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3èmes	Rencontres	de	l’IFCEO

14	Mars	2017



Expérimenter	comment	décliner	
l’Excellence	Opérationnelle
Rencontres	de	l’IFCEO	:	Fonctionner	en	mode	d’Intelligence	collective
Temps	1	:	10’	Présentation	de	chaque	thème	(2	idées	par	thème)
Réaliser	une	activité	de	partage	et	d’appropriation	croisée	
selon	3	temps	progressifs	
Principes	:	écoute,	bienveillance,	respect	temps,	résultats
Comm
ent
Thème	1	de	9	h	45	à	9	h	55	:	
➢Comment	aligner	les	KPI	financiers	avec	la	
réalité	des	enjeux	terrains	
➢Engagement	des	dirigeants	&managers	dans	la	
déclinaison	à	tous	niveaux	?	
➢ Constitution	du	groupe	(5	à	7	personnes)	en	vous	rapprochant	de	vos	voisins	immédiats	
➢ Présentation		d’une	situation	apportée	par	un	des	participants	dans	le	cadre	proposé		
➢ Réflexion	et	partage	entre	vous	à	partir	de	vos	expériences		
➢ Synthèse	des	partages,	les	axes	prioritaires	retenus,		quelles	envies	de	faire	?
Thème	2	de	10	h	50	à	11	h	
➢Comment	piloter	la	déclinaison	stratégique	de	
manière	opérationnelle	?		
➢Comment	réajuster	la	déclinaison	stratégique	à	
partir	des	remontées	terrain	?	
Temps	2	:	30’	d’échanges	en	groupes	de	travail
Temps	3	:	25’	de	temps	de	rencontre	et	d’échanges	dans	la	salle
➢ Riches	de	vos	échanges,	allez	rencontrer	d’autres	groupes	pour	partager	sur	d’autres	situations	
➢ Quels	sont	les	points	clés	de	la	situation	partagée	et	leurs	effets	en	termes	d’ExcOp	?	
➢ Comment	en	parler	dans	son	organisation	ou	à	un	décideur	?	Quelles	modalités	de	mises	en	
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Contexte	:	Analyse	systémique	brève	d’une	organisation
Les	questions	à	se	poser
Organisationnel		
➢Organisation	Hiérarchique	‘conventionnelle’	
➢Organisation	transverse	(matrice,	fonction)	
➢Organisation	Projet/Programme	
Système	de	management	
➢Cohérence	Stratégie	/	terrain	
➢Cohérence	des	systèmes	Qualité,	Finance,	
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➢Perception	interne	vs	image	externe	
➢Cohérence	dans	toutes	fonctions	
Technique	&	métiers	
➢Niveau	d’expertise	métiers	
Organisationnel		
➢Responsabilités	claires,	partagées	?	
➢Constitution	niveaux	hiérarchiques	?	
➢Gestion	Silos	et	compartiments	?	
Système	de	management	
➢Indicateurs	‘prescrits’	vs	‘réalité’	?	
➢Décision	‘prescrite’	vs	‘réalité’	?	
➢Dynamique	d’amélioration	continue	?	
➢Cohérence	et	simplicité	Systèmes	Mgt	?	
Culturel	comportemental	
➢Comportements	‘prescrit’	vs	‘réel’	?	
➢Activités	et	Projets	cohérents	/	culture	?	
➢Dynamique	confiance,	remontée	et	partage	de	
résolution	de	problèmes	?	
Technique	&	métiers	
➢Développement/polyvalence	compétences	?	
Conte
xte
Thème	1	:	1er	Cas

Comment	aligner	les	KPI	financiers	avec	la	réalité	des	enjeux	terrain	?	
Le	contexte	 Les	questions	soulevées
Organisationnel		
➢Des	structures	classiques	de	management	
(pyramidales)	définissant	des	indicateurs	de	
performances	du	point	de	vu	contrôle	de	
gestion	de	facto	non	appropriés	du	terrain	
Culturel		
➢Des	objectifs	chiffrés	définis	selon	des	
critères	économiques	de	performance	et	peu	
selon	la	raison	d’être	de	l’entreprise	(lorsqu’elle	
existe)	
Technique		
➢Des	KPI	souvent	trop	techniques	et	
supportés	par	des	ERP	pas	en	phase	avec	la	
culture	terrain	(orientée	action,	visuelle)	
• Comment	(ré)concilier	l’indicateur	
purement	financier	de	la	DG	et/ou	des	
actionnaires	avec	les	besoins	des	
managers	terrains	?	
• Quel	système	de	cascade	et	quelle	
remontée	terrain	à	envisager	?	
• Quels	impacts	au	niveau	RH	/	
organisationnel	?
Thème	1	:	2nd	Cas

Engagement	des	dirigeants	et	managers	dans	la	déclinaison	à	ts	niveaux	?
22/02/2017 IFCEO	–	Session	du	9	décembre 5
Le	contexte	 Les	questions	soulevées
Organisationnel		
➢Les	décisions	prises	au	sommet	peinent	à	
descendre	le	long	de	la	ligne	hiérarchique	ou	
donnent	le	sentiment	d’un	manque	
d’implication	de	la	DG	
Culturel		
➢Le	chef	décide	et	l’intendance	doit	suivre.	
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➢Les	dirigeants	n’ont	pas	de	temps	à	
consacrer	à	cela	
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➢La	procédure	permettant	la	déclinaison,	
écrite	par	des	fonctions	supports,	n’est	pas	lue,	
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• Comment	renforcer	le	lien	DG-
opérationnels	tout	au	long	de	la	ligne	
hiérarchique?	
• Comment	maintenir	la	vigilance	de	la	DG	
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• Comment	créer	l’implication	de	la	DG	et	
de	la	ligné	hiérarchique	sur	la	déclinaison	
de	la	performance?
Thème	2	:	1er	Cas

Comment	piloter	la	déclinaison	stratégique	de	manière	opérationnelle	?
Le	contexte	 Les	questions	soulevées
• Comment	définir	des	actions	précises	et	
pragmatique	générant	de	la	valeur	
ajoutée	pour	la	stratégie	?	
• Comment	mettre	en	place	un	système	qui	
va	permettre	aux	managers	de	
s’impliquer	sur	l’avancement	de	la	
déclinaison	?	
• Comment	accompagner	les	activités	
opérationnelles	dans	la	mise	en	place	de	
leurs	solutions	?	
Organisationnel		
➢Des	indicateurs	et	actions	très	larges,	pas	
compréhensible	du	terrain.	
Culturel		
➢Maintenant	que	tout	à	été	écrit,	cela	va	se	
mettre	en	place.	
➢Les	dirigeants	n’ont	pas	de	temps	à	
consacrer	à	cela.	
Technique		
➢Un	nombre	d’action	important	sans	que	les	
moyens	d’y	arriver	ne	soient	précisément	
définis.
Le	contexte	 Les	questions	soulevées
• Comment	traduire	les	grandes	ambitions	
stratégiques	dans	les	objectifs	annuels	du	
personnel	?	
• Comment	mettre	en	place	un	système	qui	
va	permettre	aux	managers	de	rendre	
concrets	ces	grandes	ambitions	?	
• Comment	mieux	impliquer	chaque		
salarié	dans	la	mise	en	place	de	leur	
contribution	personnelle	à	la	réussite	des	
plans	stratégiques	?	
• Comment	jalonner	leurs	progrès	tout	au	
long	de	l’année	?	
Organisationnel		
➢Les	généralités	ambitieuses	des	plans	
stratégiques	ont	du	mal	à	se	traduire	dans	les	
objectifs	des	différentes	strates	hiérarchiques	
Culturel		
➢Maintenant	que	tout	à	été	écrit,	cela	va	se	
mettre	en	place.	
➢Les	dirigeants	sont	focalisés	sur	les	résultats	
et	pas	sur	les	processus.	
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➢Une	multitude	d’indicateurs	financiers	
➢Des	études	régulières	sur	l’évolution	du	
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Thème	2	:	2nd	Cas

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