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Ausencia de Administradores Deportivos en las Ligas ubicadas en la "UDS"

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Investigación por observación, a las ligas deportivas ubicadas en la Unidad Deportiva El Salitre "UDS".

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Ausencia de Administradores Deportivos en las Ligas ubicadas en la "UDS"

  1. 1. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. LA AUSENCIA DE ADMINISTRADORES Y/0 GERENTES DEPORTIVOS EN LAS LIGAS UBICADAS EN LA UNIDAD DEPORTIVA EL SALITRE “UDS” 1
  2. 2. INTRODUCCIÓN Es necesario precisar que el deporte en Bogotá se regula por las normas nacionales como la Constitución Política de Colombia, la ley del deporte; estas sirven de marco a las iniciativas públicas y privadas. Las Ligas deportivas son entidades de carácter privado, que tienen como asamblea a los clubes de su disciplina deportiva de la región. Su misión principal es fomentar el desarrollo y la práctica deportiva. Cuentan con el apoyo del estado, el cual facilita instalaciones deportivas, recursos frescos para proyectos y apoyo de recurso humano. Las ligas deportivas cumplen la función de fomentar, patrocinar y organizar la práctica del deporte y sus modalidades deportivas dentro de un ámbito territorial del departamento e impulsar programas de interés público y social. Sus planes y programas hacen parte del Plan Nacional del Deporte y la Recreación y la Educación Física en los términos de la Ley 181 de 1995. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 2
  3. 3. Los responsables de la dirección de las entidades deportivas al ingreso del nuevo siglo juegan roles fundamentales. Además de ser los responsables de organizar, dirigir y controlar las funciones desempeñadas por las personas que están bajo su supervisión, también tienen que velar por la proyección, tanto en el ámbito nacional como en el internacional. Las actuales políticas del sector deportivo pretenden lograr una mejora cualitativa y cuantitativa de su proceso. Para alcanzar estos propósitos, no basta con capacitar a los técnicos, directivos y aumentar la jornada laboral destinada a prestar atención a las demandas del deporte, sino que también es necesario contar con diagnósticos vigentes que permitan obtener información sobre su gestión. Algunas de las funciones que éstos desarrollan habitualmente, de cuyo éxito depende el buen desarrollo de las entidades, están relacionadas, entre otras cosas, con procesos de planificación, organización, control y supervisión técnica, y de manejo de recursos financieros. La observación de estas funciones permite configurar una visión de la labor del directivo. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 3
  4. 4. Uno de los aspectos de mayor preocupación en la actualidad, radica en como hacer mejor el ejercicio de la dirección de las entidades deportivas, siendo uno de los caminos el detectar las deficiencias que se presentan durante su desempeño. El problema es inquietante y afecta no tan solo al quehacer deportivo, sino también es materia de interés de los más diversos campos de desempeño. Pero en contraste con otras realidades, las entidades deportivas carecen en la actualidad de instrumentos adecuados destinados a medir el desempeño de los máximos responsables de su dirección. En este sentido, el reto está enfocado a dos aspectos: por un lado proponer instrumentos que permitan establecer la calidad del desempeño directivo detectando las deficiencias y, por otro, asumir las necesidades de perfeccionamiento adecuadas a cada caso. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 4
  5. 5. El afrontar la realidad de lo que estamos haciendo, bien o mal, resulta imprescindible para la mejoría. Uno de los caminos es el uso de instrumentos apropiados. La evaluación constituye en la actualidad una herramienta básica para la optimización, debido a que permite recoger, comprobar, compartir, ofrecer y utilizar información sobre la labor desarrollada tanto del responsable de la dirección de la entidad, así como de las personas que se encuentran bajo su cargo. Es decir, la evaluación es el proceso que permite apreciar, dentro de la mayor objetividad posible, la actuación de una determinada persona durante un determinado período de tiempo, en relación con su desempeño habitual, con el fin de tratar de mejorar las actuaciones futuras en orden a un mayor desarrollo tanto personal como institucional. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 5
  6. 6. Todo directivo debe juzgar y evaluar su gestión y la desarrollada por sus colaboradores. La evaluación no es un método de medida destinado a establecer si es buen o mal director y/o presidente, sino más bien un proceso que trata de ayudar a mejorar su cometido. Tampoco es un fin en sí misma, sino un medio, un instrumento, una herramienta que sirve para mejorar y potenciar la labor directiva. La evaluación es sobre todo un instrumento que permite mejorar la eficiencia de la gestión orientando debidamente las actividades y conductas, así como permite reforzar el rol directivo como agente transmisor de los objetivos y valores establecidos por la dirección. Es también un instrumento de información y comunicación que permite conocer su desempeño como los de sus colaboradores. Por otro lado permite mejorar las comunicaciones tanto ascendentes como descendentes, se constituye en un instrumento de motivación, porque permite conocer las demandas y necesidades de los colaboradores en materias de orientación profesional y formación. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 6
  7. 7. No se trata de poner en tela de juicio el desempeño de quien se encuentra al frente de una entidad deportiva, sino que lo que se pretende es destacar aquellos aspectos que se han de contemplar en un proceso evaluativo, dejando establecido que éste debe poner énfasis en el respeto de la integridad del máximo directivo. Dentro de los elementos a evaluar, tenemos, en primer lugar, si éste presta atención a la estructura y en segundo lugar, si se establecen los criterios bajo los cuales el máximo directivo asigna las tareas a los colaboradores más directos, ya que estructura y organización son dos elementos estrechamente ligados que afectan el funcionamiento de la entidad. Es preciso manifestar que el interés por llegar a dirigir una entidad deportiva en los últimos tiempos ha sido temática incisiva. Este hecho es debido fundamentalmente a la trascendencia adquirida por el deporte en la sociedad. Pero algunas veces, quienes aspiran a guiar los destinos de estas entidades, adolecen de los conocimientos y capacidades adecuadas para desempeñar tal función. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 7
  8. 8. Esta debilidad implica que durante su desempeño se puedan presentar una serie de situaciones que, en definitiva, afectan el ejercicio directivo y con ello el de su entorno. La responsabilidad se debe orientar a la búsqueda de modelos eficientes y de calidad en la dirección, lo que de lugar a que emerjan investigaciones y publicaciones que tratan de establecer el deber ser de la labor de dirección. En el campo de la gestión deportiva no son muchas las aportaciones. Algunos autores procuran contribuir al proceso de optimización de esta importante labor, entre los que destacan Heinemann (1987), quien trata y señala la importancia e impacto que tiene la gestión deportiva desde una perspectiva económica. Otro punto de vista es el de Camps (1993), que examina las federaciones bajo una perspectiva de su funcionamiento jurídico. París (1996) analiza las organizaciones deportivas sin fines de lucro, dentro de las cuales se encuentran las federaciones autonómicas. Mestre (1997) en sus diversas publicaciones, aporta su visión del funcionamiento y la labor de las instituciones deportivas de carácter municipal. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 8
  9. 9. Acosta (1999) señala el camino del deber ser del desempeño de la gestión en las organizaciones deportivas. Blanco [et al.] (1999) analizan las estructuras deportivas desde la perspectiva legal. Sin embargo, ninguno de estos destacados autores se aproxima o llega a señalar como optimizar la labor de dirección. Por otro lado, es interesante destacar cómo han surgido una serie de revistas especializadas en el ámbito de la gestión, las cuales aportan antecedentes específicos de la labor de dirección en diversas partes del mundo como son: Management Science, Journal of Sports Management, Management & Empresa, Management Learning, etc., lo cual demuestra la vigencia y preocupación por la presente problemática. A partir de ambas premisas, se debería establecer la relevancia de efectuar un profundo cambio al ejercicio directivo, incorporando criterios que se vinculen a los procesos de modernización. Para ello se deben considerar los conceptos de eficiencia y eficacia, pero otorgando las debidas oportunidades a quiénes están al frente de la entidad. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 9
  10. 10. El rol que adquiere quien se encuentra al frente de una entidad deportiva, se puede visualizar a través de su estilo de dirección, que por lo general se basa en sus propias creencias, convicciones, valores y actitudes aprendidas a lo largo del tiempo, primero como deportista, luego como dirigente y finalmente en su calidad de director de una entidad deportiva. El papel que desempeñan los directivos en su calidad de cabeza visible de la dirección, queda claramente establecido por Mintzberg, autor citado por Gil y Giner de la Fuente (1991), quienes lo representan a través de un conjunto de acciones que desarrolla éste en su calidad de responsable de la organización como son las de: representar, comunicar, informar, liderar, recibir, transmitir, llevar, recopilar, tomar decisiones, servir de empresario, participar en negociaciones, prever, asignar recursos, orientar, y demás. citando sólo algunas de las comúnmente desarrolladas. Se pueden agregar otras tantas más como, planificar, organizar, supervisar, controlar, relacionar, generar ambientes adecuados para el desempeño de las fusiones, servir de agente de cambio, innovar, etc. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 10
  11. 11. La dirección se proyecta tanto al interior de la entidad como a toda la comunidad, teniendo en múltiples oportunidades reconocimientos importantes, que son producto de los resultados fruto de esta labor. Sin embargo, en otras ocasiones es censurado por quiénes están atentos a dichos acontecimientos, lo cual induce a investigar sobre la calidad de la gestión, formulando propuestas concretas destinadas a implementar medidas preventivas orientadas a aquellos que tienen por misión el dirigir los destinos del quehacer de las instituciones deportivas, más aún si éstas se proyectan en el ámbito internacional. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 11
  12. 12. GERENCIA. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 12
  13. 13. El deporte es una práctica social, un componente cultural que genera prestigio, representa el orgullo de un país y trabaja por la paz entre las sociedades. El deporte está compuesto por diferentes tipos de pensamientos pero con un objetivo en común. Practicarlo es una satisfacción personal para todos. Además, es potencialmente un catalizador para combatir de frente el aburrimiento, la violencia, las malas actitudes, la ineficiencia, el estrés, la lucha contra la droga y el alcohol, representa calidad de vida (salud, familia, sociedad). La gerencia deportiva es simplemente el ejercicio de un grupo de personas que trabajan en conjunto con el fin de alcanzar objetivos encaminados al logro total de una entidad. Parte del trabajo es organizar, coordinar, dirigir, delegar y controlar acciones a base de los recursos disponibles; y también se establecen cuáles no se tienen para conseguirlos. La meta principal es cumplir. Hay tres fundamentos claves en la gerencia deportiva que permite que los planes de trabajo fluyan y obtengan el apoyo de los públicos que lo componen. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 13
  14. 14. Primer fundamento: Un buen negocio es el resultado del manejo correcto y adecuado de los recursos disponibles, en donde se obtiene como resultado un impacto económico positivo para las partes involucradas. El deporte es un negocio y como tal, hay que estratégicamente conocer la dinámica de sus oportunidades, ventajas y desventajas para saber administrar y establecer los objetivos claramente. Segundo fundamento: Los medios de comunicación son esenciales para el deporte y son responsables de informar, orientar y adiestrar al público en cuanto al deporte se refiere. El progreso, gloria y la prosperidad del deporte se logra a través de la comunicación. Tercer fundamento: Las familias funcionan como instituciones educativas para la formación de las personas y el gobierno estimula y desarrolla programas recreativos y competitivos para contribuir a la calidad de vida que todos anhelamos. El deporte potencialmente, forma parte de ésta base educativa porque provee al individuo las capacidades para su desarrollo en la vida en armonía con su alrededor. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 14
  15. 15. Queremos gente productiva en el deporte y para el deporte. Sin embargo, para ello el deporte debe ser manejado y gestionado con la intención de provocar el apoyo, la pasión y sostenimiento por parte de las familias para que este rinda frutos. La visualización y la gerencia son esenciales en el deporte. ¿No es así como se trabaja el deporte? Como me dicen en ocasiones puede ser que sí puede ser que no. ¿Qué piensan cuando hablamos sobre “nuestra situación deportiva”? ¿Por qué seguimos en el mismo barco? ¿Por qué los logros son ocasionales y no consecuentes? Bueno, no es que digamos que vamos a ganar medallas cada vez que salgamos pero sí que cada representación valga la pena. Y no me refiero a nuestros atletas; ellos dan más de su 100% y se gana cuando logramos establecer que somos los mejores, hablo a que todo ciudadano (incluyo a las organizaciones) sientan el impacto de lo que representa cada vez que salimos a competir y cuán importante es el deporte en nuestras vidas, estoy segura que los anunciantes (sponsors) contribuirían más si ven que realmente es productivo y es una inversión redonda. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 15
  16. 16. UN GERENTE DEPORTIVO EFECTIVO ES Aquel que comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su organización. Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores y deportistas. Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación, toma de decisiones y solución de problemas. Se preocupa continuamente por mejorar la comunicación en todos los sentidos. Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos trazados por la organización. Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las desviaciones presentadas en el ejercicio anual y las posibles medidas correctivas. Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva. Facilita el trabajo de sus colaboradores y más que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 16
  17. 17. HABILIDADES PARA DESARROLLAR EFECTIVAMENTE EL TRABAJO GERENCIAL. La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de la experiencia personal o de otros. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 17
  18. 18. HABILIDADES PARA DESARROLLAR EFECTIVAMENTE EL TRABAJO DEPORTIVO GERENCIAL. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos. Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos técnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala jerárquica. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 18
  19. 19. HALAZGOS El problema que se vive en las áreas administrativas de las ligas es que no se encuentran políticas claras de gestión. “Una planeación táctica y estratégica implica la definición de políticas: financieras, de estímulos, de capacitación; en la mayoría de las instituciones no se encuentran unos lineamientos claros que guíen la gestión administrativa” El denominador común a estas instituciones es una falta de conocimiento de las teorías de los negocios, que se aplican a la gestión del deporte, y a la incapacidad de aplicar estos principios de una forma científica para resolver los problemas. La administración deportiva va más allá de la ejecución de presupuestos o simplemente con la consecución de objetivos netamente deportivos. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 19
  20. 20. HALAZGOS Las organizaciones deportivas, a falta de administradores deportivos, no están divididas en áreas funcionales y por tal razón tienden a confundirse las funciones de sus miembros pues los dirigentes, sin formación administrativa deportiva, ignoran que existen procesos administrativos que nada tienen que ver con los deportivos y así mismo una persona que no esté capacitada en administración no podrá realizarlos con efectividad. Baja participación de los miembros que conforman las comisiones asesoras en las ligas deportivas que indican problemas de comunicación, desconocimiento de funciones y centralización de la información y el poder para la toma de decisiones. Los dirigentes deportivos de las diferentes ligas no han implementado el portafolio de servicios como una de las estrategias para promover el deporte que representan en el ámbito asociado. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 20
  21. 21. HALAZGOS Algunas personas que aceptan cargos en las ligas deportivas no conocen completamente sus funciones, ni han reflexionado en la responsabilidad que asumen al aceptar dichos cargos. Hacer parte de una organización deportiva no responde a sus expectativas personales tornando frustrante y poco participativo su papel en la organización. Incorporar a su proceso organizativo elementos como el manual de procedimientos, funciones, visión, misión, el organigrama y el portafolio de servicios. Establecer un sistema de control y evaluación que permita mejorar cada aspecto funcional de la organización, en cuanto al desempeño del personal interno, los resultados deportivos y el área financiera entre otros. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 21
  22. 22. HALAZGOS Establecer mejores mecanismos de gestión de recursos ante la empresa pública y privada que permitan mejorar o mantener en buenas condiciones la implementación y los escenarios deportivos e igualmente para que patrocinen la participación en los diferentes eventos. La manera de acceder a las bases de datos no se encuentra estandarizada, tampoco las fuentes presentan la información sistematizada y clasificada, lo que dificulta, por ejemplo la realización de un estudio de gran alcance. Será necesario conocer que la carrera administrativa en las instituciones deportivas de carácter Departamental y del Distrito Capital, no existe en Colombia. Cualquier persona puede postularse para llegar a un cargo directivo en una liga deportiva. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 22
  23. 23. HALAZGOS Una de las exigencias que se plantean en el momento es que el nuevo dirigente realice un curso de administración deportiva que ofrecen los entes deportivos y que tienen una duración de 40 horas, cumpliendo con la normatividad vigente, es decir de acuerdo a lo anterior, no se requiere un titulo profesional, experiencia administrativa, conocimiento del deporte o manejo de habilidades gerenciales en general y en el deporte para integrar un equipo directivo de una liga. Se percibe que los dirigentes de las ligas deportivas tiene experiencia calificada en deporte pero no en administración deportiva. Pocas Ligas gestionan donaciones, según lo indica el estatuto tributario. El cual reza: Estatuto tributario Donaciones y contribuciones Artículo 125. Deducción por donaciones Los contribuyentes del impuesto de renta que estén obligados a presentar declaración de renta y complementarios dentro del país, tienen derecho a deducir de la renta el valor de las donaciones efectuadas, durante el año o período gravable, a: Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 23
  24. 24. HALAZGOS 1. Las entidades señaladas en el artículo 22, y 2. Las asociaciones, corporaciones y fundaciones, sin ánimo de lucro, cuyo objeto social y actividad correspondan al desarrollo de la salud, la educación, la cultura, la religión, el deporte, la investigación científica y tecnológica, la ecología y protección ambiental, la defensa, protección y promoción de los derechos humanos y el acceso a la justicia o de programas de desarrollo social, siempre y cuando las mismas sean de interés general. El valor a deducir por este concepto, en ningún caso podrá ser superior al treinta por ciento (30%) de la renta líquida del contribuyente, determinada antes de restar el valor de la donación. Esta limitación no será aplicable en el caso de las donaciones que se efectúen a los fondos mixtos de promoción de la cultura, el deporte y las artes que se creen en los niveles departamental, municipal y distrital, al Instituto Colombiano de Bienestar Familiar -ICBF- para el cumplimiento de sus programas del servicio al menor y a la familia, ni en el caso de las donaciones a las instituciones de educación superior, centros de investigación y de altos estudios Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 24
  25. 25. HALAZGOS Para financiar programas de investigación en innovaciones científicas, tecnológicas, de ciencias sociales y mejoramiento de la productividad, previa aprobación de estos programas por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología. Artículo 125-1. Requisitos de los beneficiarios de las donaciones. Cuando la entidad beneficiaria de la donación que da derecho a deducción, sea alguna de las entidades consagradas en el numeral segundo del artículo 125, deberá reunir las siguientes condiciones: 1. Haber sido reconocida como persona jurídica sin ánimo de lucro y estar sometida en su funcionamiento a vigilancia oficial. 2. Haber cumplido con la obligación de presentar la declaración de ingresos y patrimonio o de renta, según el caso, por el año inmediatamente anterior al de la donación. 3. Manejar, en depósitos o inversiones en establecimientos financieros autorizados, los ingresos por donaciones. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 25
  26. 26. HALAZGOS Artículo 125-2. Modalidades de las donaciones. Las donaciones que dan derecho a deducción deben revestir las siguientes modalidades: 1. Cuando se done dinero, el pago debe haberse realizado por medio de cheque, tarjeta de crédito o a través de un intermediario financiero. 2. Cuando se donen títulos valores, se estimarán a precios de mercado de acuerdo con el procedimiento establecido por la Superintendencia de Valores. Cuando se donen otros activos, su valor se estimará por el costo de adquisición más los ajustes por inflación* efectuados hasta la fecha de la donación, menos las depreciaciones acumuladas hasta esa misma fecha. Artículo 125-3. Requisitos para reconocer la deducción. Para que proceda el reconocimiento de la deducción por concepto de donaciones, se requiere una certificación de la entidad donataria, firmada por Revisor Fiscal o Contador, en donde conste la forma, el monto y la destinación de la donación, así como el cumplimiento de las condiciones señaladas en los artículos anteriores. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 26
  27. 27. HALAZGOS En ningún caso procederá la deducción por concepto de donaciones, cuando se donen acciones, cuotas partes o participaciones, títulos valores, derechos o acreencias, poseídos en entidades o sociedades. Los contribuyentes que hagan donaciones a organismos del deporte aficionado tales como clubes deportivos, clubes promotores, comités deportivos, ligas deportivas, asociaciones deportivas, federaciones deportivas y Comité Olímpico Colombiano debidamente reconocidas, que sean personas jurídicas sin animo de lucro, tienen derecho a deducir de la renta el 125% del valor de la donación, siempre y cuando se cumplan los requisitos previstos en los artículos 125, 125- 1, 125-2 y 125-3 del Estatuto Tributario. De las 20 ligas ubicadas en la “UDS”, el 55% tienen página Web. Obteniendo resultados como ganar dinero, hacer negocios, atraer clientes, información, servicio al cliente externo e interno entre otros. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 27
  28. 28. HALAZGOS La gran mayoría de las ligas ubicadas en la UDS, no poseen ficha única ni de transferencia. No se percibe portafolio de servicios. Este tipo de portafolio sirve para dirigirse a potenciales clientes, posibles socios comerciales, proveedores, Productos o servicios que ofrece, entre otros. No se percibe en las ligas un área o departamento de marketing, cuyo objetivo es ubicar y posicionar la liga en el mercado, e incrementar las ventas o los ingresos. Se evidencio que el 95% de las ligas no pagan servicios públicos, los asume el IDRD. Se evidencio que el 95% de las ligas no poseen manual de funciones ni de procedimientos. Se evidencio que el 95% de las ligas no posee certificación de calidad ISO 9001. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 28
  29. 29. HALAZGOS Falta formación postgradual en los presidentes de las ligas en campos de la administración o gerencia deportiva. Mientras los Presidentes de las ligas no reciban remuneración alguna no van a dedicarse el tiempo requerido a esta labor. Se percibió que el 70% de las ligas no posee Gerente o Director Deportivo. Escasa creatividad para reconocer nuevas oportunidades comerciales y de negocio, limitándose sólo a inscripciones o abonados, aportes del IDRD, desaprovechando otras vías de generación de recursos. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 29
  30. 30. Bibliografía Acosta, R. (1999). Dirección y administración de las organizaciones deportivas. Barcelona: Paidotribo. Aélion, F. (1997). El arte de dirigir. Barcelona: Gestión 2000. Aguirre, A. Castillo, A., Tous, D (1999). Administración de organizaciones. fundamentos y aplicaciones. Madrid: Pirámide. Bernillon, A y Cerutti, O. (1993). Los instrumentos de gestión de la calidad. Barcelona: Gestión 2000. Bernillon, A. (1993). La calidad. Barcelona: Gestión 2000. Bernillon, A. y Cerutti, O. (1993). Implantar y gestionar la calidad total. Barcelona: Gestión 2000. Blanco, A y Senlle, A. (1988). Desarrollo de directivos y calidad total en la organización. Madrid: ESIC. Camps, A. (1996). Las federaciones deportivas. Régimen jurídico. Madrid: Civitas. Cela, J. (1999). Calidad. Qué es. Cómo hacerla. Barcelona: Gestión 2000. Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 30
  31. 31. Bibliografía Claver, E., Llopis Taverner, J. Tarí, J. (1999). Calidad y dirección de empresas. Madrid: Civitas. Dawson, R. (1994). Decidir lo correcto. Bilbao: Grijalbo. Díez de Castro, E. [et al.] (2000). Administración y dirección. Madrid: Mc Graw Hill. Díez de Castro, J. y Redondo, C. (1996). Administración de empresas. Madrid: Pirámide. Drucker, P. (1986). La innovación y el empresario innovador. Barcelona: Parramon. Drucker, P. (1993). Administración para el futuro: la década de los 90 y más allá. Barcelona: Parramon. Fletcher, W. (1988). Las siete llaves de la supereficiencia. Barcelona Deusto. Foden, J. (1993). Áreas y tareas del director gerente. Sentido común para las 30 cuestiones que no pude ignorar. Bilbao: Deusto. Froman, B. (1995). El manual de la calidad: referencia básica en un sistema de gestión de la calidad. Madrid: Aenor Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad Seguridad y Medio Ambiente. 31

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