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Mejores Practicas en Proyectos de Inversión de Capital PDVSA

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Curso Dictado a PDVSA a personal de Bariven sobre Mejores Prácticas en Proyectos de Inversión de Capital orientado a Procura, algunas laminas fueron añadidas intencionalmente para romper hielo y otras para aligerar el curso

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Mejores Practicas en Proyectos de Inversión de Capital PDVSA

  1. 1. Taller de Mejores Prácticas en Proyectos de Inversión de Capital (Procura) Facilitador: Néstor Arria
  2. 2. Cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia….
  3. 3. REFERENCIASThe PMBOK® Guide - Fifth Edition - Project ManagementInstitute, PMI, USA. (http://www.pmi.org/)Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital -GGPIC. PDVSA. (http://www.pdvsa.com)Materiales del Independent Project Analysis – IPA(http://www.ipaglobal.com/)Materiales del Construction Industry Institute(http://www.construction-institute.org)
  4. 4. Project management institute (PMI)Se fundó en 1969 con la misión de recopilar las prácticas degestión que eran común a proyectos de áreas de aplicación tandiversas como la de construcción y los fármacos.En 1983 surge la primera Guía. Esta se ha ido ampliandoprogresivamente, surgiendo las versiones de 1987, 1996, 2000 y2004.Han participado miles de personas en la elaboración y revisiónde esas Guías.El PMI otorga la certificación PMP (Project ManagementProfessional)
  5. 5. Las 9 áreas de la gerencia de proyectos según pmi Administración de la Integración de Proyectos Administración del Alcance del Proyecto Administración del Tiempo del Proyecto Administración de los Costos del Proyecto Administración de la Calidad del Proyecto Administración de los Recursos Humanos del Proyecto Administración de las Comunicaciones del Proyecto Administración de Riesgo del Proyecto Administración de la Procura del Proyecto
  6. 6. Independent Project Analysis (IPA)Fundada en 1987.Realiza evaluaciones de proyectos en cualquiera de las fasesen que se encuentren.Realiza análisis estadísticos que relacionan las prácticas de losproyectos con sus resultados.Información sobre más de 9.000 proyectos globales obtenidosdirectamente de los equipos de proyectos.Estudios de Benchmarking
  7. 7. DEFINICIÓN DE mejor práctica Mejor práctica (MP) Es una práctica comprobada muchas veces en un escenario amplio de aplicaciones que se convierte en la mejor opción a aplicar en un determinado proceso o actividad del proyecto. Glosario PIC-01-01-00 D1 D2 D3 D4VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR
  8. 8. DEFINICIÓN DE PROYECTOEs un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear unproducto, servicio o resultado único.Una Refinería Un Centro Operativo Un Gasoducto Una Planta de Gas Natural Licuado Un Tanque de Almacenamiento Un Edificio Administrativo Un Sistema de Información Aumentar el rendimiento de un proceso productivo
  9. 9. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOSTemporalCada proyecto tiene un comienzo y un final definidos.No significa necesariamente corta duración.Producto, Servicio o Resultado únicoSingularidad. Se han construido muchos edificios, pero cadaedificio individual es único: diferente propietario, diferente diseño,diferente ubicación, diferente contratista u otros.Ejecución GradualSe desarrollan por pasos o fases; por ejemplo, el alcance delproyecto se define de forma general al comienzo y se hace másdetallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla unmejor entendimiento de lo que se quiere.
  10. 10. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOSTienen un objetivo específicoEn relación con su costo, programa y rendimiento técnico.Requiere un equipo interfuncionalUn proyecto exige la participación deeconomistas, arquitectos, ingenieros, estimadores decostos, especialistas en seguridad y protección del ambiente ydemás disciplinas.Tienen un ciclo de vida definidoComienzan con la aparición de una idea y terminan con laobtención de los resultados para un usuario o cliente.
  11. 11. DEFINICIÓN DE PROYECTOS MAYORESProyecto MayorObras caracterizadas por altainversión, complejidad técnica y bajafamiliaridad.Tienen un costo mayor a 7 MM$, pero porexcepción pueden ser clasificados comomayores los proyectos con costo menor, si sonde alta complejidad y pococonocidos. Esta reclasificación del proyectodeberá ser validada por la GerenciaORP/ACE.
  12. 12. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTODefine las fases que conectan el inicio de un proyecto con sufinalización.La transición de una fase a otra dentro del Ciclo de Vida estádefinida por alguna forma de transferencia técnica.Los productos entregables de una fase se revisan para ver siestán completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar eltrabajo de la siguiente fase. Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
  13. 13. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTOPLANIFICAR CORRECTAMENTE EJECUTAR BIEN APRENDER ANTES DE REALIZAR DURANTE DESPUÉS LA INVERSIÓN
  14. 14. TIPOS DE PROYECTOS GENERAN GENERAN CONSOLIDAN INGRESOS AHORROS PRODUCCIONCONTINUIDADOPERACIONAL ESTRATEGICOSEXPLORACION DESARROLLO TIPOS SOCIALINVESTIGACION PROPUESTAS Y DESARROLLO ASOCIADAS INTERES APOYO CORPORATIVO
  15. 15. TIPOS DE PROYECTOSGeneran IngresosTienen como objetivo la generación de utilidadoperacional, mediante el incremento del ingreso neto de laempresa respecto a la situación actual. Generan AhorrosTienen como objetivo disminuir permanentemente los costos deoperación asociados a la actividad actual como producto de unincremento de la productividad del proceso que mejora larentabilidad.
  16. 16. TIPOS DE PROYECTOSConsolidan ProducciónProyectos de las unidades de producción de crudo ygas, realizadas sobre la infraestructura existente, que tienen comoobjetivo recuperar la producción perdida o diferida que porrazones técnicas o eventuales se encuentran por debajo de sucapacidad nominal.Continuidad OperacionalProyectos cuyo objetivo es preservar las condiciones de operaciónde los activos existentes (Reemplazo / Mantenimiento) y/oadecuarlos al cumplimientos de nuevas normas y regulaciones deLey o que la Empresa haya aceptado como de obligatoriocumplimiento (Normativos / Regulatorios).
  17. 17. TIPOS DE PROYECTOSExploraciónProyectos exploratorios de crudo y gas. Su justificación esproducto de los requerimientos que en el área deexploración exige el Plan de Negocios.Investigación y DesarrolloSe refieren a inversiones destinadas directamente a laejecución de actividades de investigación yexperimentación de nuevas tecnologías y equipos deinvestigación, desarrollo de pruebas/plantas pilotos, etc.
  18. 18. TIPOS DE PROYECTOSInterés CorporativoProyectos orientados a alcanzar alguna meta estratégicade la corporación que pueden involucrar más de unaunidad de negocio o que sus economías están basadas entransacciones comerciales entre unidades de negocio ofiliales de PDVSA.De ApoyoSe trata de las propuestas no directamente ligadas con lasoperaciones de la empresa tales como edificiosadministrativos, calidad de vida, etc., y/o que no clasifiquenbajo ninguno de los conceptos descritos anteriormente.
  19. 19. TIPOS DE PROYECTOSPropuestas AsociadasSon aquellas propuestas de inversión para el aporte decapital en la constitución de una empresa mixta y/oconvenios de asociación, con capital de terceros en dondela filial tiene un porcentaje de participación.De Desarrollo SocialSon propuestas que tienen como objeto la inversión derecursos destinados a generar o consolidar bienestar en lapoblación venezolana, promover fuentes deempleo, ejecutando así la responsabilidad de PDVSA, en elapoyo del desarrollo endógeno sostenible ysustentable, promoviendo los equilibrios necesarios paracontribuir a la erradicación de la pobreza.
  20. 20. TIPOS DE PROYECTOSEstratégicosSon aquellas propuestas de inversión que persiguenalcanzar objetivos estratégicos para la nación o región enla cual se ejecutará, en concordancia con las políticas delEstado. Estas propuestas, deben tener, por escrito, laresolución de la Junta Directiva de la Corporaciónaprobando los fondos y la ejecución de la misma.
  21. 21. PROYECTO PLANTA DE DISTRIBUCIÓN DECOMBUSTIBLES ACAJUTLA – EL SALVADOR
  22. 22. ALCANCE PRELIMINAR• Objetivos del Proyecto• Descripción del Alcance del Producto del Proyecto• Requisitos del Proyecto• Límites del Proyecto• Productos Entregables del Proyecto• Criterios de Aceptación del Producto• Restricciones del Proyecto• Supuestos del Proyecto
  23. 23. ALCANCE PRELIMINARObjetivos del ProyectoCriterios de éxito del Proyecto: Objetivos de negocio, de costos, de cronograma, técnicos y de calidad.Descripción del Alcance del Producto Características del producto, servicio o resultado para el cual se creo el proyecto. Pocos detalladas en Visualización y más detalladas en fases siguientes.
  24. 24. ALCANCE PRELIMINARRequisitos del Proyecto Condiciones que deben cumplir o las capacidades que deben tener los productos entregables del proyecto para satisfacer un contrato, norma, especificación o cualquier otro documento formalmente impuesto.Límites del Proyecto Identifica que está incluido dentro del proyecto. Establece explícitamente lo que está excluido del proyecto si un interesado podría suponer que un producto en particular podría ser un componente del proyecto.
  25. 25. ALCANCE PRELIMINARProductos Entregables del Proyecto Incluyen tanto las salidas que comprenden el producto, como los resultados secundarios, tales como informes y documentos de la Gerencia de Proyectos.Criterios de Aceptación del Producto Procesos y criterios para aceptar los productos completados.
  26. 26. ALCANCE PRELIMINARRestricciones del Proyecto Restricciones específicas asociadas con el alcance que limitan las opciones del equipo del proyecto: presupuesto predefinido, fechas impuestas, entre otros.Supuestos del Proyecto Supuestos específicos asociados con el alcance del proyecto y el potencial impacto de tales supuestos si resultan ser falsos.
  27. 27. ALCANCE conceptualPlanta de ProcesosIncluye, entre otros aspectos, los siguientes:  Bases de Diseño  Balance de Masa y Energía  Lista de Equipos  Diagrama de Flujo del Proceso  Diagrama de Ubicación de los Equipos  Requerimientos de Servicios
  28. 28. ALCANCE conceptual Edificaciones Incluye, entre otros aspectos, los siguientes: Uso Ubicación, área de terreno Tipo de edificación/Acabado/Número de pisos Población esperada Estacionamientos/Paisajismo Aspectos de Seguridad Carreteras y accesos Servicios de telecomunicaciones
  29. 29. ALCANCE BÁSICOPlantas de ProcesosIncluye, entre otros aspectos, los siguientes: Requerimientos de interconexión con instalaciones existentes Criterios de diseño de la ingeniería básica Diseño del Proceso Diseño de los sistemas de control Lista de equipos Requerimientos de Servicios Diagramas de Tuberías e Instrumentación Diagramas Eléctricos Planos generales del sitio de ubicación Informe de suelos Estudio de Constructibilidad
  30. 30. INGENIERÍA DE DETALLE EN FASE IMPLANTAR Plantas de Procesos Incluye, entre otros aspectos, los siguientes:  Planos de planta, arreglos generales, modelos aprobados para construcción  Diagramas de flujo (P&ID) aprobados para construcción  Planos y especificaciones de fundaciones e instalaciones subterráneas  Planos de rutas y especificaciones de tuberías  Planos y especificaciones eléctricas  Especificaciones finales de equipos  Lista de materiales  Solicitudes de permisología  Estimados de costo y cronogramas clase II/I  Análisis económico  Requisiciones de compra  Desarrollo continuo del plan de ejecución del proyecto (PEP)
  31. 31. CONTROL DE CAMBIOS DE ALCANCE Los cambios son inevitables, con lo cual se impone algún tipo de proceso de control de cambios. Implica influir sobre los factores que crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto sobre el alcance del proyecto: • Se revisa el enunciado del alcance y se emite nuevamente para reflejar los cambios aprobados. • Se actualiza la EDT, el cronograma, etc. • Se recomiendan acciones correctivas para alinear el rendimiento del proyecto futuro esperado con el plan de gestión del proyecto y el enunciado del alcance del proyecto.
  32. 32. VERIFICACION DEL ALCANCE Es el proceso de obtener la aceptación formal por parte de los interesados del alcance del proyecto completado y los productos entregables relacionados. Incluye actividades tales como medir, examinar y verificar, a fin de determinar si el trabajo y los productos entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación del producto. Se documentan aquellos productos entregables completados que se han aceptado, así como aquellos que no han sido aceptados, junto con los motivos por los que no se aceptaron.
  33. 33. SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS En general, un Sistema de Trabajo puede ser caracterizado por: Un Propósito o Misión: Generar Productos y/o Servicios Procesos: Productivos y Gerenciales, interrelacionados Una organización: Actores (unidadesorganizativas y/o personas) con roles yresponsabilidades
  34. 34. SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS En Unidades Operacionales el Sistema de Trabajo está dado: Organización Procesos Secundarios Productos y/o Proceso Primario ServiciosBuenas PrácticasNormas, Procedimientos, Métodos... Procesos Gerenciales Planificación, Programación, Presupuesto, Recursos Humanos... En un proyecto no está dado, se requiere diseñar el producto, el proceso primario, algunos procesos secundarios y gerenciales, y la organización.
  35. 35. SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS¿Cómo resuelven las organizaciones esa situación? Gerencia Estratégica Un Sistema de Buenas Prácticas Gerencia de para la realización de Proyectos Portafolio de Proyectos Gerencia de Proyectos En PDVSA • Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC) • Sistema Unificado de la Calidad (SUC) • Manual de Ingeniería de Diseño (MID) • Manual de Diseño de Procesos (MDP) • Manual de Ingeniería de Riesgos (MIR) • Otros
  36. 36. GUÍAS DE GERENCIA PARA PROYECTOS DE INVERSIÓN DE CAPITAL QUÉ SON LAS GGPIC“Conjunto de guías, reglas y prácticas que nos permiten navegar ordenadamente a través de todas las fases de un proyecto, desde su visualización / conceptualización hasta su entrega a los grupos de operaciones, asegurando que se agoten todas las instancias establecidas antes de pasar de una fase a otra y acometer gastos adicionales.” Permiten: “Entender a fondo, como equipo de trabajo, lo que es el proceso de ejecución de un proyecto.” “Mejorar la calidad de la decisión relativa a la procedencia o no de una inversión de capital versus otra.”
  37. 37. MECÁNICA DE LAS GGPIC Definición y Desarrollo del Proyecto Visualizar Conceptualizar Definir Implantar Operar D1 D2 D3 D4 Los proyectos están divididos en FASES, a cada una de las cuales le corresponde un punto de decisión clave. Al finalizar una fase existe un punto de control (DECISIÓN), donde un AUTORIZADOR y el equipo del proyecto tomarán la decisión de pasar o no a la próxima fase. Los elementos de juicio que soportan la toma de decisión están contenidos en unos DOCUMENTOS DE SOPORTE DE DECISIÓN, los cuales consisten en una recopilación de los documentos más importantes desarrollados en cada fase. Se deberá evaluar el GRADO DE DEFINICIÓN DEL PROYECTO antes de pasar a la fase de Implantar. La ejecución exitosa requiere conductas que favorezcan el DESEMPEÑO EFICIENTE DE EQUIPOS INTERFUNCIONALES.
  38. 38. PROCESO DE REVISIÓN EN CADA PORTÓN DE DECISIÓNSe Recicla para una MejorDefiniciónProductos de la Fase Pasa a la Próxima Fase Se Cancela ó Archiva
  39. 39. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO : FASESFASES Visualizar Conceptualizar Definir Implantar Operar
  40. 40. FASE VISUALIZARFASES Visualizar Conceptualizar Definir Implantar OperarOBJETIVOS Verificar Alineación delEstablecer los Objetivos y Desarrollo Preliminar Proyecto con Estrategias Propósitos del Proyecto del Proyecto Corporativas Evaluar Factibilidad del Proyecto Preparar Plan de ACTIVIDADES Ejecución Clase V Elaborar Estimado de Costo Clase V Elaborar Alcance del Proyecto
  41. 41. DOCUMENTO DE SOPORTE DE DECISIÓN (DSD 1) • Informe de Prefactibilidad Económica • Costos de Inversión • Costos de Operación • Flujo de Caja • Indicadores Económicos • Estimado de costo Clase V • Plan de ejecución Clase V • Verificación de alineación del proyecto con los objetivos del negocio • Consideraciones de mercado • Lista de riesgos mayores • Recursos requeridos para ejecutar la fase Conceptualizar • Plan para ejecutar la fase Conceptualizar
  42. 42. FASE CONCEPTUALIZARFASES Visualizar Conceptualizar Definir Implantar OperarOBJETIVOS Organizarse para la Fase Seleccionar la(s) Opción(es) de Planificación del Preferida(s) / Solicitar Fondos Proyecto para Estimados Clase II Preparar Plan para Preparar Solicitud de Fondos Conceptualizar / Definir con Estimado Clase II para Definir Formalizar Objetivos, Roles y Responsabilidades Evaluar Rentabilidad de Opciones ACTIVIDADES Conformar Equipo de Trabajo Preparar Alcance(s) Conceptual(es) y Estimado(s) de Costo(s) Clase IV Evaluar el Sitio Evaluar la Tecnología
  43. 43. DOCUMENTO DE SOPORTE DE DECISIÓN (DSD 2)• Evaluación económica de c/u de las alternativas consideradas • Costos de Inversión • Costos de Operación • Flujo de Caja • Criterios de Evaluación • Indicadores Económicos• Análisis de Riesgos • Identificacíón de los riesgos de c/u de las alternativas consideradas • Cuantificación de los riesgos • Jerarquización de los riesgos• Alternativa seleccionada • Justificación de la tecnología seleccionada • Informe de soporte de la alternativa seleccionada• Estimado de costo Clase IV de c/u de las alternativas consideradas• Plan de ejecución del proyecto Clase IV• Plan y recursos para ejecutar la fase Definir
  44. 44. FASE DEFINIRFASES Visualizar Conceptualizar Definir Implantar OperarOBJETIVOSDesarrollar el Paquete de Establecer Proceso de Preparar el Paquete para laDefinición del Proyecto Contratación Autorización del Proyecto Desarrollar Plan de Aseguramiento Desarrollar Documento de Preparar Documentación paraTecnológico Solicitud de Ofertas AprobaciónEstablecer Guías para el Controldel Proyecto Elaborar / Validar Estrategia de Revisar Evaluación para Ejecución / Contratación Solicitar FondosEvaluar Grado de Definición delProyectoPreparar Estimado de Costo ACTIVIDADESClase II Desarrollar en Detalle el Plan deEjecuciónPrecisar el Alcance y Elaborar elDiseño Básico Analizar los Riesgos
  45. 45. DOCUMENTO DE SOPORTE DE DECISIÓN (DSD 3) Resumen Ejecutivo (actualización) • Propósito/metas del Proyecto • Objetivos de la Fase • Estrategias consideradas • Recomendaciones • Informe de evaluación del Grado de Definición del ProyectoAnálisis Comercial• Estimado de costos Clase II• Evaluación económica • Costos de Inversión • Costos de Operación • Flujo de Caja • Criterios de Evaluación • Indicadores Económicos • Desviaciones con respecto al plan original • Resumen técnico económico
  46. 46. DOCUMENTO DE SOPORTE DE DECISIÓN (DSD 3) (cont.) Plan • Estrategia de ejecución • Estrategia de contratación • Plan de ejecución del proyecto detallado • Recursos para ejecutar el proyecto • Presupuesto • Organización • Oficinas, etc. • Guías para el control del proyecto
  47. 47. FASE IMPLANTARFASES Visualizar Conceptualizar Definir Implantar OperarOBJETIVOSContratación EjecuciónAdministración del Contrato ConstrucciónRevisión y Firma del Contrato Materialización del Plan de Aseguramiento TecnológicoProceso de Selección del ACTIVIDADESContratista Procura de Materiales y Equipos Aprobar Estrategia y Lista deEmpresas Ingeniería de Detalle
  48. 48. DOCUMENTO DE SOPORTE DE DECISIÓN (DSD 4) Resumen Ejecutivo (actualización) • Propósito/metas del Proyecto • Objetivos de la fase Implantar • Estrategias consideradas • Recomendaciones Plan y otros • Lista de cierre de los contratos de construcción • Memorando de entrega de los documentos del proyecto al grupo de operaciones (planos, catálogos mecánicos, manuales de operación, etc.) • Actas de completación de las obras (recepción provisional) • Puntos pendientes de construcción (no relacionados con la operación) • Lista de materiales sobrantes • Plan preliminar de arranque • Verificación de adiestramiento del personal de operaciones y la materialización del plan de aseguramiento tecnológico
  49. 49. FASE OPERARFASES Visualizar Conceptualizar Definir Implantar Operar OBJETIVOS Aceptación Operación Inicial Prueba de Garantía de InstalacionesArranque Primer Período de Operación Entrega de Instalaciones (Liberación de Fianzas)Preparación y Pruebaspara el Arranque (Commissioning) Prueba de Capacidad ACTIVIDADESOBJETIVOS Elaboración de Evaluación Continua Informes Finales Primer Informe Técnico-Económico(post-morten y divulgación ACTIVIDADESCierre del Proyecto
  50. 50. Efectividad del equipo de proyecto
  51. 51. EQUIPO DE PROYECTO• Un equipo de proyecto es responsable del desarrollo y ejecución de un proyecto; un grupo de personas que tienen un objetivo común y deben coordinar sus actividades para alcanzar las metas establecidas.• El equipo de proyecto debe contar con representación de todas las disciplinas necesarias para ejecutar el proyecto satisfactoriamente…
  52. 52. FUNCIONES PRINCIPALES DEL EQUIPO DE PROYECTO• Un equipo de proyecto es responsable del desarrollo y ejecución de un proyecto; dos o más personas que tienen un objetivo común deben coordinar sus actividades para alcanzar el éxito• El líder del proyecto se encarga de muchas posiciones/tareas en los proyectos pequeños y necesita contar con soporte especializado en los proyectos grandes. • Estimación de costo • Ingeniería de Proyecto • Planificación y • Gestión de Construcción Programación • Gestión de Compras • Controles de Proyectos • Administración de • Gestión de Documentos Contratos • Gestión del Cambio • Finanzas / Contabilidad
  53. 53. Los proyectos requieren típicamente la participación y lainformación de diversos grupos funcionales• Negocio • Grupo de Mantenimiento• Investigación y Desarrollo • Salud y Seguridad de Planta• Diseño de Proceso • Medio ambiente• Proveedores de Tecnología • Seguridad de Planta• Departamento de Ingeniería • Contratistas• Departamento de Compras • Proveedores• Departamento de Construcción • Líderes de la Comunidad• Grupo de Operaciones
  54. 54. ROL DEL LIDER DE PROYECTO Lista de Responsabilidades• Establecer objetivos • Ejecutar el plan• Identificar los dueños • Dirigir e influenciar• Planes de integración • Monitorear, revisar, y• Identificar & mitigar riesgos actualizar• Relacionar el proyecto a la • Formar un equipo estrategia general • Motivar y asegurar• Desarrollar EDT, su • Resolver los conflictos programación y presupuesto • Determinar las prioridades• Reunir los recursos • Negociar los cambios• Organizar el equipo • Pronosticar los resultados• Delegar las tareas • Asegurar el registro de datos apropiadas • Identificar los programas• Comunicar para una operación sin problemas
  55. 55. La Creación Temprana del Equipo es Crítica• Ayuda a asegurar que la fase de definición sea completada.• Ayuda a introducir cambios técnicos en el momento crítico.• Da como resultado que la responsabilidad sea única durante todo el tiempo de vida del proyecto – la del líder de proyecto.
  56. 56. Desarrollo del equipoEs No es– Establecimiento de objetivos – Formación de equipo– Selección del personal – “ Buena Química “– Definición de los – Armonía requerimientos– Identificación de las tareas – Dinámicas Interpersonales principales – Cohesión– Asignación de – Colaboración responsabilidades – Comportamientos positivos– Identificación de problemas potenciales Si esto se hace bien Esto estará bien Si esto se hace deficientemente Esto tendrá problemas
  57. 57. Componentes dEl Índice de Desarrollo del Equipo Se han identificado los siguientes cuatro elementos como Factores Críticos para lograr un buen Desarrollo de Equipo Objetivos del Composición del Proyecto Equipo Proceso de Roles y Implementación del Responsabilidades Proyecto
  58. 58. Componentes dEl Índice de Desarrollo del EquipoObjetivos del 4.5Proyecto BUENO 4.0 Mejores de la Industria 3.5Composición del REGULAREquipo 3.0 INDUSTRIA PROMEDIO 2.5Roles y 2.0 POBREResponsabilidades Peores de la Industria 1.5 DESARROLLADOProceso de 1.0Implementación delProyecto 0.5 NO
  59. 59. El Índice de Desarrollo del Equipo Objetivos delObjetivos del Proyecto:Proyecto •Documentados •Comunicados Composición del Equipo •Comprendidos, y •Autorizados Roles y Responsabilidades Proceso de Implementación del Proyecto
  60. 60. El Índice de Desarrollo del Equipo Objetivos del Proyecto •Equipo de proyecto con los recursos adecuadosComposición delEquipo •Funciones principales que influyen en los resultados del proyecto: Roles y - Negocios - Operaciones Responsabilidades - Mantenimiento - Ingeniería - Construcción - Proveedores - Contratistas - Medio Ambiente Proceso de Implementación del - Salud & Seguridad Proyecto
  61. 61. Integración del equipo de proyecto• Predictor clave del éxito del proyecto• Mide si el equipo cuenta o no con la representación adecuada del dueño y de representantes de las funciones que pudieran influir en los resultados del proyecto• Los representantes de estas funciones deben ser activos – Identificados antes de la autorización del proyecto – Sus responsabilidades deben estar definidas y ser comprendidas por todos los demás miembros del equipo – Tienen autorización para tomar decisiones para la función que ellos están representando – Proporcionan su experiencia al líder de proyecto
  62. 62. Los Equipos Integrados Producen Mejor FEL y Consecuentemente Un Mejor DesempeñoÍndice DefiniciónDel Proyecto Índice de Índice de Índice de 6 Costo Cronograma Operabilidad 0.5 0,5 1,5 0.6 0,6 1,4 5 0.7 0,7 1,3 4 0.8 0,8 1,2 Equipos Integrados 0.9 0,9 1,1 Equipos Equipos Equipos 3 Integrados Integrados Integrados 1 1 1 Equipos No Equipos No Integrados Integrados 1.1 Equipos No 1,1 Equipos No 0,9 2 Integrados Integrados 1.2 1,2 0,8 1.3 1,3 0,7 1 1.4 1,4 0,6 0 1 1.5 1,5 0,5
  63. 63. El Índice de Desarrollo del Equipo •Roles & responsabilidades deObjetivos del Proyecto los miembros del equipo – - Definidos – - ComprendidosComposición del Equipo – - Comunicados – - Aceptados/Aprobados •Alineamiento •Tareas de los miembros delRoles y equipo identificadasResponsabilidades •Areas de riesgo definidas y responsabilidades asignadasProceso de •Planes desarrollados paraImplementación del mitigar las áreas de riesgoProyecto
  64. 64. Tabla raci• Herramienta usada comúnmente para explicación y documentación de los roles y responsabilidades• Comienza con una lista de las actividades o tareas principales del proyecto o los de productos entregables• Para cada actividad, se hace una lista de las funciones principales o de individuos específicos Responsable Aprueba Consultado Informado
  65. 65. Tabla raci FUNCIONESTareas/Productos Fecha R: Responsable A: Aprueba C: Consultado I: Informado
  66. 66. El Índice de Desarrollo del Equipo Objetivos del Proyecto Composición del Equipo • Existe un proceso de Roles y implementación de Responsabilidades proyectos • Es aplicado consistentemente en todosProceso de los proyectosImplementación del (menores, grandes, alianzas,Proyecto …) • Es comprendido por el equipo del proyecto
  67. 67. Componentes del Índice de Desarrollo del Equipo de Proyecto Roles y Proceso de Objetivos Composición Responsabili- Implementación del Proyecto del Equipo dades del Proyecto• Objetivos de negocio del • Existe un ―patrocinador‖ • Roles y responsabili- • Uso de un proceso de proyecto proporcionados • Se ha definido al líder del dades de los miembros implementación de por el patrocinador proyecto del equipo proyectos• Objetivos de Negocio - Definidos • Consistencia en la • Representación de las convertidos en objetivos del principales funciones con - Entendido aplicación del proceso proyecto y documentados influencia en el proyecto: - Comunicados en todos los proyectos por escrito - Aceptados • Nivel de entendimiento - Negocio• Las prioridades entre costo - Operaciones • Alineamiento del proceso por el y cronograma han sido equipo del proyecto establecidas - Mantenimiento • Posiciones de los - Ingeniería miembros del equipo• Se ha definido y identificadas documentado el criterio de - Subsuelo éxito - Contratistas • Areas de riesgo definidas - Proveedores y responsabilidades - Socios, ―Joint-Venture‖ asignadas • Se han identificado consultores• Planes preliminares según requerimientos definidos de contingencia contra riesgos - VIPs - SS&HH - Ambientales, etc
  68. 68. Un Mejor Desarrollo de Equipo (TDI) Mejora el Desempeño del Cronograma 1.2Cronograma Relativo de Ejecución Con Cambios de Líder de Proyecto 1.1 1.0 Sin Cambios de Líder de Proyecto 0.9 Bueno Regular Pobre No Desarrollado 0.8 4.5 4 Índice de Desarrollo de2.5 3.5 3 Equipo 2 1.5 1 Continuidad del Líder del Equipo es Crítica
  69. 69. Actividades/ Herramientas que Facilitan el Desarrollo del Equipo Tabla RACIReuniones de Alineamiento Neg. Oper. Equi. Reg. Com. • Revisión de Objetivos Negocio • Optimización de Programa • Revisiones PEP Operaciones • Revisiones Diseño Organismos Reguladores • Alineación de Estrategia de Contratación Equipo de Proyecto ComunidadAnálisis de Riesgo Mejores PrácticasRiesgo = Impacto x Probabilidad Alto ―Show stopper‖ • Clases de Calidad de Instalación • Ingeniería de Valor Medio • Estándares y Especificaciones Aceptable • Análisis de Constructibilidad Bajo Alta Media Baja Facilidad para Controlarlo
  70. 70. Reuniones Gerenciales del ProyectoInteracción entre el Gerente del Proyecto (Facilitador -Líder) y el resto de los integrantes del equipo de trabajo conel objeto de:• Brindar y/o reunir información• Clarificar o resolver asuntos• Establecer expectativas• Brindar Retroalimentación• Control y Seguimiento• Determinar medidas preventivas y contingentes• Otras
  71. 71. Reuniones efectivas PREPARACIÓN FINAL• Preparar Agenda • Acordar Plan de Acción• Notificar Propósito (Qué, Cómo, Quién y Cuándo)• Indicar Duración • Revisar Cumplimiento de• Señalar Lugar y Fecha Objetivos.• Utilizar Horarios Adecuados • Concluir en Tiempo Programado REUNIÓN EFECTIVA CON LOGRO DE OBJETIVOS EN EL TIEMPO ACORDADO INICIO DURANTE • Emplear comentarios cortos• Recordar Objetivos • Concentrarse en la Agenda• Puntualidad • Incentivar Participación• Evitar comentarios Preliminares • Registrar Información • Respetar Derecho de Palabra
  72. 72. Los compromisos requeridos Trabajo en equipo desde etapas tempranas Definición clara de objetivos Congelación del proyecto Uso de MPIC Plan detallado de ejecución de proyecto
  73. 73. Cambiar para ascender…
  74. 74. Clases de estimado de costo
  75. 75. VISTA AÉREA ENCOFRADO ZAPATA(FUNDACIÓN) DE UN TANQUE DE GASOLINA
  76. 76. PRÁCTICAS DE INCREMENTO DE VALOR DEFINICION Y DESARROLLO (F.E.L.) IMPLANTACION OPERACION VISION CONCEPTUALIZACION DEFINICION CONTRATACION OPERACION Y Y EJECUCION EVALUACION CONTINUA PROC.CONTRATACION DEFINICION MATERIALIZACION PUESTA EN OPERACIONIDENTIFICACION SELECCION MEJOR(ES) ALCANCE P.E.P. HASTA ANALISIS CUMPLIMIENTO DE PROYECTO OPCION(ES) MAYOR P.E.P. COMPLETACION EXPECTATIVAS DEL PRECISION ESTIMADOS DETALLADO MECANICA NEGOCIOESTIMADO CLASE: V IV III II I APROBACION COMPLETACION PROYECTO MECANICA Contratista Ingeniería y Proyectos Unidad Negocios / Dueño Operaciones
  77. 77. ¿QUÉ SON LAS PRÁCTICAS DE INCREMENTO DE VALOR? Son prácticas extraordinarias usadas para mejorar el desempeño en costo, programa, confiabilidad operacional y/o seguridad de proyectos de inversión de capital.– Son prácticas formales, siguen un proceso repetible, documentadas.– Integradas a tiempo en el proceso FEL– Generalmente conducidas por especialistas fuera del equipo del proyecto.– Las Mejores Prácticas recomiendan entre 40 a 60 por ciento de las VIPs aplicables. VIPs, por sus siglas en Inglés - Value Improving Practices
  78. 78. Practicas de Incremento de Valor (VIPs) Selección de Tecnología Simplificación de Proceso Clase de Calidad de la Planta Minimización de Desperdicioimpactar valorPotencial para Optimización de Energía Ingeniería de Valor Modelaje de la Confiabilidad del Proceso Estandares y Especificaciones a la Medida Mantenimiento Predictivo Diseño a Capacidad Constructibilidad VISUALIZ CONCEPT IMPLANTACION DEFINIC Ing. Det/Const/Arranque) I&D Autorización
  79. 79. Metas de Aplicación de Mejores Practicas 50 40 30 20 10 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 CLASE MUNDIAL INDUSTRIA PDVSA
  80. 80. SELECCIÓN DE TECNOLOGIAUn proceso formal para garantizar que todas lastecnologías alternativas para lograr una tareaespecífica son consideradas de manera racional• Se opone al síndrome de “no inventado aqu픕 Incrementa el número de opciones consideradas• Aplica a Equipos Mayores• Debe ser usada al comienzo de FELUSO - si existen tecnologías alternativas que pueden ser aplicadas al proyecto
  81. 81. SELECCIÓN DE TECNOLOGIA Es el proceso formal para asegurar que todas las opciones o alternativas tecnológicas han sido racionalmente consideradas, incluyendo visitas a plantas que utilicen esa tecnología y el aseguramiento de la asistencia técnica, los conocimientos y el respaldo necesario, con el fin de permitirnos maximizar el valor obtenido por la potencial compra de la licencia.VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR D D D D 1 2 3 4 Cómo? Procedimientos e Instrucciones de Trabajo
  82. 82. SIMPLIFICACION DE PROCESOProceso formal y riguroso con el objetivo debuscar oportunidades para eliminar o combinaretapas del proceso o equipos • El moderador requiere mucho entrenamiento • Impacta positivamente en costo y operabilidad • Probablemente, se trata de la VIP más poderosa • Debe ser usada al inicio de FEL USO - si hay varios pasos de proceso, los costos de equipo son significativos, o el costo del ciclo de vida es una variable importante.
  83. 83. SIMPLIFICACION DE PROCESO Es el proceso riguroso y formal de explorar oportunidades técnicamente viables de eliminar y/o combinar pasos o etapas de un proceso o equipos, para lograr el mismo propósito planteado, a un costo menor o a una mejor operabilidad de la facilidad.VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR D D D D 1 2 3 4 Cómo? Procedimiento e Instrucciones de Trabajo
  84. 84. CLASES DE CALIDAD DE LA INSTALACIÓNRevisión estructurada en equipo para validar -ymodificar de ser necesario- las características de lainstalación requeridas para cumplir con los objetivosdel negocio definidos al final de FEL 1.Puede ser usada para determinar los factores deseguridad del diseño, redundancias y la política departes de repuestosUSO - si las prioridades relativas entre costos decapital, confiabilidad de la capacidad y facilidad demantenimiento son una variable importante. Todoproyecto puede beneficiarse de esta VIP.
  85. 85. CLASES DE CALIDAD DE LA INSTALACIÓNEs una herramienta usada para establecer específicamente que clase deinstalación se necesita para cumplir con el Plan de Negocio. Estaherramienta establece un balance de costos, ambos de capital y deoperaciones, versus laconfiabilidad, expandabilidad, automatización, vida útil de lainstalación, factor de uso, probabilidad de crecimiento, cambio de la ratade producción con el tiempo, calidad y flexibilidad de productos. Estapráctica puede ser usada para determinar tolerancias dediseño, redundancia, filosofía de respaldo y previsiones de expansión.VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR D D D D 1 2 3 4 Cómo? Procedimiento e Instrucciones de Trabajo
  86. 86. CLASES DE CALIDAD DE LA INSTALACIÓN Bajo Costo Alto Costo Diseño a una capacidad mínima Diseño conservador con probable Capacidad de tolerancia sobre capacidad. Satisface especificaciones de Las especificaciones de los Calidad dentro de límites de proceso productos siempre serán estrechos alcanzadas o excedidas. Flexibilidad Flexibilidad y “turndown” Flexibilidad de procesos y limitadas capacidad de “turndown” “Expandibilidad” Orientada hacia baja inversión. El Los gastos futuros son menores si descongestio-namiento será se quiere incrementar la difícil. capacidad. Automatización Simple con recolección de datos Sistemas sofisticados con mínima limitados. Alta dependencia en dependencia en operadores. operadores. 20+ años Vida 2-5 años.
  87. 87. Minimización del desperdicioUn análisis flujo por flujo de cómo se generan losdesechos en un proceso y cómo esos flujos dedesechos pudieran ser eliminados, reducidos oconvertidos en sub-productos comercializables • Muy útil para procesos de bajo rendimiento • Requiere un entendimiento detallado de la tecnología • Debe ser implementada al inicio de FEL-2 USO - si se necesita manejar y disponer de flujos de desecho, los desechos del proceso afectan la eficiencia, o existe opción de modificar el proceso.
  88. 88. Minimización del desperdicioEs un análisis exhaustivo de cada corriente del proceso para identificarcómo se generan los desperdicios, a fin de proponer opcionestécnicamente viables y factibles para su eliminación, reducción oconversión en productos “vendibles” o “mercadeables”.Esta práctica es muy útil en procesos de bajo rendimiento, requiere de unentendimiento cabal de las tecnologías disponibles y debe serimplementada en etapas muy tempranas del FEL.VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR D D D D 1 2 3 4 Cómo? Procedimiento e Instrucciones de Trabajo
  89. 89. Optimización de energíaProceso disciplinado que consiste en examinar el usode energía en un proceso e instalación y optimizar elbalance entre los costos de energía y de capital • Existen paquetes estándar y programas de consultoría • Es muy efectiva en procesos de manufactura con alto consumo de energía USO - cuando el consumo de energía es significativo, hay una mezcla de etapas exotérmicas y endotérmicas, o es posible la integración con otras fuentes de calor o enfriamiento.
  90. 90. Optimización de energíaEs el proceso riguroso y formal de analizar el uso de energía en cualquierfacilidad industrial, con el fin de optimizar la relación costo-valor entre lainversión requerida y los costos de la energía.Es un ejercicio altamente recomendable en instalaciones donde el uso dela energía es intensivo.VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR D D D D 1 2 3 4 Cómo? Procedimiento e Instrucciones de Trabajo
  91. 91. Ingeniería de ValorExamen riguroso de lo que realmente se necesitapara cumplir con los objetivos de negocio de unproyecto y la eliminación de las inversiones queno añaden valor Un método formal y organizado para eliminar o cambiar equipos, características de equipos u otros aspectos de las instalaciones que no añaden valor al negocioUSO - Es importante cuando se requiere una inversión baja de capital - Todo proyecto se puede beneficiar de esta VIP.
  92. 92. Ingeniería de Valor Es el proceso formal para analizar exhaustivamente los equipos y sistemas de un proyecto para asegurar que se logren únicamente las funciones necesarias y se cumplan las características esenciales en la forma más rentable, con la óptima relación costo-beneficio del ciclo de vida del proyecto, manteniendo los mejores criterios de funcionalidad, seguridad, calidad, operabilidad, mantenibilidad y durabilidad.VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR D D D D 1 2 3 4 Cómo? Procedimiento IP-DD-G-02-P
  93. 93. MODELAMIENTO DE LA CONFIABILIDAD DE LOS PROCESOS Simulación por computadora de la confiabilidad mecánica de la planta. Ayuda a determinar el dimensionamiento, espacio y condiciones de almacenaje que cumplen con los objetivos de operabilidad y minimizan los costos. • Permite la identificación de cuellos de botella • Ayuda en la optimización de repuestos • Ayuda en el dimensionamiento de los equipos USO - Mejora los costos en proyectos con procesamiento y manejo de sólidos, cuando el desempeño operacional es crítico o cuando la frecuencia de paradas de mantenimiento es una consideración crítica.
  94. 94. MODELAJE DE LA CONFIABILIDAD DEL PROCESOConsiste en una simulación computarizada de la confiabilidad mecánicade una planta o instalación industrial, con el propósito de posibilitar laidentificación temprana de posibles “cuellos de botella”, definir unaestrategia óptima de repuestos y asistir en el dimensionamiento de losequipos.Esta práctica es de uso obligatorio en toda instalación industrial donde loscomponentes mecánicos son numerosos.VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR D D D D 1 2 3 4 Cómo? Procedimiento e Instrucciones de Trabajo
  95. 95. ADAPTACIÓN DE NORMAS Y ESPECIFICACIONES Análisis sistemático para asegurar que los costos de lainstalación no se vean incrementados por aplicarcódigos, normas, estándares y especificaciones queexcedan las necesidades reales del caso enparticular. • No necesariamente implica el uso de normas de la industria vs. internos • Requiere una mente abierta respecto a normas y estándares • El análisis debe ser integral USO - cuando los estándares del proyecto no son obligatorios, o el cambiar las especificaciones puede reducir costos sin sacrificar objetivos.
  96. 96. ESTÁNDARES Y ESPECIFICACIONES A LA MEDIDAEs un proceso de análisis sistemático para asegurar que los costos decualquier facilidad industrial no son incrementados por la aplicación decódigos, estándares y/o especificaciones que exceden los requerimientoso necesidades del caso considerado.Los análisis deben realizarse con el mejor criterio técnico de adecuación,para lo cual es necesario un sentido crítico y una mentalidadcompletamente abierta para entender y comprender el verdaderoimpacto técnico y económico de cada especificación.VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR D D D D 1 2 3 4 Cómo? Procedimiento e Instrucciones de Trabajo
  97. 97. MANTENIMIENTO PREDICTIVOEl uso de técnicas avanzadas de monitoreo enequipos y procesos para anticipar fallas queimpidan su funcionamiento• Debe ser diseñado especialmente para la instalación• Requiere una alta participación de personal de mantenimiento en FEL 2USO - en proyectos con grandes equipos giratorios, proceso corrosivo, o altos costos de equipos. O cuando la planta tiene un programa de mantenimiento predictivo existente.
  98. 98. MANTENIMIENTO PREDICTIVO Consiste en el uso de técnicas avanzadas para monitorear equipos y procesos con la finalidad de anticipar fallas futuras que afecten la producción de cualquier facilidad industrial. Las facilidades a construir deben conceptualizarse considerando el mantenimiento, para lo cual es altamente recomendable involucrar personal experimentado de esta especialidad.VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR D D D D 1 2 3 4 Cómo? Procedimiento e Instrucciones de Trabajo
  99. 99. DISEÑO A CAPACIDADEvaluación de la capacidad máxima de cada piezade equipo, en lugar de la práctica tradicional dediseñar con un “factor de seguridad” que permita unmargen adicional para asegurar capacidadadicional o para un eventual incremento deproducción. • Enfocado en reducir los costos de compra • El uso de modelamiento de confiabilidad de procesos es beneficioso en este análisis • A todo nivel, debe existir la voluntad de apoyar estas decisiones USO - cuando hay varias etapas de proceso, o cuando el costo de los equipos representan una porción significativa de los costos del proyecto.
  100. 100. DISEÑO A CAPACIDADEsta práctica establece el tipo de facilidad requerida para satisfacerplenamente los requisitos de un proyecto específico, mediante un análisisdetallado de los equipos y sistemas involucrados en el mismo. Permitedeterminar, asimismo, las holguras de diseño, las redundancias y la filosofíade respaldos que se adoptará en la facilidad, para minimizar los “cuellosde botella” y maximizar la flexibilidad operacional.VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR D D D D 1 2 3 4 Cómo? Procedimiento e Instrucciones de Trabajo
  101. 101. EVALUACIÓN DE CONSTRUCTIBILIDADExamen sistemático del diseño y de la maneracomo éste afecta la eficiencia en la construcción • Requiere personal experimentado en construcción y entrenado en la práctica de Constructibilidad • Es una VIP continua, empieza en FEL 2 y continúa durante la construcción USO - cuando la planta es compleja, la seguridad es importante, el layout es congestionado, se necesitan grúas especiales, o se construye durante una parada de planta. También, cuando la prioridad es el cronograma.
  102. 102. CONSTRUCTIBILIDADEs un análisis riguroso y exhaustivo del diseño enfocado hacia todos loselementos que pudieran, eventualmente, afectar la eficiencia delproceso constructivo.Requiere del involucramiento de personal especializado y con bastanteexperiencia en construcción. Esta práctica debe considerarse desdeetapas muy tempranas del proyecto, para maximizar el aporte de valor.VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR D D D D 1 2 3 4 Cómo? Procedimiento e Instrucciones de Trabajo
  103. 103. DISEÑO ASISTIDO POR COMPUTADORA EN 3D (3D CAD)Uso extensivo de Diseño Asistido por Computadora entres dimensiones (3D CAD) durante FEL y la ingenieríade detalle• El objetivo es modelar el proyecto para reducir la frecuencia de errores dimensionales y conflictos espaciales (volumétricos) que causan cambios de diseño durante la construcción• El uso de 3D CAD también mejora la visualización para recibir aportes de operaciones y para fines de entrenamientoUSO - si la documentación de la instalación está en 3D CAD, el proyecto es independiente (stand-alone), o si la planta piensa construir un modelo 3D CAD de la instalación.
  104. 104. VIPS QUE MEJORAN EL DESEMPEÑO DE COSTO Promedio de la Industria Los proyectos que Ingeniería de Valor usan estas 5 prácticas en promedio cuestan 10% menos que laDiseño a Capacidad media industrial Mantenimiento Predictivo Adaptación de Normas y Esp. Simplificación de Procesos Usada 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 No Usada
  105. 105. LAS VIPS TAMBIÉN ESTÁN ASOCIADAS CON CRONOGRAMAS MÁS RÁPIDOS Promedio de la Industria Constructibilidad Ingeniería de Valor Diseño a Capacidad Mantenimiento PreventivoAdaptación de Normas y Esp. Clases de Calidad de la Inst.Simplificación de Procesos Selección de Tecnología Usada No Usada 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 Indice de CronogramaLos proyectos que usan Selección de Tecnología, Simplificación deProcesos, Ingeniería de Valor y Adaptación de Normas y Especificacionesson terminados en 15% menos tiempo
  106. 106. LA OPERABILIDAD TAMBIÉN MEJORA CON LAS VIPS Promedio de la Industria Adaptación de Normas y Esp. Mantenimiento Predictivo Diseño a Capacidad Usada 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 1.1 1.2 No Usada Indice de Operabilidad
  107. 107. EL USO DE VIPS AUNADO CON BUEN FEL MEJORA EL DESEMPEÑO EN COSTO VIPs y FELSobre el Promedio VIPs y FEL Bajo el Promedio VIPs Sobre el Promedio y FEL Bajo el Promedio 70% 80% 90% 100% 110% Costo Bajo Costo Alto Desempeño en Costo
  108. 108. LAS VIPs CON UN BUEN NIVEL DE FEL MEJORA EL DESEMPEÑO EN COSTO 1.3 índice de Desempeño de Costo 1.2 1.1 Mejora Sólo con FEL Costo Promedio 1.0 de la Industria 0.9 Mejora con FEL y VIPs 0.8 Optimo Optimo Bueno Regular Pobre Deficiente 3 4 5 6 7 8 9 Indice FEL
  109. 109. DESARROLLO DE EQUIPO, NIVEL DE FEL, YVIPs DETERMINA EL DESEMPEÑO EN COSTOS 1.2 Rango de Desarrollo de Pobre Equipo 1.1Indice de Costo 1.0 Costo Promedio de la Industria Bueno 0.9 Mejora de FEL mas Buen Desarrollo de Equipo mas Uso de VIPs Optimo Bueno Regular Pobre Deficiente 0.8 3 4 5 6 7 8 9 Indice FEL
  110. 110. ELEMENTOS PARA UNA IMPLEMENTACIÓN EXITOSA DE VIPS• Para una implementación exitosa de VIPs es clave implementar las VIPs correctas en el momento adecuado• Las VIPs deben seleccionarse temprano (en FEL 1 ó FEL 2) usando un proceso formal.• Los esfuerzos se deben enfocar en las VIPs que proporcionarán mayor valor al proyecto.• Se debe asegurar que las VIPs seleccionadas se complementan entre ellas, formando una estrategia integrada, en lugar de pensar en las VIPs de manera individual.• Usar entre 40% y 60% de las oportunidades que aplican• Durante la implementación – Aferrarse al plan, aún cuando estén muy ocupados – Documentar los resultados y promocionar su éxito
  111. 111. LAS VIPS DEBEN INTEGRARSE AL PROCESO FEL Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase de Desarrollo del Fase del Fase de la Fase de Fase de Concepto de Negocio Estudio de Factibilidad y Planificación del Proyecto Ejecución Evaluación y Planificación de las Instalaciones Operación FEL 1 FEL 2 FEL 3 Normas y Modelamiento Minimización Especifi. Confiabilidad Desechos Del Proceso Optimización De Energía Simplificación Diseño a Capacidad Del Proceso Ingeniería Niveles para De Valor Implementar Equipos P&ID Selección de Optimización de Clases de Tecnología Mantenimiento la instalación Calidad de la Predictivo Ingeniería Instalación De Valor 3D CAD Estudios de Constructibilidad =Portón de Decisión (proyecto continúa o no)
  112. 112. METODOLOGÍA INGENIERÍA cONCURRENTE Metodologia de Trabajo Tradicional - Serial 1 Disciplines 2 3 4 Project End 5 Time Nueva Metodologia de Trabajo - Concurrente 1 Disciplines 2 3 Project End 4 5
  113. 113. Prácticas de incremento de valor documentadas en el suc pdvsa
  114. 114. PATIO DE TANQUES EN FASE DECONSTRUCCIÓN PLANTA ALBA PETRÓLEOS – EL SALVADOR
  115. 115. Medición del Grado de definición del proyecto Project definition index rating
  116. 116. desorientación
  117. 117. ¿QUÉ ES EL PDRI?Herramienta para medir el grado de definición del alcance deun proyecto antes de su pase a IMPLANTACIÓN. Lista de verificación de 70 elementos de la definición de unproyecto, colocados en una hoja de puntajes de fácil utilización.Cada elemento tiene un peso relativo basado en suimportancia.Fue desarrollado por un comité de investigación de Front-EndPlanning del Construction Industry Institute (CII), Austin, TX.Herramienta disponible al público en general
  118. 118. ¿QUÉ ES EL PDRI? Sirve como lista de verificación para identificar los pasosnecesarios para definir un proyecto. Puede ser utilizado en cualquier momento de la definición -Herramienta para medir el progreso.Permite identificar elementos considerados de alto riesgo -Basado en el nivel de definición y el peso relativo de cadaelemento.Para autorizar un proyecto, un PDRI menor a 200 es lorecomendado por el CII.Puede usarse para generar una base de datos del puntaje delPDRI y el desempeño de los proyectos.
  119. 119. objetivo•Identificar los elementos de un proyecto nosuficientemente definidos, para mejorarlos hasta queel nivel de definición sea aceptable.•Cuando un proyecto no cumple con el índice dedefinición establecido, el Líder del Proyecto podráavanzar a la fase de Implantación sólo con laautorización escrita de los niveles superiores o dueño.
  120. 120. Tipos de pdriPDRI Industrial: 1996 PDRI Buildings: 1999 PDRI EM: 2000
  121. 121. ¿cómo se desarrolló EL PDRI? Las preguntas fueron elaboradas por el comité de investigacióndel “Front-End Planning” del CII, basándose en experienciaspersonales. Para determinar los pasos se invitaron a dos talleres a un totalde 54 gerentes de proyectos para que cada uno propusiera unpuntaje para cada elemento del PDRI en base a su experiencia.Para probar la efectividad del PDRI, éste fue aplicado en 32proyectos; encontrándose relación con: o Predictibilidad de Costos o Predictibilidad de Cronograma o Valor relativo de las ordenes de cambio
  122. 122. Campo de aplicación•Aplicación obligatoria a todos los proyectos deinversión para someter a aprobaciónpresupuestaria, de acuerdo a la Sección Fase deDefinición de la MPIC de PDVSA y su resultado debeser incluido en el documento DSD, indispensable paraproseguir a la Fase de Implantación.•Se recomienda también para proyectos de gastos.
  123. 123. Aplicaciones del PDRI• Como un checklist en etapas tempranas del proyecto (81%)• Como una compuerta de aprobación para pasar a la siguiente etapa del proyecto (72%)• En combinación con otras metodologías de medición del plan del proyecto (72%)• Como una manera de medir (benchmarking) el desempeño de proyectos (70%)• Aplicado más de una vez en el mismo proyecto (42%)
  124. 124. Aplicaciones del PDRI• Otros: – Como herramienta de auditoría (42%) – En una forma modificada para pequeños proyectos (33%) – Ayuda para captura de lecciones aprendidas (28%) – Con ayuda de facilitadores externos (19%)
  125. 125. COMPRENDIENDO EL PUNTAJE PDRI 1000 Points 71 PointsMENOR VALOR ES MEJOR!!
  126. 126. COMPARACIÓN RENDIMIENTO CON PUNTAJE SOBRE Y DEBAJO DE 200 — PROYECTOS INDUSTRIALES PUNTAJE PDRIRendimiento < 200 > 200 Costo 4% ahorro 6% sobre gasto Planificación 3% detrás de lo previsto 11% detrás de lo previsto Órdenes de Cambio 6% del presupuesto 8% del presupuesto (N=62) (N=44) Datos de Proyectos tomados de la CII
  127. 127. COMPARACIÓN RENDIMIENTO CON PUNTAJESOBRE Y DEBAJO DE 200 — PROYECTOS de construcción - edificaciones PUNTAJE PDRIRendimiento < 200 > 200 Costo 1% sobre gasto 10% sobre gasto Planificación En programa 21% detrás de lo previsto Órdenes de Cambio 7% del presupuesto 11% del presupuesto (N=18) (N=74) Datos de Proyectos tomados de la CII
  128. 128. Mejora en el desempeño de proyectos Confiar en la Planificación Emplear el Manual de Planificación deProyectos de la CII Emplear el PDRI como herramienta dealineación del equipo de proyecto Ajustar el PDRI para alcanzar las necesidadesespecíficas del proyecto Usar el PDRI para mejorar continuamente eldesempeño del proyecto Precaución al autorizar proyectos con valoressuperiores a 200 o al 20%Emplear el PDRI en cada proyecto comoherramienta de pronóstico
  129. 129. beneficios• Ahorra tiempo y costos en la fase de Implantación.• Permite al Equipo de Trabajo identificar elementosinsuficientemente definidos y lograr un mejorentendimiento de los objetivos del negocio, técnicos yde ejecución del proyecto.• Aumenta el nivel de confianza de la Gerencia.
  130. 130. ¿qué no debe ser EL PDRI? Un ejercicio en el vacío
  131. 131. COMPONENTES DEL PDRI PDRISección I Sección II Sección IIIBases de Decisión Definición del Estrategia dedel Proyecto Alcance Técnico Ejecución5 Categorías 6 Categorías 4 Categorías22 Elementos 33 Elementos 15 Elementos
  132. 132. SECCIÓN I Y SUS CATEGORIAS Sección I: Bases de Decisión del Proyecto Evalúa el entendimiento de los objetivos del proyecto y la habilidad para conseguir el alineamiento con los objetivos del negocio. A.- Criterios/Objetivos de Manufactura/Fabricación (3 elementos) B.- Objetivos del Negocio / Filosofía Empresarial (8Categorías elementos) C.- Datos Básicos de Investigación y Desarrollo (2 elementos) D.- Alcance del Proyecto (6 elementos) E.- Ingeniería del Valor (3 elementos) 22 elementos
  133. 133. SECCIÓN II Y SUS CATEGORIAS Sección II: Definición del Alcance Técnico Evalúa los procesos y la información técnica que permiten entender el alcance del proyecto. F.- Información del Sitio (6 elementos) G.- Ingeniería Mecánica y de Procesos (13Categorías elementos) H.- Definición de los Equipos Mayores (3 elementos) I.- Ingeniería Civil, Estructural y Arquitectura (2 elementos) J.- Infraestructura Complementaria (3 elementos) K.- Ingeniería Eléctrica e Instrumentación (6 elementos) 33 elementos
  134. 134. SECCIÓN III Y SUS CATEGORIASSección III: Estrategia de EjecuciónEvalúa los elementos que permiten entender losrequerimientos de la estrategia de ejecución. L.- Estrategias de Procuras (3 elementos)Categorías M.- Entrega de Documentación (3 elementos) N.- Control del Proyecto (3 elementos) P.- Plan de Ejecución del Proyecto (6 elementos) 15 elementos
  135. 135. EVALUACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL PDRI Nivel de Definición 0 1 2 3 4 5 Elemento 0 0 = NONo Aplicable = APLICABLE 1 = Definición Completa 2 = Deficiencias Menores 3 = Deficiencias Medianas 4 = Deficiencias Mayores 5 = Definición Incompleta
  136. 136. EVALUACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL PDRICada elemento tiene una puntuación máxima negativa (Ej. F1: 32)Igual sucede con cada categoría (para la categoría F es 104)Si todos los elementos aplican, la puntuación máxima negativa es 1000Si el proyecto tiene una puntuación menor o igual al 20% de la puntuaciónmáxima del PDRI, se considera que tiene una buena definición y sólo se lerecomienda corregir las deficiencias.
  137. 137. EVALUACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL PDRIComo el elemento F4 no aplica, la puntuación máxima negativa de lacategoría es 92Es decir, para un proyecto dado el PDRI puede tener una puntuaciónmáxima negativa menor de 1000Para considerar que tiene una buena definición, el proyecto debe tener unapuntuación menor o igual al 20% de esa puntuación máxima.
  138. 138. PUNTUACIÓN DEL PDRI - INDUSTRIAL
  139. 139. FORMATO PDRI - INDUSTRIAL
  140. 140. FORMATO PDRI - INDUSTRIAL
  141. 141. FORMATO PDRI - INDUSTRIAL
  142. 142. PUBLICACIONES PDRIPDRI Industrial Projects CII Implementation Resource 113-2PDRI Building Projects CII Implementation Resource 155-2http://construction-institute.org/pdri/
  143. 143. PDRI AMBIENTAL
  144. 144. ¿Dónde encontrar el procedimiento para pdri en las normas pdvsa?
  145. 145. Capítulo 12 del PMBOOKGestión de las Adquisiciones del Proyecto
  146. 146. Capítulo 12 del PMBOOK Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Planificar las Adquisiciones: Es el proceso de documentar lasdecisiones de compra para el proyecto, especificando la forma dehacerlo e identificando a posibles vendedores. Efectuar las Adquisiciones: Es el proceso de obtener respuestasde los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar uncontrato. Administrar las Adquisiciones: Es el proceso de gestionar lasrelaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de loscontratos, y efectuar cambios y correcciones según sea necesario. Cerrar las Adquisiciones: Es el proceso de completar cadaadquisición para el proyecto.
  147. 147. Ejemplo de presentación de avances de un ipc – caso alba petróleos100.00% 100% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% Avance Fisico 50.00% Avance Financiero 50% Total 40.00% 31.87% 35% 30.00% 21.89% 20.00% 13.08% 10.00% 10.62% 10.00% 5.64% 5.32% 10% 3.48% 3.03% 2.61% 5% 0.00% INGENIERÍA PROCURA CONSTRUCCIÓN GESTIÓN TOTAL DE AVANCE
  148. 148. “He ofendido a Dios y a la humanidadporque mi trabajo no tuvo la calidadque debía haber tenido” Leonardo Da Vinci
  149. 149. Gracias por suamable atención Néstor Arria email: arrian@pdvsa.com 0412 8590094 PIN BB: 26B23761

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