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Les enjeux de l´intégration post-M&A au Brésil : le cas des entreprises souhaitant devenir grandes

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Conférence de Frédéric Donier à la Chambre de Commerce du Brésil en France (CCBF) - 12 janvier 2015

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Les enjeux de l´intégration post-M&A au Brésil : le cas des entreprises souhaitant devenir grandes

  1. 1. Crescendo Consultoria – Rua Funchal 418 – 35 andar – Ed. E-Tower - Cep 04551-060 - São Paulo – Brésil – Tel: +55 11 3521 7322 - www.crescendo-consult.com.br Frédéric Donier – Associé fondateur CRESCENDO Paris, le 12 janvier 2015 Le développement au Brésil des entreprises françaises souhaitant devenir des grands groupes: Les enjeux de l´intégration post fusion & acquisition
  2. 2. 2 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil Agenda 1. Introduction 2. Contexte et enjeux de l´intégration post M&A au Brésil 3. Eléments méthodologiques 4. Conclusions
  3. 3. 3 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil Crescendo: nous sommes un cabinet à taille humaine qui a construit sa notoriété au Brésil sur des collaborations avec des grands groupes et ETI de classe internationale... Engineering, Infrastructure, Oil & Gas Process and Manufacturing Industries ServicesHealthcare Retail Education and Non Profit Sector
  4. 4. 4 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil ... Le succès de ces projets et la relation de confiance établie avec nos clients nous ont conduit à exporter les savoir-faire de Crescendo dans 15 pays à partir du Brésil Headquarter office Crescendo - São Paulo Localization of Crescendoprojects
  5. 5. 5 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil Notre coeur de métier est la Transformation des Entreprises que nous pratiquons dans quatre domaines principaux. Nous intervenons sur les intégrations post-M&A depuis 2004 1. Estratégia & Business Development Management & Culture Shared Vision Cultural Transformation Collective intelligence processes Innovation culture and management Internationalization processes Collective efficiency Structure & Organization Organizational architecture Operational governance Post-merger integration Participative transformation of organizations Business process design and effectiveness Performance Strategic steering Balance Score Card (BSC) Sales efficiency Operational excellence Crisis management / Turnaround support Strategic planning Competitive intelligence New businesses / strategic alliances Strategic Marketing Distribution Internationalization strategy Sustainability Strategy & Business Development
  6. 6. 6 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil Le partenaire d´une implantation durable et à succès au Brésil avec le double regard ‘hard’ et ‘soft’ skills • Etude de marché • Screening / Aide à la sélection de cibles • Business plan et Stratégie d´ímplantation • Stratégie de développement • Structure organisationnelle • Bonnes pratiques de gestion • Interim Management • Evolution de l´identité culturelle: mission, vision, valeurs • Transformation de l´organisation • Efficacité collective des partenaires / de la JV • M&A (en partenariat) • Revision de la stratégie • Pilotage stratégique • Intégration post-fusion • Gestion et accompa- gnement du changement Temps Thèmesorientés“Hard-skills”Thèmesorienés“soft-skills” PHASE PROSPECTION PHASE IMPLANTATION PHASE INTEGRATION • Accompagnement découverte inter-culturelle • Alignement des stakeholders par rapport au projet d´implantation •Coaching interculturel d´équipe•Coaching du chef de projet •Intelligence Stratégique Participative / Intelligence de Marché
  7. 7. 7 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil Agenda 1. Introduction 2. Contexte et enjeux de l´intégration post M&A au Brésil 3. Eléments méthodologiques 4. Conclusions
  8. 8. 8 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil Quelles entreprises cherchent à se développer au Brésil et quels sont leur enjeux? Segments Ancienneté /Quantité Caractéristiques des implantations Leurs enjeux 1 . Grands Groupes / CAC40 • Présence historique, • Arrivées par vagues au cours du XXème Siècle: 10´s, 30´s, 50´s, 70´s et 90´s • Quelques dizaines d´entreprises • 39 du CAC40 • Implantations consolidées • Brown fields • Tropicalisées pour la plupart (pas toutes celles de la dernières vague) • Sorties = exception (Vivendi) • Quelque revenants (Axa, Rexel) • Blinder le business model pour résister aux oscillations du Brésil • Croissance organique • Quelques M&A d´extension • Investir pour augmenter la productivité et la compétitivité • Se comporter en tant qu´entre- prises brésiliennes citoyennes 2. ETI et “futurs grands groupes” • Peu présents historiquement (vs Mittlestand allemand) • Accélération claire depuis la crise de 2009 • Quelques dizaines d´entreprises (¨6% des 4000 ETI sont en Amlat selon l´ASMEP-ETI) • Implantations peu matures avec business model pas encore stabilisés • En phase d´apprentissage du Brésil et de tropicalisation • Arrivée assez souvent via une opération de M&A • Intégrer leurs acquisitions • Faire face à la hausse du coût Brésil et au ralentissement de la croissance / renforcer la compét. • Ne pas se décourager / Relancer la vision à long terme • Acquérir des signes extérieurs de “brasilité” 3; PME et entrepreneurs • PME peu présentes en général • Quelques centaines d´entreprises • Entrepreneurs franco-brésiliens / 2ème générations • Services / métiers de bouche • Vague récente d´entrepreneurs FrenchTech (São Paulo et Rio) • Implantations souvent fragiles économiquement • Caractéristiques variables selon le profil et la taille • Peu de M&A • Quelques cas de succès d´entrepreneurs ‘résilients’ • Très variés selon le profil • En général l´enjeu principal est la survie / “tuer un lion par jour” • S´adapter aux évolutions futures de la fiscalité et réglementation • Pour les plus récentes: la tropicalisation et le dévelop- pement de réseaux locaux
  9. 9. 9 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil En résumé que viennent chercher les ETI et “futurs grands groupes” français au Brésil? Nous abordons le Brésil avec une vision à long terme, pour faire de la croissance sur un marché important pour notre business... ...mais aussi pour nous aider à transformer voire à réinventer notre entreprise, encore trop française/européenne CEO mondial d´une entreprise française récemment installée au Brésil (CA ~1 milliard d´Euros) CORROLAIRE IMPORTANT: On ne vient pas au Brésil: • Pour faire un coup opportuniste à court terme, • parce que le pays est accueillant, • parce le pays est à la mode, • parce que les partenaires brésiliens promettent monts et merveilles • Pour faire une extension de la filiale portugaise
  10. 10. 10 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil Ces entreprises accèlèrent leur développement au Brésil depuis la crise de 2009 dans des secteurs tels que: santé, logistique et transports, hitech, agroalimentaire, les services, ... Les ETI représentent 38% des investissements totaux français pour 28% du CA Le 1er levier de croissande des ETI est l´internationalisation Quelques exemples concrets (non exhaustif) Sources: BPIFrance / Crescendo
  11. 11. 11 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil Croissance organique ou M&A pour s´installer sur le marché brésilien? Une réflexion structurée est nécessaire • Le time to market est facteur clé pour une entrée réussie au Brésil • Vous souhaitez apprendre la complexité brésilienne grâce à un partenaire (legal, tax, admin,…) • Vous avez besoin d´accéder vite à des réseaux locaux • Vous envisagez une tropicalisation accélérée • Vous avez besoin de ressources et compétences locales vite actionnables • Votre secteur présente des barrières d´entrée significative • L´entreprise a des produits diffé- renciés pour le marché brésilien • Vous disposez d´une marque forte et des moyens pour la lancer • Les concurrents locaux sont peu structurés ou trop distants de votre business model • Vous disposez des ressources clé pour opérer au Brésil • Vous avez beaucoup de clients reférés déjà présents au Brésil • Votre secteur n´est pas très régulé • Vous n´avez pas de contraintes de temps Croissance organique Fusion et acquisition / JV
  12. 12. 12 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil Agenda 1. Introduction 2. Contexte et enjeux de l´intégration post M&A au Brésil 3. Eléments méthodologiques 4. Conclusions
  13. 13. 13 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil Les défis les plus fréquents des ETI / futurs grands groupes lors des phases d´intégration au Brésil Le manque d´expérience et de ressources propres de ces entreprises pour piloter des intégrations à 10.000 kms ‒ Le Brésil est souvent une des premières étapes d´internationalisation hors d´Europe Le challenge interculturel, souvent sous-estimé au Brésil, a fortiori dans les situations de fort stress émotionnel que sont les intégrations ‒ Piège classique: “Les brésiliens sont très cordiaux et accueillants, ce n´est pas aussi dépaysant qu´en Extrême-Orient” Le management qui a précédé est souvent familial avec des pratiques de gestion et/ou de compliance peu compatibles avec celles d´un groupe international ‒ “Si c´était à refaire c´est vraiment sur ce point que nous mettrions plus l´accent” Le turnover des cadres locaux et le challenge de trouver les perles rares de confiance et à profil multiculturel Les collaborateurs créent d´énormes attentes vis-à-vis d´une acquisition par un groupe international ‒ Devenir employé d´une multinationale c´est changer de status vis-à-vis de sa famille et de son cercle relationnel La culture enracinée du “vouloir faire tout par soi même” dans les entreprises de taille moyenne ‒ “Les conseils externes ne connaissent rien à notre métier et de toutes les façons on est toujours mieux servi par soi-même” ‒ Difficulté à se remettre en cause, à sortir des dogmes qui ont si bien fonctionné en France et en Europe
  14. 14. 14 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil Les 4 perspectives temporelles d´une intégration post M&A • Avoir diagnostiquer le contexte et les enjeux (*) • Avoir préparer une stratégie d´intégration • Réussir la communication de lancement • Les actionnaires ont donné leur accord en pleine connaissance de cause Pre-merge => jour J • Définir la gouvernance et l´organisation de l´intégration • Clarifier les rôles et les règles qui changent • Définir les priorités immédiates • Cartographier les risques majeurs • Ecouter les gens et comprendre les préoc- cupations • Structurer la communication permanente envers les stakeholders clé => J+10 jours • Réussir l´intégration des processus clé • Savoir sur qui on peut compter et mettre en place une organisation robuste • Piloter les synergies et les risques • Faire un bilan à 100 jours et définir le plan de progrès continu • Rassurer les stakeholders sur le plan de marche => J+100 jours • Réussir l´intégration culturelle • Avoir capturé les synergies 1+1 >= 3 • Ne plus entendre ‘nous’ et ‘eux’ • Les stakeholders clé ‘ont oublié’ la fusion J+300 à J+1000 jours (*) quand la situation réglementaire permet les contacts avant la fusion LANCERLANCER STRUCTURERSTRUCTURER METTRE SOUS CONTRÔLE METTRE SOUS CONTRÔLE INTEGRERINTEGRER
  15. 15. 15 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil Les 5 briques méthodologiques Crescendo pour les intégrations post M&A 2. ALIGNEMENT ET PILOTAGE STRATEGIQUE 4. ACCOMPAGNEMENT DES WORKSTREAMS D´INTEGRATION 3. GESTION ET ORGANISATION DU PROJET D´INTEGRATION 1. ECOUTE STAKEHOLDERS ET ALIGNEMENT INTERCULTUREL 5. EFFICIENCE ORGANISATIONNELLE ET CHANGE MANAGEMENT
  16. 16. 16 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil Les livrables de chaque brique méthodologique # Brique Rôle des consultants Livrables typiques 1 • Ecouter les stakeholders dans un environnement de confiance • Apliquer les instruments de diagnostic et analyser le résultats • Diagnostic interne • Diagnostic externe (clients, ...) • Mesure des gaps culturels • Rapports d´étonnement 2 • Faciliter le processus de convergence stratégique • Apporter des outils (ex: BSC) et fornaliser les produits de la réflexion • Vision stratégique partagée • Scorecard / KPIs • Objectifs et initiatives stratégiques 3 • Partager les bonnes pratiques • Faire émerger les scenarii et les solutions • Etre les garants neutres de la rigueur • Opérer le PMO • Gouvernance du projet d´intégration • Rapports périodiques du PMO • Rituels de suivi mis en place 4 • Faire émerger le bon découpage des workstreams et leurs enjeux respectifs • Coacher et accompagner les workstreams leaders • Plans de transformation par workstream et rapports d´avancement • Réunions de coordination entre workstream implantées 5 • Apporter les outils d´évaluation de structure et de casting • Faciliter l´élaboration du plan de change management • Agir comme des agents de changement • Nouveau design organisationnel • Mission, valeurs, vision mìs à jour • Plan de change management et communication • Plans de transfert des connaissances • Bilans intermédiaires d´efficience de la nouvelle organisation
  17. 17. 17 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil Exemple de points de suivi du PMO • Daily work • Follow workstreams activities and meetings / calls • Coach leaders and teams • Update information, Report results • Weekly Reports • Consolidated workstreams (ppt) • Workstreams detailed frames (excel) • Meetings • Weekly – internal workstreams groups • Every 3 weeks – general workstreams meeting • Monthly – Steering committee • Level of Stake • Level of importance according to financial amount and/or impact on the business • Deadlines • Time to complete the task or generate results.
  18. 18. 18 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil Un des enjeux clé sur une M&A: Comment unifier les courants culturels? « Nous ne voyons pas le monde tel qu’il est, Nous voyons le monde tel que nous sommes. » Talmud Culture A: entreprise française acheteuse Culture B: jeune entreprise Brésilienne acquise par A X Source: cas réel Crescendo
  19. 19. 19 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil Gouvernance type de l´intervention de Crescendo sur un projet d´intégration post-fusion Senior Supervisory Committee Shareholders Integration Steering Committee Executive Comittee Integration OfficerReport to CEOWorkstreamLeaderA WorkstreamLeaderB WorkstreamLeaderN Ex: Finance, Industrial, MKT, HR, Communication, IT, Comercial, Supply Chain, Functional expert 1 Functional expert 2 Functional expert x Acquirer Teams Partner Director Management Senior Consultants Phase 1: Focus on diagnosis Phase 2/3: Program admin. Ad-hoc operational, cultural & manage- ment expertise
  20. 20. 20 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil Agenda 1. Introduction 2. Contexte et enjeux de l´intégration post M&A au Brésil 3. Eléments méthodologiques 4. Conclusions
  21. 21. 21 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil En résumé les moteurs d´une bonne íntégration post M&A... Prendre en compte le culture du Brésil et de la société acquise... ‒ Ne pas faire l´impasse d´une écoute structurée des équipes et d´une roadmap de la tropicalisation de l´entreprise fusionnée Les équipes de l´acquéreur se comportant en apprentis qui échangent des bonnes pratiques dans les deux sens, ... et surtout pas comme des professeurs La disponibilité et l´engagement de personnes clé pour manager la transition La clarté stratégique sur les enjeux et l´alignement dès le départ au sein de l´équipe responsable Une communication intense auprès des collaborateurs pour minimiser le stress et maximiser l´engagement ‒ Favoriser le pragmatisme et la commmunication d´actions concrètes impactant le quotidien des collaborateurs (ex: investissements, nouvelle régles de compliance,...) Un dispositif de management de l´intégration rigoureux sur l´ensemble du périmètre
  22. 22. 22 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil ... Et les pièges à absolument éviter Retarder le démarrage et rallonger les délais de conclusion. Les responsabilités floues Permettre des initiatives divergentes. Oublier le business et les clients Sous-communiquer. Ignorer les disciplines de la gestion de projet Ne pas utiliser vos meilleurs talents
  23. 23. 23 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil Secteurs à opportunité pour les M&A au Brésil actuellement (non exhaustif) Les classiques: ‒ Santé et cosmétiques ‒ Agro-business ‒ Energies renouvelables ‒ Logistique ‒ Les services B2B Les nouvelles tendances structurelles: ‒ Education /formation ‒ Internet/objets connectés / E-Commerce ‒ Chimie sur base renouvelable / Biotech Les secteurs qui pourraient se développer à la faveur de la conjoncture Brésilienne ‒ BTP/infrastructure/transport de taille moyenne ‒ Oil & gas
  24. 24. 24 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil O Brasil espera você!
  25. 25. 25 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil E-mail: fred@crescendo-consult.com.br Tel: +55 11 3521 7322 / 98346 3060
  26. 26. 26 12 janvier 2015 –CCBF / CERALE ESCP Europe –– L´intégration post M&A au Brésil Environ 4000 ETI répertoriées en France sur la base des critères de la Loi de Modernisation de l´Economie de 2008 Source: ASMEP-ETI/KPMG

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