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20150906 第6回組織の経済学勉強会(後半)

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2015年9月6日にFEDにて開催されました、組織の経済学勉強会第6回(後半)資料です。前半もあります。

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20150906 第6回組織の経済学勉強会(後半)

  1. 1. 『組織の経済学』勉強会 第Ⅴ部 雇用:契約、報酬、キャリア 第12章・第13章 2015年9月6日(日) 1
  2. 2. 報酬と動機付け • プリンシパル・エージェント問題 会社と従業員との利害が対立 利害を一致させる仕組み −明示的インセンティブ 営業職やブルーワーカー等:客観的なデータに基 づく業績連動型/出来高給 事務職や管理職等:自己申告(私的情報の導出) による目標管理 −暗示的インセンティブ:昇進(出世レース)等 2
  3. 3. 出来高給/歩合給 • 利点 シンプルで分かりやすい −努力を増やす/能力を高める(自己の人的資本に対す る投資)誘因になる −インフルエンスコスト(恣意的な数値の操作や政治的 工作等)を下げる 自己選択的(能力に自信がある従業員をひきつける) 3
  4. 4. 出来高給/歩合給 • 欠点 努力水準と成果が必ずしも結びつかない(外部要因の 影響が大きい→地域的に誰が営業しても売れる/売れな い、製造ラインの前工程でボトルネックが発生したことに よって生産高が下落する等) 個人の貢献度が明確に測定できない場合、インフルエ ンスコストの上昇 チームに対する情報共有等、評価されない活動に対す る努力水準が下がる(マルチタスク問題) 4
  5. 5. 出来高給/歩合給 • 営業職に適用しやすい理由は? 成果が客観的に測定しやすい 社外に出かけていることが多く、モニタリングが困難 そもそもリスク回避的な人は営業職を希望しない(報酬 に関する不確実性に対するリスク・プレミアムを削減) • ただし・・・ 評価対象期間をまたぐ営業活動が必要な場合(航空機 メーカー等)には? 外的要因(運・不運)によって成績が良い/悪い場合は? 5
  6. 6. 出来高給/歩合給 • シンプルな業績給(固定給+ノルマ超過分の歩合給)を採 用している会社において、下記は会社全体の売上高にプラ スorマイナスのどちらの影響を与えているか? 業績給に上限を設定(営業の年収格差を縮小する/棚ボ タの影響を排除する) 目標達成の翌年は目標を引き上げる(例:今年度+ 10%) 出所:“A Structural Model of Sales-Force Compensation Dynamics: Estimation and Field Implementation” by Sanjog Misra and Harikesh Nairy 6
  7. 7. グループ・インセンティブ • プロフィット・シェアリング(会社業績連動、従業員持株会) 利点 −相互監視が可能 −個人の貢献度合いが測定困難な場合にも適用可能 (インフルエンス・コストを下げる) −メンバー間の協力を得やすい(全体最適へ) −個人(リスク回避的)と比べて、リスク許容度が高い 欠点 −フリーライダー問題(インセンティブの適正配分困難) 7
  8. 8. 業績評価 • 絶対評価vs相対評価 運・不運の影響を排除→相対評価(トーナメント理論) −ただし、相対評価のみの場合 全体の努力水準を下げる可能性がある チームメンバー間の競争→足の引っ張り合い • 人事評価のバイアス 中央化傾向、寛大化傾向、期末誤差、ハロー効果・・・ 8
  9. 9. 業績評価 • 能力の低い営業担当者には・・・ 評価期間を長く(年1~2)or短く(年4回)する方が良い? • 評価期間は・・・ 単一期間(例:2Qのみ)or累計(1Q+2Q)、どちらの業績 を採用した方が良い? • 業績に関係の無い報奨金(例:営業に対する臨時手当)は 期首or期末に支給する、と宣言した方が良い? • 営業担当者に対する表彰/報奨金は 成績トップ1名のみor複数に与えるべき? 9
  10. 10. 業績評価 • 目標管理 より高い業績目標を設定する程、インセンティブの増加 率を高くする→意図的に努力水準を下げることを防ぐ • 望ましい報酬体系を検討するためには、対照実験(A/Bテス ト)が望ましい ただし、法規制(同一労働同一賃金の原則)に留意 参考文献: 「営業を本気にさせる報酬制度とは」 DHBR 2015年8月号 「正しいインセンティブの与え方」 DHBR 2012年12月号 10
  11. 11. 仕事のデザイン • 組織の4原則  専門化 ⇔ 反復作業による生産性低下  統制範囲 ⇔ 多階層化=情報伝達の精度低下  命令一元化 ⇔ 柔軟性/多面性の欠如  権限・責任の一致 ⇔ 権限委譲による意思決定の迅 速性/柔軟性の欠如、リスク回避志向 11
  12. 12. 仕事のデザイン • 成果測定が容易な仕事と困難な仕事の両方を同一人物が 行う場合、測定可能性の高い仕事が優先される • 自己裁量型の勤務体系→明示的インセンティブの給与体 系には効果的 12
  13. 13. CEOの報酬 13 CEOと一般従業員の 年収格差=300倍
  14. 14. CEOの報酬 14 CEOの報酬と株 価が相関
  15. 15. CEOの報酬 15 ストック・オプションも費用処理が必 要となったことからメリットが減少し、 Restricted Stock Unit(制限付株式) の無償割当が増加
  16. 16. CEOの報酬が高い理由 • 市場競争説  グローバル化が進展/変化が激しい(=経営が難しい) 環境における優秀な経営者に対する需要増 − 大企業(経営環境がより複雑、経営者の貢献度合い が測定困難)のCEO→高い報酬による規律付け  株式報酬=リスクが高い→リスク・プレミアムとして現金 支給額も増加  IT技術の発達等による汎用的(≠企業特殊的)技能の需 要増加→MBA(人的資本=大)の増加 16
  17. 17. CEOの報酬 • レントシーキング説(報酬決定に有利な立場を利用)  インターロック(CEOが相互に社外取締役に就任するこ とで馴れ合いが発生)等、ガバナンスが脆弱化→報酬 を抑える規律が緩む(解雇の心配が低下)  業績に対する報酬の下方硬直性(業績が改善すると報 酬もUPするが、悪化しても同程度までは下がらない) • 市場競争説だけではCEOの高額報酬は説明がつかない (米国EPI=リベラル系シンクタンク) 17
  18. 18. CEOの報酬 • CEOの報酬が高い理由(その他)  トーナメント(出世競争)の賞金→賞金が高い程、生産 性が高い(例:プロゴルフ)  効率賃金仮説(解雇される=高い給与を失うリスク) 18
  19. 19. リスクテイク • バーリ・ミーンズの命題  近代の株式会社における所有と経営の分離  無数の株主から資金調達→リスク分散→企業(経営 者)は資本コストに見合うリスクテイク(投資決定)が求 められる→現代の企業に該当するか? − 株価連動報酬(≠ストックオプション)→CEO個人として リスク分散が図れない=リスク回避的 − 中間管理職においても同様(投資の意思決定が自 分の将来CFに直結=リスク回避的) 19
  20. 20. リスクテイク • 日本企業の場合  自分の意思決定(投資)の結果が将来CFに直結しない →リスクテイク可能 − 終身雇用、(職能給をベースとする)年功序列 − 合議制(コンセンサス)による責任の分散 • ストック・オプションが付与された場合  株価が下がっても行使しなければ良い=ダウンサイド リスクが排除されている→リスクテイク可能 20
  21. 21. 報酬設計 • 中長期的な視野を持たせる  後払い報酬(高額の定年退職金、従業員持株制度) • 株式価値を高めるM&Aに賛成させる  ゴールデン・パラシュート − 株主にとって望ましい(高い価格での)敵対的買収を 成功させるため  経営者による焦土作戦を防ぐ 21

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