Aula 4 comportamento mesoorganizacional

21,755 views

Published on

Published in: Education
1 Comment
1 Like
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
21,755
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1,165
Actions
Shares
0
Downloads
507
Comments
1
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Aula 4 comportamento mesoorganizacional

  1. 1. AULA 4 COMPORTAMENTO MESOORGANIZACIONAL Prof. Ms. Felipe Saraiva Nunes de Pinho felipepinho.com
  2. 2. O Comportamento Mesoorganizacional <ul><li>O Comportamento Mesoorganizacional foca o estudo das relações entre os indivíduos, envolvendo os processos de liderança e influência, os grupos e equipes de trabalho, os conflitos e os processos de negociação, os processos de comunicação, as relações de poder e a política organizacional; </li></ul><ul><li>A liderança eficaz e o desenvolvimento de equipes de trabalho são fatores críticos para o sucesso organizacional. </li></ul>
  3. 3. 1. A LIDERANÇA <ul><li>A liderança é um processo de influência: “a influência é uma transação interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional” (Chiavenato, 2004); </li></ul><ul><li>A liderança é o uso de influência para dirigir e coordenar as atividades dos membros da organização para a realização de determinados objetivos; </li></ul><ul><li>A liderança pode ser ainda formal , quando é conferida por um cargo, ou informal , quando não é sancionada pela direção. </li></ul>
  4. 4. Liderança: conceitos importantes <ul><li>De acordo com John Kotter, prof. de Liderança da Harvard Business School, a liderança é um processo voltado para a mudança organizacional; </li></ul><ul><li>Para Kotter o maior objetivo da liderança é adaptar as organizações às circunstâncias externas e realizar a visão da empresa. </li></ul><ul><li>“ A liderança define como deverá ser o futuro, alinha o pessoal a essa visão e as inspira para a ação, apesar dos obstáculos” (Kotter, 1997). </li></ul>
  5. 5. A Liderança como um processo de inspiração <ul><li>Inspirar alguém é servir de exemplo, de guia orientador. O líder inspirador é capaz de promover mudanças nos objetivos individuais e motivar os liderados para objetivos comuns; </li></ul><ul><li>A principal função do líder, em uma organização, é ser um instrumento motivacional para o alcance dos objetivos organizacionais; </li></ul><ul><li>O líder é um visionário (alguém que viu o futuro) e acredita tanto na realização desse futuro que é capaz de convencer as pessoas que os seus objetivos são realizáveis e que são os melhores para a empresa e para as próprias pessoas. </li></ul>
  6. 6. A Liderança e a Inteligência Emocional <ul><li>A liderança é um processo que vai além da dimensão racional. Inspirar as pessoas necessariamente envolve afetá-las emocionalmente; </li></ul><ul><li>Por isso, a principal ferramenta do líder é a Inteligência Emocional. Além de ser um indicador da automotivação, a I.E. demonstra a capacidade do líder de controlar as próprias emoções e compreender empaticamente as emoções dos outros; tais habilidades são imprescindíveis para o processo de influência. </li></ul>
  7. 7. O PAPEL DO LÍDER <ul><li>Ser um inspirador da visão; </li></ul><ul><li>Disseminar os valores organizacionais; </li></ul><ul><li>Ajudar no fortalecimento da cultura organizacional; </li></ul><ul><li>Mobilizar as pessoas e a organização; </li></ul><ul><li>Ser o ponto focal de decisão e referência institucional; </li></ul><ul><li>Exercer o poder dentro da organização para mobilizar e engajar os colaboradores para os objetivos organizacionais; </li></ul><ul><li>Promover a mudança. </li></ul>
  8. 8. TRÊS COMPETÊNCIAS DO LÍDER <ul><li>Diagnosticar – identificar o contexto, definir a tarefa, identificar quem está obtendo sucesso, decidir sobre aquisição ou aplicação de habilidades; </li></ul><ul><li>Adaptar – entender suas próprias tendências de liderança e moldar seu comportamento; selecionar o Estilo de Liderança mais apropriado à Maturidade da Equipe; </li></ul><ul><li>Comunicar – disseminar os objetivos e os valores organizacionais, verificar e comunicar o progresso, recompensar o crescimento; dar feedback constante. </li></ul>
  9. 9. Gerenciamento x Liderança (Adaptado de Kotter, 1997) Gerenciamento Liderança Planejamento e alocação dos recursos Estabelecimento da orientação futura Gerenciamento do Presente Visão do Futuro Gerenciamento dos processos e estruturas Alinhamento das pessoas Controlar e solucionar problemas Motivar e Inspirar
  10. 10. Os Estilos de Liderança Autocrática Liberal Democrática Apenas o líder toma as decisões Toda as decisões são tomadas pelos membros do grupo, tendo participação mínima do líder As decisões são tomadas a partir de discussões entre os membros e o líder O líder determina qual a tarefa que cada membro deverá executar A divisão do trabalho e a escolha dos membros fica por conta do grupo A divisão das tarefas e as escolha dos membros é discutido de maneira democrática
  11. 11. Os Estilos de Liderança <ul><li>Liderança centrada na tarefa: </li></ul><ul><ul><li>Preocupação estrita com a execução das tarefas, com os métodos de trabalho (fazer as coisas como estavam preestabelecido) e com os seus resultados que se deve alcançar. Teoria X. </li></ul></ul><ul><li>Liderança centrada nas pessoas: </li></ul><ul><ul><li>A ênfase é dado nas pessoas, nas relações humanas. O líder procura ensinar e desenvolver as pessoas, respeitando o sentimento das pessoas. Teoria Y. </li></ul></ul>
  12. 12. Abordagens e Teorias sobre Liderança <ul><li>Resumidamente, podemos classificar as Teorias sobre liderança a partir 5 abordagens principais: </li></ul><ul><ul><li>Poder Hierárquico – poder de posição na organização; </li></ul></ul><ul><ul><li>Teorias dos Traços – características de personalidade do líder; </li></ul></ul><ul><ul><li>Teorias comportamentais – estilo de liderança e comportamentos do líder; </li></ul></ul><ul><ul><li>Relação Líder e Liderados – processo de influência, coerção e manipulação; </li></ul></ul><ul><ul><li>Teorias Contingenciais – adaptação do estilo de liderança ao contexto histórico, e às características específicas do grupo e da tarefa. </li></ul></ul>
  13. 13. Teorias dos Traços <ul><li>A partir de estudos iniciados na década de 1930, as Teorias dos Traços defendem a tese de que o processo de liderança é influenciado pelos traços de personalidade, pelos atributos intelectuais, pela posição social ou pelas características físicas do líder; </li></ul><ul><li>Defendem que a liderança é um dom; </li></ul><ul><li>Os líderes são então identificados como heróis, corajosos, entusiastas, criativos; </li></ul><ul><li>Exemplos de Traços: ambição e energia; desejo de liderar; honestidade e integridade; autoconfiança e inteligência; </li></ul><ul><li>Exemplos de Líderes: Nelson Mandela; Steve Jobs; Margaret Thatcher; Lula, Martin Luther King Jr . , Ayrton Senna, etc. </li></ul>
  14. 14. Teorias dos Traços <ul><li>Embora diversas pesquisas realizadas até a década de 1990 tenham identificado uma infinidade de possíveis “traços” de liderança, com o auxílio do modelo Big Five de personalidade, alguns traços como extroversão, I.E. e conscienciosidade aparecem como traços importantes da liderança eficaz; </li></ul><ul><li>Mas é importante compreender que apenas as características do líder não determinarão uma liderança eficaz, pois a liderança depende de inúmeros outros fatores contingenciais. </li></ul>
  15. 15. Teorias Comportamentais <ul><li>Diferentemente das Teorias dos Traços, as Teorias Comportamentais buscam identificar quais comportamentos específicos e estilos de liderança, determinariam a liderança eficaz; </li></ul><ul><li>Com a identificação dos comportamentos mais eficazes, seria possível treinar pessoas para a liderança; </li></ul><ul><li>Uma importante pesquisa realizada na década de 1940 pela Universidade Estadual de Ohio identificou duas dimensões comportamentais principais: </li></ul><ul><ul><li>Estrutura de iniciação : capacidade do líder em organizar o trabalho e definir as metas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Consideração : habilidade do líder em estabelecer relacionamentos interpessoais motivadores. </li></ul></ul>
  16. 16. Teorias Comportamentais <ul><li>Outro estudo importante, realizado pela Universidade de Michigan também identificou duas dimensões comportamentais essenciais para a liderança: </li></ul><ul><ul><li>Líder orientado para as pessoas : enfatiza as relações interpessoais; foca as necessidades e a satisfação das pessoas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Líder orientado para a produção: enfatiza os aspectos técnicos e práticos do trabalho; foca os resultados, as metas, o desempenho. </li></ul></ul>
  17. 17. COMPORTAMENTO DO LÍDER <ul><li>Líder orientado para as pessoas : </li></ul><ul><li>- Apóia; </li></ul><ul><li>- Comunica; </li></ul><ul><li>- Facilita as interações; </li></ul><ul><li>- Ouve atentamente; </li></ul><ul><li>- Fornece Feedback. </li></ul><ul><li>Líder orientado para a produção (tarefa) : </li></ul><ul><li>- Define metas; </li></ul><ul><li>- Organiza; </li></ul><ul><li>- Define o fluxo do tempo; </li></ul><ul><li>- Guia, dirige; </li></ul><ul><li>- Controla </li></ul>
  18. 18. COMPORTAMENTO DO LÍDER <ul><li>Líder orientado para as pessoas : </li></ul><ul><li>- É amistoso e acessível; </li></ul><ul><li>- Faz com que os membros do grupo se sintam à vontade ao falar com eles; </li></ul><ul><li>- Toma pequenas atitudes que tornam mais prazeroso ser membro do grupo. </li></ul><ul><li>Líder orientado para a produção (tarefa) : </li></ul><ul><li>- Programa o trabalho a ser realizado; </li></ul><ul><li>- Enfatiza o cumprimento de prazos; </li></ul><ul><li>- Comunica aos membros do grupo o que se espera deles. </li></ul>
  19. 20. Teorias Contingenciais <ul><li>As Abordagens Contingencias enfatizam a importância de fatores contextuais, tais como a autoridade e o discernimento do líder, a natureza do trabalho realizado, as atitudes e maturidade dos subordinados e a natureza do ambiente externo. Dessa forma a liderança é compreendida em termos de fatores situacionais que irão determinar a ocorrência da liderança. </li></ul>
  20. 21. A Liderança Contingencial <ul><li>Defende que o líder precisa ter a habilidade de adequar o seu estilo de liderança à situação e às necessidades dos liderados; </li></ul><ul><li>Ou seja, não há um melhor estilo de liderança; o melhor estilo, o comportamento mais eficaz, é aquele que mais se adéqua às condições e às necessidades do momento, da situação; </li></ul><ul><li>Assim a liderança eficaz pode ser compreendida como uma relação entre o grau de prontidão (maturidade) dos liderados e o estilo de liderança do líder. </li></ul>
  21. 22. Modelos da Liderança Contingencial <ul><li>Modelo da contingência de Fiedler </li></ul><ul><ul><li>Fred Fiedler defendeu que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder o grau de controle da situação; </li></ul></ul><ul><ul><li>No entanto, segundo Fiedler, o líder não consegue mudar o seu estilo de liderança, por isso deve ser colocado na situação em que o seu estilo se mostrasse mais eficaz; </li></ul></ul><ul><ul><li>O modelo de Fiedler envolve 4 dimensões principais : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Identificação do estilo de liderança; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Relação líder-liderados; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estrutura da tarefa; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Poder de posição. </li></ul></ul></ul>
  22. 23. Teoria da Liderança Situacional <ul><li>A Teoria da Liderança Situacional defende que a eficácia da liderança estará condicionada ao correto diagnóstico, pelo Líder, do grau de prontidão (capacidade de entrega ou maturidade) dos seguidores; </li></ul><ul><li>A Teoria da Liderança Situacional é uma teoria considerada moderna e aplicável; </li></ul><ul><li>Para ser eficaz é necessário primeiro treinar as lideranças e em seguida aplicar um instrumento de avaliação do grau de maturidade (prontidão) dos liderados. </li></ul>Parte desse material foi adaptado do Professor Leo Bruno - FDC
  23. 24. Relação Prontidão – Estilo de Liderança P1 P2 P3 P4 Incapaz e não-disposto ou inseguro Incapaz, mas disposto ou confiante Capaz, mas não disposto ou inseguro Capaz & Disposto & Confiante E1 E2 E3 E4 Informa (determina): dá instruções específicas e supervisiona de perto. Vende (persuade): explica suas decisões e fornece esclarecimentos. Participa: compartilha idéias e facilita as tomadas de decisão. Delega: abre mão da tomada de decisão e da implementação.
  24. 25. PRONTIDÃO DO LIDERADO <ul><li>A prontidão (maturidade) corresponde ao grau de capacidade e disposição demonstradas para aceitar, desempenhar e apropriar-se de uma tarefa ou atividade específica. </li></ul>
  25. 26. DICAS PARA A PRONTIDÃO <ul><li>Seja específico quanto à tarefa (foco); </li></ul><ul><li>Focalize nas habilidades demonstradas e conhecidas (observáveis); </li></ul><ul><li>Não confunda entusiasmo com capacidade; </li></ul><ul><li>Evite associar insegurança com falta de motivação; </li></ul><ul><li>Conhecimento não garante habilidade (prática). </li></ul>
  26. 27. DETERMINANDO A PRONTIDÃO <ul><li>Demonstra CAPACIDADE : </li></ul><ul><ul><li>Conhecimento (sabe fazer)? </li></ul></ul><ul><ul><li>Experiência (já fez)? </li></ul></ul><ul><ul><li>Habilidade (está fazendo)? </li></ul></ul><ul><li>Demonstra DISPOSIÇÃO : </li></ul><ul><ul><li>Confiança (pode fazer)? </li></ul></ul><ul><ul><li>Compromisso (vai fazer)? </li></ul></ul><ul><ul><li>Motivação (está fazendo)? </li></ul></ul>
  27. 28. PRONTIDÃO DO LIDERADO BAIXA MODERADA ALTA P1 P2 P3 P4 Incapaz e não-disposto ou inseguro Incapaz, mas disposto ou confiante Capaz, mas não disposto ou inseguro Capaz & Disposto & Confiante
  28. 29. PRONTIDÃO NÍVEL 1 <ul><li>Indicadores de incapacidade & </li></ul><ul><li>não-disposição ou insegurança: </li></ul><ul><li>Não desempenha as tarefas em um nível aceitável; </li></ul><ul><li>Está intimidado pela tarefa; </li></ul><ul><li>Não tem clareza quanto à direção; </li></ul><ul><li>Procrastina; </li></ul><ul><li>As tarefas não estão determinadas; </li></ul><ul><li>Questiona as tarefas; </li></ul><ul><li>Evita ou passa a diante; </li></ul><ul><li>Apresenta-se defensivo ou desconfortável. </li></ul>
  29. 30. PRONTIDÃO NÍVEL 2 <ul><li>Indicadores de incapacidade & disposição ou confiança: </li></ul><ul><li>Ansioso ou excitado; </li></ul><ul><li>Interessado e responsivo; </li></ul><ul><li>Demonstra capacidade moderada; </li></ul><ul><li>Receptivo ao Feedback; </li></ul><ul><li>Atento e entusiasta; </li></ul><ul><li>Está vivenciando uma nova tarefa, ainda não tem experiência. </li></ul>
  30. 31. PRONTIDÃO NÍVEL 3 <ul><li>Indicadores de capacidade & não-disposição ou insegurança: </li></ul><ul><li>Primeiro desempenho “solo”; </li></ul><ul><li>Falta de confiança e experiência; </li></ul><ul><li>Necessita de feedback e encorajamento; </li></ul><ul><li>Conhecimento e habilidades previamente demonstradas; </li></ul><ul><li>O desempenho está piorando – chateado com coisas fora e dentro do trabalho. </li></ul>
  31. 32. PRONTIDÃO NÍVEL 4 <ul><li>Indicadores de capacidade & disposição e confiança: </li></ul><ul><li>Desempenho consistente e de alto padrão; </li></ul><ul><li>Consegue operar de modo autônomo; </li></ul><ul><li>Comprometido com a tarefa – gosta dela. </li></ul><ul><li>Mantém o chefe informado sobre o progresso da tarefa; </li></ul><ul><li>Compartilha tanto as notícias más quanto as boas. </li></ul>
  32. 33. ESTILOS DE LIDERANÇA <ul><li>E1 – Informa (determina): dá instruções específicas e supervisiona de perto. </li></ul><ul><li>E2 – Vende (persuade): explica suas decisões e fornece esclarecimentos. </li></ul><ul><li>E3 – Participa: compartilha idéias e facilita as tomadas de decisão. </li></ul><ul><li>E4 – Delega: abre mão da tomada de decisão e da implementação. </li></ul>
  33. 34. ESTILO E1 - DIRETIVO <ul><li>O líder determina: quem, o quê, quando, onde e como e porquê; </li></ul><ul><li>A comunicação é predominantemente em uma só via; </li></ul><ul><li>O líder toma as decisões, supervisiona e cobra a responsabilidade de perto. </li></ul>
  34. 35. ESTILO E2 - PERSUASIVO <ul><li>O líder fornece: quem, o quê, quando, onde, como e porquê; </li></ul><ul><li>Explica as decisões e dá oportunidade para esclarecimentos; </li></ul><ul><li>A comunicação se dá em duas vias; </li></ul><ul><li>O líder toma as decisões; </li></ul><ul><li>Explica o papel do liderado; </li></ul><ul><li>Faz perguntas para esclarecer o nível de capacidade; </li></ul><ul><li>Reforça os pequenos progressos. </li></ul>
  35. 36. ESTILO E3 - PARTICIPATIVO <ul><li>Encoraja a participação; </li></ul><ul><li>Ouve atentamente; </li></ul><ul><li>O liderado toma as decisões; </li></ul><ul><li>Comunicação em duas vias; </li></ul><ul><li>O líder apóia os riscos; </li></ul><ul><li>Cumprimenta, elogia e demonstra confiança pelo trabalho realizado; </li></ul>
  36. 37. ESTILO E4 - DELEGATIVO <ul><li>Delega as tarefas; </li></ul><ul><li>Visão ampla; </li></ul><ul><li>O liderado toma as decisões; </li></ul><ul><li>Supervisiona de modo relativamente discreto; </li></ul><ul><li>Monitora as atividades; </li></ul><ul><li>Reforça os resultados; </li></ul><ul><li>Mantém-se acessível. </li></ul>
  37. 38. Avaliando o Grau de Prontidão ou Maturidade Nível de maturidade Média Geral (notas) M1 [Baixa] 0 a 2,5 M2 [Moderada-baixa] 2,5 a 5,0 M3 [Moderada-alta] 5,0 a 7,5 M4 [Alta] 7,5 a 10
  38. 39. Liderança Carismática <ul><li>O Líder Carismático apresenta determinados traços de comportamento e personalidade que o faz se percebido, pelos liderados, como dotado de poderes ou qualidade sobre-humanas, heróicas e excepcionais; </li></ul><ul><li>O poder de influência desse tipo de liderança está na articulação confiante de uma visão extremamente atraente, carregada de valores, que mostra o caminho a ser seguido para a melhoria da organização; </li></ul><ul><li>Um dos perigos dos líderes carismáticos é que esses, algumas vezes, por serem narcisistas, colocam os interesses pessoais de poder acima dos interesses da organização e dos seguidores. </li></ul>
  39. 40. Liderança Transformacional <ul><li>Diferentemente dos líderes transacionais, os líderes transformacionais conseguem inspirar seus liderados a transcender os próprios interesses em prol dos interesses da organização ou do grupo; </li></ul><ul><li>Segundo Robbins, “eles prestam atenção às preocupações e às necessidades de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos objetivos do grupo”. </li></ul>
  40. 42. Considerações Finais <ul><li>É importante compreender que a liderança é também uma relação de confiança; </li></ul><ul><li>As pessoas confiam que o líder é o mais indicado para guiar o grupo para o alcance dos objetivos do grupo de da organização; </li></ul><ul><li>Por isso o líder precisa sempre agir com ética, pois uma vez perdida a confiança, perde-se também todo o poder de influência e de liderança. </li></ul>
  41. 43. O Líder Renovador: um inspirador para a mudança <ul><li>O Líder Renovador tem uma habilidade impar em compreender e descrever a visão organizacional; </li></ul><ul><li>A principal habilidade do líder renovador é inspirar os colaboradores a abraçarem a mudança, a compreenderem a necessidade e a urgência em mudar; </li></ul><ul><li>Ele promove o aprendizado contínuo e o estímulo ao desenvolvimento pessoal. </li></ul>
  42. 44. As Etapas do Processo de Mudança <ul><li>Estabelecimento de um Senso de Urgência; </li></ul><ul><li>Criação de uma Coalizão Administrativa; </li></ul><ul><li>Desenvolvimento de uma Visão e Estratégia; </li></ul><ul><li>Comunicação da Visão da Mudança; </li></ul><ul><li>Investir de Empowerment os funcionários para ações abrangentes; </li></ul><ul><li>Realização de Conquistas a curto prazo; </li></ul><ul><li>Consolidação de Conquistas a curto prazo; </li></ul><ul><li>Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças; </li></ul><ul><li>Estabelecimento de novos métodos na Cultura. </li></ul>
  43. 45. GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO Prof. Felipe Pinho
  44. 46. O Ser humano, um ser social <ul><li>Os grupos fazem parte do desenvolvimento dos sujeitos e de suas identidades; </li></ul><ul><li>Como o ser humano é um ser dialógico, que se constrói a partir da relação com os outros, os grupos acabam influenciando a sua personalidade, os seus valores e objetivos e a sua saúde psíquica; </li></ul><ul><li>Para Jacob Levy Moreno, nos adoecemos em grupo, por isso só poderemos nos curar em grupo. </li></ul>
  45. 47. O que é um Grupo? <ul><li>Grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pelas outras. As pessoas que formam um grupo: </li></ul><ul><ul><li>Definem a si mesmas como membros; </li></ul></ul><ul><ul><li>São definidas pelos outros como membros; </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificam-se umas com as outras; </li></ul></ul><ul><ul><li>Interagem freqüentemente; </li></ul></ul><ul><ul><li>Participam de um sistema de papéis interdependentes; </li></ul></ul><ul><ul><li>Compartilham normas comuns; </li></ul></ul><ul><ul><li>Buscam metas comuns, interdependentes; </li></ul></ul><ul><ul><li>Sentem que sua filiação ao grupo é compensadora; </li></ul></ul><ul><ul><li>Possuem uma percepção coletiva da unidade; </li></ul></ul><ul><ul><li>Definem as fronteiras entre o grupo e outros grupos. </li></ul></ul>
  46. 48. Desenvolvimento do Grupo <ul><li>Iniciação : os membros vão se conhecendo individualmente. É marcada pela incerteza e ansiedade. Surgem as primeiras tarefas em comum; </li></ul><ul><li>Diferenciação : nessa etapa ocorrem as escolhas quanto aos propósitos ou objetivos do grupo. Os membros também começam a diferenciar os seus papeis e tarefas dentro do grupo. Geralmente nessa etapa surgem as lideranças; </li></ul><ul><li>Integração : está voltada ao estabelecimento do propósito central do grupo. Os membros já conseguem alcançar um consenso quanto aos papeis e objetivos do grupo. Surgem as regras e normas do grupo que ajudam a coordenar as interações entre os membros e facilitar a busca de metas; </li></ul><ul><li>Maturidade : os membros desempenha seus papeis e trabalham juntos para alcançar as metas do grupo. Mudanças ambientais ou de metas podem levar o grupo a regredir a etapas anteriores. </li></ul>
  47. 49. Grupos x Equipes <ul><li>Toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe. </li></ul><ul><li>Nas equipes as ações dos indivíduos devem ser interdependentes e coordenadas; </li></ul><ul><li>Cada membro, na equipe, deve ter um papel específico determinado; </li></ul><ul><li>As tarefas devem ter o mesmo objetivo final e são complementares. </li></ul>
  48. 50. Equipes são Grupos Eficazes <ul><li>Desempenho: avalia a produtividade do grupo, o produto do trabalho atendendo ou superando os padrões definidos pela organização; </li></ul><ul><li>Satisfação dos membros: o pertencimento ao grupo deve propiciar satisfação aos membros e promover o desenvolvimento do grupo de das pessoas; </li></ul><ul><li>Capacidade de cooperação mútua: capacidade dos membros para trabalhar juntos. </li></ul>
  49. 51. Os conceitos importantes sobre Grupos e equipes <ul><li>Papéis: correspondem às funções que cada membro deverá desempenhar. Apresenta um conjunto de padrões comportamentais esperados. </li></ul><ul><li>Normas: são as regras aceitáveis que regem o comportamento dos membros. Caso um membro da equipe não cumpra as normas estabelecidas ele poderá será punido; </li></ul><ul><li>Coesão do grupo: é a soma das forças que atrai os membros do grupo e o mantém unido. Implica um sentimento de envolvimento, de pertencimento dos membros. É gratificante fazer parte do grupo/equipe. </li></ul>
  50. 52. Características das equipes eficazes <ul><li>Os membros das equipes são altamente interdependentes, via de regra interligados pela interdependência inclusiva; </li></ul><ul><li>Quem somos nós? forte senso de identidade, de time; </li></ul><ul><li>Objetivos claros: definição da missão e dos objetivos da equipe com a participação de todos os membros; </li></ul><ul><li>Visão integrada: os membros tentam alcançar um visão conjunta e coerente da situação; </li></ul><ul><li>Distribuição dos papeis: distribuição dos papeis entre os membros tendo como critério a habilidade e a competência de cada um; </li></ul>
  51. 53. Características das equipes eficazes <ul><li>5. Decisões colaborativas: decisões alcançadas por meio do debate e da participação democrática; </li></ul><ul><li>6. Liderança compartilhada: as funções de liderança devem passar de pessoa para pessoa dependendo da situação e das competências exigidas; </li></ul><ul><li>7. Aprendizagem contínuo: as equipes estão sempre aprimorando o conhecimento e aprendem a aprender; </li></ul><ul><li>8. Avaliação da eficácia: a equipe avalia continuamente seu desempenho. </li></ul>
  52. 54. O que é esperado do membros da Equipe <ul><li>Compreender realisticamente o papel e a responsabilidade de cada um; </li></ul><ul><li>Somente julgar baseando-se em fatos; </li></ul><ul><li>Colaborar com os outros membros da equipe; </li></ul><ul><li>Priorizar o objetivo da equipe acima dos pessoais; </li></ul><ul><li>Fazer o esforço necessário para a realização do grupo; </li></ul><ul><li>Compartilhar informações abertamente; </li></ul><ul><li>Demonstrar padrões altos de excelência; </li></ul><ul><li>Apoiar decisões do grupo; </li></ul><ul><li>Responder construtivamente ao feedback dos outros; </li></ul><ul><li>Ter um senso de autocrítica. </li></ul>
  53. 55. Perda de Processo <ul><li>É a diferença entre o que um grupo realmente produz e o que ele poderia teoricamente produzir. </li></ul><ul><li>Envolve todo o tempo ou esforço gastos em atividades que não se relacionam diretamente com a produção ou o alcance de objetivos; </li></ul><ul><li>Bloqueio da produção: ocorre quando as pessoas interferem mutuamente em suas atividades procurando executar a tarefa do grupo; </li></ul><ul><li>Conflito de papeis: em algumas situações os papeis rígidos dificulta o desenvolvimento das atividades; </li></ul><ul><li>Vadiagem social: é a influência negativa dos membros que prejudica um melhor desempenho do grupo. </li></ul>
  54. 56. Processos de Equipes <ul><li>Socialização: processo de adaptação mútua entre a equipe e seus membros. É marcada pela constante interação e feedback entre os participantes da equipe. A socialização determinará a aceitação ou não dos novos membros; </li></ul><ul><li>Comunicação: nas equipes bem sucedidas, a comunicação interpessoal é franca, contínua e constante; </li></ul><ul><li>Conflito: o conflito é inevitável. O que caracteriza as equipes eficazes é a sua maneira de lidar e resolver os conflitos; </li></ul><ul><li>Coesão: grau de envolvimento entre os membros marcado pelo desejo de participar da equipe; </li></ul><ul><li>Confiança: é a crença de que cada um se comportará da maneira esperada, mesmo quando não estiver sendo vigiado. Em equipes de alto rendimento a confiança é alta. </li></ul>
  55. 57. Conclusão <ul><li>O mais importante, no Estudo do Comportamento Mesoorganizacional, é a compreensão da importância de se criar um projeto comum, compartilhado por todos os membros da organização; </li></ul><ul><li>O desenvolvimento de lideranças e de equipes de trabalho são estratégias motivacionais e transacionais poderosas, capazes de influenciar os objetivos e os comportamentos dos indivíduos e motivá-los a buscar objetivos do grupo e da organização. </li></ul>
  56. 58. Referências <ul><li>CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo: Pioneira, 2004. </li></ul><ul><li>ROBBINS, S. (et.al.) Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson P. Hall, 2010. </li></ul><ul><li>KOTTER, John. Liderando Mudança . Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. </li></ul>

×