguiar, 2005). </li></ul>
  4. 4. Você e a Caixa de Skinner
  5. 5. O Comportamento Humano <ul><li>Para John Watson (1878-1958), Psicólogo americano e precursor do Behaviorismo, os seres humanos são determinados apenas pelo seu ambiente; </li></ul><ul><li>Watson transfere os estudos da consciência para o comportamento observável; </li></ul><ul><li>Assim, os fatores ambientais seriam mais determinantes do que os fatores genéticos; </li></ul><ul><li>O homem, quando nasce é uma “tabula rasa”, ou seja, tudo o que somos é fruto de um processo de aprendizagem; </li></ul>
  6. 6. O Comportamento Humano <ul><li>Para Watson, podemos controlar o comportamento humano apenas modelando o ambiente; </li></ul><ul><li>Conhecendo um determinado estímulo, podemos prever a resposta e conhecendo uma resposta podermos identificar o estímulo; </li></ul><ul><li>Através da manipulação dos estímulos e do controle ambiental, podemos planejar e formar os seres humanos. </li></ul>
  7. 7. Comportamento Respondente <ul><li>É uma resposta reflexa, involuntária, fisiológica, que depende do sistema nervoso autônomo a um estímulo específico; </li></ul><ul><li>É uma resposta eliciada por um estímulo; </li></ul><ul><li>É uma forma de reação instintiva ou inata aos estímulos do ambiente; </li></ul><ul><li>Exemplo: salivação, dilatação da pupila, etc; </li></ul>
  8. 8. Exemplo de comportamento respondente
  9. 9. Condicionamento Respondente ou Clássico <ul><li>É uma forma simples de aprendizagem; </li></ul><ul><li>É a associação entre um estímulo incondicionado e um estímulo neutro; </li></ul><ul><li>Após uma série de repetições, o estímulo neutro se torna um estímulo condicionado e passa a eliciar a resposta que o estímulo incondicionado provocava. </li></ul><ul><li>Exemplo: salivação provocada pelo estímulo alimento (comportamento respondente, reflexo incondicionado) passa a ocorrer com um estímulo inicialmente neutro como uma campainha (condicionamento respondente). </li></ul>
  10. 10. Comportamento Operante <ul><li>É uma resposta voluntária, emitida, pelo sujeito; </li></ul><ul><li>É uma forma de ação sobre o ambiente; </li></ul><ul><li>As respostas que gerem mais reforço tendem a aumentar de frequência e se estabelecer no repertório, ou seja, em um contexto semelhante tendem a ser novamente emitidas. </li></ul>
  11. 11. Condicionamento operante <ul><li>O ambiente reforça o comportamento, produzindo um condicionamento; </li></ul><ul><li>O reforço aumenta a probabilidade da ocorrência do comportamento; </li></ul><ul><li>O reforço pode ser positivo ou negativo; </li></ul><ul><li>O objetivo é modelar o comportamento, através do reforço do comportamento desejado em aproximações sucessivas. </li></ul>
  12. 12. Exemplo de condicionamento operante
  13. 13. Condicionamento operante <ul><li>A resposta gera uma consequência; </li></ul><ul><li>Caso a consequência seja positiva, a resposta tenderá a ocorrer com maior frequência; </li></ul><ul><li>Caso a consequência seja negativa, a resposta poderá se extinguir. </li></ul><ul><li>Assim, a punição, após um certo comportamento indesejável, objetivará a diminuição da ocorrência desse comportamento ou até a sua extinção. </li></ul>
  14. 14. Condições para um eficaz condicionamento <ul><li>O estímulo deve ser contingente ao comportamento, ou seja, deve necessariamente reforçar um comportamento manifesto; </li></ul><ul><li>É necessário que o indivíduo associe o reforço ao comportamento emitido; </li></ul><ul><li>O reforço deve ser dado logo após a manifestação do comportamento desejado; </li></ul><ul><li>O hábito ou rotina enfraquece a percepção do reforço; </li></ul>
  15. 15. A Motivação Humana
  16. 16. Etapas da Motivação NECESSIDADE IMPULSO INCENTIVO SATISFAÇÃO
  17. 17. A motivação no trabalho <ul><li>Conjunto de energias capazes de iniciar o comportamento relacionado ao trabalho, que buscam alcançar um objetivo, e que determinam sua forma, direção, intensidade e duração; </li></ul><ul><li>Forma: maneira como o indivíduo se comporta diante do trabalho; </li></ul><ul><li>Direção: escolha das atividades que realizamos no dispêndio do esforço; </li></ul><ul><li>Intensidade: potencial de esforço, quantidade de motivação (energia); </li></ul><ul><li>Persistência: duração da motivação ao longo do tempo. </li></ul>
  18. 18. A motivação como uma função do Líder <ul><li>A motivação humana está relacionada a fatores intrínsecos e extrínsecos; </li></ul><ul><li>Os fatores intrínsecos dizem respeito à própria pessoa: seus desejos, objetivos, anseios, auto-estima. A motivação, dessa forma, apresenta uma dimensão individual e singular. Os Líderes Transformacionais atuam na dimensão intrínseca dos liderados; </li></ul><ul><li>Os fatores extrínsecos estão relacionados ao ambiente externo, à natureza da tarefa, às recompensas, ao relacionamentos e clima organizacional e ao estilo de liderança. </li></ul><ul><li>O Líder precisa estar atento a essas duas dimensões (intrínseco x extrínseco) para fazer uma boa avaliação do grau de motivação e de desempenho de cada colaborador. </li></ul>
  19. 19. Trabalho x Motivação <ul><li>Não se esqueça que o trabalho não só transforma a natureza, como também transforma o próprio homem, ou seja, o ser humano também se constitui enquanto Ser (sujeito/indivíduo) a partir de seu trabalho. </li></ul><ul><li>O trabalho é assim não só uma fonte de identidade, mas também uma fonte de desenvolvimento, de crescimento, de realização. </li></ul><ul><li>A motivação está também diretamente relacionada à saúde física e mental do sujeito; à saúde do grupo e das equipes de trabalho; à qualidade de vida no trabalho e ao clima organizacional. </li></ul>
  20. 20. Hierarquia das necessidades de Maslow <ul><li>Abraham Maslow (1908 – 1970) foi um psicólogo humanista estadunidense (MIT). </li></ul><ul><li>As necessidades humanas são compreendidas como forças internas (necessidades, sentimento de falta, deficiência) que impulsionam o comportamento, que o estimulam a agir para alcançar determinado objetivo ou determinada satisfação. </li></ul>
  21. 21. <ul><li>“ Se você planeja ser qualquer coisa menos do que aquilo que você é capaz, provavelmente você será infeliz todos os dias de sua vida.” — A. H. Maslow. </li></ul><ul><li>Para Maslow o objetivo maior da vida é a auto-realização. </li></ul>
  22. 22. Hierarquia das necessidades de Maslow <ul><li>Para Maslow, as necessidades humanas podem ser organizada em níveis hierárquicos, em que uma necessidade de ordem superior surge somente quando a de ordem inferior foi relativamente satisfeita. </li></ul><ul><li>Segundo McGregor, “ O homem é um animal dotado de necessidades; assim que uma de suas necessidades é satisfeita, surge outra em seu lugar. Esse processo não tem fim: é contínuo, desde o nascimento até a morte.” </li></ul><ul><li>Segundo Maslow o comportamento é dominado/determinado pelas necessidades insatisfeitas, sendo que as necessidades básicas têm precedência sobre todas as demais na hierarquia. </li></ul>
  23. 24. Hierarquia das necessidades de Maslow <ul><li>Necessidades fisiológicas/biológicas: estão relacionadas à alimentação, repouso, abrigo, desejo sexual. Estão relacionadas à subsistência do indivíduo; </li></ul><ul><li>Necessidades de segurança: está relacionado à busca de proteção contra os perigos reais ou imaginários, físicos ou abstratos. É uma tentativa de organizar a realidade, buscando uma sensação de conforto. </li></ul><ul><li>Necessidades sociais: envolvem os relacionamentos sociais do sujeito, amizade, afeto, amor, aceitação pelos outros. </li></ul>
  24. 25. Hierarquia das necessidades de Maslow <ul><li>Necessidades de estima: estão relacionadas à auto-percepção e auto-avaliação (auto-estima) e à percepção/avaliação pelos outros (estima). Envolve a necessidade de reconhecimento e valorização social, de status, de prestígio. </li></ul><ul><li>Necessidades de auto-realização: é a capacidade de se realizar completamente, seus desejos e sonhos, seus projetos. Está relacionada com a capacidade humana de se desenvolver ao longo da vida. </li></ul><ul><li>O ciclo motivacional: o equilíbrio dinâmico entre a tensão e a satisfação (satisfação; frustração; compensação). </li></ul>
  25. 26. Teoria Motivacional de Herzberg <ul><li>Segundo Frederick Herzberg, Psicólogo estadunidense (EUA 1923 – 2000), a motivação humana é orientada por dois fatores: </li></ul><ul><li>Fatores Higiênicos: estão localizados no ambiente e estão fora do controle das pessoas (extrínsecos). São considerados insatisfacientes, pois não têm propriamente o poder de motivar; apenas são fontes de insatisfação quando não estão presentes. (ex: salário, benefícios sociais, gerência, clima organizacional, condições físicas e ambientais, etc. </li></ul>
  26. 27. Teoria Motivacional de Herzberg <ul><li>Fatores Motivacionais (satisfacientes): estão relacionados ao conteúdo do cargo e com a natureza da tarefa que a pessoa executa. Estão sob o controle da pessoa (intrínsecos), pois estão relacionados com aquilo que a pessoa faz. Estão relacionados com os sentimentos de crescimento pessoal e profissional, desenvolvimento e auto-realização. (significado psicológico do cargo); </li></ul><ul><li>Quando presentes, promovem a motivação. </li></ul>
  27. 28. Teoria Motivacional de Herzberg Fatores Motivacionais Satisfacientes Fatores Higiênicos Insatisfacientes Conteúdo do cargo Contexto do cargo O trabalho em si Realização pessoal Reconhecimento do trabalho Progresso profissional Responsabilidade Autonomia e independência Valorização do que faz Orgulho do que faz Condições físicas e psicológicas (ambiente) Salário e prêmios de produção Benefícios e serviços sociais Cultura organizacional Estilo de gestão do executivo Políticas da empresa Relacionamento interpessoal Ambiente de trabalho
  28. 29. Avaliação da Teoria de Herzberg <ul><li>Os conteúdos de intrínseco e extrínseco ligam-se a valores e conteúdos emocionais e cognitivos de cada indivíduo, são por isso subjetivos; </li></ul><ul><li>Os valores culturais também exercem influência motivacional nos indivíduos, fator desconsiderado por Herzberg; </li></ul><ul><li>O enriquecimento da tarefa, como fator motivacional, é uma das melhores estratégias para se superar a insatisfação causada pelo trabalho repetitivo e reducionista da tradição taylorista. </li></ul>
  29. 30. Comparação Maslow x Herzberg
  30. 31. Modelo da Expectância de Vroom <ul><li>Victor Vroom (1932), é um pesquisador canadense, e prof. da Yale School of Management (EUA). </li></ul><ul><li>Teoria da Expectância é uma Teoria cognitiva, ou seja, pressupõe que qualquer pessoa toma decisões racionais e que dedicará esforços em atividades que levem a recompensas desejadas (Muchinsky, 2004). </li></ul><ul><li>O que fundamenta a teoria é a crença ou percepção que o indivíduo tem de que o seu esforço pessoal (seu desempenho) está relacionado ao alcance de seus objetivos (desejos). </li></ul>
  31. 32. Modelo da Expectância de Vroom <ul><li>Nessa teoria encontramos 5 conceitos principais: </li></ul><ul><li>Recompensas do trabalho: coisas positivas que uma organização pode prover aos seus funcionários; </li></ul><ul><li>Valência: sentimentos dos funcionários em relação às recompensas do trabalho (valor atribuído à recompensa); </li></ul>
  32. 33. <ul><li>Instrumentalidade: grau de percepção da relação entre o desempenho e o recebimento da recompensa; </li></ul><ul><li>Expectativa: grau de percepção da relação entre a esforço realizado (capacidade) e o desempenho necessário para a obtenção da recompensa; </li></ul><ul><li>Impulso: quantidade de esforço ou pressão dentro da pessoa para ela se sentir motivada. </li></ul>Modelo da Expectância de Vroom
  33. 34. Modelo da Expectância de Vroom
  34. 35. Modelo da Expectância de Vroom
  35. 36. A Teoria da Justiça <ul><li>Crenças de que os esforços para produzir o comportamento necessário irão receber uma justa recompensa; </li></ul><ul><li>A percepção da justiça pode estar relacionada à distribuição dos benefícios, aos processos ou procedimentos que geram os benefícios, às interações pessoais e às informações e justificações dadas sobre as distribuições; </li></ul><ul><li>A justiça pode ainda ser equitativa (dar a cada um o que lhe é devido, de acordo com a sua contribuição); compensatória (compensar as desigualdades); subtrativa (não há recompensas pra ninguém). </li></ul>
  36. 37. A Teoria da Justiça
  37. 38. Modelos de enriquecimento técnico - social <ul><li>Criticam a perspectiva taylorista da organização racional do trabalho e da dicotomia entre o trabalho concepção (gerente) e o trabalho execução (trabalhadores); </li></ul><ul><li>A motivação está relacionada a 5 fatores principais: </li></ul><ul><li>Aplicação das habilidades pessoais; </li></ul><ul><li>Identidade com a tarefa: reconhecimento da realização de um produto; </li></ul><ul><li>O reconhecimento das outras pessoas e aumento da participação em atividades sociais </li></ul><ul><li>Autonomia para tomar decisões; </li></ul><ul><li>Feedback sobre a eficácia da realização da atividade. </li></ul>
  38. 39. Bibliografia <ul><li>MUCHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional . São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. </li></ul><ul><li>AGUIAR, M. Aparecida.  Psicologia aplicada à administração: teoria crítica e a questão ética nas organizações.   São Paulo: Excellus Editora, 1992. </li></ul><ul><li>CHIAVENATO. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010 . </li></ul>

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