Gestiòn Pùblica .(Fèlix Campoverde Vèlez. Pàgina 44-45)

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"La corrupciòn es cuestiòn de conductas y valores de cada individuo en la sociedad "
Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestiòn Pùblica.(Fèlix Campoverde Vèlez. Pàgina 44-45)

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Gestiòn Pùblica .(Fèlix Campoverde Vèlez. Pàgina 44-45)

  1. 1. 2009 2º Semestre Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Entrevista Juan Carlos González González. Director de la Escuela de Administración Pública de Castilla y León (ECLAP) Firma invitada Juan Carlos Ortega Brenes. El Marco Lógico, una técnica para la identificación y diseño de proyectos de desarrollo Nuestras Experiencias España, Perú y Argentina Nuestras Administraciones Brasil , Argentina y España Actividades de la REI en Gestión Pública Eventos y Convocatorias N ú m e r o 5 Gestión PúblicaGestión Pública
  2. 2. Sumario EDITORIAL 3 ENTREVISTA Juan Carlos González González Director del ECLAP (Castilla y León) 4 FIRMAS INVITADAS El Marco Lógico, una técnica para la identificación y diseño de proyectos de desarrollo Juan Carlos Ortega Brenes 8 NUESTRAS EXPERIENCIAS España La Administración española apuesta por la mejora de su formación online 13 Perú Portal web del Banco de la Nación del Perú: Accesibilidad para Todos 16 Argentina Servicios a los ciudadanos. Buenas prácticas Liliana Izaguirre 19 NUESTRAS ADMINISTRACIONES Brasil La Construcción de un Modelo de Evaluación de 360 grados usando las Tecnología de Información Lidia Evangelista 22 Argentina Aplicación de la Teoría de la Actividad al diseño de programas de e-learning Graciela Mónica Falivene Ayelén Martínez Colomer 27 España La Teleformación en las Administraciones Públicas Ciro Fernando Acebes Gozalo 32 ACTIVIDADES DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA 35 EVENTOS Y CONVOCATORIAS 55 Comité de Redacción CARLOS E. PÉREZ QUEZADA Redactor Jefe de la REI en Gestión Pública. Consultor en RRHH y Tecnologías de Información. Perú. OLVIDO OBREGÓN Directora de programa del Centro de Cooperación Institucional del INAP y Coordinadora Institucional de la REI de Gestión Pública. España. LILIANA IZAGUIRRE Coordinador Latinoamericano del Área de Administración Pública. Especialista en Tecnologías de la Información aplicadas a la Gestión de la Administración Pública. Ministerio de Trabajo de la Provincia de Santa Fe. ROBERT SILVA GARCÍA Coordinador Latinoamericano del Área de Recursos Humanos. Secretario General de la Unidad Reguladora de Servicios de Energía y Agua (URSEA). Uruguay. GUSTAVO DANIEL DI PAOLO Coordinador Latinoamericano del Área de Administración Pública. Consultor. Docente de la Universidad Nacional de La Plata. Miembro de la Unión Iberoamericana de Municipalistas (UIM).La Plata, Argentina. Fundación CEDDET JOSÉ CASTELAO Coordinador Área Gestión Pública CRISTINA BALARI Gerente. Programa “Red de Expertos” Contactar redes@ceddet.org Acceso a la REI www.ceddet.org Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública Número 5. 2º Semestre de 2009 2 La presente publicación per- tenece a la REI en Gestión Pública está bajo una licen- cia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremente copiar, distribuir y comuni- car públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para fines comer- ciales. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org /licenses/by-nc- nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba a redes@ceddet.org. ISSN: 1989-6670 La REI en Gestión Pública y las entidades patroci- nadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en los distintos artículos. FE DE ERRATAS En el número 4 de nuestra Revista, encabezado de la página 5, donde dice "Entrevista a Dña Cristina Juarranz de la Fuente" debe decir: "Entrevista a Beatriz Martínez Gayoso"
  3. 3. Editorial L as Tecnologías de Informa- ción hoy en día, nos propor- cionan herramientas con las que se nos hace más sencillo lle- gar a los ciudadanos, sea para mejorar su calidad de vida, ofre- cerle un mejor servicio, brindarle información oportuna o realizar trámites que antes hubiesen sido muy tediosos. Asimismo, la tec- nología ha hecho posible que muchas personas accedan a edu- cación, contenidos e información de manera remota, vale decir, de forma virtual sin tener que acudir a un lugar de estudio, con hora- rios rígidos que algunas veces limitaba al posible estudiante ante el reto de mejorar sus cono- cimientos profesionales. En la presente edición de la Revista Digital de la Red de Expertos Iberoamericanos en Ges- tión Pública hemos querido pre- sentar aquellas iniciativas que desde el ámbito de las Institucio- nes Públicas han hecho que se marque cierta diferencia en la mejora en el acceso a los servi- cios que tienen los ciudadanos de los diferentes países de Iberoamé- rica, como es el caso del Banco de la Nación del Perú, que a tra- vés de su Portal Web ha incorpo- rado la tecnología necesaria para posibilitar el acceso a la informa- ción a personas invidentes o con discapacidad visual. De la misma manera, presen- tamos ejemplos de Buenas Prác- ticas de Servicios al Ciudadano en el marco de la evolución que ha tenido lo que se conoce como Gobierno Electrónico, tales el caso del Poupatempo de Brasil, el Ser- vicio 060.es de España y el Servi- cio 311 de Estados Unidos. En esta edición, también pre- sentamos una entrevista con el Director del ECLAP Castilla y León de España, quien nos comenta el proceso de la implantación de formación online como modali- dad de enseñanza dentro su orga- nización y los aspectos positivos de esta metodología para la adquisición de competencias. De la misma manera, el Instituto Nacional de Administración Pública de España viene fomen- tando el uso de las tecnologías de la información en sus actividades formativas con la intención de desarrollar la Sociedad de la Información y facilitar y agilizar las comunicaciones de éstos con la Administración Pública, crean- do una auténtica Administración Electrónica. En el mes de octubre se reali- zó el Foro Experto 'El Marco Lógi- co, una técnica para la formula- ción adecuada de proyectos de Desarrollo' con la moderación de Juan C. Ortega Brenes, quien pro- puso como objetivo general la comprensión global de la técnica de marco lógico como método de planificación participativa para la identificación y diseño de proyec- tos de desarrollo y quien gustosa- mente ha elaborado un artículo con las conclusiones del Foro. En la Sección Nuestras Admi- nistraciones, Lidia Evangelista de Brasil nos cuenta como se ha logrado realizar la Construcción de un Modelo de Evaluación de 360 grados usando la Tecnología de Información en el Instituto Brasileño de Geografía y Estadís- tica IBGE. También contamos con la colaboración de Graciel Falivene y Ayelén Martínez quienes nos ilus- tran con la Aplicación de la Teoría de la Actividad al diseño de pro- gramas de e-learning del INAP de Argentina. Así como un artículo del Responsable de la Escuela Vir- tual de la Escuela de Administra- ción Pública de Castilla y León de España, quien expone sobre la Teleformación en las Administra- ciones Públicas. Como en todas las ediciones anteriores contamos con resúme- nes de los Foros Temáticos de Recursos Humanos y de Gestión Pública, dentro de los que expo- nen sus ideas y variada experien- cia la mayor parte de los partici- pantes de la Red en cada uno de los temas tratados. Incluimos un resumen de las ediciones que han culminado con los Seminarios Presenciales que se desarrollaron en las instalaciones del INAP en Madrid. Finalmente, nuestro agradeci- miento a todos los miembros de la REI y Coordinadores Temáticos; quienes alimentan cada Edición de la Revista porque en base al conocimiento colectivo es que seguiremos generando las edicio- nes posteriores. CARLOS E. PÉREZ QUEZADA 3
  4. 4. En calidad de Director del ECLAP, ¿Cuál es la misión de la ECLAP en el contexto de la Sociedad del Conocimiento? El Consejo de Gobierno de la Junta de Castilla y León apro- bó el pasado mes de mayo el Plan Estratégico de la La Escue- la de Administración Pública de Castilla y León señalando que su misión es potenciar los principios de modernización, cali- dad y profesionalización de la Administración de la Comuni- dad de Castilla y León, a través de la formación y el perfeccio- namiento de los empleados públicos, aportando un valor aña- dido a los servicios que se prestan al ciudadano. Todo el Plan esta disponible en la página web de la ECLAP: www.jcyl.es/eclap ¿Cuáles fueron los principales desafíos que tuvo que afrontar para implantar la formación online como modalidad de ense- ñanza dentro de su organización? Realmente fueron variados y muy diversos los desafíos a los que nos enfrentamos en nuestros comienzos hacia el año 2003 tales como: REI en Gestión Pública Entrevista Juan Carlos González González Director del ECLAP 4
  5. 5. • Escasez de conocimientos y experiencia del personal de la Eclap para la gestión de proyectos e- learning. y ausencia en la ECLAP de personas con perfil técnico informático. • Ninguna experiencia en la mayoría de los for- madores de las diversas materias en cuanto a parti- cipación en el desarrollo de acciones online, incluso conocimientos tecnológicos limitados en algunos de los formadores. • Los alumnos llevan a cabo una inevitable com- paración entre las novedosas acciones de tele for- mación y los cursos presenciales de resultados exce- lentes y prestigio consolidado. • Contenidos multimedia en el mercado no ajus- tados a las necesidades formativas reales de la Insti- tución. • No existencia de un hábito o cultura de apren- dizaje a distancia ni en los empleados ni en la propia organización, debiendo combatir las resis- tencias al cambio • Características de las redes corporativas y del equi- pamiento informático. Ante esta situación se adoptaron medidas tenden- tes a corregir los inconvenien- tes tales como: la formación del personal de la ECLAP en la gestión de proyectos online, incorporación de personas con un perfil tecnológico, formación a nuestros formadores en metodologías de tutorización online, inversión institucional en TIC, desarrollo de contenidos propios ajustados a nuestras necesidades, adquisición pro- gresiva de una cultura y un hábito para la formación a distancia. ¿En qué medida la formación online ofrece la posibi- lidad de diseñar metodologías más adecuadas para el desarrollo de estas competencias respecto a la modalidad presencial o semipresencial? Las características propias de nuestra Comunidad y de nuestra Administración ha propiciado que la oferta formativa actual en modalidad online supere en número de alumnos a la formación presencial. No debemos olvidar que nos encontramos ante la Comunidad Autónoma más extensa de nuestro terri- torio nacional. A través de esta modalidad se presta un servicio que acerca la formación a personas con dificultades laborales o personales para realizar cursos presen- ciales, ya que resulta accesible desde cualquier espa- cio o ubicación geográfica, fomentando también la conciliación de la vida laboral y personal o familiar. Cuando nuestra Consejera de Administración Autonómica tomo posesión de su cargo el año 2007 lanzo el reto de trasformar nuestros sistemas de aprendizaje y potenciar la formación on line mar- cándose el objetivo de convertir esta metodología en la mitad de la oferta que realizaría la ECLAP. En el año 2003 solo 5 cursos eran online y en la actuali- dad, más de 80 acciones de teleformación dirigidas a mas de 9.000 alumnos. En la actualidad hemos comenzado el desarrollo de un proyecto de mejora de competencias de nues- tro personal directivo basado en la tecnología on- line. En su diseño nos marcamos como objetivo la mejora de 12 competen- cias claves ( liderazgo, pensa- miento conceptual, flexibili- dad...Etc) y una forma de lle- var acabo el proyecto, cual es la de que al menos el 70% de la formación tuviera una modalidad on-line. Estamos for- mando un equipo de tutores interno que junto con expertos internos y externos podrán dar formación a las más de 450 personas que ocupan puestos de responsabilidad en nuestra Administra- ción. Este axioma para la elaboración del itinerario for- mativo nos ha parecido es mas adecuado para este tipo de personal debido a sus dificultades de acceder a acciones formativas largas y que exigen desplaza- miento de su puesto de trabajo. La tendencia del los demandantes de formación es la de acciones cortas de rápida implementación y fácil adaptación al pues- to de trabajo. A partir de su experiencia, ¿qué factores señalan los funcionarios que forma la ECLAP como aspectos positivos de la modalidad online para adquirir com- petencias? De la información que se deriva de diversas fuen- tes como son los estudios de detección de necesida- ENTREVISTA: Juan Carlos González González 5
  6. 6. des, los cuestionarios de satisfacción, la participa- ción en foros, el incremento en el número de solici- tudes para los cursos de formación online, la fideli- zación en la solicitud por los alumnos que ya han realizado anteriores experiencias online, podemos extraer como factores destacados por los usuarios: - La prestación de un servicio que acerca la for- mación a personas con dificultades laborales o per- sonales, así como también accesible desde cualquier espacio o ubicación geográfica, fomentando la con- ciliación de la vida laboral y personal o familiar. – El fomento del autoaprendizaje – El acceso a un amplio volumen de información fácilmente actualizada y en diferentes soportes – El desarrollo del aprendizaje informal y adqui- sición de conocimiento a través de la participación en foros y redes profesionales – La universalización en la utilización de las TIC – Un notable incremento de la interactividad y el trabajo colaborativo con la realización de trabajos en equipo, participación en foros,… – La flexibilidad y adaptabilidad de los procesos de aprendizaje, de modo que cada alumno establece su propio ritmo de aprendizaje. Qué balance haría usted sobre el papel de la ECLAP en las necesidades de formación de las Administra- ciones Públicas de los países Iberoamericanos? ¿Han detectado mejoras o avances sustantivos a tra- vés de la implementación de la formación online? La ECLAP, ha tenido contacto con diversos agen- tes en el entorno iberoamericano, colaborando muy especialmente con la Universidad de Salamanca con quien creamos el ILAD (Instituto latinoamericano de Administración para el Desarrollo), y en este entorno hemos participado en diversas misiones académicas en países como Argentina, El Salvador, Republica Dominicana, etc. El año pasado reunimos en Valladolid, a más de 50 profesionales del Derecho Administrativo de todos los países Iberoamericanos. Acreditados catedráticos universitarios de sus países que debatieron sobre los principios del derecho administrativo iberoamerica- no y la Contratación pública en dichos países. La formación on-line se encuentra en auge en todos estos países y a través de la implementación de las nuevas tecnologías y esta forma de aprendi- zaje en mi opinión se irá eliminando la brecha digi- tal. El experimento Hole in the wall del profesor Sugata Mitra vine a refrendar esta opinión de que la REI en Gestión Pública6
  7. 7. tecnología bien empleada sirve para mejorar las capacidades de todos con independencia del lugar donde uno viva. ¿Qué importancia concede la ECLAP a la genera- ción de una red temática de expertos? ¿Cómo cree que puede influir su desarrollo en el trabajo de los profesionales de nuestras instituciones latinoameri- canas? Las redes de conocimiento son esenciales para compartir experiencias y para general conocimiento y mejora continua en nuestras Administraciones. Una sociedad que se construye sobre bases de el conoci- miento, el talento, la imaginación, la ética, el valor de la confianza y la transparencia es una sociedad del conocimiento, y por ende es una sociedad que avanza hacia la modernidad y la mejora. Las redes de expertos contribuyen a estos objetivos de manera decisiva. En la actualidad la ECLAP, tiene un Centro de Buenas Prácticas, en la que expertos en diversas materias comparten con los titulares de las políticas públicas regionales las mejores acciones conocidas con independencia del lugar del mundo donde se producen. ¿Cuáles son las principales herramientas que tiene la ECLAP para fortalecer sus relaciones con sus cole- gas de AL? ¿Qué carácter estratégico tiene para la institución el fortalecimiento de dichas relaciones en un futuro inmediato? La Escuela de Administración Pública de Castilla y león tiene vocación de servicio público, y entre sus objetivos esta la cooperación institucional y así lo refleja el Plan Estratégico recientemente aprobado. Por cultura y por proximidad de sistemas la Escuela quiere aprender de todos los institutos latinoameri- canos con experiencia en la capacitación del servicio civil, y aportar aquello en lo que consideramos tene- mos nuestras fortalezas. Campos como la gestión del conocimiento, las políticas públicas de igualdad, etc, son estratégicos para nosotros y por ende una ofer- ta que hacemos a todos los potenciales socios. La formación en idiomas también es un elemento esen- cial para esta institución y en este sentido la Unión Europea va a cofinanciar un proyecto de la ECLAP, para generar una red para el aprendizaje de idiomas a través de la mejora de la profesionalización de los empleados públicos y estudiantes universitarios que obviamente puede ser ofrecida y potenciada en el continente americano. ENTREVISTA: Juan Carlos González González 7
  8. 8. Juan Carlos Ortega Brenes Consultor Independiente (Argentina) El Marco Lógico, una técnica para la identificación y diseño de proyectos de desarrollo FIRMAS INVITADAS REI en Gestión Pública8 A través del foro que denominamos “El Marco Lógico, una técnica para la identificación y diseño de proyectos de desarrollo”, se propuso como objetivo general la comprensión global de la técnica de marco lógico, como método de planificación participativa para la identificación y diseño de proyectos de desarrollo. El foro buscaba específicamente el reconocimiento de los aspectos clave del método en lo que refiere a la identificación de los proyectos y de los elementos básicos para el diseño de proyectos bajo la técnica de Marco Lógico. Para lograrlo se propusieron dos consignas, la primera referida al análisis de participación y al análisis de problemas, mientras que la segunda mediante una serie de preguntas esperaba tratar inquietudes vinculadas al análisis de objetivos y análisis de alternativas, para cerrar la temática con una descripción de la Matriz de Marco lógico.
  9. 9. EL DEBATE Los participantes debatieron e hicieron aportaciones principal- mente en torno al análisis de participación y de problemas y se plantearon una serie de inquie- tudes y reflexiones como las que se enuncian seguidamente: José Pedro, desde Cuba manifestaba el poco uso del método y la bre- cha existente entre planificación y ejecución en los proyectos en general. Guillermo Semproni, ponía énfasis en el continuo cambio de la condiciones y por ende en los avances, retrocesos y superposiciones en las etapas del método y quién y cómo se comienza un proyecto. Se seña- laba asimismo la importancia de un buen diagnóstico y de cono- cer el método y realizar un pro- fundo análisis de los participan- tes de un proceso de desarrollo, no solo con un equipo de 'exper- tos' profesionales e idóneos de la(s) institución(es) patrocinan- te(s) sino también con la partici- pación de representantes de los diversos sectores que componen esa comunidad. Otras intervenciones puntua- lizaron la necesidad de hacer un buen análisis de participantes, enunciando además una serie de ventajas que supone el uso del método y sobre las que haremos mención más adelante. PROBLEMAS Y PROYECTOS Con el propósito de aclarar las inquietudes planteadas y cono- cer algo más sobre el tema, recordemos que los proyectos/ programas son planteados como respuesta a un “problema”, es decir responden a una situación actual que podemos considerar insatisfactoria. Así, el proyecto o programa resultara de la pro- puesta de una situación futura deseada o satisfactoria, que se establecerá para resolver los pro- blemas asociados con la situa- ción actual (gráfico 1). El Método de Marco Lógico (MML) es un instrumento sumamente útil y efectivo para la Identificación y Diseño de Proyectos, incluyendo su Ejecu- ción, Monitoreo y Evaluación. El énfasis del MML está centra- do en la orientación por objeti- vos y hacia grupos beneficia- rios, facilitando la participación y la comunicación entre las partes interesadas. El propósito que se persigue con el enfoque es el de integrar plenamente los instrumentos y perspectivas sobre todo el ciclo de los proyectos, con énfasis en aquéllos relacionados con su monitoreo y evaluación, en las prácticas de gestión de los mis- mos. Esto conlleva, prestar mayor atención y poner más esfuerzos en la formulación y ejecución REI en Gestión PúblicaFIRMAS INVITADAS: Juan Carlos Ortega Brenes 9 Situación Actual Situación Futura Deseada Proyecto o Programa GRÁFICO 1 1 Para mayor información y detalle consultar El Enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos, (Camacho, Cámara, Cascante y Sainz; CIDEAL) y Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas (Ortegón, Pacheco y Prieto; ILPES).
  10. 10. para entender mejor qué da resultado, qué es lo que no fun- ciona y porque actuar en forma más estratégica al aprovechar los éxitos del pasado, eliminando las deficiencias de los programas operacionales y aplicando las enseñanzas derivadas de la expe- riencia. FASES DEL MML En forma casi unánime la bibliografía1 reconoce una serie de etapas típicas en el enfoque de Marco Lógico, más allá de que algunos agregan inicialmente una de diagnóstico preliminar o enunciación inicial del problema (gráfico 2). Etapa de Identificación Constituye un momento críti- co del futuro proyecto para el cual no existe fórmula preesta- blecida alguna. Se trata de deter- minar cuáles son los problemas que han de resolverse. Esta etapa puede comenzar una iniciativa o solicitud, de alguno de los actores involucra- dos, susceptible de ser transfor- mada luego en un documento preliminar que describa sumaria- mente el problema y defina pre- liminarmente los actores, posi- bles soluciones, recursos y esti- mación de costos etc. La identifi- cación comprende metodológi- camente cuatro pasos. a. Análisis de Participación Al analizar los intereses y expectativas de los involucrados (posibles grupos meta, hombres, mujeres, ONG´s, organismos públicos, empresas, fuerzas vivas, etc.), se puede aprovechar y potenciar el apoyo de individuos con intereses coincidentes o com- plementarios al proyecto, dismi- nuir la oposición de aquéllos que se oponen y conseguir el apoyo de los indiferentes. Se trata de esta- blecer el “quién es quién” dentro de una realidad determinada. Deber tenerse siempre pre- sente que los proyectos van des- tinados a las personas y no a las instituciones las agrupan. Si bien REI en Gestión Pública10 Etapa de Identificación • Análisis de Participación • Análisis de Problemas • Análisis de Alternativas • Análisis de Objetivos Etapa de Formulación y diseño • Matriz de Marco Lógico • Programación de actividades y recursos • Factores de Sustentabilidad • Documento del Proyecto A. FASE DE PROGRAMACIÓN Etapa de Implementación y Monitoreo • Ejecución • Monitoreo Etapa de Evaluación concomitante y posterior • Pertinencia • Eficiencia • Eficacia • Impacto • Sustentabilidad B. FASE DE EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO GRÁFICO 2
  11. 11. pueden existir proyectos de for- talecimiento institucional, se debe ser muy cuidadoso para que aún en estos casos los proyectos lleguen efectivamente a las per- sonas. b. Análisis de Problemas Deberá determinarse las relaciones que existen entre participantes y problemas. Se trata de reordenar el material reunido en función de un pro- blema que consideramos prin- cipal, estableciendo sus causas y efectos, sus orígenes y conse- cuencias. Para esto, el MML propone elaborar un diagrama de causas y efectos entre los distintos pro- blemas, volcándolos en árbol de problemas, que no es más que un diagrama que nos permitirá identificar el problema central, sus causas y sus efectos y sus relaciones. El análisis resulta más valioso cuando se efectúa en forma de taller en el que participan las partes interesadas (que conocen la problemática) y animado por una persona que domina el método y la dinámica del grupo. Si bien el árbol de problemas constituye una simplificación de la realidad, es una herramienta muy útil que permite determinar una jerarquización de los proble- mas y ofrecer una base y un ordenamiento para tratar ade- cuadamente la situación. c. Análisis de Objetivos El análisis de objetivos es un paso de la fase de identificación de un proyecto de desarrollo que se construye a partir del árbol de problemas. Los problemas que habían sido descritos como situaciones negativas percibidas como tal los analistas y que pasan ahora a ser definidos como estados alcanzados positivos que se plasman en un árbol de obje- tivos. Es decir, para el enfoque del marco lógico, los objetivos de desarrollo se obtienen “positivi- zando” el árbol de problemas. De esa manera, se construye un árbol de objetivos que, en principio, es una copia en positi- vo del árbol de problemas, pero donde la relación causal pasa a convertirse en una relación de carácter instrumental; la parte baja del árbol son los medios para alcanzar las superiores que, con respecto a aquéllas, son los fines que se esperan alcanzar. d. Análisis de Alternativas (selección de estrategias) El último paso de la fase de Identificación consiste en anali- zar y seleccionar alternativas (estrategias) para intervenir en el problema. El problema central identificado en el Árbol de Pro- blemas, tiene su correlato positi- vo en el Árbol de Objetivos. Este correlato constituye el Objetivo General del proyecto de desarrollo. Las distintas causas de este problema, a las que se corresponden alternativas de solución, constituyen las estrate- gias u objetivos específicos a seleccionar. A su vez, a cada estrategia u objetivo específico corresponden los resultados (Metas) que los racionalizan y que se identifican en el árbol de obje- tivos, provenientes de las causas secundarias identificadas en el árbol de problemas (Gráfico 3). Etapa de Formulación y diseño Concluida la etapa de Iden- tificación con el Análisis de Alternativas, se continúa con el REI en Gestión PúblicaFIRMAS INVITADAS: Juan Carlos Ortega Brenes 11 GRÁFICO 3 ARBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS Problema Central Objetivo General Causas Principales Objetivos Específicos (estrategias) Causas Secundarias Metas estratégicas
  12. 12. Diseño y Formulación del Pro- yecto. Irrumpe aquí el elemento más clásico del método de Marco Lógico representado por la Matriz de Planificación del Proyecto. La Matriz de Planificación del Proyecto presenta en forma resu- mida los aspectos más importan- tes del proyecto. Posee cuatro columnas que suministran la siguiente información: • Un resumen narrativo de los Objetivos General, Específico, Metas, las actividades y los recur- sos. • Indicadores (Resultados específicos a alcanzar). • Medios de Verificación del cumplimiento de los objetivos. • Supuestos (factores exter- nos que implican riesgos). La construcción de esta matriz debe ser cuidadosamente revisa- da a través de su lógica vertical (Relación causa efecto entre Objetivo General, Objetivos Espe- cíficos, Metas y Actividades) y su lógica horizontal (Relación entre cada nivel de objetivos, con sus indicadores, medios de verifica- ción y supuestos críticos). CONCLUSIONES El enfoque de Marco Lógico no constituye de ninguna mane- ra una fórmula infalible para la programación y desarrollo de proyectos. De hecho, en alguna de sus etapas, fundamentalmen- te en la fase de identificación requiere mucha atención, esfuer- zo y compromiso. No son pocas las dificultades a la hora de iden- tificar los verdaderos problemas, sus causas y sus efectos. No obs- tante ello aventaja a otras meto- dologías de desarrollo en cuanto presenta entre otras las siguien- tes ventajas: • Brinda un marco, con eta- pas claras que nos ordena y nos orienta. • Aporta un formato único y estructurado y una terminología uniforme. • Proporciona una metodolo- gía coherente de identificación de los verdaderos problemas, objetivos y estrategias. • Proporciona mayor seguri- dad en una adecuada asignación de recursos financieros. • Facilita la correcta identifi- cación de los grupos en situación de mayor necesidad. • Facilita la participación activa de distintos involucrados en todo el proceso, con lo cual contribuye al crecimiento de la cultura organizacional y al for- talecimiento de las organizacio- nes • A través de una matriz se presenta la información más rele- vante y en forma sintética. • Suministra información para organizar en forma lógica la programación operativa del pro- yecto. • Suministra la información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación del pro- yecto. El MML en definitiva consti- tuye una valiosa herramienta para el desarrollo de proyectos, aunque según Moses Thompson, líder en planificación participati- va, “su éxito radica en dos sim- ples principios: objetivos claros y compromisos fuertes". REI en Gestión Pública12
  13. 13. Lon la intención de actualizar y mejorar los conocimientos de los empleados públicos españoles y, consiguientemente la calidad del servicio que éstos prestan, la Administración General del Estado español viene fomentando el uso de las tecnologías de la información en sus actividades formativas. A simismo, en los últimos años el Gobierno Español ha impul- sando el uso de estas nuevas tecnologías por los ciudadanos con la intención de desarrollar la Sociedad de la Información y facilitar y agilizar las comunicaciones de éstos con la Adminis- tración Pública, creando una auténtica Administración electróni- ca. Baste como muestra la mención de la Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos, entre cuyos objetivos está el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones en beneficio de los ciudadanos, para lo que exige que las Administraciones Públicas españolas se doten de los medios y sistemas electrónicos necesarios. La Administración española apuesta por la mejora de su formación online 13 Nuestras Experiencias E S P A Ñ A REI en Gestión Pública
  14. 14. Es precisamente en esta norma en la que se establece, a través de sus disposiciones adicionales, el deber de promoción, por parte de la Administración General del Estado, de la formación de su per- sonal en la utilización de medios electrónicos para el desarrollo de las actividades de aquélla. Para la ejecución de esta obligación, y cumpliendo los plazos determina- dos en la Ley 11/2007, se aprobó en diciembre de 2007 un plan de actuación (“Plan de actuación para el desarrollo de la disposi- ción adicional segunda de la Ley 11/2007, de 22 de junio, de acce- so electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos”), cuya medida número 19 se denominó “Plan de Formación”. El objetivo de esta medida es garantizar la formación de todos los empleados públicos en el conocimiento de la citada Ley, en la administración electrónica y en el uso de las Tecnologías de la Información y las Comunica- ciones dentro de las Administra- ciones. EL PLAN BIENAL 2008-2009 Para ello el Instituto Nacional de Administración Pública de España realizó un plan bienal (2008-2009) para la formación de los empleados públicos en admi- nistración electrónica. Con el objeto de que esta for- mación tuviera una eficacia real, este plan se elaboró en colabora- ción con los Subdirectores res- ponsables de las Tecnologías de la Información y las Comunica- ciones de todos los departamen- tos ministeriales, teniendo en cuenta aquellas necesidades for- mativas que pudieran incidir en el desarrollo de la Administración electrónica. Asimismo, el plan se configuró como complementario de las acciones formativas que los distintos Ministerios desarro- llen en el ámbito de sus compe- tencias en materia de nuevas tecnologías. El presupuesto global del plan para el año 2008 ascendió a 2.300.000 euros, cuantía que cubriría la realización de las 435 acciones formativas programadas, de las que 99 se realizarían “on- line” a través del aula virtual del INAP. Esta oferta formativa cuenta con cursos de alta especialización (de más de 100 horas lectivas), cursos de especialización (que se extienden durante 30 ó más horas lectivas), cursos básicos (que se prolongan por 10 ó más horas lec- tivas) y jornadas (de un máximo de 10 horas lectivas). Estas acciones fueron de lo más variado, si bien, independien- temente de su naturaleza presen- cial o a distancia, siempre tuvie- ron por objetivo desarrollar la Sociedad de la Información y mejorar el servicio público a los ciudadanos. Así, se pueden desta- car, entre muchos otros, los cur- sos dedicados a comunicación, redes de área local, firma electró- España14
  15. 15. nica, gestión de bases de datos, programación o desarrollo web. LA ACTUAL OFERTA TELEFORMATIVA Se ha de indicar que, para 2009, se previó que el plan for- mativo se completara con las mis- mas acciones del año anterior, si bien aplicando las modificaciones que la experiencia del desarrollo del plan aconsejara. Esta formación en nuevas tecnologías se hace indispensa- ble para que los empleados públicos sepan desenvolverse en el entorno propio de la telefor- mación, pues sería inútil facili- tarles una enseñanza en un entorno virtual si carecieran del conocimiento para el desenvol- vimiento en éste. Asegurado el acceso a este campo virtual, el INAP ha com- probado la eficacia de la enseñan- za “on-line”, pues permite adap- tar el tiempo y el contenido a las necesidades del alumno. En cuanto al tiempo, porque, dentro de un horario flexible, es el propio alumno el que escoge el momento en el que recibe la for- mación, pudiendo, por tanto, compatibilizar sus actividades profesionales y personales con las educacionales. En cuanto al con- tenido, porque la inmediatez de esta formación permite la selec- ción de la enseñanza más acorde a las necesidades presentes del alumno, así como la rápida actua- lización del programa del curso. Atendiendo a la favorable aco- gida dispensada a estas activida- des en pasadas ediciones y a la necesidad de profundizar y ampliar el volumen y las características de la oferta formativa, se han convo- cado, desde el INAP, para el pre- sente año, acciones formativas “online” de las más variadas mate- rias —idiomas, tecnologías de la información y las comunicaciones, urbanismo, calidad, recursos humanos—, que tienen como des- tinatario al personal, laboral y fun- cionario de todos los niveles, al servicio de las Administraciones Públicas del Estado español. Los detalles de todas estas acti- vidades formativas se pueden con- sultar en la página electrónica del INAP: http://www.inap.map.es /ES/Formacion/F+online/formacio- nonline.htm con lo que el Instituto hace uso de las tecnologías de la información para el conocimiento y distribución de las mismas. Este empleo se ve respaldado por el reciente estudio que, a fina- les del año pasado, el INAP reali- zó de las características y presta- ciones de la plataforma de forma- ción “e-learning” IG-Class implan- tada en este Instituto, y el análisis hecho de las nuevas necesidades que en este tipo de formación se tienen. Como resultado de estas acciones, se determinó la sustitu- ción de la plataforma por otra más acorde a las exigencias actuales, con la que se pretende seguir avanzando en el desarrollo de la teleformación. 15La Administración española apuesta por la mejora de su formación online
  16. 16. Cada día el número de personas que acceden a servicios a través de Internet aumenta. De estas, un importante porcentaje sufre limitaciones bien por su edad avanzada o por sufrir algún tipo de discapacidad para la realización de sus actividades cotidianas. Si al diseñar sitios web nos olvidamos de estas personas, no estamos contribuyendo con su progreso. E l Banco de la Nación del Perú se renueva constantemente, tomando la delantera al momento de adoptar nuevas herra- mientas que permitan optimizar la atención que brinda a sus clientes y usuarios en general. Su más reciente entrega a los perua- nos es “Un Portal Web para Todos”, el único de la banca peruana elaborado con una estrategia de comunicación amplia e integra- REI en Gestión Pública Portal web del Banco de la Nación del Perú: Accesibilidad para Todos Nuestras Experiencias 16 P E R Ú
  17. 17. dora así como con tecnologías de estándares internacionales. Con ello, el renovado Portal Web del Banco de la Nación per- mite entregar la información que se genera dentro de la organiza- ción de forma accesible a los visi- tantes del portal, ampliando las posibilidades de acceso a la infor- mación para personas invidentes o con discapacidad visual. Así, el Banco de la Nación se convierte en la primera Institución del Sector Público en el Perú en cumplir con la Ley 28530 y el RM 126-2009-PCM que indica la total accesibilidad que deben contar las páginas web institucio- nales del Estado. Para ello, el desarrollo del Portal Accesible se realizó de acuerdo con las pautas y los niveles establecidos por la Iniciativa para la Accesibilidad Web (WAI). ¿QUÉ ES LA WAI? La Web Accessibility Initiative (WAI) o Iniciativa para la Accesi- bilidad Web es una rama del World Wide Web Consortium que vela por la accesibilidad de la Web. Se encarga de publicar las Guías de Accesibilidad al Conte- nido Web, con el propósito de crear una serie de reglas claras. La ceremonia de presentación de “Un Portal Web para Todos” fue presidida por la máxima auto- ridad del Banco de la Nación, Humberto Meneses Arancibia y el presidente de la Comisión Nacio- nal para la Integración de las Per- sonas con Discapacidad (CONA- DIS), Guillermo Vega. Meneses Arancibia, explicó que en la página web podrán incluso hacer consultas de sus cuentas de ahorros y conocer las fechas de abono de sus remune- raciones. “El Banco de la Nación no se queda atrás y continuará haciendo aún más accesible el portal virtual para que puedan hacer todas las operaciones en línea. Es un orgullo para el Banco de todos los peruanos ser pione- ros en este servicio al ciudadano”, aseguró. A su turno, Guillermo Vega felicitó la iniciativa y la rapidez por el cumplimiento de una ley que incluye a un grupo impor- tante de peruanos en la realiza- ción de operaciones y navega- ción en sitios Web del Estado. “Ningún banco ofrece estas alternativas. Son los abandera- dos en bancarizar a todos los peruanos. Estamos muy agrade- cidos e invocamos a las demás instituciones a que sigan este ejemplo”, señaló. El Portal Institucional del BN, que es actualizado permanente- mente, se ha optimizado y está desarrollado con un lenguaje claro y sencillo. Quienes naveguen a través de la Web tendrán un fácil acceso a la información sobre la Institución, red bancaria, red de cajeros y la gama de productos y servicios que ofrecemos. Asimismo señala: “Cada posi- bilidad que tengamos para tener un mayor acercamiento con nues- tros clientes la tomaremos. Para nosotros es importante mantener informado a nuestro público sobre la transparencia en la gestión de la información pública, pues per- mite fiscalizarnos. Hoy nos cons- tituimos como un ente activo en fomentar una cultura de transpa- rencia de la sociedad peruana y seguirnos a la vanguardia para dar a todos los peruanos las mismas oportunidades”. 17Portal web del Banco de la nación del Perú: accesibilidad para todos
  18. 18. PORTAL INSTITUCIONAL ACCESIBLE DEL BANCO DE LA NACIÓN www.bn.com.pe ACCESIBILIDAD EN LOS SITIOS WEB (LEY 28530, RM 126-2009-PCM) Perú18 ANTES AHORA Dimensiones fijas limitadas a un solo tamaño de pantalla Dimensiones flexibles adaptables al tamaño de pantalla (PC, Laptop, iPhone u otro móvil) Lectura interrumpida sin posibilidad de ser decodificada por lectores de pantalla. Lectura fluida por software de acceso para invidentes. Sin estándares tecnológicos. Aplicación de estándares internacionales. Priorización limitada en la Navegación de contenidos. Navegación ágil con contenidos estratégicamente diferenciados y de rápido acceso. Mayor tiempo en la carga y visualización de contenidos. Contenidos optimizados que logran rapidez en la visualización y cargado de la página. Sin acceso a operaciones en Multired Virtual para personas invidentes. Acceso a Consulta de Saldo de Cuenta de Ahorros. TIC’s antiguas Sin Estándares CSS HTML XHTML A AA AAAPautas de ACCESIBILIDAD PUCP Terra BCP Estándares básico W3C Sitios Privados Sitios del Estado Banco de la Nación Oficina Nacional de Gobierno Electrónico Defensa Educación PCM Trabajo Reniec FONAFE Agricultura Ambiente Comercio Exterior y Turismo Economía y Finanzas Energía y Minas Justicia Mujer y Desarrollo Social Producción Relaciones Exteriores Salud Transportes y Comunicaciones Vivienda, Construcción Defensora del Pueblo Sunat Municipalidad de Lima Congreso de la República JNE Leyenda TECs antiguas: codificación No estándar y sin pautas de accesibilidad conocidas CSS: Hojas de estilo en Cascada: Estándar World Wide Web Consortium HTML: Codificación básica para construcción de sitios Web. Estándar World Wide Web Consortium XHTML: Codificación mejorada para la construcción de sitios web: Estándar World Wide Web Consortium A: Accesibilidad de Primer Nivel (Acceso Invidentes, Criterios semánticos y Diversos Dispositivos) AA: Accesibilidad de Segundo Nivel (Acceso Invidentes, Diversos Dispositivos y formatos: VIDEO, AUDIO) AAA: Accesibilidad de Tercer Nivel (Acceso a Invidentes, daltónicos, sordomudos, desórdenes intelectuales
  19. 19. E l presente artículo pretende exponer algunos ejemplos de buenas prácticas de “servicios a los ciudadanos” en el marco de la evolución que ha tenido lo que se conoce como Gobier- no Electrónico. En este contexto, es generalmente aceptado que la oferta de servicios a los ciudadanos se basa en los siguientes principios: • Deben estar enfocados a la sociedad en respuesta a sus necesidades. • Deben ser accesibles: es decir, “todos” los ciudadanos podrán acceder a los servicios disponibles, sin importar el canal o medio para hacerlo. (internet, teléfonos, móviles). • Respetar los principios de seguridad y privacidad: para que el intercambio de la información sea confiable, segura, oportuna. • Cumplir con el principio de “simplificación registral”: si alguien ya ha entregado cierta información al Estado, este no debería volver a pedirla, salvo que sea preciso actualizarla, (Poggi, Eduardo - AFIP 13:25 17 jul 2008 (UTC)). • Tender hacia una “Ventanilla única”: el Sector Público, ide- almente en su sentido más amplio, debe presentarse ante la sociedad como una única entidad, independiente de su estructu- ra interna y sus divisiones políticas o territoriales. (Poggi, Eduardo - AFIP 13:26 17 jul 2008 (UTC)). Servicios a los ciudadanos. Buenas prácticas 19 LIC. LILIANA IZAGUIRRE Coordinadora Latinoamericana Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública Nuestras Experiencias A R G E N T I N A REI en Gestión Pública
  20. 20. Teniendo en cuenta estos prin- cipios como metas a lograr y, con- siderando además, la importancia de las experiencias de otros paí- ses, que sirven para “no reinven- tar la rueda”, es decir, aprender de los éxitos y fracasos de otros que ya han comenzado a recorrer el camino de avanzar en el entrela- zamiento de dos grandes esferas: la gestión administrativa del Esta- do y la Sociedad; siempre y cuan- do las adaptemos a nuestra reali- dad. A manera de aportar buenas prácticas, a partir del marco ante- riormente planteado, expondre- mos tres casos que resultaron ejemplos de verdaderos servicios centrados en los ciudadanos: 1. Poupatempo de Brasil. 2. 060.es “Acercando la Adminis- tración a los ciudadanos”. 3. 311. 1. POUPATEMPO Con más de 18 millones de personas, São Paulo, Brasil, es la segunda ciudad más grande en el hemisferio occidental. Hay más personas viviendo dentro de esta ciudad que en muchos países. El transporte es caro, los embotella- mientos de tránsito son comunes y la tasa de analfabetismo es ele- vada. Frente a estos retos y otros más, el gobierno estatal ha deci- dido encontrar nuevas soluciones para servir mejor a sus ciudada- nos. La idea nació con el fin de ofrecer servicios gubernamentales de alta calidad a los ciudadanos, colaborando con diferentes sucur- sales de compañías de servicios públicos –privadas y estatales– para mejorar la vida de los ciuda- danos de São Paulo. En portugués, Poupatempo significa "ahorrar tiempo". Los centros Poupatempo son lugares donde las personas pueden ir y resolver varios problemas a la vez. Pueden renovar sus permisos para conducir, pagar sus cuentas de teléfono, encontrar información sobre servicios médicos y empleos y, en general, tener acceso a una variedad de personas y de infor- mación. Aunque los centros Pou- patempo ofrecían un servicio efi- ciente para los ciudadanos de São Paulo, el gobierno vio otra mane- ra de optimizar estos procesos a través de Internet. E-Poupatempo es una versión virtual del proyecto Poupatempo que administra el estado y que ofrece servicios electrónicos a los ciudadanos de São Paulo. Sin embargo, los servicios electróni- cos sólo les resultan útiles a las personas con acceso a una com- putadora y a Internet. Para poner estos servicios a la disposición de un mayor número de personas, el ARGENTINA20
  21. 21. gobierno del estado de São Paulo creó un centro de computadoras donde las personas pueden ir y tener acceso a los mismos servi- cios e información. (http://50x15.amd.com/es- ar/news_feature_item.aspx?iid=26). Para mayor información: http://www.poupatempo.sp.gov.br 2. 060.ES “ACERCANDO LA ADMINISTRACIÓN A LOS CIUDADANOS” El Ministerio de Administracio- nes Públicas de España presenta un portal rediseñado con el fin de prestar servicios eficaces y efi- cientes a la sociedad española. “… Europa necesita unas administraciones públicas efica- ces e innovadoras. La administra- ción electrónica permitirá aprove- char el potencial del sector públi- co. El presente plan de acción, anunciado en la iniciativa 2010, traza las grandes líneas de la administración electrónica en Europa y ofrece puntos focales para los programas, las iniciativas y los procesos de adopción de políticas comunitarios de 2006 a 2010, así como un itinerario prác- tico a través de hojas de ruta y seguimiento estratégico en los ámbitos prioritarios. La correcta ejecución del presente plan de acción exigirá la cooperación de todas las partes interesadas”. “… El portal se divide funda- mentalmente en dos áreas: Ciu- dadanos y Empresas, y además tiene la opción permitir el acceso a los servicios según perfil (jóve- nes, mujer, mayores, padres, inmi- grantes...). (Sabaté, Jordi, 20/06/ 2007). (http://www.060.es/guia_del_e stado/como_trabaja_la_adminis- tracion/simplificacion_adminis- trativa/common/com_2006_0173 _f_es_acte.pdf). 3. SERVICIO 311 311, servicio de respuesta al ciudadano: “Es una solución integral que mejora la interacción entre los municipios y los Ciudadanos. Con- siste en un único acceso para todas las gestiones municipales, disponible por teléfonos y por Internet.” (Telecom) “El servicio 311 tiene origen en Estados Unidos donde, en 2005, la alta confiabilidad y cre- dibilidad del servicio 911 propicia- ron la creación de un servicio de atención telefónica de gobierno similar, destinada a llamadas que no sean de emergencia.” (http://josesoriano.com.ar/2007/0 7/10/telecom-presenta-en-argen- tina-el-servicio-311-de-respues- ta-al-ciudadano/) Este servicio es accesible a tra- vés de diferentes canales ya sea: por teléfono fijo, como móvil, y por Internet. Existen varios ejemplos de ciu- dades en el mundo que utilizan este número de acceso a servicios: la ciudad de Nueva York (Estados Unidos), Los Ángeles (Estados Uni- dos), Chicago (Estados Unidos); República Dominicana, para que- jas, reclamos o denuncias. Tam- bién el 012, de la Generalitat de Catalunya. En síntesis, se intenta enfa- tizar que, el principio funda- mental que movió a éstas administraciones a desarrollar estos servicios, fue centrar sus políticas en beneficio de la ciu- dadanía, a través de gestiones eficientes, eficaces, transparen- tes y por sobre todas las cosas, inclusiva. 21Servicios a los ciudadanos. Buenas prácticas
  22. 22. INDICADORES DE CONTEXTO El IBGE, Instituto Brasileño de Geografía y Estadística, es una ins- titución federal, cuya organización es la responsabilidad del Presi- dente de la República Federativa de Brasil. El IBGE abarca todo el territorio nacional con una población de 190 millones de habitantes en una de las primeras economías del mundo. La misión del IBGE es la de fotografiar y revelar el país para que se pueda medir y presentar subsidios a las políticas públicas a través de la dimensión de la sociedad y del individuo. La evaluación de desempeño se hace importante en la política de RH por su rele- vante rol en el subsidio de la medida de las estrategias de gobierno. La construcción del modelo se propone a maximizar el uso de los recursos tecnológicos, financieros y humanos en la organización para que se amplíen las posibilidades de su misión. REI en Gestión Pública Nuestras Administraciones La Construcción de un Modelo de Evaluación de 360 grados usando las Tecnología de Información BRASIL LIDIA EVANGELISTA 22
  23. 23. INTRODUCCIÓN Según Chiavenato (2002), el tra- bajo se evalúa a través de la rela- ción costo-beneficio, lo que enfati- za la importancia de la evaluación. Las iniciativas de evaluación de desempeño para Chiavenato (2002) fueron primeramente utilizadas por la Compañía de Jesús fundada por Santo Inacio de Loyola en la Edad Media. Era un sistema de auto-cla- sificación utilizada por los miem- bros superiores y a cualquiera que creyera que pudiera contribuir le era permitido participar. En 1842 el Servicio Público Federal de los Esta- dos Unidos creó un sistema de eva- luación y en 1880 dicho sistema se adoptó en el Ejército norteamerica- no. En 1918 la General Motors desarrolló un sistema de evaluación para sus ejecutivos, pero sólo des- pués del término de la segunda guerra mundial esa práctica se hizo frecuente en las instituciones. RESUMEN El trabajo se propone a construir un modelo de evaluación a través de un mapa de las competencias necesarias ya existentes en un área utilizando sus componen- tes, bibliografía y registros disponibles. Con los datos ya existentes en las evaluacio- nes realizadas, y los datos obtenidos en entrevistas e investigación bibliográfica, se construirán las salas de los varios componentes del grupo y del área. Ahí se medi- rán factores técnicos, interpersonales e intrapersonales además de los recursos materiales. Como consecuencia se obtendrán todas las posibilidades de acción den- tro de la estrategia del gobierno en la institución utilizándose tecnología aplicada a la evaluación de 360. El objetivo es llegar a una flexibilización de la gestión de personal para atender a una flexibilización de la estrategia al adoptarse un modelo participativo. Lidia Evangelista Brasil 23
  24. 24. A comienzos del siglo XX la escuela de administración cientí- fica impulsó la productividad de la organización por la eficiencia de la máquina, sin embargo esa práctica fue deficiente a pesar de que se creía en los objetivos eco- nómicos del hombre. La escuela de administración se volcó al hombre, surgiendo por consiguiente varias soluciones, inclusive técnicas administrativas en la mejoría del desempeño humano y su motivación, y el hombre se hizo el dinamizador de los demás recursos organizacio- nales. Se planificó y se implemen- tó entonces el desempeño huma- no, se lo evaluó y se lo orientó hacia objetivos comunes, no se lo dejó al azar. Para Chiavenato (2002) esa evolución tuvo como consecuen- cia el concepto de evaluación, es decir medir el esfuerzo individual dependiendo de habilidad, capa- cidad y percepción del rol que se debe tener. Y la apreciación siste- mática del desempeño de cada uno en su puesto o a través de juzgarse: valor, excelencia o cali- dad. Esa opinión la comparten Souza, Sardinha y Alves (2995), quienes consideran la evaluación influente en la calidad en la ges- tión de personal. Según Pinto, Pereira, Coutinho y Johann (2005), las instituciones deben elaborar una lista de sus competencias que sirva como un factor de diferencial competitivo, ya que cualquier cambio, princi- palmente en el entorno institu- cional, en las relaciones de traba- jo, en los procesos de toma de decisiones, presentan grandes retos para los profesionales de recursos humanos. Con la lista de las competencias individuales y organizacionales se perciben las posibilidades dentro de las estra- tegias a enfatizarse con la partici- pación de todos involucrados en el desafío de incorporar la estra- tegia a la gestión. A RH le cabe el rol de asesor, consultor y soporte para la organización apoyando las iniciativas y ofreciendo soporte a sus funciones. A través de la evaluación, el individuo conoce el gap de auto- análisis al comparar sus contribu- ciones esperadas y el resultado/ entrega obtenido, sirviendo entonces para que se motive y conduzca la organización a un total desarrollo. Según Cavalcanti, Carpiloysky, Lund y Lago (2008), las personas, cuando motivadas, se transfor- man en un factor diferencial más acentuado en el proceso de desa- rrollo organizacional principal- mente en un ambiente complejo y cuando las competencias iden- tificadas y utilizadas a favor de sus objetivos y los de la organiza- ción de una manera creativa generan soluciones distintas. Al sentir su importancia en el equipo y en la organización el individuo mejora su productividad y su compromiso. La flexibilización de la estrate- gia exige una gestión de RH flexi- bilizada. El trabajo flexibilizado se hace en equipo y exige que la REI en Gestión Pública Nuestras Administraciones 24 Home del portal: http://www.ibge.gov.br
  25. 25. organización controle los factores decisivos para el éxito de la orga- nización. El perfecto desarrollo de las actividades exige el conoci- miento de todos los factores incluidos en el desempeño, siendo las competencias del individuo una de ellas, pues deben de ser eficaces y eficientes para adecuar su competencia y desempeño a los objetivos y a la estructura de la organización. El objetivo de las competen- cias es agregar valor económico a las empresas, y valor social al individuo a través de una forma de actuar responsable y reconoci- da. Lo que significa movilizar, integrar, transferir conocimiento, recursos y habilidades, desarrollar actitudes necesarias al saber ser, por medio del razonamiento y del auto-aprendizaje. Y el pensamien- to autónomo y crítico de solución de problemas y actividades al exi- gir constantemente el uso de la creatividad. Para ese proceso se hace necesario identificar capacida- des y competencias críticas indispensables para el mante- nerse competitivo, esenciales a todas las tareas cuando al lado de la competencia funcional y organizacional. Al realizar el diagnóstico o elaborar la lista de las competencias e identificar el gap entre aquellas disponibles y las necesarias para atingir el desempeño esperado, se pueden formar equipos más completos y las instituciones progresan más al percibir, acumular y sacar mejor ventaja de lo que saben sus funcionarios El compromiso con tareas y objetivos es mayor en equipo, cuando pueden participar en la definición de tareas y responsabi- lidades. Eso aumenta la posibili- dad de realización personal en el trabajo. Un equipo colecciona res- ponsabilidad de los resultados, habilidades complementarias relacionadas de formas abiertas, comunicativas y cooperativas para atingir objetivos y resulta- dos, observándose su manera de actuar y resolver problemas. CAMPO DE ESTUDIO: IBGE El programa de mejoría de la calidad en la gestión institucional tendrá lugar de 2008 a 2011 y hará una lista de las competen- cias, siguiendo las orientaciones dadas por el gobierno federal en esa área. Sus objetivos son hacer una lista de las competencias ins- titucionales e individuales y crear indicadores, pero no trata del tema de la evaluación. El IBGE también busca en este programa flexibilizar su plan estratégico, lo que hace que el proceso de pre- parar la lista y la evaluación de competencia sea esencial, pues se podrá adecuar mejor las personas o incluso identificar donde las personas pueden mejor contribuir. El estudio en IBGE se justifica exactamente por su necesidad de desarrollo de conocimiento en su misión de describir el país, identi- ficando las tendencias de sus investigaciones y nuevos campos de actuación y desarrollar indica- dores. El modelo que se creará busca mezclar lo mejor de la evaluación de 360, lo que es crítico por el uso de un juicio por las personas invo- lucradas en la evaluación y el modelo competencia y resultado, valorando el desempeño y la apli- cación de la competencia. Con ese modelo también se registrará el portfolio de todos los equipos: sus proyectos y resultados por el cumplimiento de metas según la visión de la institución y en la evaluación de los participantes en un intento de responder a las crí- ticas a los dos modelos. Según Fernandes (apud POR- TER, 1980), la ventaja competitiva se origina en la explotación de las oportunidades que surgen en el ambiente. Fernandes (apud MILLS et alli, 2002) afirma además poder reunir las competencias (organi- zacionales e individuales) en el Lidia Evangelista Brasil 25 El programa de mejoría de la calidad en la gestión institucional tendrá lugar de 2008 a 2011 y hará una lista de las competencias, siguiendo las orientaciones dadas por el gobierno federal en esa área ”
  26. 26. Modelo de Porter con el objetivo de ordenar las competencias según su importancia para el éxito. Esa teoría se origina en la “visión de la empresa basada en recursos” (VBR), donde las empre- sas se diferencian en sus recursos y su uso. Fernandes (apud BECKER y GEHART, 1998) concluye que los recursos humanos son el único recurso que no se puede obtener para igualarse en ventaja compe- titiva pues no se los pueden imi- tar. Según él además, los recursos humanos han sido/ forman la competencia para el éxito de la organización. Metodología: Primero se hará una recogida bibliográfica sobre la relación evaluación versus flexibilidad de decisión con el objetivo de justifi- car y construir el modelo. Luego se justificará el estudio de IBGE, el cual ya adopta el modelo de evaluación de desempeño intro- ducido por la ciencia y la tecnolo- gía antes que en los demás minis- terios, donde el gestor elige los factores que él considera esencia- les y que deben desarrollarse. Basado en su justificativa se estu- diará críticamente la forma en la que se percibe la evaluación para ser la base de un modelo que incluirá un diagnóstico del sector y la introducción de la estructura informal de la evaluación. Recogida de datos: Se recogerán las informacio- nes de las carpetas funcionales y del banco de evaluación para la construcción de la lista de indica- dores a adoptarse. Se observarán los indicadores encontrados en la bibliografía y los más frecuentes en los varios sectores para cons- truir la identidad necesaria de actuación en la organización. Se complementará dicha recogida de datos con entrevistas con los que ejercen sus actividades en el área para saber las características y las peculiaridades necesarias y posi- bles del sector no identificadas por los líderes. Luego se observa- rán los registros de mensaje per- sonal para que se puedan obser- var indicios de deficiencia o cam- bio en los indicadores. Al final se conciliarán los indicadores y las metas estratégicas del IBGE para evaluar el modelo actual, sus fallos y construir el nuevo mode- lo, e identificar las competencias que deberían existir como una manera de diagnosticar fuerzas y debilidades. Se adoptarán indica- dores de relaciones interpersona- les e intrapersonal para construir o permitir la evaluación de los pares en un intento de que la ins- titución reflexione sobre su nece- sidad de interacción y potenciali- zación de su capital humano. El modelo adoptará la forma de salas de chat, donde el núme- ro de salas dependerá del número de sectores con los que dicho sec- tor interactúa y del número de personas en el equipo como en el modelo 360º. Otros jefes evalua- rán los sectores con los que inte- ractúa más bien en un nivel inter- personal. Se evaluarán los equipos internamente y enfáticamente por criterios técnicos e intrapersona- les. Los criterios poseerán pesos que equilibren la interacción del área y la misión del IBGE y ten- drán la descripción de la valora- ción de la escala en la que deberá evaluarse el individuo para estan- darizar las evaluaciones y evitar interferencias en el proceso. El modelo tiene como meta atender las críticas a los modelos base, y también ofrecer subsidio a las otras políticas que interfieren en la evaluación de desempeño. Las competencias se asociarán a los resultados para identificar si el resultado ha sido satisfactorio, las mejorías y las que más impacto han causado en el resultado cons- truyendo una mejor combinación. Resultado: El resultado debe ser la bús- queda de una institución más entusiástica que atienda y perciba más rápidamente los cambios de su ambiente al flexibilizar la acción estratégica de la institu- ción a través de la lista de las competencias existentes y nece- sarias en el área y aumentando sus posibilidades de acción. El modelo proporcionaría a los gestores las opciones a la estrate- gia que ya existe y una mejor eva- luación del costo y de la trayecto- ria de cada estrategia. Dicho modelo también permitiría crear- se un programa de desarrollo de competencia y trayectoria de carreras del sector totalmente al tanto con los objetivos organiza- cionales. A las personas les sería posible construir su trayectoria tomando esos criterios de compe- tencia, formación académica y experiencia profesional. REI en Gestión Pública Nuestras Administraciones 26
  27. 27. 1. MARCO TEÓRICO Los sistemas de actividad son estructuras sociales en las que las personas trabajan y aprenden. Este enfoque nos permite reflexionar y tomar conciencia de que todo aprendizaje posee un carácter contextual que lo define y conceptualiza, es decir, el aprendizaje significativo y el desarrollo de competencias tienen lugar en situaciones sociales y en condiciones materiales concretas. Los aprendizajes requieren por parte de quien aprende un comportamiento y actitud activa, adquiriendo la competencia al actuar en un contexto laboral definido. Para la teoría de la actividad las variables de análisis fundamentales son las actividades, los sujetos individual y colectivamente considerados que participan en ellas y el grado de cooperación que estos desplieguen. Las prácticas están siempre mediadas por los artefactos, las reglas y la división del tra- bajo, que constituyen sus contextos. La actividad colectiva está impulsada por un interés comunitario, que configura el objeto de la actividad. Este enfoque nos proporciona tres criterios para diseñar experiencias de aprendiza- je que tienen lugar en equipos en contextos organizacionales (Engeström, 1999a): • los objetivos de la actividad que diseñamos deben ser contextuales y estar orien- tados a la comprensión y transformación de las prácticas organizacionales constitui- das; • sus objetivos, las herramientas mediatizadoras, la organización del trabajo y las metodologías que se empleen deben permitir el desarrollo de procesos heurísticos de REI en Gestión Pública ARGENTINA Nuestras Administraciones Aplicación de la Teoría de la Actividad al diseño de programas de e-learning GRACIELA MÓNICA FALIVENE Coordinadora de Innovación en la Capacitación del INAP de Argentina AYELÉN MARTÍNEZ COLOMER Responsable de la Plataforma TELEINAP del INAP de Argentina 27
  28. 28. búsqueda y experimentación que liberen el potencial creativo de los procesos cognitivos de los partici- pantes; • las actividades deben ser significativas para explicar e influenciar los cambios cualitati- vos en las prácticas que las perso- nas desarrollarán en la organiza- ción. La perspectiva socio-histórico- cultural constructivista –que fun- damenta la teoría de la actividad– hace del diseño de las actividades e interacciones el eje del proceso formativo. Este enfoque basado en los desarrollos de Lev Vygotsky1 brinda una perspectiva dialéctica, sistémica y genética. El desarrollo de Yrjo Engestrom ha profundizado las investigaciones sobre “aprendizaje expansivo” dentro de “sistemas de actividad” situados en organizaciones. Engeström (2001) ha estudiado la relación entre micro-contexto, macro-contexto y actores en diversos escenarios de “trabajo en transformación”, enfatizando el rol de las tensiones y contradic- ciones en la posibilidad de cam- biar el proceso de trabajo, al cam- biar el contexto y promover la visión crítica y creativa en los actores. Al trabajar centrado en el diseño de las interacciones, se enfatiza el rol de los procesos de internalización y externalización en el cambio, así como la con- frontación de modelos de distin- tos sistemas de actividad, con negociación y traducción de sig- nificados, propósitos y actitudes, respetando diferencias e incluyén- dolas en nuevas “unidades de pro- yecto”. Los participantes en el “proce- so formación” desarrollan la apro- piación participativa de herra- mientas y construyen competen- cias generales y específicas para las actividades profesionales en comunidades de práctica emer- gentes (Lave y Wenger 1991). Definimos la competencia como un proceso, como el vínculo que reúne los recursos, las actividades REI en Gestión Pública Nuestras Administraciones 28 1 Laboratorio del Center for Activity Theory and Developmental Work Research ,que dirige en la Universidad de Helsinski http://www.edu.helsinki.fi/activity/pages/chatcommunity/- Herramientas: ...con qué (recursos físicos, tecnológicos y conceptuales) y cómo (mediaciones) Objeto: sobre qué problema se trabaja y porqué? (objeto-motivo) Resultado: con qué fin? D. del T: cómo se comparte el trabajo, quién hace qué y porque, cómo esto ha evolucionado? Comunidad: Quién más está involucrado? participantes Reglas: Qué soporta o limita el trabajo? Sujeto (s): quién hace el trabajo? GRÁFICO 2. LA ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA ENGESTROM 1987 P. 78
  29. 29. y los resultados (Leboterf, 1990, 2001). Actuar con competencia significa, entonces, seleccionar, combinar y movilizar un conjunto de “recursos” pertinentes -cono- cimientos, habilidades, cualidades, recursos emocionales, cultura, redes- para realizar “actividades” con exigencia profesional en un contexto organizacional particu- lar, con el fin de producir “resul- tados” (servicios, productos) res- pondiendo a ciertos criterios de satisfacción para las personas destinatarias. La competencia está ligada al desempeño profe- sional, y es la resultante de una construcción que incluye saber, poder y querer actuar. 2. DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA El Programa de Formación de Equipos de E-Learning 2.0, se ori- ginó en una demanda de la Comi- sión de Gobierno Electrónico del Consejo Federal de la Función Pública -realizada a la Secretaría de Gabinete y Gestión Pública a través del INAP- requiriendo la formación de equipos de trabajo provinciales para el desarrollo de sistemas de formación a distancia en plataforma Moodle. El propósito central del pro- grama es formar equipos provin- ciales para desarrollar proyectos integrales de e-learning a través de la instalación, utilización y gestión de la plataforma educa- tiva Moodle de acuerdo a los requerimientos estratégicos de cada provincia y articulados en red con el INAP. Empoderar a gran parte de la organización y convertir a sus miembros en parte del proyecto es un objetivo transversal de este programa. Por lo tanto, se desarrolló una forma- ción e-learning de alcance fede- ral destinada a una red de acto- res específica. La estrategia planificada, desde el marco teórico expuesto, responde a la convicción de que el enfoque 2.0, la gestión del conocimiento y la formación situada permiten mejorar la ges- tión de las organizaciones públi- cas, a través de: – la articulación de compe- tencias a partir de la conforma- ción de un equipo de trabajo, – el compromiso de involucrar cada vez más actores en la ges- tión del conocimiento de la orga- nización, – el objetivo manifiesto de la actividad de que mayor número de trabajadores dominen el len- guaje de internet, – la inclusión de actividades que exploten -lo más posible- los recursos tecnológicos y de cono- cimiento disponibles en la organi- zación de manera integrada, – la conformación de los gru- pos promoviendo entornos socia- les para compartir y crear conoci- miento, – la generación de productos útiles para la organización como resultado del proceso de aprendi- zaje y – el estímulo al desarrollo y el sostenimiento de redes y comuni- dades de aprendizaje. Los participantes de esta for- mación son equipos designados Graciela Mónica Falivene y Ayelén Martínez Colomer Argentina 29
  30. 30. para llevar adelante proyectos institucionales de e-learning en la administración provincial. Cada equipo provincial está conforma- do por un mínimo de 2 y un máximo de 6 integrantes y cuen- ta entre sus miembros con al menos un profesional de perfil tecnológico y otro de perfil for- mativo. El Programa se imparte en la Plataforma Moodle TELEINAP2 y presenta una estructura modular orientada a desarrollar las com- petencias específicas necesarias, en función de los perfiles estable- cidos: Módulo 1: Introducción al Proyecto, dirigido a todos los inte- grantes de los equipos provincia- les (perfiles tecnológicos y perfiles formativos). Módulo 2: Diseño y produc- ción de actividades en Plataforma Moodle, dirigido a los integrantes de los equipos provinciales con perfil formativo Módulo 3: Instalación, mante- nimiento y desarrollo de Moodle, dirigido a los integrantes de los equipos provinciales con perfil tecnológico. Las actividades se centraron en la realización de tareas prácticas constructivas, en el marco de la conceptualización del proyecto institucional de elearning 2.0 como sistema de actividad articu- lado con los diferentes micro y macro sistemas provinciales, con- siderando todos los componentes del sistema de actividad. Para lograr movilizar y cons- truir esta visión sistémica, las actividades desarrolladas en cada uno de los tres módulos, respon- dió a momentos reales de la pues- ta en marcha del proyecto. De esta forma, a medida que se desa- rrolla la actividad formativa, los equipos fueron desarrollando y consensuando los diferentes ele- mentos que componen su proyec- to. Veamos los tipos de activida- des: – En el módulo Introductorio, las actividades estuvieron centra- das en la generación de acuerdos y estrategias del equipo, como la definición de roles y evaluación de las competencias necesarias, la generación de asociatividades con actores dentro de la organi- zación, etc. – En el módulo de instalación, las actividades respondieron a los diversos momentos de la instala- ción y configuración de la plata- forma Moodle, teniendo como resultado la Plataforma provincial instalada y operativa. – En el módulo de diseño, cada uno de los equipos diseñó algunos de los elementos necesa- rios para la realización del curso de formación de tutores provin- cial, como el programa, la guía del participante, actividades, etc. Este programa promueve un perfil de líder de proyecto, crea- dor de valor público, dando importancia no sólo a los resulta- dos de sus intervenciones sino también a los procesos aplicados para generar dichos resultados, ya que la interacción entre las orga- nizaciones responsables del pro- yecto, los participantes y las dife- rentes comunidades generan valor en sí mismo. Al momento de la presenta- ción de este trabajo, se ha finali- zado el módulo Introductorio. Están realizando el programa 15 REI en Gestión Pública Nuestras Administraciones 30 El propósito central del programa es formar equipos provinciales para desarrollar proyectos integrales de e-learning a través de la instalación, utilización y gestión de la plataforma educativa Moodle de acuerdo a los requerimientos estratégicos de cada provincia y articulados en red con el INAP ” 2 https://tele.inap.gov.ar
  31. 31. equipos provinciales, de los cuales 13 equipos ya han instalado la plataforma Moodle y se encuen- tran desarrollando un Curso de Formación de Tutores en el marco del Módulo de Diseño y Produc- ción de Actividades. Hemos comprobado que utili- zar la teoría de la actividad como herramienta de diseño de la capacitación en la organización permite desarrollar equipos de trabajo a partir de la constitución de equipos formativos con vistas a establecer innovaciones. En nuestro proyecto de forma- ción de equipos e-learning 2.0 hicimos confluir la intencionali- dad de aprender que existe den- tro de un equipo de formación y la voluntad transformadora de un equipo de proyecto. Ambos se reúnen para estudiar explícita- mente una determinada tarea o un problema, organizan reuniones y acuerdan formas de llevar a cabo la tarea. En un contexto donde resulta urgente la necesidad de estable- cer innovaciones de carácter mul- tidisciplinario -que suponen el concierto articulado y cooperativo de más de un área de Gobierno- nuestra propuesta ha sido la pro- moción de equipos inter-áreas que coordinen sólida y solidaria- mente el trabajo en torno del pro- yecto común. Los equipos de proyecto se superponen a la estructura fun- cional existente en la organiza- ción, y por tanto, pueden consi- derarse complementarios a ésta, facilitando la comunicación inte- rinstitucional y la fluidez en las relaciones, se generan estructuras matriciales y en cierta manera flexibilizan las estructuras buro- cráticas tradicionales. Las ventajas de estas estrate- gias para innovar y mejorar las organizaciones públicas, acción imprescindible en contextos de crisis y escasez, pueden ser anali- zadas de la siguiente forma: 1. El proceso de aprendizaje es social; las personas aprenden unas con otras pero cada una es responsable de sus producciones de acuerdo a la división del tra- bajo que se consensuó en el equipo. 2. El proceso social se instaura y gestiona mediante reuniones en espacios virtuales y presenciales donde se debaten las diferentes tareas a realizar para poner en marcha el proyecto. 3. En este contexto el rol del tutor es la de facilitador de la pro- ducción del equipo a partir de poner a disposición del mismo herramientas tanto tecnológicas como conceptuales. Su papel con- siste en ayudar a los integrantes a aprender de las situaciones pro- blemáticas y también de los demás. Aspiramos a que estas interac- ciones y relaciones mutuas vayan constituyendo un cuerpo común de conocimientos y un sentimien- to de identidad y a que los equi- pos continúen redefiniendo y negociando sus objetivos y proce- dimientos, construyendo compro- miso mutuo y generando un repo- sitorio de recursos compartidos y un mapa de conocimiento de sus integrantes. BIBLIOGRAFÍA — ENGESTRÖM, YRJÖ. (1987). Learning by expanding: An acti- vity-theoretical approach to developmental research. Helsinki: Orienta-Konsultit, p. 78. — ENGESTRÖM, Y., ENGESTRÖM, R. AND KÄRKKÄINEN, M. (1995). Poli-contextuality and boundary crossing in expert cognition: Lear- ning and problem solving in com- plexwork activities, Learning and Instruction, 5, 319-336. — ENGESTRÖM, Y. (1999a). Innovative learning in work teams: analyzing cycles of know- ledge creation in practice. En: Y. Engeström & R. Miettinen & R. Punamaki (Eds.), Perspectives on activity theory (pp. 377-404). Cambridge: University Press. — ENGESTRÖM, Y. (1999b). Expansive learning at work: toward an activity theoretical reconcep- tualization. Documento presentado en la CLWR'97, Queensland. — ENGESTRÖM, Y. (2001). Expansive learning at work: Toward an activity theoretical reconcep- tualization, Journal of Education and Work, 14, 1, 133-156. — LAVE, J. & WENGER, E. (1991). “Situated Learning. Legiti- mate peripheral participation”, New York, Cambridge University Press. — LE BOTERF G. (1990). Cómo invertir en formación, Editorial Gestión 2000, Barcelona. — LE BOTERF, G. (2001). Inge- niería de las competencias, Edito- rial Gestión 2000, Barcelona. — VYGOTSKI, L. (2000). El Desarrollo de Procesos Psicológi- cos Superiores, Editorial Crítica, Barcelona. Graciela Mónica Falivene y Ayelén Martínez Colomer Argentina 31
  32. 32. El pasado año la Fundación CEDDET, en colaboración con el Institu- to Nacional de Administración Pública de Argentina (INAP), la Esco- la Nacional de Administração Pública de Brasil (ENAP) y la Dirección General de Servicio Civil de Costa Rica (DGSC) puso en marcha el proyecto piloto Red de Capacitación Virtual para las Administracio- nes Públicas (RECAVAP), con la finalidad de lograr la mejora de los programas de capacitación de las Administraciones Públicas de América Latina, haciendo uso de las tecnologías de la información y de las comunicaciones y de la difusión en la comunidad latinoame- ricana de los proyectos y las actividades que se puedan desarrollar. E n este contexto y dando continuidad al Seminario presencial de la Red celebrado en Madrid del 11 al 14 de mayo, en el que expertos en tecnologías de la informa- ción y las comunicaciones junto a representantes de las administraciones públi- cas latinoamericanas y españolas tuvimos la oportunidad de intercambiar experiencias acerca de la modalidad de teleformación, la Fundación CEDDET ha organizado del 16 al 30 de septiembre un Foro virtual sobre la aplicación de la teleformación en las Administraciones Públicas contando con la participación de profesionales de Costa Rica, Argentina, México, Brasil y España, con responsabilidades en la planeación y ges- REI en Gestión Pública Nuestras Administraciones La Teleformación en las Administraciones Públicas ESPAÑA CIRO FERNANDO ACEBES GOZALO Responsable de la Escuela Virtual de la Escuela de Administración Pública de Castilla y León, España 32
  33. 33. tión de la capacitación en sus ins- tituciones y también en muchos casos, con amplios conocimientos y experiencias en la implementa- ción de la teleformación en sus planes formativos. En el desarrollo de nuestro foro los debates han incidido en aspectos realmente esenciales y prácticos para la puesta en mar- cha de proyectos institucionales de teleformación. La característi- ca común a todas las actividades ha sido el dinamismo y la partici- pación abierta de los miembros del foro, quienes han planteado sus ideas y reflexiones acerca del tema y también han descrito los proyectos y las experiencias reali- zadas en su ámbito institucional. El debate se inició con un pri- mer análisis acerca de las dificul- tades que encontramos los parti- cipantes en la implantación de la teleformación en nuestros planes para la capacitación de los emple- ados públicos. En las aportaciones se puso de relieve la percepción clara del problema y por ello la necesidad de planificar y gestio- nar adecuadamente el cambio en las organizaciones y en las perso- nas que las integran, frente a actitudes de resistencia que impi- den el progreso, ya que no basta con aplicar un cambio y esperar que de un día para otro todo mude mágicamente a la nueva forma de hacer, cualquier cambio tiene sus detractores de hecho siempre vamos a encontrar perso- nas beneficiadas de que las cosas permanezcan igual, por ello es necesario contar con verdaderos "abanderados del cambio", dispo- ner de personas que se impliquen, que lideren y presenten a sus compañeros las bondades de lo nuevo. Asimismo se puso de mani- fiesto la idea esencial de que la tecnología es un soporte muy útil y necesario pero las personas siempre estarán por encima de los recursos, de modo que lo más significativo no es contar con un aula virtual que sea potente, práctica e intuitiva, sino disponer de formadores capaces de guiar el aprendizaje de los alumnos, que posean una actitud positiva, que demuestren entusiasmo y dedicación en su desempeño, que sean capaces de crear un entorno agradable y propiciador para el logro de los objetivos for- mativos, interactuando constan- temente con el resto de partici- pantes y llevando a cabo un seguimiento adecuado de las actividades que realicen los alumnos. Por lo tanto la tecnolo- gía aun siendo muy relevante en la formación en línea no tiene un fin en sí misma, sólo constituye un medio para la realización de los procesos de aprendizaje de modo más fácil y eficiente, las personas son las responsables de la implantación del proyecto y las que deben conseguir los resultados, aportando el verda- dero valor a la experiencia. También en nuestro foro hemos dedicado un espacio a identificar situaciones y grupos de personas, a las que podemos con- siderar como especialmente indi- cadas para la utilización de la teleformación. A este respecto Ciro Fernando Acebes Gozalo España 33
  34. 34. inicialmente establecimos la idea de que la formación en línea está orientada y debe estar abierta a cualquier persona, si bien también podemos determinar ciertos gru- pos específicos y también algunas situaciones en las que la utiliza- ción de la teleformación se hace evidente, ya que a causa de cir- cunstancias de carácter personal o profesional podemos encontrar en esta modalidad el mejor modo de mejorar nuestra cualificación, llegando a ser incluso en determi- nados casos la única vía de capa- citación que el empleado público pueda emplear para alcanzar un adecuado desarrollo, gracias a su facilidad de acceso en el tiempo y en el espacio. Asimismo otros parámetros como el tipo de aprendizaje previsto obtener con la acción formativa y el alinea- miento de los objetivos de la acti- vidad con la difusión de las TIC, también pueden propiciar la utili- zación estratégica de esta moda- lidad. Otro aspecto significativo que se ha constituido en objeto de reflexión en nuestros debates ha sido la descripción de variables que podemos considerar como ventajas e inconvenientes rele- vantes en la aplicación de la modalidad formativa en línea para la capacitación de los empleados públicos. Esta actividad ha tenido además como fines añadidos, el intento de establecer unos crite- rios adecuados que faciliten la determinación de la opción meto- dológica más adecuada para el desarrollo de las acciones forma- tivas que gestionamos en nues- tras instituciones y al mismo tiempo, la puesta en práctica de medidas que puedan prevenir difi- cultades significativas en la utili- zación de la teleformación, facili- tando de este modo su implanta- ción en nuestros planes de capa- citación. Se ha contemplado especial- mente en este debate la necesi- dad de planificar con rigor las actividades relevantes para el logro de los objetivos previstos en cada acción de teleformación y también la importancia de aplicar un modelo pedagógico capaz de orientar las actuaciones del tutor, ejercitando su labor formativa en el desarrollo del curso de un modo que resulte cercano al alumno, a través de un aprendizaje eminen- temente activo y participativo, tareas que se ven facilitadas con la utilización de las herramientas que actualmente nos proporciona la tecnología. Asimismo podemos evitar tra- zar en nuestros planes y progra- mas una línea roja que separe la formación virtual de la presen- cial, la alternativa puede ser una capacitación no excluyente, sino más abierta y global que integre la formación presencial con sus ventajas y del mismo modo la vir- tual también con las suyas, pudiendo optar en cada curso de un modo más significativo por una alternativa o bien por la otra en función de los objetivos y de otras variables que estén presen- tes en cada una de las acciones formativas. Además se consideró esencial en el debate la necesidad de apor- tar nuestro máximo esfuerzo en combatir la denominada brecha digital, acercando y propiciando en la medida que nos resulte posi- ble el uso de la tecnología para que pueda ser realmente accesi- ble para todos, esta necesidad se hace además especialmente rele- vante en un contexto educativo y formativo. Finalmente destacar en el desarrollo del foro la relevancia de las aportaciones de los participan- tes a los debates y su actitud en todo momento colaborativa, así como el interés claramente mani- festado por la organización y pro- moción de este tipo de iniciativas, que propician el análisis profundo de ideas, el intercambio de puntos de vista y la divulgación de expe- riencias y buenas prácticas, que favorecen el establecimiento de criterios sólidos para una adecua- da aplicación de las estrategias y modalidades formativas, creando una sinergia que añada valor a nuestro desempeño y mejore los planes de capacitación para la profesionalización de los emplea- dos públicos de nuestras institu- ciones. REI en Gestión Pública Nuestras Administraciones 34
  35. 35. C omo ya les veníamos anun- ciando en la edición pasada, la Fundación CEDDET en su ánimo de seguir contribuyendo a la creación de redes que consoli- den cada vez más los lazos insti- tucionales y personales de todos los antiguos participantes, ha lan- zado en noviembre de 2009 una nueva Red general de carácter transversal en la que han sido invitados a participar todos los antiguos participantes del progra- ma de formación de CEDDET.Esta Red se convierte en el nexo de unión entre los antiguos partici- pantes de los cursos y cuenta con un directorio de más de 7.000 par- ticipantes de 21 países. En ella se desarrollarán actividades de carácter transversal que puedan ser de interés para todas las per- sonas que trabajan en la gestión de las administraciones públicas iberoamericanas. Asimismo, este lanzamiento ha coincidido con la puesta en mar- cha de una nueva plataforma vir- tual, más acorde con las peticio- nes de muchos de los actuales miembros de las redes que lleva- ban tiempo demandando nuevas funcionalidades y el uso de herra- mientas más colaborativas. Este nuevo entorno, basado en la filo- sofía Web 2:0 de redes sociales y al que se puede acceder desde la página web de CEDDET, cuenta con herramientas y funcionalida- des que promueven una mayor interacción entre personas y pro- pician la generación y utilización compartida de conocimiento. Todo el equipo de la Fundación CEDDET confía en que este cambio sea del agrado de todos los participantes de la REI en XXX y que redunde en una mayor generación de conoci- miento en red y refuerzo de los vínculos ya establecidos entre todos. Les animamos a conocerlo y a participar con la publicación de contenidos en los distintos recursos, quedando como siempre a su disposición para atender cualquier tipo de duda, consulta o sugerencia. REIActividades en Gestión Pública 35 N O V E D A D E S P R O G R A M A “ R E D E S D E E X P E R T O S ” Nueva Red CEDDET Renovada Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública L A N Z A M I E N T O D E F I N I T I V O
  36. 36. L a REI en gestión Pública cuenta en la actualidad con 882 miembros, la gran mayo- ría antiguos participantes de los cursos online “Gestión de la Admi- nistración Pública”, “Gestión de los Recursos Humanos en la Adminis- tración Pública” y “La Función Directiva Pública: Habilidades Directivas”, coorganizados por el INAP y CEDDET. En la distribución por países de sus miembros, según muestra el gráfico de más abajo, se puede observar que el mayor número de participantes proviene de Argenti- na, Perú, Bolivia y Uruguay, si bien esperamos que esta distribución pueda llegar a ser lo más homo- génea posible, para que los países que cuentan con menos represen- tación, puedan incrementar su participación en estos cursos. La misión de la REI en Gestión Pública es generar y compartir conocimientos mediante el traba- jo en red y promover el fortaleci- miento de las instituciones parti- cipantes. CURSOS CORTOS DE ACTUALIZACIÓN • 1 Curso corto de actualiza- ción de reedición en la REI EN GESTIÓN PÚBLICA en ABRIL: “La transición hacia un nuevo gobier- no electrónico”. El objetivo general del curso fue el proporcionar ins- trumentos para orientar la implantación, en los países de la región, de los compromisos con- traídos en la Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico aprobada en Pucón, Chile el 31 de mayo y el 1° de junio de 2007. Impartido por Jose Luis Tesoro. El curso se imparto del 20 al 24 de abril de 2009 y se dispuso de una semana de recuperación del 27 de abril y el 1° de mayo, sólo para entregar actividades pendientes ya en Gestión Pública REIActividades 36 ACTIVIDADES REI EN GESTIÓN PÚBLICA 2009 Argentina Perú Uruguay Ecuador Bolivia El Salvador Colombia Costa Rica Chile Rep. Dominicana Brasil México Paraguay España Venezuela Guatemala Nicaragua Honduras Panamá Cuba 133 126 74 73 6755 40 40 38 36 36 32 31 23 23 22 17 9 6 1 GRAFICO1. REI GESTIÓN PÚBLICA POR PAÍSES
  37. 37. que los beneficios sustanciales del curso se obtienen de la interacción con los participantes. • 1 Curso Taller Virtual en la REI EN GESTIÓN PÚBLICA: “Meto- dología para elaborar casos prác- ticos en Instituciones Públicas”. Impartido por Iñigo Babot, profe- sor de la Universidad Ramón Llull y Director de IBBM Consultores. El curso de actualización tuvo una duración total de 4 semanas, del 26 de octubre y finalizar el 22 de noviembre. • 1 Curso corto de actualiza- ción de reedición en la REI EN GESTIÓN PÚBLICA: El Desarrollo de los Sistemas de Información y Atención a la Ciudadanía y su implantación en una Administra- ción Pública (que se ofrecerá tam- bién a los miembros de la REI en Calidad). Impartido por Albert Galofre. El curso se impartió del 5 al 11 de octubre de 2009 y dispu- so de una semana de recuperación del 12 al 18 de octubre, sólo para entregar actividades pendientes. REVISTA DIGITAL • Cuarto número de la revista en junio. Redactor Jefe es Carlos Enrique Pérez Quezada. FOROS DE EXPERTOS (10 DÍAS DE DURACIÓN): • 1 Foro de experto en Mayo, titulado Características políticas, sociales, económicas y culturales que condicionan el fenómeno de la evasión y la corrupción organi- zada. Los conceptos de EVASIÓN, ELUSIÓN y FRAUDE FISCAL. Tipo- logía y causales fundamentales. FECHAS: del 18 al 29 de mayo MODERADORA: Ana Cecilia Broit- man. Miembro de la REI y experta fiscalista y tributarista en el entor- no de la Gestión Pública. • 1 Foro de experto en Octu- bre, titulado El Marco Lógico, una técnica para la formulación ade- cuada de proyectos de inversión en la Administración Pública. FECHAS: del 5 al 16 de octubre. MODERADOR: Juan Carlos Ortega. REIActividades en Gestión Pública 37 OLVIDO OBREGÓN GARCÍA Coordinadora Institucional de la REI de Gestión Pública. España LILIANA IZAGUIRRE Coordinadora Latinoamericana del Área de Recursos Huma- nos.2010 Argentina CRISTINA BALARI Gerente “Red de Expertos”. FUNDACIÓN CEDDET ANA CECILIA BROITMAN Coordinadora Latinoamericana del Área de administración Pública. 2010 Argentina CARLOS E. PÉREZ Redactor Jefe JOSÉ CASTELAO Coordinador Área Gestión Pública. FUNDACIÓN CEDDET SONIA GARCÍA Coordinadora Técnica FUNDACIÓN CEDDET EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA Las actividades de la REI en GESTIÓN PÚBLICA en este primer semestre han sido coordinadas por profesionales perte- necientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correo de la REI; nuestro objetivo es contar con sus aportaciones, sugerencias, comentarios...
  38. 38. FOROS GESTIÓN PÚBLICA. SEGUNDO SEMESTRE 2009 RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES en Gestión Pública REIActividades 38 MES COORDINADOR (A) TEMA DESCRIPCIÓN GENERAL Julio José Pedro González Integridad, Transparencia y Contabilidad: Ética en el Servicio Civil El objetivo general fue el demostrar el trabajo de los diferentes gobiernos por minimizar las amenazas y los riesgos para la ética en el servicio civil. Se abordaron los siguientes temas: a. Caracterización de la Función Directiva Pública enfocada al con- cepto de ética. b. Necesidad de incremento de las medidas de transparencia en el sector público para anticipar las posibles consecuencias negativas de los comportamientos poco éticos. c. Fortalecimiento ético. Agosto Noemí Pulido La Administra- ción receptiva y relacional Este foro ha considerado la discusión de dos puntos esenciales para construir una administración pública participativa: a. La participación ciudadana en las políticas y en la gestión pública b. Gestión de la participación ciudadana: el papel de las TIC Septiembre Jennifer Arroyo Chacón La Declaración Jurada de Bienes por parte de los funcionarios públicos como un instrumento en la lucha con- tra la corrupción El objetivo fue el conocer como se utiliza el instrumento de las declaraciones juradas de bienes por parte de los funcionarios públi- cos en los países de los miembros de la REI, así como su eficacia en la lucha contra la corrupción. Asimismo, se abordaron los siguientes temas: a. Describir como se utiliza el instrumento de declaraciones juradas de bienes por parte de los funcionarios públicos en los países de los miembros de la REI. b. Evaluar el papel que cumplen los entes encargados de custodiar y utilizar estas declaraciones en la lucha contra la corrupción. c. Conocer mediante la experiencia de los participantes la eficacia que ha tenido este instrumento en la lucha contra la corrupción y el enriquecimiento ilícito en la función pública.
  39. 39. RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES REIActividades en Gestión Pública 39 FOROS GESTIÓN PÚBLICA. SEGUNDO SEMESTRE 2009 (Continuación) MES COORDINADOR (A) TEMA DESCRIPCIÓN GENERAL Octubre Pablo Emilio Hurtado F. Papel de las auditorias en la Administración Pública Las auditorias juegan un papel determinante en la Administración Pública, por la labor de control y fiscalización de los bienes y recur- sos públicos. Viendo esta importancia, se programó el debate sobre el Papel de las Auditorias en la Administración Pública. Del debate se pudo apreciar lo siguiente: a. Que es muy importante el trabajo que desempeñan los audito- res gubernamentales para el control y fiscalización de los recursos públicos. b. Que la labor que desarrollan las Contralorías es muy similar y que la principal tarea es combatir la corrupción en nuestros países. c. Que se debe fortalecer la capacidad e independencia de los auditores internos gubernamentales. Noviembre José Jaime Ramírez Orozco El impacto de las tecnologías de información en la Gestión de la Administración Pública Este foro tuvo como objetivo principal analizar el impacto de las Tecnologías de Información y Comunicaciones en la Gestión de la Administración Pública, como un medio para transformar un gobier- no deficiente en un gobierno competitivo, ofreciendo a la población servicios públicos y acceso a la información de una manera sencilla, oportuna, transparente y de bajo costo. Se desarrollaron los siguientes temas: a. Gestión Pública: Innovación para la Eficiencia. b. Gobierno Electrónico: Medio para lograr la interacción entre el estado, los municipios, sus ciudadanos y demás involucrados y lograr que las operaciones internas dentro del mismo gobierno soporten y estimulen la gobernabilidad y gobernanza. c. Seguridad Informática: Análisis de Riesgos, Políticas Administra- tivas, Buenas prácticas de Seguridad en la Administración Pública. Diciembre Xinia Pérez Quesada Participación de los niveles de la organización en la toma de deci- siones: Producti- vidad, Eficiencia y Eficacia El objetivo general del foro fue rescatar la importancia de involu- crar a todos los niveles de la organización en la toma de decisiones, para lo cual se trataron los siguientes temas: a. Revertir la estructura hacia abajo b. Equipos de altos rendimientos c. El cambio, innovación, creatividad y desarrollo d. Investigación: motivación e incentivos
  40. 40. RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES en Gestión Pública REIActividades 40 FOROS DE RECURSOS HUMANOS. SEGUNDO SEMESTRE 2009 MES COORDINADOR (A) TEMA DESCRIPCIÓN GENERAL Julio Susana Graciela Web Moreno Responsabilidad Social, desde el Estado El objetivo general fue analizar el concepto de Responsabilidad Social desde la óptica del Estado, y en los diferentes niveles de gobierno de las administraciones públicas. Se trataron los siguientes temas: a. Campo de actuación. Caracterización b. La Responsabilidad Social Empresarial y el Estado c. Contenido ético d. Antecedentes en diferentes países hispanoamericanos Agosto Rolando Bolaños Garita Los mecanismos de formación y capacitación de Directivos Públicos y mandos medios En este foro s trató de determinar los esfuerzos de los diferentes gobiernos democráticos Iberoamericanos por concretar adecuados procesos de formación de sus niveles gerenciales públicos conforme su realidad administrativa, política y socioeconómica. Temas desarrollados: a. Oferta de formación universitaria de grado y postgrado, así como de capacitación técnica o profesional en los países Iberoamericanos en materia de administración y gerencia pública; y su apego a la realidad y necesidad de instituciones y cuadros directivos públicos. b. Facilidades con que cuentan los funcionarios públicos y sobre todo los cuadros gerenciales públicos, para acceder a formación universitaria o capacitación técnica o profesional en materia de administración y gerencia pública. c. Promoción y vigilancia por parte de los Gobiernos Iberoamerica- nos, de programas de capacitación técnica o profesional en materia de administración y gerencia pública, a través de un único Ente Rec- tor en dicho campo (Instituto Nacional de Administración Pública). Septiembre Robert Silva García Las Oficinas del Servicio Civil y su rol respecto del desarrollo de un sistema de gestión de recursos humanos en la Administración Pública El objetivo g fue determinar el rol del Servicio Civil en el desarrollo de una Gestión Estratégica de recursos humanos en la Administra- ción Pública. Temas que se abordaron: a. Situación actual de las entidades del Servicio Civil, sus funciones, cometidos y atribuciones. b. Rol asignado a dicha entidades en el marco de cambios operados en la gestión de recursos humanos. c. Importancia y vigencia del Servicio Civil como herramienta para de cambio de la Administración Pública.

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