20120324 business model generation

2,846 views

Published on

0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,846
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
13
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

20120324 business model generation

  1. 1. 1 Business 
 Model
 Generation
 ビジョナリー、イノベーターと挑戦者のためのハンドブック
  2. 2. 2 ビジネスモデルジェネレーション
 解説編
  3. 3. 3 1 Canvas 2 Paterns 3 Desgin 4 Stragey 5 Process ・ビジネスモデルの 定義 ・アンバンドルビジネ スモデル ・顧客インサイト ・ビジネスモデル環 境 ・ビジネスモデルの プロセス ・9つの構築ブロック ・ロングテール ・アイデア創造 ・ビジネスモデル評 価 ・ビジネスモデルキ ャンバス ・マルチサイドプラッ トフォーム ・ビジュアルシンキン グ ・ブルーオーシャン戦 略におけるビジネス モデル ・ビジネスモデルとし てのフリー戦略 ・プロトタイピング ・複数のビジネスモ デル運営 ・オープンビジネスモ デル ・ストーリーテリング ・シナリオ Contents
  4. 4. 4 1 Canvas 2 Paterns 3 Desgin 4 Stragey 5 Process ・ビジネスモデルの 定義 ・アンバンドルビジネ スモデル ・顧客インサイト ・ビジネスモデル環 境 ・ビジネスモデルの プロセス ・9つの構築ブロック ・ロングテール ・アイデア創造 ・ビジネスモデル評 価 ・ビジネスモデルキ ャンバス ・マルチサイドプラッ トフォーム ・ビジュアルシンキン グ ・ブルーオーシャン戦 略におけるビジネス モデル ・ビジネスモデルとし てのフリー戦略 ・プロトタイピング ・複数のビジネスモ デル運営 ・オープンビジネスモ デル ・ストーリーテリング ・シナリオ Contents
  5. 5. 5 ビジネスモデルとは、 どのように価値を創造し、 顧客に届けるかを 論理的に記述したもの。
  6. 6. 6 9つの構築 1 顧客セグメント 必ずひとつ以上の顧客セグメントに関わることとなります。 2 価値提案 ある価値提案によって、顧客の抱える問題を解決したり、ニーズを満た します。 3 チャネル 価値提案を顧客に届けるには、コミュニケーション、流通、販売などのチ ャネルが必要です。 4 顧客との関係 顧客セグメントごとに、顧客との関係が構築、維持されます。 5 収益の流れ 顧客に価値提案が届けられた結果、収益の流れが生まれます。 6 リソース これまでにあげた要素を提供するのに必要となる資源のことです。 7 主要活動 実際の活動 8 パートナー アウトソースされる活動や、社外から調達されるリソースです。 9 コスト構造 そのコスト構造によって、ビジネスモデルの要素が決まります。
  7. 7. 7 ビジネスモデルキャンバス C$ R$ CS VP CH CR KP KA KR 価 値 効 率
  8. 8. 8 Apple iPod/iTunesのビジネスモデル C$ R$ CS VP CH CR KP KA KR 価 値 効 率 マス市場 巨大なハードウェア収益 楽曲の販売収益 人々 製造 マーケティングと販売 OEM企業 レコード会社 マーケティング ハードウェアデザイン シームレスな 音楽体験 ハートマーク スイッチング コスト 小売店 Apple Store iTunes Store 人々 Appleブランド コンテンツ利用許諾
  9. 9. 9 1 Canvas 2 Paterns 3 Desgin 4 Stragey 5 Process ・ビジネスモデルの 定義 ・アンバンドルビジネ スモデル ・顧客インサイト ・ビジネスモデル環 境 ・ビジネスモデルの プロセス ・9つの構築ブロック ・ロングテール ・アイデア創造 ・ビジネスモデル評 価 ・ビジネスモデルキ ャンバス ・マルチサイドプラッ トフォーム ・ビジュアルシンキン グ ・ブルーオーシャン戦 略におけるビジネス モデル ・ビジネスモデルとし てのフリー戦略 ・プロトタイピング ・複数のビジネスモ デル運営 ・オープンビジネスモ デル ・ストーリーテリング ・シナリオ Contents
  10. 10. 10 建築におけるパターンとは、 原型として再利用可能な ものとして、建築デザインの アイディアを捉える考え方の ことである。
  11. 11. 11 アンバンドル・ ビジネスモデル ロングテール マルチサイド プラットフォーム フリー戦略 オープン ビジネスモデル 状況 インフラ管理、製品イノベ ーション、カスタマーリレー ションシップを一企業内に 結合 価値提案は、高収益の顧 客だけを対象としている。 ひとつの価値提案は、ひとつの 顧客提案セグメントを対象とし ている。 高い価値があり、コストもかか る価値提案は、お金を支払う 顧客だけに提供される。 研究開発リソースはと主要な活 動は、企業内で行われるべきで ある。 ・アイデアは企業内のみで生ま れる。 ・成果は企業内のみで活用され る。 課題 コストが割高になる。企業 内での企業文化の衝突が 起こり、望ましくないトレー ドオフが発生する。 収益の小さいセグメント に、特定の価値提案を行 うことは、コスト高になる。 企業の持つ既存の顧客ベース へのアクセスを興味のある、新 しい潜在顧客の獲得に失敗し ている。 高価格によって顧客があきら めてしまう。 研究開発の費用がかかり、生 産性も低下する。 解決策 3つの異なる、互いに補完 的なモデルに、ビジネスを 運バンドルする。 収益の小さいニッチな顧 客セグメントに対して価値 提案を行う。その収益を すべて足すと大きな利益 になる。 既存の顧客セグメントへの「ア クセスを提供する」という価値 提案を加える。 異なる収益の流れを持つ顧客 セグメントに、価値提案を行う。 そのうちのひとつは、無償もし くは低価格での提供となる。 内部の研究開発リソースと活動 は、外部パートナーを利用する ことでさらに活用される。内部 の研究開発の成果は、価値提 案へと変換され、顧客セグメン トに提供される。 根拠 ITとマネージメントツール の向上により、異なるビジ ネスモデルを低コストで分 離、連動させることが出来 るようになり、トレード雄オ フも取り除くことが出来る。 ITとオペレーション管理の 向上により、多くの新しい 顧客に対して、低コストで カスタマイズされた価値 提案を行えるようになっ た。 複数の顧客セグメント間のプラ ットフォームを運営することで、 企業は既存のモデルに、新しい 収益の流れを追加できる。 ユーザー数を最大化するため に、支払いをしない顧客セグメ ントは、有料顧客によって支え られる。 外部ソースによる研究開発を獲 得することは、コストも安く、結 果として商品化プロセスの短縮 になる。活用されないイノベー ションを外部に売却することで、 収益をもたらす。 例 ・プライベートバンク ・携帯電話会社 出版 レゴ Google 任天堂、ソニー、 マイクロソフト Apple iPod,iTunes,iPhone 広告と新聞 Metro Flickr,オープンソース レッドハット,Skype ジレット P&G グラクソ・スミスクライン InnoCentive
  12. 12. 12 Skype-フリーミアム C$ R$ CS VP CH CR KP KA KR 90%は無料 10%は有料 ソフトウェア会社のコスト構造 最大限 アウトソースする 似たような 音声通話 サービス ネットワークの限界 のない国際的なリーチ 自動化された マス カスタマイゼーション ソフトウェアの流通は すべて低コストの
 チャネルを経由 インフラ を持たない ソフトウェア会社 だけ、ネットワーク 管理はしない
  13. 13. 13 1 Canvas 2 Paterns 3 Desgin 4 Stragey 5 Process ・ビジネスモデルの 定義 ・アンバンドルビジネ スモデル ・顧客インサイト ・ビジネスモデル環 境 ・ビジネスモデルの プロセス ・9つの構築ブロック ・ロングテール ・アイデア創造 ・ビジネスモデル評 価 ・ビジネスモデルキ ャンバス ・マルチサイドプラッ トフォーム ・ビジュアルシンキン グ ・ブルーオーシャン戦 略におけるビジネス モデル ・ビジネスモデルとし てのフリー戦略 ・プロトタイピング ・複数のビジネスモ デル運営 ・オープンビジネスモ デル ・ストーリーテリング ・シナリオ Contents
  14. 14. 14 ただひとつのビジネスモデルが あるわけではない。 多くの機会と多くの選択肢が あり、我々はそのすべてを みつけなければならない。
  15. 15. 15 未来予測 マクロ 経済の 圧力 産業に おける 圧力 市 場 圧 力 重要な トレンド 資本市場 スイッチングコスト 原料、他のリソース 経済インフラ サプライヤーと 他のバリューチェーンの 企業 市場の論点 グローバル市場の状況 需要と供給 市場セグメント 収益の魅力 ステークホルダー 競合(既存企業) 新規参入 代替品・サービス 規制のトレンド 社会的・文化的なトレンド 技術のトレンド 社会経済のトレンド BMG
  16. 16. 16 SWOT分析 C$ R$ CS VP CH CR KP KA KR 強み 機会 弱み 脅威 -プラス- -マイナス- 内 部 要 因 外 部 要 因
  17. 17. 17 ブルーオーシャン戦略 取り除く 増やす 業界内で長い間競争していた 要素で取り除けるのはどれ か? 業界標準よりも増やすべき要 素はどれか 減らす 付け加える 業界内で長い間競争していた 要素で取り除けるのはどれ か? 業界で未だ提供されていない 要素で加えるべきものはどれ か
  18. 18. 18 ブルーオーシャン戦略 C$ R$ CS VP CH CR KP KA KR コストサイド 価値サイド
  19. 19. 19 Wiiのブルーオーシャン戦略 C$ R$ CS VP CH CR KP KA KR 価 値 効 率 ゲーム補助金 ゲーム補助金 「ハードコア」 ゲーマーの狭い市場 カジュアルな ゲームファンと 家族の幅広い市場 モーション コントロールゲーム 既製のハードウェア 部品メーカー 楽しみの要素と 家族などの グループでの体験 モーション コントロール技術 最先端の チップ開発 ハイエンドのゲーム機 パフォーマンスと グラフィック ゲーム理販売利益 取り除く 増やす ゲーム開発費 技術開発費 減らす
  20. 20. 20 ビジネスモデルジェネレーション
 実践編
  21. 21. 21 プライベートエクイティ C$ R$ CS VP CH CR KP KA KR 企業価値 の向上 集中と選択 IPOによるキャピタルゲイン Income Gain 買収プレミアム 人件費 外注費 他の投資機会 弁護士 会計士 コンサル 共同投資家 投資銀行 商業銀行 業界 のキーパーソン 金融人材 資金力 目利き ネットワーク 時間の提供 上場廃止 リストラ TOB 債権投資からのDES 有識者との ネットワーク 役員派遣 友好的買収 あらゆる産業 -小売業 -飲食業 -レジャー施設 -ホテル・旅館 -製造業 -通信関連等 新規投資 投資家 -年金、保険等
  22. 22. 22 強み 弱み ・外部から実行力(KA) ・豊富な資金力(KR) ・既存のビジネスとの親和性(KP) ・高い投資利回り(RS) ・長期的な視点(VP) ・人材の流動性が高い(KR) ・投資期間の制約(KR) ・引き返せない(KA) 機会 脅威 ・業界再編(KP) ・市場における非効率性(KR) ・株価の回復(RS) ・他のプレイヤーの参入(CS) ・投資機会の減少(SC) ・バブルの発生崩壊(RS,$S) ・ローン提供者の限定性(KP) SWOT分析

×